尼龙平织布纬向暇疵之改善
一、案例简述
本公司所生产的MicrotouchR尼龙66超细纤维，自从1999年开发成功量产后，主要被客户应用于平织布之经纱，偶有少量应用于具格子或斜纹组织平织布之纬纱，因此布面纬向瑕疵问题未被突显出来。直到2000年第三季，由于下游客户肯定MicrotouchR所提供之良好染色均匀性以及布面特殊柔软手感，开始采用MicrotouchR产品作为单纯平织布(Plain Weaving Fabric)之纬纱，而使得平织布纬向瑕疵问题得以浮现。
本公司在获得客户之反映后，立即成立跨部门研究改善小组，采用6 Sigma DMAIC之品质管理方法，分析瑕疵之发生原因(Root Cause)，运用实验设计法(Design of Experiment, DOE)求得制程最佳操作条件，并落实研究结果于生产制程中，最后不仅及时且有效的改善问题，获得客户的肯定，也提升公司整体之营运能力。
本案例是个成功的典范，所获得之成果包含以下各项：
(1) 改善的产品大幅超越客户之要求水准，强化客户对本公司市场领导品牌及产品的信心，进而大幅增加产品订单。
(2) 提升生产设备及流程，增加制程操作能力以及产品可靠度。
(3) 增进团队合作精神，建立与客户间绵密的信息传递及合作关系。
(4) 扩展改善成果至MultisoftR产品，并获致相同优越之成果。
二、前言
1. 案例背景
本公司MicrotouchR 产品自1999年开发成功量产后主要被应用于平织布之经纱，偶有少量应用于具格子组织平织布之纬纱，当时布面纬向瑕疵问题不明显。
2000年第三季，下游客户为因应柔软手感之要求，开始采用MicrotouchR 产品作为平织布的纬纱用途，而使得平织布纬向瑕疵问题得以浮现。
2. 纬向瑕疵之种类及现象
纬向瑕疵主要发生在单纯平织布(Plain Weaving Fabric)中，其可分为以下两类：水平状间断式暗纹:
胚布之瑕疵沿水平方向呈不连续状分布，染色后会呈现较深色之断续条纹。
斜纹状连续式暗纹
胚布瑕疵具连续性，且稍呈倾斜状，染色后会呈现较深色之连续性条纹。
本品质改善案例即针对本公司MicrotouchR尼龙66产品，应用于单纯平织布之纬纱所产生之纬向瑕疵问题作探讨及改善。
三、目的
本案例运用6 Sigma DMAIC之方法，针对尼龙平织布纬向瑕疵问题进行成因分析，并就问题发生之原因寻求改善之道，及时改善问题，降低瑕疵比例，满足客户需求，进一步落实所得之经验、技术于标准生产程序中，使知识、技术得以持续受用。
四、方法
6 Sigma DMAIC方法
运用6 Sigma的品质管理方法，大体上可透过称为DMAIC的程序，其流程如图4.1所示。所谓DMAIC是取定义(Define)、测定(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)、改善结果的控管(Control)，这五个字的前缀而来。这五个步骤分
述如下：
1. 定义(Define)
藉由与客户不断的沟通，明白客户的需求，并订出CTQ (Critical to Quality)，作为改善的目标。此步骤可应用如Project Charter 来定义问题。
2. 测定(Measure):
找出可能影响品质的重要生产制程，与CTQ作对比，测定其发生的原因。此步骤可应用如SIPOC流程图、特性要因分析图及C&E Matrix等工具。
3. 分析(Analyze) :
找出问题发生之根本原因(Root Cause)，并分析其对问题的影响程度，以决定改善的优先级。此阶段可应用如Hypothesis testing及ANOVA变异数分析等工具。
4. 改善(Improve) :
将会影响CTQ的特定变量予以数量化，利用实验设计法(DOE)寻找最佳制程条件，进行改善。并订定出主要变量的最大容许变异范围。
5. 改善结果的控管(Control) :
对主要影响因子进行改善后，运用制程管理统计工具(SPC)，来确认改善的状况。
DMAIC流程是以循环方式来实行，但实行过程中每一步骤并非仅依单一顺序而发生，研究小组必须经常重复先前的步骤，以确认整个研究改善过程真正达到DMAIC的要求。
五、过程
(一) 定义
@纬向瑕疵问题因客户变更用途而突显。
@纬向瑕疵问题主要发生在单纯平织布上。
@特定布种(甲、乙系列)降级比例异常偏高。
@特定客户胚布检验主要等级：
@A 级：胚布无机械、人为造成之瑕疵，且适染任何敏感色系。
@Ao级：胚布无机械、人为造成之瑕疵，但仅适染不敏感色系。
@A1级；胚布无机械、人为造成之瑕疵，但有染色均匀性顾虑。
@以改善客户胚布纬向瑕疵降级比例为目标，拟定改善计画表。
(二) 测定
纬向瑕疵特性要因分析图
由于胚布之纬向瑕疵包含水平状间断型暗纹，及斜纹状连续型暗纹两种，基于纬向瑕疵特性要因分析图，研究改善小组基于专业知识及经验，利用C&E Matrix 进一步分析各种可能原因之影响程度，将纬向瑕疵最可能之原因归纳为以下各项。
1. 尼龙原丝物性之稳定性
2. 尼龙原丝丝饼卷取设定条件与织机操作设定条件相抵触
3. 布种规格、组织及密度之变化
(三)分析
@原丝物性变异性分析
1. 物性A对纬向瑕疵具有明显影响性，物性A愈低改善效果愈佳。
2. 物性A愈高，其变异性愈大。
3. 经测试后，原丝物性A控制在0.57以下，客户即可接受。
@原丝丝饼卷取条件设定之变更
丝饼卷取条件之影响性：
1. 影响丝饼最终形状、张力大小，甚至影响原丝特定物性，进而影响原丝的染色性。
2. 影响丝饼表层与外界接触之情形。
3. 布种设定之规格长度，正好与原丝卷取设定条件相抵触时，便会形成斜纹式的纬向瑕疵。
汇整客户使用MicrotouchR打纬布种之织造条件及规格，经进一步分析比对后所设计新卷取条件之丝饼。亦得到相当好的测试成果。
@布种规格及组织密度之影响
1. 单纯平织布种布面组织单纯，对原丝物性要求较高。
2. 格子、斜纹布种布面组织较复杂，对原丝物性要求相对较低。
3. 布种组织密度不同，对原丝物性要求标准亦不同。
(四)改善
由分析结果得知，当原丝在修改后的适当卷取条件下，若能对物性A作有效的控制，将能确保单纯平织胚布之品质，避免纬向瑕疵问题之发生。因此，此改善步骤乃针对内部纺纱制程作改善，提升产品物性A之稳定性。
@以实验设计法DOE寻求最佳操作条件
研究小组采用反应曲面Response Surface实验设计法，依Central Composite-Uniform之设计组合，如图5.4所示，针对进气风速(V1)及纺丝油盘高度(H1)执行一系列实验，用以寻求改善物性A的最适条件，并发展出物性A 之预测模型，此试验结果如图5.5所示。
@制程设备能力之提升
1.空调回气系统
提升设备操作能力。
更换关键设备型式。
定期作系统清理及维护，维持系统效能。
定期监测系统操作状况，预防系统效能异常。
2. 空调进气系统之改善
增设线上连续式侦测系统，侦测压力变化状况。
改良空调管路结构，避免空隙造成空调气体之外泄。
采用准确测量仪器，定期测量，并依据长期之测量资料订定控制标准，做为矫正依据。
(五) 控制
@生产流程之变更
1. 增加空调回气管路之定时清洗频率。
2. 定时更换清洗回气管路之喷嘴，维持喷嘴性能。
3. 定时量测回气管路喷嘴下方之背压，作为判断喷嘴性能正常与否之参考。
4. 增加空调进气系统过滤网之定换频率，提高气流之稳定、均匀性。
5. 增加空调进气系统过滤网之定换频率，提高气流之稳定、均匀性。
6. 修改标准生产流程，落实教育训练，确认所有相关人员均熟悉流程内容。@品管控制程序之变更
1. 增加物性A之检测频率。
2. 修改物性A之合格范围，以符合客户之实际需求。
六、成果
@纬向瑕疵改善状况
@MicrotouchR产品销售指数
@应用新技术后MultisoftR产品之改善情形
@具体成效
1. 改善的MicrotouchR产品大幅超越客户要求水准，并超越计画设定目标甚多。
2. 客户对产品之肯定及需求明显成长。
3. 相关技术已运用于另一系列MultisoftR尼龙66产品上，其成效与MicrotouchR 产品相当。
4. 建立与客户间绵密的信息传递及合作关系。
5. 改善制程设备，强化制程及产品品质可靠度。
6. 修订标准生产流程，使技术、经验持续推行。
@无形成效
1. 及时解决问题以及品质改善之成果，确保与客户之合作关系，并强化产品之市场领导性。
2. 客户反映的讯息，能在公司内部做有效的传达及沟通，每个成员都能以满足客户需求为依归。
3. 应用新的品质管理方法，使公司技术水准进一步提升，并且获得客户的肯定。
4. 优越的改善成果，令营运团队同仁士气获得鼓舞。
七、结论
本案例在公司领导阶层之支持，营运团队及客户之全力配合，以及改善小组积极之推动下，利用6 Sigma DMAIC 方法，求得问题发生之原因，藉由提升制程设备性能，改善生产条件及流程，获得具体的改善成果，并进一步将所得之技术经验，扩散运用于另一种MultisoftR尼龙66产品上，而获致相同优越的改善成效，除满足客户需求外，更确保本公司之品质信誉及竞争优势。
未来，持续扩展6 Sigma DMAIC方法之应用范围，提升制程、产品品质可靠度，进一步强化市场领导地位，将是下一阶段的重要工作。
六西格玛管理及案例分析 邵梦晨 摘要：此文从六西格玛的定义，起源，以及在现代企业生产运营中六西格玛管理理论是如何运用的，运用此项管理又有何好处，并通过案例分析，深入了解六西格玛理论。 关键词：六西格玛，6σ管理，武钢 （一）前言 在此论文中，我要研究的是六西格玛理论。它的定义，起源以及在当代企业中的运用。六西格玛（Six Sigma）六西格玛又称：6σ，6Sigma，6Σ西格玛（Σ，σ）[1][2]是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。 其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。 六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。 （二）、文献综述 六西格玛真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，即20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、
六西格玛咨询公司DMAIC的流程、作用、应用和案例（详细版） 目录： 一、什么是六西格玛DMAIC？ 二、六西格玛DMAIC的流程 三、六西格玛DMAIC的作用 四、六西格玛DMAIC方法应用 五、六西格玛DMAIC在电子行业的应用案例分享 一、什么是六西格玛DMAIC？ DMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具，6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法。 DMAIC主要用于流程的改进、优化和维护业务流程与设计的一种基于数据 的改进循环，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。。DMAIC的每个阶段由若干个工作步骤构成，每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。20世纪90年代许多世界级公司开始了6sigma管理的实践，各个企业在实施 6sigma过程中都有自己的操作方法。 二、六西格玛DMAIC的流程
流程改进是在保持工作流程基本结构不变的前提下，发现和确认那些产生问题的关键因素，并找到一种最有效的问题解决方法，从根本上解决企业或组织绩效不佳的问题。在众多已经实施六西格玛管理的企业和组织中，每一个企业都有一套自己的操作方法。各种实施操作的方法大同小异，但目标是一致的：实现六西格玛质量水准，使顾客完全满意。实施六西格玛管理的DMAIC模型，即:定义(Define)、评估(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)。据天行健咨询介绍DMAIC模型现在被广泛认可，已经成为实施六西格玛管理的企业最常用的流程改进模型。在实施六西格玛管理的过程中，DMAIC 模型紧紧围绕公司目标有步骤地进行。为了达到公司目标、这一模型往往循环使用，所以这一模型流程又被称为五步循环法。 D(Define)——定义 界定阶段(define)，从整体上是6SIGMA项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。团队必须明确一些问题:我们正在做什么工作?为什么要解决这个特别的问题?顾客是谁?顾客的需求是什么?原来工作是怎样做的?所花费的成本是多少?实施改进的益处是什么?等等。 该阶段目的：定义一个有意义、可测量并且定义完整的项目。该阶段需要完成一份清楚又简洁的问题陈述和做此项目的理由，需要描述清楚项目的目的和经济效益目标并且定义完整项目的范围，该完成的任务及进度表。 M(Measure)——测量 测量是进行精益六西格玛的要点。假如你不收集数据，你可能会被迫终结许多项目，即使进行下去也无法获得成功。将数据与知识和经验相结合能够推动真正的改进活动。 测量阶d段目的：理解流程并采集数据以量化其目前的表现好坏。测量阶段该完成的任务包括:细节的现状流程图，测量系统分析，收集反映目前表现的数据——每百万失误率及西格玛水平以及利用失效方式和后果分析去理解失效原因及预防。 A(Analyze)——分析 分析是通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。 分析阶段的目的：是识别根本原因，为潜在的解决方案提供基础。分析阶段该完成的任务包括:利用鱼骨图建立关于原因的理论，通过统计检验的方法验证原因理论以及找出影响流程绩效的关键少数流程参数。 I(Improve)——改进 寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有：流程再造等。
《6 Sigma项目运作实例》 如何定义一个项目？ 项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：
a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%
b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：
3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述
--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？ 分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？ 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------
六西格玛管理案例分 析
六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、 时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样
→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；
尼龙平织布纬向暇疵之改善 一、案例简述 本公司所生产的MicrotouchR尼龙66超细纤维，自从1999年开发成功量产后，主要被客户应用于平织布之经纱，偶有少量应用于具格子或斜纹组织平织布之纬纱，因此布面纬向瑕疵问题未被突显出来。直到2000年第三季，由于下游客户肯定MicrotouchR所提供之良好染色均匀性以及布面特殊柔软手感，开始采用MicrotouchR产品作为单纯平织布(Plain Weaving Fabric)之纬纱，而使得平织布纬向瑕疵问题得以浮现。 本公司在获得客户之反映后，立即成立跨部门研究改善小组，采用6 Sigma DMAIC之品质管理方法，分析瑕疵之发生原因(Root Cause)，运用实验设计法(Design of Experiment, DOE)求得制程最佳操作条件，并落实研究结果于生产制程中，最后不仅及时且有效的改善问题，获得客户的肯定，也提升公司整体之营运能力。 本案例是个成功的典范，所获得之成果包含以下各项： (1) 改善的产品大幅超越客户之要求水准，强化客户对本公司市场领导品牌及产品的信心，进而大幅增加产品订单。 (2) 提升生产设备及流程，增加制程操作能力以及产品可靠度。 (3) 增进团队合作精神，建立与客户间绵密的信息传递及合作关系。 (4) 扩展改善成果至MultisoftR产品，并获致相同优越之成果。 二、前言 1. 案例背景 本公司MicrotouchR 产品自1999年开发成功量产后主要被应用于平织布之经纱，偶有少量应用于具格子组织平织布之纬纱，当时布面纬向瑕疵问题不明显。 2000年第三季，下游客户为因应柔软手感之要求，开始采用MicrotouchR 产品作为平织布的纬纱用途，而使得平织布纬向瑕疵问题得以浮现。 2. 纬向瑕疵之种类及现象 纬向瑕疵主要发生在单纯平织布(Plain Weaving Fabric)中，其可分为以下两类：水平状间断式暗纹: 胚布之瑕疵沿水平方向呈不连续状分布，染色后会呈现较深色之断续条纹。 斜纹状连续式暗纹 胚布瑕疵具连续性，且稍呈倾斜状，染色后会呈现较深色之连续性条纹。 本品质改善案例即针对本公司MicrotouchR尼龙66产品，应用于单纯平织布之纬纱所产生之纬向瑕疵问题作探讨及改善。 三、目的 本案例运用6 Sigma DMAIC之方法，针对尼龙平织布纬向瑕疵问题进行成因分析，并就问题发生之原因寻求改善之道，及时改善问题，降低瑕疵比例，满足客户需求，进一步落实所得之经验、技术于标准生产程序中，使知识、技术得以持续受用。 四、方法 6 Sigma DMAIC方法 运用6 Sigma的品质管理方法，大体上可透过称为DMAIC的程序，其流程如图4.1所示。所谓DMAIC是取定义(Define)、测定(Measure)、分析(Analyze)、改善(Improve)、改善结果的控管(Control)，这五个字的前缀而来。这五个步骤分
六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样 →推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益 →黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术：
2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员； 6.以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具； 7.按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广； 8.通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。 →项目团队成员(ProjectTeam Members) 1.参加所有的会议和相关培训； 2.完成每次会议后布置的工作； 3.积极地参与并贡献专业知识； 4.应用六西格玛突破DMAIC过程来解决问题。 下图列出了六西格玛管理实施组织机构图 托利多公司六西格玛管理实施过程与效果 1.咨询培训 六西格玛实施的咨询培训聘请专业机构和公司黑带，黑带大师相结合进行，产生黑带大师后再自行组织。具体培训计划按照项目进度的五个阶段依次进行。 项目实施分五个阶段，以培养六西格玛突破“黑带”骨干为主线，建立一支有效的六西格玛管理团队，从而建立和完善六西格玛管理体系。每个阶段先以培训为导入，依照六西格玛管理程序，逐步推进。阶段成果确认后，再执行下一阶段计划。 六西格玛推进可描述为DMAIC：界定(Define)、测量(Measure)、分析f AnalyT．o)jImprnvo(改 进)!Cnntro](控制)五个阶段瞄’；项目展开将毗上述五个阶段柬进行。 依照国外经验，将建立以“倡导者”为主导的六西格玛推进人员，“黑带大师”协助倡导者协调六西格玛管理的实施，在起始阶段将由咨询公司顾问担任。公司黑带将成为全面推行六西格玛管理的中坚力量，负责具体执行和推广：“绿带”一项目将根据公司众多底线收益项目．培养一批“绿带”，测量六西格玛在日常工作中的应用。 2.项目选择 1)项目选择要求
六西格玛案例 案例一 小天鹅的六西格玛管理实践 1.界定阶段 （1）项目背景。其一，洗衣机电脑控制扳在线路装配结束后，需要封一层合成树胶，在常温下，胶水需要6小时固化。整个封胶过程称谓灌胶。其二，胶水有防潮绝缘作用。浇灌是，胶水内有时回产生气泡，固化后气泡就封闭在胶水内。胶内的气泡在高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的气泡（直径2mm以上）由专门补胶人员进行局部补胶，作正品使用。其四，随洗衣机市场的加剧，对洗衣机的要求越来越高。电脑板作为洗衣机的大脑，对洗衣机的影响非常大，客户要求电脑板的封胶费用气泡，客户为此曾经提出多次的抱怨。其五，目前的做法对电脑板先局部或全部除去不良胶水，再作重新灌胶处理。 （2）点胶返工成本的构成。 表1-1 点胶返工成本的构成 从表1-1可知，每月返工费用33060元。 （3）选择项目的意义。其一，体现公司的质量方针；公司生产的补仅仅是
产品，更重要的是信誉和质量；其二提高客户的满意度；其三，减少公司的返工费用，增加公司利润；其四，将人力资源转移到更重要的岗位上；其五，提高劳动效率。 （4）项目目标。其一，减少电脑板点胶返工数量，平均每月由3000块降到1000块以下；其二，预计经济效益：198360元每年；其三，项目完成时间；2002年10月31日。 （5）建立项目团队，确定成员分工（参见表1-2） 表1-2 项目团队成员分工 （6）改进对象。该公司现有100多种电脑板。从4月到6月，洗衣机电脑板的总产量为205236块，其中Q198型电脑板产量为5400块，Q198型电脑板产量占洗衣机电脑板产量比例为%。因此，选择Q198型作为分析的重点。 2.测量阶段 （1）确定测量系统分析方案。其一，质量特性：气泡发生率；其二，测量点：胶水固化后的脱模工序；其三，评价人：由灌胶班与成品班检验员3人参加；其四，方法：随机抽出30块Q198型电脑板。由以上3位检验员每人分别检测气泡2次，考察测量系统的有效性（重复性与在现性、正确性），见表1-3。 表1-3测量系统分析的有效性
山东工商学院SHANDONG INSTITUTE OF BUSINESS AND T ECHNOLOGY 毕业论文(设计) GRADUATION THESIS（DESIGN）
基于六西格玛的威高集团注射器质量研究Quality Rsearch on Sringe Based on Six Sigma for WEGO.Ltd 作者：易孟良 山东工商学院
指导教师对毕业论文（设计）的评语 Advisor’s Comments on Graduation Thesis (Design) 评语： 指导教师（签章） Signature of Advisor 日期 Date
评阅人签字：年月日
答辩（评审）委员会意见 Appraisal of Defence Commission 答辩（评审）成绩 Mark of Defence 鉴定意见 Appraisal & Comments 主任（签章） Signature of Dean 日期 Date
基于六西格玛的威高集团注射器质量研究 摘要本设计是基于威高集团注射器车间的六西格玛质量研究，首先根据客户的需求和过程控制关键特性选定了六西格玛改进项目，然后对选定的项目运用D(定义)、M(测量)、A(分析)、I(改进)、C(控制)的模式进行改进。其中综合运用了质量管理的七大工具、相关与回归分析、实验设计和其他的一些统计方法。最终，印刷工序的过程西格玛值由3.4845提高到3.7203,不良率由23600PPM下降到13200PPM,停机次数由10次降到5次，达到了设计的目的。 关键词相关分析回归分析六西格玛注射器
6 sigma导入式培训FOR: 德朔公司第一事业部
6sigma 管理法的定义 它是一种为了追求〝让产品/服务质量趋近于 完美〞以获取和维持企业总体效益最大化，而展开一种：通过对产品/服务提供过程的持续改进，以提高顾客满意度，提升企业竞争力， 降本增效，追求卓越的系统性、科学性的改进方法。 α：统计学上的标准差 6 α：一百万个出错机会中只有3.4个错误，即3.4DPMO 3.4DPMO + 6 σ -6 σ σ
6sigma的特点： 数据驱动 用数据和事实说话 对流程的关注、管理和提高 关注收益，以财务评价为结果 以业界最佳为目标 以顾客为导向 对完美的渴望 注重实践If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know much about it. If we don’t know much about it, we can’t control it. If we can’t control it, we are at the mercy of chance.
此次培训希望达成的目标： 所有参加培训的人员： 了解6sigma的发展与基本概念 了解6sigma的方法论 熟悉运用6sigma解决问题的步骤 熟悉统计工具minitab的基本用法 掌握重点工具的应用 增强质量意识 增强“基于事实、基于数据、基于统计分析作出正确判断、采取合理措施”的意识和能力 Operational Excellence Driving Customer Satisfaction
六西格玛质量管理实践体会及案例分析 武钢成功推行六西格玛管理的实践体会 1、在实施六西格玛管理中应避免的认识上的误区 (1) 误区之一：只有优秀的组织才能成功地实施六西格玛管理 我国的许多组织在推行六西格玛管理方法时，普遍存在一种担忧：六西格玛管理是国外优秀组织采用的方法，而国内的组织科学管理基础薄弱，许多基础的管理工作都没有做好，不一定具备推行六西格玛管理的条件。存在这种担忧是可以理解的，但是，我们知道，六西格玛管理是一种管理的理念和方法，不再是一种单纯的质量指标，它的核心思想是过程的优化，通过提高组织核心业务的过程能力，使过程的输出与顾客的期望之间的偏差降至最低，从而有效减少过程中因弥补缺陷而造成的成本和生产周期的损失，同时，显著地提高顾客满意度和组织的收益。因此，是否能够成功实施六西格玛管理与组织目前的质量水平关系不大，“只有优秀的组织才能成功实施六西格玛管理”的认识是不正确的。不论是管理基础好的组织还是管理基础相对薄弱的组织，也不论是大组织还是小组织，在推行六西格玛管理战略时，都需要有一个成长的过程，需要在这个过程中构建实施六西格玛管理的基础，使自己不断具备将六西格玛管理推向深入的条件。国内管理水平。质量水平较低的组织更应在总结优秀组织推行成功的经验的基础上，实施六西格玛管理管理理念和管理方法，给自己提供了一种自我升华的阶梯和机会。
(2) 误区之二：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用 我国组织在推行六西格玛管理中普遍存在的一个认识上的误区就是：实施六西格玛管理关键在于统计技术的应用，其结果是六西格玛管理推进变成了大规模的统计技术培训。诚然，由于我国质量管理发展的历程中，跨越了统计技术阶段，统计技术的应用成为组织的一个非常薄弱的环节，无论在贯彻ISO9000标准还是在组织其它的质量改进活动中，许多组织都希望提高统计技术的应用水平。六西格玛管理确实与统计技术的应用有着密切的关系，它是一种基于统计技术的过程和产品质量改进的方法，大量运用统计技术是其一个非常明显的特点。统计技术就好像大黑带。黑带手中的显微镜，它可以帮助他们把工作重点放在问题的解决上，但这并不意味着实施六西格玛管理的关键在于统计技术的应用，笔者认为关键在于做好实施六西格玛管理的策划工作。不容质疑，再好的统计技术工具不与改进行动相结合，是不会产生作用的，说到改进行动自然就想到了改进程序，这就要做好策划工作，解决好实施六西格玛改进活动中的5W1H问题，只有策划充分我们才能把正确的事一次做正确。因此，组织策划推进六西格玛管理要与组织的经营管理相结合，特别是要与组织的经营战略相结合，只有从战略的层面来考虑何时。何地。何人。做什么和应用什么统计工具做的问题，才能给组织带来好的回报。而这些决不是统计技术所能解决的问题。 (3) 误区这三：实施六西格玛管理就是选项目做项目 六西格玛管理方法是基于项目来实施的，组织在刚开始导入六西格玛管理时，是以能够为领导关注的。大家共识的。影响大的。较易成功的六西格玛项目为开端的，并取得了显著成效。但由此而将组织实施六西格玛管理活动等同于选项目。做
中兴公司六西格玛管理成功实施案例分析 我国很多企业为了达到可持续发展，使企业能不断进步，提高企业的经济效益，听从管理顾问和管理咨询师的建议运用六西格玛理念改变企业管理模式。以下介绍的就是中兴的案例。 中兴连续三年被美国《商业周刊》誉为“世界上增长最快的通信设备制造商”，其合同销售率也正以每年34％的速度迅速递增，不过它也摆脱不了“大家的烦恼”，通信设备制造行业的赢利能力快速下降，暴利时代一去不复返。 侯为贵一定仔细思量过老对手任正非的提问：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？” 2001年，IT的冬天，GE走进了中兴的视线，六西格玛走进了侯的视线。中兴开始了六西格玛的企业整形手术。 “这是对企业的一场大手术。老板下了死命令：2002年所有部门经理以上的管理干部必须得通过绿带认证，否则就地免职。”邱回忆。 至少到目前为止，六西格玛在中兴已获成功。根据公司内部财务测算：2001年下半年，中兴的六西格玛战略为公司带来了1076万的财务收益；2002年，4024万；2003年，这个数字更是飙升至1.49亿。 “这样的收益曲线根本不是线性的，更像是跳跃式发展。”邱得意洋洋。 1500人的试点 2001年中期，侯为贵聘请了一位GE的六西格玛黑带大师，来深圳给公司所有经营委员会成员洗脑。 “外边人都认为，像华为或者中兴这样的企业，人员素质都非常高，所以企业行事自然也就规范。实际上，内部人士都明白，完全不是这样。连年的高速增长和市场繁荣使得公司无暇顾及内部管理，很多事情都是非常的粗放，内部有些事你们听了都会吃惊。”一位在中兴有着长达十几年经验的资深人士告诉记者。 2001年11月，中兴从研发、市场、综合管理、物流等部门选了27名业务骨干，开始全面实施第一期黑带培训。这个项目委托给摩托罗拉大学，41天的课程，价码是170万人民币，跨度长达11个月。 “老总对六西格玛的功效也心存狐疑。”邱说，所以中兴选择康讯公司做试点。康讯电子是中兴旗下的一家主要生产单板机的公司，也是整个公司采购和生产制造中心，员工1500多人。 六西格玛的实施在康讯公司取得了“震惊”的成果。最为显著的一个项目就是“焊接直通率”。“原来我们的废品率很高，这与焊接工艺是息息相关的。一块电路板上有很多个焊点，每个焊点都要考虑到焊盘的大小、
6Sigma项目案例 一个PCBA工厂波峰焊工序的6Sgma项目改善。因为波峰焊成为制约PCBA质量的瓶颈。当前首次通过率为15%，DPMO为30000PPM{种产品每块板焊点数（机会数）为532点}。2001年9月，该公司成产了一支6Sigma项目改善队伍，其组织结构如下： 1．讨论是否选此项目为6Sigma项目。 经小组讨论，大家一致认同此项目为6Sigma项目，理由是： （1）目前焊接DPMO与客户要求存在很大差距，已引起客户强烈投诉。 （2）造成DPMO低的原因不详。 （3）尚未找到改善方法。 （4）实施6Sigma项目改善后可带来大的财务收益和客户满意度的极大提高。 （5）公司人力、物力、财务允许，且技术不是非常复杂。 2．确定项目CTQ关键质量特性 。 3．制定6Sigma项目计划书。 4．明确各部门人员职责及其绩效考核方法。 5．确定6Sigma项目所需资源和培训日程。
具体工作分工如下： 一、确定项目CTQ及项目Y 波峰焊工序是客户特别关注的影响产品品质的关键工序，客户最关注的是焊点一次成功率要高，转化CTQ为焊点的DPMO要小。故波峰焊点一次成功率为本项目的CTQ，项目Y 衡量CTQ的参数为焊点DPMO。 二、制定6Sigma项目计划书 胡伟和张兵根据PCBA焊接状况和已有的DATA制定的6Sigma项目方案如下： 6Sigma项目方案 三、各成员职责与绩效考核办法
续表 四、项目资源及培训安排 项目资源配置 项目培训安排 五、项目实施日程安排
六、完成Y的测量系统分析 本项目中Y的数据为离散二元数据，对其进行分析时需用离散数据的GAGER&R分析进行。 方法：取50块各有一个指定焊点的PCBA，这些焊点有合适焊点、有临界焊点、有不合格焊点，由5个检查员将每块板检查两次，两次之间的时间间隔为一周。 离散数据GAGER&R评估参数： 总的一致百分比：用来评估检验员结果一致辞的次数的百分比 可重复性百分比：用来评估检验员检查同一部件结果一致的能力 可再现性百分比：用来评估多个检验员检验同一部件的结果一致的能力 计算公式为：一致百分比=一致的总次数机会的总次数 本例计算结果=89% 如结果>85%，检验结果可接受。 七、收集合理的分组数据 用脑力激荡法得出一组潜在的X值如下： 预热温度PCBA机种 锡炉温度PCBA过炉方向锡面高度生产班次 传送带速度锡条种类