第五章员工招聘
【本章导读】员工招聘是人力资源管理的常规工作。本章主要介绍人员招聘意义，招聘程序，介绍企业人员的来源、招聘与甄别人员的方法，影响招聘的因素。
企业确定人力资源计划以后，下一步应是根据计划对人员作调整。如果现存人员数量不足或结构不合理，那就要通过招募满足对劳动力的需求。招聘活动是需要解决人员从何而来，如何吸引人员应聘，如何招聘人员，如何选拔应聘者等一系列问题。企业能否招聘到需要的员工对企业的生存和发展有极大的影响。
第一节人员招聘概述
在资源配置市场化的经济体系中，组织必须通过竞争才能获得资源，人力资源也不例外。一个企业只有经过竞争才能在劳动力市场中获得资源。一?人员招聘及其意义
招聘就是发现和吸引具条件、有资格和能力的人员来填补组织的职务空缺。企业为了适应经营环境的变化，提高竞争能力,
将需要不同的人员，招聘是补充人员的主要方法，也是保持组织生存与发展的重要手段。成功和有效的招聘意味着组织有更多的人力资源优势。有时如果不能引入急需的人员，组织则可能产生严重的危机。通常一个组织开展招聘有以下几种目的。
1 .招聘有助于改善组织的劳动力结构与数量。
招聘活动是以组织战略和计划为基础，根据人力资源计划确定人员需求，并在某段时间、某个地点招聘所需要的员工。通过有目的、有计划地录用工作人员，组织可以控制人员类型和数量，改善人力资源结构，保证年龄结构、知识结构、能力结构等符合组织发展的整体目标。
2. 招聘保障员工充分发挥自身能力。
招聘为员工提供一个公平竞争上岗的过程，保证每个员工都能充分发挥自身的能力。组织对每一位应聘者一视同仁，按照公平、公开、公正的招聘程序，遵守法律规定和承担应有的社会义务。通过招聘组织可以发现最佳人选，减少明显不合格或不合适的人员进入组织，减少人员受聘后离职的可能性，帮助员工找到适合自己的工作，增加组织和个人的效率。
3?招聘提高组织的管理效率
招聘是一项有成本管理活动。高效率的招聘是组织通过招聘宣传，选择交通便利的招聘地点，吸引、鼓励和促进更多的申请人员应聘，以低成本为组织增加合格的人才。有效的招聘能保证组织落实计划、人员稳定、综合效益提高。
二?招聘的双向选择
招聘是员工和组织之间的相互选择过程。传统上认为招聘是以组织为中心的单向过程，是员工找工作，组织向员工提供工作，组织在人员选择占有绝对的优势。组织在招聘中占主动地位，应聘人员只能被动等待组织的挑选。现代的观点是招聘中组织和应聘人员之间存在双向选择，人们对组织也有选择权，在组织挑选员工的同时，未来的员工也在选择组织。招聘工作实际上是组织向应聘者推销岗位或职务的过程，招聘的成功必须考虑组织和申请者双方对申请的职务达成共识。
除了双向选择观念以外，现在招聘活动与传统招聘还存在着许多差别。传统招聘内容特别强调职务申请者的技术、知识和
能力必须满足组织的需求，忽略了申请者的心理需要；现代招聘中则强调申请者的人格、兴趣、和爱好应适合职务说明书、组织文化和价值观的要求。从职务申请者方面来看，传统上人们选择组织多考虑经济方面，而现代人们更多地考虑组织环境、组织技术、组织发展及能否发挥自己的潜能。组织需要申请人员不仅在知识、技术和能力上符合职务需要，而且还要求在个性心理等方面满足组织要求。
三?招聘的程序
招聘是个连续的过程，包括确定招聘计划、发布招聘信息、接待和甄别应聘人员、评价招聘效益四个方面。
1 .制定招聘计划
招聘计划是在人力资源计划基础上产生的。企业发现某些职位空缺需要有人来填补时，就会提出人员招聘的要求。人员招聘的决策和计划的主要内容应该包含此项招聘的目的、应聘职务描述和人员的标准和条件、招聘对象的来源、传播招聘信息的方式、招聘组织人员、参与面试人员、招聘的时间、新员工进入企业的时间、招聘经费预算等。招聘计划有时收入在企业的人事政策或员工手册中。制订招聘计划是项复杂的工作，大型企业常聘请组织外部的人力资源问题专家制定和执行招聘计划；小型企业中通常由人力资源部人员做此工作。
2?发布招聘信息
发布招聘信息是利用各种传播工具发布岗位信息、鼓励和吸引人员参加应聘。企业根据面向内部或外部的不同招聘对象，
选择最有效的发布媒体和渠道传播信息。发布招聘信息时要有明确的潜在应聘对象，招聘内容要求有正确描述职务的特点、
应聘者的必备的条件和有关应聘的方法，需要提高的应聘资料等。
3 ?接待和甄别应聘人员
接待和甄别阶段是在招聘当中对职务申请人的选选拔过程。招聘人员一般首先要审查申请表，初步筛选出那些满足最低应聘条件的人员；然后安排与候选人面谈，参加各种必要的测验，对通过测试的应聘者进行背景调查；再从中优选出应聘人员接受主管经理或高级行政管理人员的面谈；最后通知合格人员作健康检查。这个阶段对应聘者的评估必须客观与公正，这是控制招聘效率的关键。
4?发出录取通知书
这阶段是招聘人员与正式新受聘人同签订劳动合同，并向其发出上班试工的通知。通常通知中应写明新员工的上班时间、地点与向谁报到。5?对招聘计划评估
这是整个招聘过程的最后阶段。对进行过的招聘过程作总结和评价，并将有关资料整理归档。评价指标有招聘成本的核算和对录用人员评估。核算招聘成本是用经济指标衡量招聘的效率，招聘的费用支出低，而录用的人员数多，说明招聘的成本低，如果在低成本条件下，能招聘到高质量的人才则表明这些的招聘效率较高。
录用人员评估有录用比和应聘比二指标。录用比是此次招聘录用人员与应聘人员之比，录用比较小，说明录用人员是从相对较多的应聘者中挑选出来的人员，录用人员的素质可能较高。应聘比是反映应聘人员与计划招聘人同人数之比，它是说明招聘信息的发布效果，应聘比越大表明，招聘的宣传效果好，应聘的人数多，竞争激烈，组织可能选拔出高质量的人员。
第二节人员的来源与招聘方式
组织制订招聘计划时，应该考虑从何处获得劳动力。这是招聘活动中，人事管理人员需要最先解决的问题。人员的来源可分企业内部和外部两种渠道。从何种渠道选择人员是由企业的人事政策、技术特征、人员的要求等多种因素决定的。一?利用组织内部的人力资源
大多数组织在需要人力资源时总是先在内部进行人员的调配，如增加或减少某些部门的人员数量。组织利用内部人力资源主要有员工晋升、平级调动、工作轮换和招回原职工等几种形式。
（一）职工晋升
内部晋升是指将组织内部的职工调配到较高的职位上。晋升内部人员有许多优点：首先组织与应聘人员相互容易适应。组
织对这些员工比较了解，能够比较正确地评价他们是否有资格和能力胜任新的职务。内部人员熟悉组织的管理方式，政策、
组织特殊的文化，与组织文化冲突较少，容易更快地适应新的岗位。
内部晋升员工也是组织的一种激励手段。组织提升内部员工，员工会感到组织的安全感，自己有发展前途，产生对组织的长期兴趣。如果内部晋升做得公正，它则能激发员工的积极性，发展欲望，促使员工不断开发潜能。
内部的晋升也有经济上的好处。利用组织内部自有的人力资源可以节省织用在招聘费用，将培训员工等方面的支出转变成组织的资源。此外外部招聘的人员与从事同样工作的内部人员比常常需要支付较高的薪水。组织在引进外部人员时还要支出费用安排其家属，使外聘人员的费用增加。内部晋升也有不足。有时组织内部没有最佳的候选人。即使发现有最佳人员，他可能不喜欢离开熟悉工作环境，不愿意离开长期居住的地方和家人不支持等不愿意被提升。此种形式的另一个不足之处是容易引发组织内部的明争暗斗和近亲繁殖，这些都不利于组织的发展、开拓和吸纳各种观点。
基于这些的优点和缺点，因此组织在内部晋升人员的同时也考虑从外部获得人员。组织常常根据需要员工的类型决定从何处去发现员工，例如组织需要高级的、受过专业训练的员工或高级经理时常从外部找人；需要中等级技术和管理人员时用内部晋升的方法。开展内部晋升的关键是保证晋升活动的公平、公开和公正。目前许多组织的晋升标准是以个人判断为基础，而个人判断常常引发标准的公平性问题，组织在思考内部晋升方式时，应用客观的方法评价员工，提出一个令人可信的晋升标准。
（二）内部人员的平级调动
平级调动是指内部人员在同级水平的职务之间调动。这是较常见的人员配置方式。一个组织可供晋升的职位毕竟是有限的，
职位越高可用于晋升的职位就越少，多数人员只有在同级水平调动。但是平级调动也有激励作用，例如将经常上三班”的员工调到白天上班。如果职工被调任到一些重要的岗位，平调之人也有受重用之感。人员平调的关键是确定谁可以调动，人员的调动的依据是资历和业绩两个标准：一般组织希望根据员工的能力大小安排平调，而员工更愿意依据资历深浅调动工作。
（三）工作轮换
工作轮换是指派员工在一个阶段从事一项工作，在另一段时间从事另一工作。轮换工作的员工其岗位有临时的特点。工作轮换有助于丰富员工的工作经验，通过工作轮换可以培养技术和行政管理人员，将他们置于组织的各部门，使其熟悉组织的更多领域及各部门之间的相互活动，为今后的管理工作打下扎实的基础。
（四）重新招回原有员工
这种招聘方式是将那些暂时离开工作岗位人员招回到原有的工作岗位。与其他方法相比这种方法支出的费用较少，适用于商业周期明显的行业。重新聘用的员工与新的职务申请人不同，这些人员熟悉组织的工作程序，了解组织的文化特点，也有丰富的工作经验，容易适应工作环境及胜任
新的工作。同时，组织一般有员工记录、对他们较了解，使用这些人对组织而言更安全。通常他们比新招进的员工有较好的业绩，对企业也较忠诚，更稳定、流动性少。但是有时组织招聘不到合格的员工，因为这些人员可能被其他企业聘走或是不再愿意重新加入组织中去。因此，在暂时解聘员工时，组织仍应与这些员工保持较好的人际关系，以便保证组织在需要人员能及时招回他们。
二?组织外部的人力资源
组织内部有时没有合格的人员。在组织快速发展需要大量基础人员、专业人员和管理人员时，内部的人员一时没有那么多，组织需要去外部招聘。外部人员来源有以下几种。
（一）内部人员介绍推荐
内部人员推荐介绍方式是指组织内部人员推荐和介绍职位申请人到组织中来。它实际上是在组织内部和外部之间建立起一座桥梁，通过职工以口头方式传播招聘，将组织外部的人员引入进组织适当的岗位。
内部介绍推荐的操作重点是，首先是组织公布招聘信息，通知员工招聘的职位、需要多少人员、及各类人员的应聘条件；其次鼓励他们推存和介绍朋友和亲戚”申请职位，并提出相应的鼓励措施。内部人员介绍推荐方式与其他外部招聘方法相比，从此种渠道进入的员工的相对较稳定。
因为内部员工向应聘人员提供的组织资料比较客观，知道组织职位所需的知识、
能力和技术；受聘人员与职工关系较密切，比较熟悉组织文化、工作制度与作风，能快速适应组织的环境。
（二）上门求职者
此种方式是招聘直接上门主动寻找工作的人员。组织常常用此渠道招聘营业员、职员和保管员等技能和知识要求都比较低的工作人员，而管理人员或监督人员很少从这类人员中产生。这种来源的人有时对组织及其从事的职务并不了解，组织对他们也不能充分信任，因此彼此之间则难以融洽地合作。但这是用最低的成本获取人力资源的方式，组织应该很好地保持上门申请工作者的申请记录，以便在需要用人时能及时使用这些人力资源。
（三）劳务中介机构
劳务中介机构是那些专门向组织提供人力资源的机构。我国劳务中介机构的形式有临时劳务市场、固定的劳动介绍机构、各类各级人才交流中心和专门从事提供高级管理人员的猎头公司等。从性所有制上看，我国劳务中介机构有些是国家和政府的设立的，有些是由某些企业、集团和集体开办的，有些是纯属商业性的劳力中介公司。从提供劳务方面讲，每种劳力机构对人员的提供亦有则重，有些劳务机构主要向社会提供熟练工人和技术工人，而有些重点是向社会提供管理人员、高级专家和留学回国人员，还有些机构专门帮助组织发掘高级行政主管。
劳务机构的主要职能是将我国人员配置纳入到市场配置的范围，它不仅可以使组织以低的费用在市场上快速找到所需的人员，而且为求职者提供了选择工作的广泛机会，提高了全社会的人员配置效率。劳务机构向招聘单位和应聘者发布信息、组织劳务供需双方的见面、为各方提供一系列的招聘服务。组织利用劳务中介机构可以获得各种类型的人员，它是组织人员来源的重要渠道之一。
（四）教育机构
教育机构也是组织的人力资源主要来源。教育机构责任之一是向社会提供初中和高中学校、职业学校、中等专科学校、高等专科学校、普通大学和大学的研究生院的毕业生。各种学校的毕业生在技术、能力、知识水平方面差异很大，组织可以根据不同的职务选择各类不同等级的教育机构毕业生。一般学校的毕业生都没有实践的经验，所以，使用这些人员往往需要进行上岗培训，但是这类人员年轻，富有朝气、活力，而且能干，善于吸收新知识，有较大的可塑性，许多组织很乐于接受这些人员。目前争夺高校人才相当激烈，一些公司提前进入高校招聘，预先聘用有发展潜力的大学高年级学生。
聘用外部人员将给组织带来许多利益。第一、他们给组织带来新观念、新思想、新技术、新方法等；第二、外来人员与
组织成员间没有裙带关系，较能客观地评价组织的工作，洞察存在的问题；第三、组织能高效率地使用人才，很经济地聘用到已经受过训练的员工，因为组织没有这种人才的时候招聘费用通常比培训一个员工便宜。第四、组织可以更灵活地与外部人员鉴定合同，提供短期或临时的工作。聘用外部人员对组织也有不利之处：有时对应聘人员不了解，造成选人不当; 在管理职务上引进外部人员对内部人员可能产生负面影响；应聘人员有时要花较长时间的调整对组织环境和工作的适应；
在工作方面，受聘人员会搬老经验，忽视组织本身的特点，不能将经验与组织发展有机地结合在一起。
三?招聘的方法
根据企业内部与外部的应聘人员的特点不同，企业的招聘方式也有不同。招聘可以分为内部招聘与外部招聘两种方式。
（一）适用内部招聘的方式
内部招聘人员有许多方法，如职务海报招聘、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等。常用的是职务海报。
职务招聘海报是组织向员工公布空缺职位的信息，邀请所有人员应聘新职位，这是常用的内部招聘方法。它给向员工提供平等的成长和发展机会，员工自由、自愿申请不必事前得到其直接领导批准。招聘海报通常通过布告栏，内部报纸，广播和员工大会等发布招聘消息。招聘海报的目的是吸引更多有资格的员工参加应聘和竞争。
海报内部招聘方式的关键是与员工有良好的沟通和将招聘结果反馈给员工。招聘海报应该描述职务、说明职务的重要性、
报酬、应聘者必须具备的条件等，增加职位透明度，让员工了解对组织的需要。有时招聘海报也说明希望员工介绍和推荐适合的人员应聘，并给介绍人一定的奖励。为了保证招聘工作的公正和公平，组织需要向员工宣布应聘人及被聘理由。这种方式向员工提供多样化的职务、使组织以较低成本配置员工进入最适应的位置。但是也要防止有些员工不顾个人的知识、
技术和能力，利用这公开招聘方式在组织内部连续跳槽”影响员工在某些职位上的稳定性。
（二）适用外部招聘的方式
外部招聘与内部招聘的方法不同。外部招聘需要将职务的有关信息告之特定的目标对象或社会公众。面向社会的招聘会涉
及到不同的应聘者的来源，这都会影响到招聘的方法。主要招聘方法有利用的广告、计算机网络和合并和兼并。
1 ?招聘广告
招聘广告是用广告方式吸引职务申请人应聘职务。它利用大众媒介报纸、杂志、电视和电台发布招聘信息。以报纸刊登招
聘广告是最常用的对外部招聘方法。报纸发行量大，读者面广，可让更多的潜在职位申请人看到有关招聘职务和岗位信息。
报纸的读者有不同层次，报纸广告可以适用招聘从非技术工人到技术和管理人员等几乎所有的职位。这种招聘方法成本相对较低。
利用杂志发布招聘广告一般适用于招聘高级人员和特殊领域的专家。每份杂志通常都有特定的读者群，在各种专业杂志上发布广告可以很容易地将有关信息传达到特定的招聘目标对象之中，帮助组织招聘到特殊的人员。例如当某家电脑公司需要高级程序设计人员时，可以有选择地在电脑杂志上发布招聘广告，经常阅读这类专业杂志的人员容易看到这些信息，及时参加应聘活动。杂志广告在招聘特定人员时比报纸广告更有针对性、也更有效，但是，杂志往往出版周期较长，在组织急需人员时不能及时发布招聘信息。
利用电台和电视发布的招聘广告数量很少。一般组织之所以不利用媒介，是因为其支出的经费较高，而且招聘效果深受各种节目的收视率影响。有时电台和电视台为了提供收视率开播与劳动和职业介绍有关的节目，在这类节目中提供劳务招聘的信息。目前我国有许多城市的电台和电视台开展此项业务，为我国下岗人员的安置提供了较多的求职信息。
2?上网招聘
上网招聘是通过计算机网络向公众发布招聘信息。组织可以利用局域网、国际互联网发布有关招聘的信息，职务申请人可以通过网络寻找到适合自己的职业。利用计算机网络服务主要优点是能快速及时传递信息，传播面极为广泛，可以直接跨越地区和国界。如上海人才市场将有关人员招聘信息放在网上，以直接招聘在国外的留学生回国工作。这种招聘方式我国在目前使用较少，但是在激烈竞争的人力资源市场中，这种方法会有很大的发展潜力。
3. 企业兼并中的招聘
企业兼并中的招聘是指通过企业兼并直接聘用被兼并企业的员工，达到人员扩充的目的。通过兼并组织能在最短的时间内获得训练有素的技术人员、经营人员和管理人员，从人员数量和质量上保障开拓新产品、新市场。它是成长型组织为迅速扩大而产生的一种做法。但是所招聘的员工需要花一定的时间来适应新的组织程序和文化特点，有时他们会于组织之间产生某种冲突。
第三节人员的选拔人员的选拔是人员招聘的关键步骤。通常有审查申请表、招聘面谈、心理测验和身体健康检查几个过程。
.审查申请表绝大多数的组织都需要申请人员提供书面的申请资料。这是申请职位最初过程。让所有的申请者填写工作申请表格主要有这样几个目的。申请表能反映岀申请人的经验和知识是否满足该职务的最低需求；也包含有面谈人员希望询问的申请者背景的基础问题；也提供作基本检查的资料。
审查申请表格是选拔应聘人员的第一步。申请表能反映申请人的特征和历史，这些信息有助于以较低的成本作最初的人事筛选。申请表的内容依申请工作的复杂性方面而异，对一些简单的工作，申请表格所要填写的内容比较简单，但是招聘专家、管理人员或科技人员的申请表上内容则较多。组织在设计申请表时常会对某一个特别的因素加权，充分反映岀申请人的特点（表5 - 1）。
表5 - 1 ABC公司申请表
通讯方式: 从何途径知道招聘事宜
教育程度（包括参加的培训项目）
工作经历：
工作绩效：
申请人:
—.招聘面谈
对应聘人员进行面谈是招聘过程的重要步骤。谈话方法主要用于收集和发现申请者的态度、感情，思维方式、人格特征、行为特点及洞察其敬业精神。面谈根据申请的职务不同，有时由一人来完成，有时由一组人员执行。不同面谈的差别在于提岀问题的结构或控制的程度。在高度结构的面谈中，面谈是遵守事先设计的问题。在低结构的问题中，申请者有较大的自由决定讨论的内容。
面谈目的是心可能多地了解应聘才的各种信息，费尔认为面谈要询问下列内容：应聘者的工作经历，包括职务、爱好、成就、工作条件、薪金、转业原因、工作满意原因、工作需求方式、工作业绩等；教育程度如学历、最好最差的学科、等级、用功程度、课外活动、特殊成就、大学以上的训练、毕业成绩等；家庭背景，父母职业、父母性情、兄弟姐妹人数、教养及工作情况、早年经济背景、家庭生活的影响等；现代社会适应特征，兴趣和爱好、婚姻情况、配偶兴趣和人格、经济情况、健康状况；应聘者的动机与性格、情绪稳定性等；资产及负债情况和综合结论概述（表5 - 2）。
表5 - 2面试中常见的问题
你在这个行业成功的原因是什么?
请你描述一个典型的工作日？
你为什么想在这里工作？你申请的工作主要职责是什么?
你的优点和缺点是什么?
你处理过什么样的复杂问题？
你喜欢与什么样人一起工作？
你阅读的最后一本书是什么？对你有何影响?
你认为你原来的上级是个什么样的人？
你有什么问题要问吗？面试过程中主持面谈的人员需要对职务作现实性的介绍。过去在向申请者介绍工作时总是隐满工作的负面，而现实的工作介绍方法要求招聘人员全面、客观地介绍工作的特点，既要说明好的一面，也要介绍工作对健康或安全等方面不利方面。研究表明，向申请人员客观地说明职务，能促进员工对职务的满意感，减少人员的自主流动，通过开放地沟通，员工会产生对职务的现实期望。
三.心理测量
有时对在面试后入选的申请者还需做一些正式的测试。这些测试有针对从事某项工作必须的技术和技能，也会测量人员的智力、兴趣、领导潜力，忠诚程度或其他的人格特征。测试通常以书面问卷形式来完成，如对管理人员的智力和人格的测量；有时也用操作的行为来完成，如对营业员所需要的快速计算、商品包扎等测验。用测试进行对申请人筛选时，招聘人员应注意到使用这些测验本身的局限及可能产生的偏见。因为这些测验都具有文化方面和技术方面的局限性，但凭一个测验诊断某人是一种相当武断的做法，应尽量避免。
四?身体检查
招聘过程的最后一步是体检。组织管理人员不仅要知道申请人与工作有关的身体方面的能力及表现，而且还需要知道以前的身体状态。对员工进行体检有些是法律的规定，如饮食行业人员必须检查合格才能上岗。身体检查使企业获得员工健康状态的信息，为员工的健康保险，职业病防治等提供依据。
第四节影响招聘的因素
组织招聘受多种因素影响，其中员工的求职动机、组织的特点、法律和法规对招聘的影响较大。
一?员工的求职动机
1. 经济的压力
人们求职动机的强烈程度与其承受的经济压力成正比。研究表明在职人员寻找新工作所花费的时间比没有工作的人少；人们每星期找工作的次数与无工作时的收入之间成负的关系，即没有工作的人员收入少则每星期找工作的次数多。这主要是财务的压力所造成的，有收入的员工寻找工作较为被动，能化较长的时间寻找较为满意的工作或收入较高的职位。
2?自尊的需要
人们的求职动机受个人的自尊感影响。一个有强烈成就动机的人员有较强的寻找工作的欲望。因为高度自尊的人比较倾向于寻找的比以前地位更高，报酬更多和有挑战性的职位，所以，这些人会花更多的时间和精力，去寻求新的工作。
3?职业的兴趣
职业兴趣是选择不同职业的主要动机。有些人的职业兴趣可能从童年时代就产生了，而有些人到成年以后才有明确的对职业内容的要求。就大多数人来讲，职业受到教育程度、个人的经济因素、劳动力市场的特点及个人的知识、能力和个性等影响。
二.组织的条件
组织招聘的目的是吸引更多的人员进入组织，应聘人员的多少取决于组织的招聘条件。通常组织的报酬系统、向员工提供的发展机会和组织本身的信誉是吸引应聘人员的三个主要因素。
1 ?组织的报酬系统
组织的报酬系统是激励员工的主要因素。多数应聘人员都会考虑，起始的底薪、工薪增加的幅度和频率、组织提供的福利和其他保障。当然，高报酬通常更容易吸引到优秀的人员，但这并不是说，低报酬不能找到优秀人员。
2 ?提供发展机会
组织能否吸引到人员还与组织提供发展机会有关。如果组织能向人员提供良好的发展机会，则能吸引较多的人员。员工和管理发展机会能使现在员工容易在人格上技术上发展，这种组织被认为是关心人、帮助人，员工乐于在这组织中干。组织有明确的职业生涯计划，合员工一个清晰的阶梯则更容易吸引和招聘到合格的人员，也能使员工容易保持在组织中。
3 ?组织的形象
组织的形象也是一个变量。绝大多数人喜欢在大公司工作。通常整个对公司的印象是有许多小事构成的，如对员工的待遇、
产品服务质量、组织的参与社会事务的态度等等。对组织形象越好，越容易吸引人们加入组织。
三.法律和法规的影响
招聘工作既涉及到组织和员工的利益，又涉及到社会的稳定性。因此无论从组织角度，还是从社会角度都是一项政策性很
强的工作。因此它受到国家法律和法规的严格控制。这种控制的主要目的是保障人们能充分地就业、消除在招聘工作中歧视和不公正地对待申请人。
我国法律规定，劳动者享有平等就业和选择职业的权力。劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视。企业可以根据生产经营的需要自行确定机构设置和人员编制，并招聘人员。但企业不得招聘在校学生，不满十六岁的未成年人；若招聘从事有毒有害作业和特别繁重体力劳动工种的，申请人最低年龄必须满十八岁。我国有关法律还规定不得歧视残障人士申请职务。
复习思考题：
1. 招聘的程序是什么？
2. 招聘活动受什么因素影响？
3. 请设计一份招聘人力资源部门主管的面试提纲
第四章员工招聘与甄选标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
第四章员工招聘与甄选 1、员工招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的需求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣的人到组织中任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 2、员工招聘过程管理：制定招聘计划（时间岗位人数任职资格）、发布招 聘信息（了解市场发布信息接受申请）、应聘者申请和资格审查、测评和甄选、录用决策。 3、确定招聘原则：效率优先原则（尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员）、双向选择原则（单位自主择人，劳动者自主择业）、公平公正原则（性别、年龄、外貌所导致的不公平录用）、确保质量原则（确保每个岗位上用的都是最合适的人员） 4、人员配置原理：要素有用、弹性冗余、能位对应、动态适应、互补增值。 2、招聘程序与步骤 6、人力资源招聘的基本途径 ①内部选拔的途径：内部提升（继任卡）、内部调用、岗位轮换、竞聘上岗 （最重要的方式） 内部选拔的方法：工作公告、人事记录、技能清单 ②外部招聘途径：广告招聘、人员推荐、校园招聘应届毕业生、职业介绍机 构、招聘会、网络招聘 外部招聘途径的比较：
3、人员测评和甄选方法 ⑴面试法 ①类型面试问题的结构化程度：非结构化面试；结构式面试；混合式面试 达成效果：初步面试和诊断面试 参与人员：个别面试和小组面试和集体面试 组织形式：压力面试（销售人员、公关人员、高级管理人员）、行 为描述面试（BD面试，基于行为连贯性原理发展而 来）、能力面试（STAR,情景，任务，行动，结果） ②面试的提问技巧：简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价 提问、开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问 ⑵测评法P120-133 8、招聘活动的评估 ⑴招聘评估通过成本与效益核算使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，有利于降低今后招聘的费用，为组织节省开支。 ⑵招聘结果的成效评估 ①成本效益评估
大三课程（上）《人员招聘与甄选》考点整理 一、可能的名词解释 1、员工招聘：组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最合适的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和有潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。P2 2、人力资源规划：是根据组织发展战略、组织目标和组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些组织任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。包括预测组织未来的人力资源供求状况、制定行动计划及控制和评估计划的过程。P28 3、人员甄选：是招聘活动在人才招募之后的一个重要环节，指的是综合利用心理学、管理学和人才学等科学理论、方法和技术，更具特定岗位的要求，对应聘者的综合素质进行系统的、客观的测量和评估，从而选择合适的应聘者的过程。P115 4、心理测验：通过对人的一组可观测的样本行为进行有系统的测量，来推断人的心里特征的测评方法。P165 5、人格：也称为个性，指人在心理、行为方面所表现出的不同于其他人的特点，也就是个体在其生理基础上，在长期生活实践中形成的具有一定意识倾向性的稳定的心理特征的总和。P169 6、面试：是人员甄选中最为传统也最为常用的一种方法。它是精心设计的，通过在特定场景下考官和面试者的双向互动，来考察和评估应聘者的基本素质、发展潜质、实际交际能力以及岗位匹配性的一种招聘甄选方法。P187 7、评价中心：是由对多次行为的标准化评估构成的，由许多受过训练的观察者运用技术手段，对被考核人主要从专门设计的模拟情境中表露出的行为作出判断。P220 二、可能的简答题 1、有效招聘的意义有哪些？P5 答：对组织的意义：1）补充新鲜血液，实现组织战略目标；2）确保高质量的人才，提高组织核心竞争力；3）降低招聘成本，提高招聘效率；4）展示组织文化，树立良好形象；5）减少人员离职，增强组织凝聚力；6）促进合理流动，优化资源配置。 对应聘者的意义：1）可以获得公平竞争的机会；2）可以获得自我认知的机会；3）可以获得自我发展的机会。
第四章员工招聘与甄选 1、员工招聘：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的需求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣的人到组织中任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 2、员工招聘过程管理：制定招聘计划（时间岗位人数任职资格）、发布招聘信息（了解 市场发布信息接受申请）、应聘者申请和资格审查、测评和甄选、录用决策。 3、确定招聘原则：效率优先原则（尽可能低的招聘成本录用到同样素质的人员）、双向选择原则（单位自主择人，劳动者自主择业）、公平公正原则（性别、年龄、外貌所导致的不公平录用）、确保质量原则（确保每个岗位上用的都是最合适的人员） 4、人员配置原理：要素有用、弹性冗余、能位对应、动态适应、互补增值。2、招聘程序与步骤 6、人力资源招聘的基本途径 ①内部选拔的途径：内部提升（继任卡）、内部调用、岗位轮换、竞聘上岗（最重要的方 式） 内部选拔的方法：工作公告、人事记录、技能清单 ②外部招聘途径：广告招聘、人员推荐、校园招聘应届毕业生、职业介绍机构、招聘 会、网络招聘 外部招聘途径的比较： 3、人员测评和甄选方法 ⑴面试法 ①类型面试问题的结构化程度：非结构化面试；结构式面试；混合式面试 达成效果：初步面试和诊断面试 参与人员：个别面试和小组面试和集体面试 组织形式：压力面试（销售人员、公关人员、高级管理人员）、行为 描述面试（BD面试，基于行为连贯性原理发展而来）、能 力面试（STAR,情景，任务，行动，结果） ②面试的提问技巧：简单提问、递进提问、比较式提问、举例提问、客观评价提问、 开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问 ⑵测评法P120-133 8、招聘活动的评估 ⑴招聘评估通过成本与效益核算使招聘人员清楚的知道费用的支出情况，有利于降低今后招聘的费用，为组织节省开支。 ⑵招聘结果的成效评估 ①成本效益评估 ②数量与质量评估 ③录用人员质量评估 ⑶招聘方法的成效评估：信度与效度评估
员工招聘与甄选 第一章：招聘概述 （一）、员工招聘 1、招聘的含义：员工招聘，就是指组织为了实现生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与素质要求的结果，以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。 2、员工招聘与人力资源管理 1.与人力资源规划的关系：员工招聘是人资规划的结果，反过来也为规划提供信息 2.与员工培训开发的关系：直接影响培训费用的投入和效果，培训效果反过来又可以改进招聘过程。 3.与绩效考核管理的关系：直接影响绩效目标的完成，绩效结果反过来可以改进招聘过程。 4.与薪酬管理体系的关系：招聘的质量影响着薪酬制度的公平性和合理性，同时薪酬的竞争性也影响招聘效果。 5.与职业规划发展的关系：招聘质量影响企业未来人才发展的前景 3、员工招聘的目的 员工招聘的目的在于通过寻找并获得合适的员工，确立组织的竞争优势，完成组织的战略目标，与此同时帮助员工实现个人价值 1.从现实的角度而言：招聘为组织当前的岗位空缺寻找符合要求的人员，以满足组织正常运行的目的。 2.从长远的角度而言：招聘时为组织未来发展的需要，发现潜在的人才、简历和谐关系、构建人才梯队、确立人才开发计划， 以提升组织的核心竞争力和实现组织的持续发展。 3.招聘还可以达到树立企业形象和展现企业文化等目的。 4、员工招聘的原则 1. 公平原则 2.双向原则 3.科学原则 4. 动态原则 5.经济原则 6.合法原则 5、有效招聘的意义 对组织的意义：1.补充新鲜血液，实现组织战略目标 2.确保高质量的人才，提高组织核心竞争力 3.降低招聘成本，提高招聘效率 4.展示组织文化，树立良好形象 5.减少人员离职，增强组织凝聚力 6.促进合理流动，优化资源配置 对应聘者的意义：1.可以获得公平竞争的机会 2.可以获得自我认知的机会 3.可以获得自我发展的机会 6、人员招聘的流程 1.准备阶段（人力资源规划和工作分析：提出招聘需求） 2.招募阶段（招募计划的制定和审批、招聘渠道的选择、招聘信息发布与应聘信息收集） 3.甄选阶段（进行初步甄选、进行面试、进行深度甄选） 4.录用阶段（录用决策与确定薪酬、签订劳动合同、新员工入职与培训、试用期考察、正式录用） 5.评估阶段（评估与总结） （二）招聘的原理 一、匹配原理 1、个人与岗位匹配 1.气质、性格与岗位的匹配 2.能力与岗位的匹配 3.价值观、兴趣与岗位的匹配 2、个人与团队的匹配 1.只是互补 2.能力互补 3.性格互补 4.年龄互补 3、个人与组织匹配（1.个体能够满足特定工作岗位的要求 2.实现个体内在特征与组织基本特征的一致性） 二、个体差异性原理 个体差异是指人与人之间在素质上存在差别的客观性质。 1、个体心理差异： 1.个体能力差异（能力类型、水平、发展早晚的差异） 2.个体气质差异 3.个体性格差异 2、个体的生理差异：1.性别差异 2.年龄差异 3、社会文化的差异 三、心理可测量原理 表现出个别差异的心理虽然是抽象的，但却是客观存在的事实，并且显示出各种程度上的差别，因而我们可以将它量化，加以测量，这是心理的可测性原理。
简述招聘的概念及应把握的要点。招聘：是指组织为了生存与发展的需要，根据组织工作分析和人力资源规划的要求，通过各种信息途径寻找和确定工作候选人，以充足的质量和数量来满足组织的人力资源需求的过程。招聘包括两个主要方面：一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是甄选，从众多的应聘者当中筛选出适合组织需要的人予以录用。应把握的要点:1）招聘活动的目的是为了吸引人员，也就是说要把相关的人员吸引到本企业来参加应聘。 2）招聘活动所要吸引的人员应当是企业需要的人员，也就是说要把那些能够从事空缺职位的人员吸引过来。 3）招聘活动吸引人员的数量应当是适当的。 简述企业招聘的原因。企业招聘源于以下几种情况的人员需求：（1）新的企业或组织成立；（2）企业或组织发展了，规模需要扩大；（3）现有的岗位空缺；（4）现有岗位上的人员不称职；（5 ）突发的雇员离职造成的缺员补充；6）岗位原有的人员晋升了,形成空缺；（7）机构调整时的人员流动；（8）为使企业的管理风格、经营理念更具有活力，而必须从外部招聘新的人员。 案例1、招聘办公室人员的“损招” 某合资企业想招聘一名办公室人员，负责安排企业的对外联络业务，工作比较繁重，对学历要求可以不高，但人一定要心细，换话说，要有“心”。公司人力资源部想出了这样的一个“损招”。在一间非常宽大的办公室内，桌后坐着几位进行面试的考官，在考官面前约5米远处放了一把椅子，供面试人员面试时坐，一张纸“掉”在面试房间门口的旁边。应聘者中不乏名牌大学毕业的本科生和研究生，他们衣着讲究，头脑灵活，他们面对考官的问题侃侃而谈，显示出名牌大学学生的能力与“素质”。但他们对那张纸都熟视无睹，有的甚至还一脚踏上去。最后进来一位衣着不如前在任何一位体面的普通高 校学生。当他进门时，发现地上有张纸，连忙把它捡起来，看了看，发现是张空白纸，被踩脏了，就把它放在纸篓里。当看见椅子离考官比较远时，往前挪了挪。面对考官的问题，他的回答虽不尽人意，但却显得从容不迫。 然而，就是这位被众人讥笑为“乡巴佬”的人被考官们采用了。请问该案例中的玄机在哪里？从案例中你得到了什么 启示？ 该案例为行为描述面试，行为面试的方法：STAR 1、情境：即应聘者经历过的特定工作情境或任务；2、目标：即应聘者在这情境当中所要达到的目标；3、行动：即应聘者为达到该目标所采取的行动；4、结果：即该行动的结果，包括积极的和消极的结果；重点在地上那张纸和那个5米远的椅子上面. 启示：最后进来一位衣着不如前在任何一位体面的普通 高校学生。他没有高学历，只是普通高校学生，也没有丰富的工作经验，但他很细心，善于观察，且不嫌麻烦，不卑不亢。这个普通高校学生相信他在以后工作岗 位上也能做的很好 . “没有最好的人才，只有最适合的人选。态度决定一切。 案例2：最快地找到目标应聘者 A公司是一家外资企业，由于业务发展的需要，公司拟招聘一名采购经理。公司人事部门拟了一份招聘启事，其主要内容如下： 大专以上学历，3年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通协调能力。主要工作职责是联系供货公司，及时准确地在规定时间内将企业各部门所需化物发送至指定地点，并确保货物的质量和价格符合企业的要求。国内某企业的招聘启事是：大专以上学历，2年相关工作经验，能熟练操作OFFICE者优先。请你根据所学知识对这两则招聘启事进行点评。 案例2案例点评：看似一则短短的招聘启事，其中却透露出一些招聘以外的信息。在中国有很多这样的招聘启事：大专以上学历，2年相关工作经验，能熟练操作OFFICE者优先. 这两种招聘启事是有本质差别的。上述外资企业启事中有较详细的工作职责，明确告诉了应聘者今后的职责范围和应负责任，同时，对应聘人员的四条要求也是“有根有据”的。而另一则招聘启事却没有对职责规定作出详细规定。A公司找到合适人选，关键得益于这份成功的招聘启事，严格规定了岗位要求，显示出非常强的针对性。试述人员招聘与甄选的基本控制点。 1）用人的基本政策：A、以“人”为中心 还是以“工作”为中心 B.“工作经验” 优先还是“整体素质”优先 C、忠于“企 业”优先还是忠于“职业”优先 D.填 补“职位”空缺还是考虑企业“未来发展” E.内部“晋升”优先还是外部“吸引”优 先 F.“本地化”优先还是“多元化” 优先 G.用最“好”的人还是用最“合适” 的人2）确认任职资格：根据工作说明书 （弥补职位空缺）；根据组织 未来发展的需求；根据组织人才结构调整 3）确定考察的内容和标准：职业知识经 验和资历管理技能操作技能基本素质 发展潜力 4）招聘渠道：内部招聘还 是外部招聘本地招聘还是全国招聘 应届毕业生还是有职业经历的人；推 荐；报纸广告；网络招聘；猎头公司； 职业介绍所；人才交流大会；挖别人的墙 角 5）选择甄别技术：申请技术；笔 试技术；心理测验技术；现场操作；面试 技术；评价中心技术；其他辅助方法 6） 录用决策：重在工作能力；优先工作动机； 不要用超过职务要求过高的人；当对候选 人缺乏信心时不要将就；限制参加决策 的人数；谁用人谁决策. 建立科学的招聘甄选录用决策模型呢？ 1）进行需求分析。明确招聘的目标，企 业为什么要招聘人，什么样的人可以满足 目标岗位的需要。目标岗位的职责是什 么、岗位创造的价值是什么？在此基础上 制定符合企业战略目标的人才甄选模型。 2）制定企业的招人标准。包括企业的用 人观；目标岗位的任职要求；通过职位分 析确定岗位职责及能力素质要求；制定岗 位的胜任能力模型；根据岗位职责及胜任 能力模型确定招聘测试的内容与方法； 3）制定有效的简历识别和筛选流程，以 及目标岗位简历筛选的标准。4）设计和 制定面试流程。包括不同岗位类别面试官 的确定，面试官的分工以及面试执行标 准、实施流程等。通过流程保证面试测评 的全面性和面试结果的科学性。5）确定 面试考察的项目及内容。包括结构化面试 的题目、笔试题目，综合能力及性格测评 的工具和方法。 6）制定录用决策模型。 分配各种测评的权重，根据权重计算结 果，依据计算汇总的结果确定候选人、对 候选人进行背景调查、确定录用。 试述招聘过程中一见钟情产生的原因及 避免的方法。 新的聘用屡次失败的若干主要原因有：第 一，许多面试官会有意的或无意的带有倾 向性或偏见。他喜欢某人或某事的原因， 很少是基于理性的思考；而是基于“好， 我就喜欢这样的。”对于应试者，你可能 会喜欢他们的模样、笑容、衣着、动作或 语言。或者他们可能使你想起了你自己， 或者你喜欢的某个人。他们可能与你或你 所认识的人拥有同样的兴趣爱好，相似的 出身或经历。 以下就是可能造成使你在招聘中一见钟 情错误的具体原因： 1.轻易判断：面试 官往往根据第一印象，过快地录用热情洋 溢的先来者，而忽略更好的后来者。面试 官以自身为原型，录用与自己有相同优点 的应聘者，这一现象也同在此列。 2.求 职次序错误：面试官在首先对几位“不 适合”的应聘者进行评价后，接下来面试 的一位应聘者可能会得到比他实际情况 更好的评价。3.招聘压力：当处于需要 招聘较多应聘者或空缺职位需求紧迫时， 面试官对应聘者的评价往往相对宽松。4. 非语言行为：大量的目光接触、微笑、 较高音量等非语言行为可能会获得面试 官更高的评价。 二、如何避免一见钟情？一些用来避免 这种倾向并做出成功聘用决策的方法是： 首先，确定理想面试人应具有的、而且是 最重要的知识、技术和能力。其次，设计 一些具体的问题，这些问题你会问所有的 面试者，而他们会清晰而且主动的向你来 展示，他们有决有这些关键因素。第三， 向面试者提出适当的、具评估性的问题。 此外，还有一些更多的细节建议让面试的 成功率大大提高，它们是：1、得到招聘 的“周转时间”2、重视过去工作经历 3、 确定应聘者对你的企业了解和认同的程 度. 面试时怎样才能做到有效地倾听？ 1、 少说，多听；2、要善于提取观点；3、要 善于进行阶段性的总结；4、排除各种干 扰；不要带有个人偏见；5、在听的同时 注意思考. 内部招聘有以下几种常用方法：1）作告 示法 2）推荐法 3）档案法 试述企业在选择招聘方式时的策略选择。 一、内部选拔的利弊分析优势：1、有 利于激励员工；2、节约招聘费用；3、简 化招聘程序；4、提高招聘质量；5、学习 成本低劣势：1、人员的选择范围较小； 2、内部竞争可能会影响员工之间的关系 3、“近亲繁殖”不利于企业创新二、外 部招聘的利弊分析优势：1、给企业带 来新的经验、理念、技术等资源2、通过 鲶鱼效应给内部员工带来外在压力3、更 大的选择范围有利于寻找更多优秀的人 才 劣势：1、可能挫伤内部员工的积极性； 2.外部人员会出现水土不服的现象； 3.双 方信息的不对称往往造成“逆向选择”； 4.程序复杂并费用高三.企业选择招聘方 式时应遵循的原则对不同层次的人才, 不同环境和阶段的企业，应采取不同的选 择，必须试企业的实际情况而定.1.高级 管理人才的选拔，应遵循内部优先原则； 2.外部环境剧烈变化时，应采取内外结合 的人才选拔方式；3.快速成长的企业，应 广开外部招聘渠道.4.企业文化类型的变 化决定了选拔方式.总之:内部选拔优先 还是外部招聘优先，对于不同层次的人 才、不同环境和阶段的企业应采取不同的 选择，必须视企业的实际情况来定.这就 需要企业在既定的战略规划的前提下，在 对企业现有的人力资源状况分析和未来 情况预测的基础上制定详细的人力资源 规划，明确企业的用人策略,建立内部的 培养和选拔体系,同时有目的、有计划、 分步骤地展开招聘选拔工作，给予企业内 外部人才公平合理的竞争机会，以形成合 理的人才梯队，保证企业未来的发展. 面试的过程主要哪几个阶段？每个阶段 的主要任务什么？1)关系建立阶段这一 阶段主要任务是面试者要为被面试者创 造轻松、友好的气氛。这种轻松、友好的 气氛将有助于被面试者在后面的面试过 程中更加开放地沟通。见到这个人后，要 握手，坐下来以后，通常讨论一些与工作 无关地问题，例如天气、交通等。面试 的关系建立阶段，告诉他两点：一是告诉 他面试的长度；二是告诉他要记笔记，缓 解他的精神压力。2)导入阶段在导入阶 段，面试者首先要问一些被面试者一般有 所准备的、比较熟悉的题目，以缓解被面 试者依然有点紧张的情绪。这些问题一般 包括让被面试者介绍一下自己的经历、介 绍自己过去的工作等。所问的问题一般比 较宽泛，使得被面试者有较大的自由度， 另外也为后面的提问做准备。3)核心阶段 核心阶段是整个面试中最为重要的阶段， 在核心阶段，面试者将着重收集关于被面 试者核心胜任力的信息。被面试者将被要 求讲述一些关于核心胜任力的事例，面试 者将基于这些事例做出基本的判断，对被 面试者的各项关键胜任能力做出评价，并 主要依据这个阶段的信息在面试结束后 对被面试者做出录用决定。确认阶段4) 确认阶段在这一阶段，面试者将进一步对 核心阶段所获得的对被面试者关键胜任 能力的判断进行确认.这一阶段所使用的 问题最好是开放性问题 5)结束阶段结束面试前，我们要给候选人 留几分钟时间让他问我们一些问题，这样 双方的交流，有助于让他看你是不是合 适，你看他是不是合适. 简述甄选程序。甄选的程序有六个步骤： 1）应聘接待；2）事前交谈和兴趣甄别； 3）填写申请表；4）素质测评；5）复查 面试；6）背景考察. 校园招聘有哪些优势？选择学校时应考 虑哪些因素？校园招聘的优势：1）形 式灵活，运作方便；2）深度沟通，取舍 有据；3）短浅接触，成功率高；选 择学校时应考虑的因素：1）补充人员的 工作岗位的类型;2）企业或组织的规模； 3）过去的招聘经历和结果； 校园招聘有哪些关键环节？答：第一， 广告张贴。第二，公司介绍。第三，经验 分享。第四，招聘说明。第五，疑难解答。。 企业选择招聘方式时应遵循的原则. 答：对不同层次的人才、不同环境和阶段 的企业，应采取不同的选择，必须试企业 的实际情况而定.①高级管理人才的选 拔，应遵循内部优先原则；②外部环境剧 烈变化时，应采取内外结合的人才选拔方 式；③快速成长的企业，应广开外部招聘 渠道。 内部招聘的来源1）内部提升从内部提 拔一些合适的人员填补职位空缺是企业 常用的方法。其优点是既可以迅速填补职 位空缺，也给员工提供了职业发展的机 会。内部提升和人力资源规划法中的人员 替代法或人员继承法相联系，比较适合对 主管级别的职位招聘。 2）工作调换 作调换也称“平调”，它是指职务级别不 发生变化，但工作的岗位发生变化，一般 适合中层管理人员。工作调换可以为员工 提供在企业内从事多种相关工作的机会， 开拓视野，为员工提升到更高一层的职位 做好准备。 3）工作轮换工作轮换不 同于工作调换，工作调换多用于中层管理 人员，时间较长，工作轮换适用于一般员 工，具有周期性的特点。工作轮换的优点 是便于有潜力的员工积累不同工作岗位 的经验，减少员工因长期从事某项工作而 带来的枯燥感。工作设计中经常考虑这种 方法。 4）转岗培训转岗培训是 企业时常会出现由于个人或企业原因导 致的员工内部待岗现象，适时对待岗员工 进行培训，以等待有新的职位空缺或岗位 需求时重新上岗。 5）员工推荐人 力资源部将空缺的职位信息公布出来，公 司员工可以自我推荐，也可以互相推荐。 人力资源部搜集到相关人员的信息后，采 取公开竞争的方式，选拔该岗位的人才。 6）内部储备人才库人才库系统记录了 每一位员工在教育、培训、经验、技能、 绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这 些信息随着员工的自身发展都得到不断 的更新，用人部门和人力资源部门可以在 人才库里找到合适的人补充职位空缺。 在培训系统中，宝洁根据五大原则提供培 训：1、所有的培训都是为了提高工作表 现； 2、培训不是奖励，也不是工作不 力的表示，而只是帮助员工不断进步的一 种途径；3、培训方式与内容与时俱进；4、 培训主要由宝洁员工来任教；5、不根据 员工在培训课程中的表现估评员工的工 作能力。在培训方式上，宝洁采用 混合式培训，包括在职培训、课堂式培训、 网上培训、远程培训等。宝洁公司认为， 每天的经营活动都是学习和培训的源泉， 在职训练就是最好的培训。员工解决问 题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及 领导、合作的能力都能通过在职培训得到 提高。 试述制约人员招聘的主要因素. 制约招 聘成功的因素有：外部影响；企事业内部 因素；应聘者个人的资格与偏好等。1） 外部影响：主要有经济因素的影响和政府 管理与法律的控制.①经济因素的影响： 人口和劳动力、劳动力市场条件、产品和 服务市场条件等。②政府管理与法律控 制：政府的影响主要体现在对就业的控制 上，而国家和地方有关的法律、法规和政 策，已经成为制约组织招聘行为的重要因 素.2）内部因素：主要有空缺职位的性质、 企事业组织的性质、企事业组织的形象、 组织提供的个人成长空间、报酬以及公司 的品牌等.①空缺职位的性质：它是整个 招聘过程的核心内容，根据这个性质来决 定招聘谁以及到什么地方进行招聘.②企 事业组织的性质：根据这些组织的战略目 标，决定招聘何种人员。③企事业组织的 形象：对应聘者而言，对这个组织的感觉 主要是通过组织的形象来获得的。组织的 口碑好，对招聘工作的影响是有利的.④ 组织提供的个人成长空间、报酬以及公司 品牌等.3）应聘者个人的资格与偏好：招 聘与应聘是一个双向选择的过程，在这个 过程中，应聘者个人的资格与偏好也在一 定程度上制约着招聘工作的顺利进行.对 于企事业组织来说，如何既考虑应聘者的 资格，也考虑到应聘者的偏好是一个留住 人力资源的很实际的问题;而这个问题对 于人才储备也十分重要. 简述人员招聘的原则。 1）公开招聘原则。 2）机会均等原则。3）择优录取原则（4） 用人所长原则。5）量才适用原则。6）任 人唯贤原则。7）能岗匹配原则。 简述招聘的程序。招聘的程序有六个步 骤：1）招聘计划；2）招聘策略；3）寻 找候选人；4）甄选；5）检查评估并反馈 到招聘者；6）签约。 三、案例分析题 案例3 A公司是一家中外合资的大型 通讯设备供应商。最近，该公司连续签订 了四个大型项目，公司人员吃紧，很多职 位都需要尽快补充。该公司在员工招聘方 面下了很大力气。不但在知名招聘网站发 布招聘启事，在当地发行量最大的报纸连 续刊登巨幅广告，大型人才招聘会上也经 常出现该公司人力资源部职员的身影。 我们来看看A公司的招聘内容和要 求：“诚聘项目经理，要求28岁以上， 硕士以上学历，三年以上工作经验，曾经 从事过项目管理；文秘，要求28岁以下， 本科以上学历，英语六级，一年以上工作
第一章 引导案例参考答案 分析：招聘工作是一项系统性的工作，与企业战略和企业内外的各项工作和各个环节都有着联系，H集团既未对根据企业战略对企业的人力资源结构进行战略性的设计，也没有一个像样的人力资源发展规划，更没有一套完整的工作分析文件和一套系统规范的招聘制度，招聘工作处于盲目之中，这是该企业失败的主要原因。这个案例同时告诉我们，招聘工作是企业的一项十分重要的工作，招聘工作做得不好，不但会影响企业的发展，也能决定一个企业的生死存亡，企业管理者必须重视招聘工作，研究招聘工作，做好招聘工作，才能使企业获得所需人力资源，在激烈的竞争中利于不败之地。 自测题参考答案 一、判断题 1.× 2.× 3.√ 4.√ 5.√ 6.× 二、单选题 1.B 2.A 3.C 4.C 5.B 三、多选题 1.AC 2.ABCD 3.ACD 4.ABC 四、练习与思考 1.招聘的含义和作用： 含义：所谓招聘是指企业为了生存和发展，根据市场规则和人力资源规划、具体用人部门的职位要求，采用一定的方法和媒介，向目标受众发布招聘信息，吸纳或寻找具备任职资格和条件的求职者，并按照一定标准采取科学的方法筛选出合适的人员予以聘用的工作过程。作用： （1）招聘是企业获得人力资源的基本途径。（2）招聘为人力资源开发与管理奠定基础。（3）招聘直接影响企业的用工成本。（4）招聘有助于创造组织的竞争优势。 （5）招聘影响企业文化的整合。（6）招聘有助于企业形象的传播。 2.影响招聘的内部因素： (1)企业的经营状况与发展前景（2）企业的技术装备水平（3）企业文化和企业声望 （4）企业战略（5）企业管理队伍的素质（6）招聘者的水平（7）企业的薪酬水平 （8）企业提供的发展机会 3.影响招聘的外部因素： （1）外部人力资源市场（2）宏观经济状况和行业特性（3）国家的政策法规（4）社会的科技发展水平 4.一家纺织企业因业务发展需要，拟招聘部分销售人员，该企业招聘前应考虑面的因素：外部：（1）国家的政策法规（2）人才市场上销售人员的供给状况（3）纺织行业的竞争状况（4）