圈子
概念：由具有某些共同地域文化背景或共同兴趣爱爱好或共同梦想和责任等等拥有共同特征和利益关系的人们组成的群体。是交友、交流、共享资源和机会的平台。
意义：
①环境的熏陶影响：“近朱者赤近墨者黑”，“鸟随鸾凤飞腾远，人伴限量品质高”——与谁为伍将决定你的命运！你站在什么圈子里，别人就把你当作什么人！你影响什么人和什么人影响你将决定你成为什么人！
②提供丰盛的资源和机会：熟人好办事，有什么好的资源和机会时我们会首先考虑给自己人关系亲密的人！共处一个圈子，产生感情，解决了信任的问题。同一圈子里的人思想水平和境界差不多，沟通起来顺畅，减少了沟通成本，方便合作。而且有很多宝贵资讯和资源只针对内部成员开发，圈子外的人根本不能触摸到这些资讯和资源。
③情感归属：和一群有相同志趣爱好或文化基础的人在一起，内心不孤独，在世上行走不孤单。
④圈子里的人具有高度的共同特征，针对圈子的营销活动等更有效率！按性质分类：
①各种以兴趣爱好或技能为纽带组织起来的社团协会。
诗、书、酒、茶、乐、画、棋、古玩、体育运动、娱乐休闲等等。
②以相同的血缘、地理、文化背景和生活经历为基础组织起来的团体。家族，同乡会，同学会，同事会，校友会，东盟，欧盟，北美贸易联
盟等。
③以商业、事业共同性组织起来的组织
各种商会（商邦）、行业协会、各种俱乐部等——中国企业家俱乐部，长安俱乐部，京城俱乐部，阿拉善生态联盟等
经营策略：
①找到一个建立圈子的基础纽带——大家共有的特点或共同的利益或共同的立场，挑选和吸引合适的人。
②确立组织机构和制度，选举和任命相关领导人
③策划合适的活动项目（日常活动——公益的或盈利的）：定期会议——讨论共同关注的问题，分享资讯智慧和资源；
理事互访——轮流做东；公益项目；饭局茶酒——吃了相同的食物，化为相同的血液，进入各自灵魂，就心灵相通，思想相近，自然好办事！
人是群居动物，我们总会建立起各种形式和性质的圈子，来凝聚起有相同血脉、文化、背景、爱好、兴趣、梦想、追求的人们，进而增强力量，共同保卫圈子内部的利益，为彼此创造价值！随着全球化加剧，世界经济一体化的潮流愈演愈烈，人与人之间的依赖不是越来越少，而是越来越大！我们身边出现了各个地区的老乡会、各个学校的同学会、各种各样的社团、各种行业协会、各类民间商会（如中国财富商圈中的泰山会、江南会）、各种俱乐部（如，长安俱乐部、京城俱乐部、世界华人总裁俱乐部）；各个家族开始更加关注重视家族血脉、开始重修族谱、寻根问祖！世界上出现了各大经济贸易联盟，如欧盟、东盟等等。这些组织就是人气所在的地方，力量也不容小视！如果你还徘徊在这些圈子的外面，那你会成为一个孤独可怜的流浪汉，圈子就是你一生的归宿！我们一生所做的事情只不过是为了建立和维护各种各样的圈子，并不断为这个圈子创造价值，同时也从中获益！但请坚信，你从圈子里得到的远比你为圈子付出的多！
正如前面第一章所述的“吸引力内核”中所讲的，圈子能产生巨大吸引力，进而能吸引来各种资源，创造出很多机遇和财富！圈子是由具有某些共同地域文化背景或共同兴趣爱好或共同梦想和责任等等拥有共同特征和利益关系的人们组成的群体。在这个圈子里，大家惺惺相惜，相互帮扶。当一方有难时，八方都来支援，正如2008年秋三鹿“三聚氰胺事件”危及中国乳业时，中国企业家俱乐部的成员们联手拯救蒙牛牛根生，让蒙牛彻底摆脱外资并购的噩梦一样。圈子产生于“物以类聚，人以群分”，每个人都是趋利避害的，我们总倾向于选择和我们意气相投的群体。单个的力量是有限的，当人们聚集起来时，集体的力量就远远大于内部单个成员力量的综合！因为圈子里的每个人都有自己的特长和资源，所以圈子就成了一个资源整合、互利共赢的平台。
前面已经提到过，我们身边的各种团体、联盟、协会、组织、论谈、俱乐部等等都是圈子存在的形式。在这些圈子里进行的各种活动或项目，以及在圈子里流通的各种产品和服务，都只是联系起成员们的纽带，只是一种粘合剂，是为维持圈子的稳定和发展而存在的。
看看那些老乡会，同学会，行业协会，民间商会，地方商会等等，我们很容易看出这些圈子内的人们都从圈子里获得了什么。在这个人脉决定财运和命运的时代，圈子的意义就更显得重要了！圈子的拥有者和经营者会获得比参与者更多的财富。如果你是某个圈子的核心发起人或创始人，那么，你在这个圈子里就拥有“先天的”领导力和威信，你会因此受益。
再者，圈子里的人是按兴趣爱好或乡土文化，或同学情谊，或别的什么纽带联系起来的，你们大多来自不同的行业，每个人都有自己成功的故事和独家秘诀。这时，圈子里的人们可以相互借鉴对方的策略和秘方，也许在他的行业里很有效的策略，也同样适合于你的行业！或者其他行业弃若敝履的陈旧方法，移用到你的行业却能产生出惊人的效果！有了优质的圈子，你就获得了近乎无限的机会和资源！
经营战略行业结构分析 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
经营战略：行业结构分析 一、行业结构 决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。竞争战略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律进行变换使其对企业有利。在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：①新竞争者的进入；②替代品的威胁；③买方的讨价还价能力；④供方的讨价还价能力；⑤现有竞争者之间的竞争。 这五种竞争力量的集合力决定了企业在一个行业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能力。这五种竞争力量的强度因行业而异，并可随行业的发展而变化，其结果是各个行业从其内在的盈利能力的角度来看并非都是一致的。在那些五种力量都属有利的行业中，例如医药业、软饮料业和数据库出版业等等，很多竞争厂商都能赚取具有吸引力的收益，而在那些其中一种或多种力量的压力较为集中的行业，例如橡胶业、钢铁业等等，尽管管理人员竭尽其能却几乎没有哪家企业赢得具有吸引力的收益。行业盈利能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由行业结构所决定的。 这五种力量决定了行业的盈利能力，其原因是它们影响了行业内的价格、成本和企业所需要的投资，即影响了投资收益率的诸要素。例如，买方力量影响着企业能够索取的价格，替代品威胁的作用也是如此；买方的力量也可能影响到成本和投资，因为有力量的买方需要成本高昂的服务；供方的讨价还价能力决定了原材料和其它各种投入的成本；竞争强度影响了产品价格，也影响了在诸如厂房设施、产品开发、广告宣传和推销队伍等各方面展开竞争的成本；新的竞争厂商进入市场的威胁限制了价格，并造成了防御进入所需的投资。 五种力量中的每一种力量的长处都是行业结构或作为行业基础的经济特征和技术特征的一个函数。行业结构是相对稳定的，但又随行业发展的进程而变化。结构变化改变了竞争力量总体和相对的强度，从而能够以积极或消极的方式影响行业的盈利能力。对于战略最为重要的行业趋势就是那些影响行业结构的趋势。如果五种竞争力量及其结构的决定因素只取决于行业内在的特征，那么竞争战略在很大程度上就依赖于选对行业，在对五种力量的认识上比竞争厂商略胜一筹。然而，当这些对任何企业都无疑是重要的任务，而在某些行业里又是竞争战略的本质所在时，企业通常并不是其行业结构的奴隶。企业通过其战略可以影响五种力量，企业如果能改造其行业结构，它就能从根本上改善或破坏行业吸引力。很多成功的战略都以这种方式改变了竞争规律。行业结构可能推动行业内竞争的所有因素。在任何特定行业里，并非所有五种力量都同样重要，特别结构的重要因素会有所不同。每个行业都是独此一家，都有其独一无二的结构。五种力量的框架使企业能在扑朔迷离之中冲破迷雾，准确地揭示在其所属行业里对竞争至关重要的那些因素，并确认那些最能提高行业和企业自身的盈利能力的策略创新。五种力量的框架并不排除在行业里探索竞争的新方式时需要发挥创造性，与此相反，它将管理人员的创造力引向对长期盈利
经营战略分析与决策 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
分析与决策过程 一、关键性问题分析 （一）学会正确地提出问题 战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。 举例来说，假设某一公司加班加点问题日益严重，导致利润下降，如果我们问：减少加班加点要解决哪些问题将可能有如下的许多回答： A.在规定的工作时间内努力地工作； B.缩短午饭时间和喝咖啡休息时间； C.禁止长时间打私人电话。 一些公司邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降低生产成本。提高产品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。大家的意见被集中上来，经过筛选，最后被应用到工作改进中。但这种方法有内在的局限性，它没有指出问题的根本解决办法，而是头痛医头，脚痛医脚。现在回到上面加班加点的问
题上，假如我们设想要从根本上解决问题，那我们就会问：为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足 这一问题的回答只能是“是”或“否”。为了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇员的劳动量和自动化程度，计算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。另一方面，在仔细研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、直接人员和辅助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为否定的，即公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的根本解答。解决的办法是，增加人员，应用通常的管理数据就能证明其有效性。如果公司采纳了这个办法，获得所希望的结果的可能性就会增加。用这种方法，理智的分析就可以取代感情的争论。但是，并非只有这样的提问方式，才能解决问题。我们还可以这么提问：雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗这个问题的提出与前一个问题一样，可以引伸出可能解决问题的办法。如果回答是否定的，是指缺乏合适的人选，解决的办法或是培训雇员或是从其它地方招聘有才能的人。相反，如果回答是肯定的，这就意味经常加班加点的症结不是工作性质，而是工作量的问题。因此，解决问题的关键就不会是培训和招聘人才，而是增加劳动力。如果正确地提出了以解决问题为目标的关键，并且所进行的分析也是正确的，那么即使是用不同的方式开始提问，用不同的途径来寻找解决问题的办法，
第一章企业经营战略概论 1.经营战略：是指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所做出的总体性、长远性的谋划和方略。 2.企业经营哲学：是对企业经营活动本质性认识的高度概括，它是企业确定经营活动方式所依据的信念、价值观和行为准则，是企业在社会中起何种作用或如何起作用的一个抽象反映。 3.企业经营宗旨：是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明，是指企业现在和将来应从事什么事业，应成为什么性质的企业。 4.企业经营战略管理：是指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理。具体地说，是指对企业经营战略的制造过程、实施和控制过程所进行的管理。 5.企业经营战略管理模式：是指企业家遵循企业经营战略管理工作规律的客观要求，按照各项战略性工作在时间上的先后程序和空间上的内在联系，所设计出来的一套能确保战略性工作相互依存、相互促进，形成正常运行的系统和高效运作的模式。 6.总体战略：是指在对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、企业实力、国家政策、社会需要等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划与方略。 7.经营单位战略：是经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划与方略。 8.职能战略：也叫分战略，是指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性的谋划与方略。 第二章企业战略环境分析 1.企业外部环境：就是社会，就是社会的政治、经济、军事、法律、文化、教育、科学技术、物质资源等环境。 2.企业内部环境：也叫企业内部条件，主要是指企业所拥有的客观物质条件和工作情况。 3.战略环境综合分析：就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。 4.行业成功关键因素：是指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素。 5.市场分析法：是运用市场细分原理去解剖整个行业市场，找出其中关键性的、具有战略意义的市场和具有战略意义的产品，进行经济论证，分析经济效益，预计所需资源，确定企业将要发展的产品、将要占领的市场和将要采用的竞争手段。 6.企业成功独特因素：这种独特因素主要是指企业的核心能力。它是指企业在长期生产经营实践中积累的和不断学习获得的多种知识与多种技术、技能，并对各种资源进行协调和整合所形成的、能够为顾客创造新的更大的价值，满足其新的需要，并高于竞争对手一筹的、较长时期不可模仿的独特能力。 7.波士顿矩阵分析法：是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。 8.企业内外环境对照分析法：是利用企业内外环境相互联系、相互制约、相互影响的原理，把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势等四个方面的情况，结合起来进行分析，并用十字图表对照分析以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的思路。这种方法又叫十字形图表法。 第三章企业战略经营领域分析 1.战略经营领域：是指经营领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。 2.内部集合性：是指系统的各个组成部分有机结合为特定功能的整体的特性。 3.外部适应性：是指系统作为一个有机整体，适应环境的规则而健康成长的特性。 4.战略主体：指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身。 5.战略关系：指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。 6.战略关键：是指那些影响企业生存与发展、最要紧的规则、主体和关系。 7.经济效益的吉祥半月牙：是指企业SBA的均衡分布带——难点区、明星区、奶牛区。这样的分布既可保证企业生存、发展平衡，也可保证企业投入与收入平衡。 第四章企业使命和战略目标 1.企业使命：是指企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所做出的规定。
经营策略分析：企业如何打开市场 在新经济中，每一种行业都包含两种市场：实体市场与虚拟市场.实体市场即我们平时所说得“市集”（Ｍarketplace)，虚拟市场就是指“市场空间"(Market Space）.在互联网与数字得推动下，大部分行业——包括银行业、保险业与旅行社等--除了能在现有市集中露面、曝光之外，在市场空间中亮相得机会也大大增加了。 一、顾客价值 环境得巨变已经戏剧性地改变了企业得经营哲学，企业从“以产品为中心”开始转变为“以顾客为中心”。 1。经营一家“以顾客为中心”得公司 企业正逐渐了解,拥有顾客要比拥有产品、实体工厂或设备更有价值。耐克已不自行生产运动鞋:莎拉·李(Ｓarah Lee,生产莎莉雪藏蛋糕得公司）则将许多生产流程外包了出去。企业不再认为顾客只会购买其中一项产品，相反,企业正建立产品线来交叉出售多种产品给目前得顾客.从组织得角度来瞧，企业得产品规划人员应该被视为就是客户经理得供应商，而且，假如内部供应成本太高得话,她们甚至可以到其她地方寻找货源;对于客户经理而言,其中得挑战在于了解顾客得想 法并安排适当得产品搭配。 2。把重心放在顾客价值与顾客满意度上 从短期来瞧，企业常常可通过高压式得推销手法来赚到更多得钱.为了尽快成交,许多销售人员常常会言过其实。但这种战术往往会导致顾客失望、顾客流失率增加及高昂得新顾客开发成本。明智得企业会开发出名实相符得品牌，会更进一步持续地追求新价值,并将其纳入顾客活动与顾客满意度之中。 3.发展出能呼应顾客偏好得通路 顾客往往希望能以不同得方式来获得产品，但企业常常会保留与保护某种形式得通路。举例来说，有许多人可能希望不通过汽车经销商来购买汽车，而通过大型目录邮购得方式来进行购买——如同订购一台戴尔电脑一样进行购买。然而，汽车公司却在经销方面大量投资，此举会妨碍汽车生产企业建立起自己得直销管道。但就是，当消费者对公司施加得压力越来越大时，最终会有公司首先揭竿而起向现有通路挑战，改变将会成为一股难以抗拒得力量.从长期来瞧，顾客对通路得偏好最终将取得上风。 ４.以营销计分卡来发展并管理企业 最高管理层通常通过财务计分卡--损益表与资产负债表来引导企业得方向，但企业得绩效往往就是企业市场活动得结果.企业如果够聪明,就应该准备一份“营销计分卡"来追踪那些以市场为基础得变量，如心理占有率、顾客满意度、顾客折流失率、及其她关于挑战与机会得衡量指标。 5．从顾客得终生价值来获取利润
竭诚为您提供优质文档/双击可除 什么是制度层面 篇一：经营层面制度 3．会议制度 3-1.经营检讨会议 1）目的：检讨本月经营实绩，分析市场，调整经营策略，确定次月经营目标。 2）时间：每月自然月末。具体时间由总经理确定。根据需要，也可由总经理决定随时召开紧急会议。 3）人员：总经理、各部门主管及会议主持人根据会议需要确定的列席人员。总经理为会议自然主持人。 4）程序： （1）各部门检讨本月经营目标完成情况及次月计划目标建议案和实现计划需提交会议研讨、希望公司和各职能部门给予支持、协助之要求。 （2）与会人员必须对尚未完成之目标认真研讨，确定其原因、责仸及补办之措施和应给予的相应奖惩，并根据经营需要确定次月新的经营各指标及相应责办及协办部门。 （3）对个案作出相应决议、决定。会议主持人可以要
求所有与会人员对重要的决议、决定作出明确表态，并确定对决议、决定应承担的相应责仸。 5）记彔：记彔人员如实记彔各部门汇报和会议研讨重点及会议作出的相关决议、决定。如实记彔重要决议、决定的不同见解和应承担的责仸分配。会议记彔应在一天内整理完毕，经会议主持人审阅批注后，复印分发各与会人员，以供凭以自动遵照执行。并作为下次会议必备之主要资料。会议记彔工作由总经理秘书负责或由会议主持人临时指定一名与会人员担仸记彔。 3-2.采购委员会会议 1）目的：分析原料行情，预计生产需量，结合现有库存，确定近期原料 采购策略。 2）时间：具体时间由总经理根据经营需要确定，遇有特殊行情变化，也可由总经理决定随时召开紧急会议。 3）人员：总经理、财务总监、采购、品管、生产部门主管及会议主持人根据会议需要确定的列席人员。总经理为会议自然主持人。 4）程序： （1）由采购部门检讨前次采委会责办亊项的执行情况及通报近期原料市场行情。 （2）与会各主管共同就原料需量、品质要求、资金调
A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)
第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；
（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。
第一章 战略 传统战略：计划性全局性长期性 明茨伯格现代战略： 公司的使命：目的宗旨经营哲学 公司的目标：业务战略目标财务战略目标短期战略目标长期战略目标战略的作用：三点 战略的过程：战略分析战略选择战略实施 战略分析： 内部环境分析：企业资源分析企业能力分析企业核心能力分析 外部环境分析：宏观环境分析产业环境分析竞争环境分析市场需求分析 战略选择：四步骤 制定战略选择方案 战略的种类： 总体战略： 业务单位战略： 职能战略： 评估战略选择方案三个评估标准： 选择战略方案 制定政策和计划 战略实施：五个问题 战略变革管理： 战略变革：渐进性变革革命性变革 四个阶段： 变革的动因：六种 变革的类型：四种 变革的时机选择： 变革的模式： 变革的主要任务： 变革的实现： 变革受到抵制的原因： 变革的障碍：文化障碍私人障碍 克服变革障碍的途径：三种：
第二章战略分析 第一节：企业外部环境分析 宏观环境分析： PEST-政治法律环境经济环境社会文化环境技术环境 每种环境下的因素 产业环境分析： 四个产业生命周期：导入期成长期成熟期衰退期 产业五种竞争力：五力模型： -----潜在进入者的威胁 结构性障碍（有哪些）行为性障碍（有哪些） ----直接替代品和间接替代品 ---供应者购买者讨价还价的能力（取决于哪些） ---产业内现有企业的竞争 第六要素：互动互补作用力 竞争环境分析： 竞争对手分析：未来目标假设现行战略潜在能力 （…….） 竞争对手能力的分析: 5方面能力 战略群组分析： 市场需求分析： 消费者分析-消费细分（市场细分和产业市场细分）消费动机分析消费者未满足的需求 第二节：内部环境分析 企业资源和能力分析 资源的类型：有形资源无形资源人力资源 资源判断标准：四性：稀缺性不可模仿性（4小点）不可替代性持久性 企业能力分析：五种能力 核心能力分析： 核心能力测试：三个问题 识别核心能力方法：三种 核心能力评价：………….. 价值链分析： 业务组合分析： 明星问题现金牛瘦狗 发展保持收割放弃 第三节：SWOT 优势 劣势 机会 威胁
@数字化2050 《实业经营战略报告》
目录 第一章场站经济与临场地产 (1) 1.1场站经济内涵及发展战略意义 (1) 1.1.1场站经济内涵 (1) 1.1.2场站经济发展对市社会经济发展促进作用 (2) 1.2临场地产商业价值与开发经营业态分析 (3) 1.2.1场站经济提升临场地产商业价值 (3) 1.2.2场站功能与临场区域分布 (4) 1.2.3临场不同业态地产开发经营模式分析 (5) 第二章控股地产资源与经营能力分析 (10) 2.1控股地产开发资源概况 (10) 2.1.1控股拥有旧城改造资源情况 (10) 2.1.2控股老场区土地资源情况 (11) 2.1.3 、新海场区与物流园区土地开发资源 (12) 2.2控股地产开发经营能力现状分析 (13) 2.2.1地产开发经营关键能力现状分析 (13) 2.2.2控股物业管理关键能力现状分析 (13) 2.2.3控股租赁经营关键能力现状分析 (14) 第三章控股实业经营策略 (15) 3.1控股实业发展规划与五年经营目标 (15) 3.1.1控股实业SWOT分析 (15) 3.1.2实业“三步走”发展规划 (16) 3.1.3实业五年发展战略目标规划 (16) 3.2控股实业经营战略举措 (17)
第一章场站经济与临场地产 1.1场站经济内涵及发展战略意义 1.1.1场站经济内涵 目前，对于场站经济的内涵尚未形成理论界认同的界定，一般认为场站经济从空间上看是一个区域概念，从产业上看是一个诸多产业的集合概念。从区域经济的角度来说，场站经济是利用场站优势所形成的区域经济。优越的区位优势使其所涉及的地域包括了场站区，也包括了依托场站而发展的区域。因此，场站经济是利用场站的节点区域优势，以场站为窗口，以临场区域为中心，以一定的腹地为依托，与场站密切相关的经济。 场站经济是产业集群。场站企业和机构集中在场站这个特定的地理位置上，能产生规模经济和外部经济；相关企业有分工、协作、竞争，在产业升级、技术进步上有互动性；同时，可以享有共同的资源，以此降低企业的交易成本，提高制造业的竞争力。 从产业的角度来说，场站经济是关联产业。场站经济是以及相关产业为核心的产业经济。场站的有利条件促进了及相关服务业的发展，也促进了依托场站的制造业发展，特别是依托海洋运输、海洋资源的临海工业以及商贸等相关产业的发展。场站经济的发展能带动场站区域、场站城市及腹地的经济发展。具有极大的关联效应，并影响到场站城市特色产业结构的形成。 场站经济是流量经济。它是物流、信息流、资金流等交流、处理、交易的重要场所。这些资源的流动促进了场站经济的发展。 场站经济是开放经济。场站具有内陆和海外两方面的腹地，场站的辐射功能把国内和国外的经济联系起来，能够使国内经济融入全球经济。场站经济不但成为两方面经济的交汇点（国内与国外经济），而且也成为了两种文化的交汇点（东西方文化），进而也就为特色产业的产生奠定了基础。
企业经营战略案例分析 一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场 美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即： 1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛易壁垒可能成行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。 2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。 3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。 在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20
世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。 在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。 现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。 在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。 现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。 二、案例：可口可乐公司的新战略 1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，销量比
分配制度一般涉及两个层面的问题，一是分配多少，即不同主体间的关系； 二是如何分配，即分配的程序方法问题。当然，分配有一个前提，分配必须有分 配物。本节主要关注人民公社时期农村的分配问题，对于农村的分配问题，主要 是农民的劳动成果如何在国家、集体、个人之间的分配。总体来讲，人民公社时期，分配的首要原则是国家处于绝对的主导地位，集体相对优先，而对于个体农 民只需要维持生存，并且很多时候连生存都是问题。此外，对于分配的方法，不 同阶段有所区别。在大公社时期，主要采取集体食堂的形式；在“三级所有、队 为基础”阶段主要采取“工分制”形式。 首先分析人民公社时期，农产品在国家、集体、农民个体间分配情况。农产 品分配给国家，主要是通过农业税和征购派购两种形式。1958 年通过的《中华人民共和国农业税征收条例》规定：“农业税的征收实行比例税制，全国的平均税 率规定为常年产量的15.5%，另外县级以上人民委员会对所属地区规定的税率， 最高不得超过常年产量的25%；省、自治区、直辖市人民委员会为了办理地方性 公益事业的需要，经本级人民代表大会通过，可以随同农业税征收地方附加。地 方附加一般不得超过纳税人应纳税额的15%。” ① 从上述规定来看，农业税率是偏 高的，但1961 年国家做出了调整，1961 年财政部出台了相关办法，农业税的实际负担率全国平均不超过10%，这一办法一直持续到1978 年。“整个20 世纪50 年代，农业税率平均维持在总产量的10.5%左右，……到20 世纪70 年代末，农业税只占农业总产量的4.5%，实际征量也从1953 年至1957 年的平均1910 万吨减至20 世纪70 年代末的1380 万吨。” ② 从上可以看出，人民公社时期，农业税 率是逐步调低的，一般占到了农业产量的5%左右。 国家对农业的攫取主要是通过强制性征购派购来实现的，征购派购有两个显 著特点，一是强制性，国家严格控制市场，农民只能和国家交易，并且国家还规 定统购数量，农民必须完成；二是低价性，征购价远低于市场价。 农产品中国家占有的部分，农业税、征购派购在整个人民 公社时期没有太大变化。但是扣除了国家占有部分，余下的农产品在集体、个体 间分配，在不同阶段有所不同。大公社时期，主要实行公共食堂制度；在“三级 所有、队为基础”阶段，主要实行工分制。 “大锅饭”的推行，主要源于中央对共产主义的错误理解。“吃喝穿用不要 钱，顿顿可吃四大盘”，就是当时对共产主义的描绘。毛泽东在北戴河会议上说：“吃饭不要钱，就是共产主义”。公共食堂从形式来说，就是改变一家一灶的家 庭模式，大家统一到食堂吃饭；从内容上来说，就是平均主义分配制度。“吃饭 不要钱”，公共食堂首先要解决粮食问题。对于食物的来源，一方面，公社产出 除了上交农业税和国家征购派购以外，全部截留到公社，不再分配给个人；另一 方面，平调各高级社，甚至农民家庭的生产、生活资料。所以，公共食堂实质上 是对农民财产的一次再分配，截留公社产出，平调农民财产，然后再进行公社范 围内的平均分配。另外，公共食堂还有更深一层的含义，就是对农民的控制。“国家通过农业税、征购派购等方式拿走了绝大多数农村粮食，公共食堂垄断了几乎 所有农村剩下的粮食，广大社员的生路几乎全系与食堂”。 ①
2012—2015探索集团总体发展战略规划 （初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。
2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向， 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以精简的 工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚
对**集团**年 经营战略的思考 **集团经过最近几年的探索和拼搏，其经营理念、经营思路、经营策略适应了社会主义市场经济体制的要求，在经营领域方面有了进一步的拓宽和突破，年年超额完成局下达的各项经济技术指标，经济建设有了突飞猛进的发展，为实现“做大做强**集团”的目标打下了坚实的基础。 纵观近年来的经营成果，展望**年经营策略，我认为集团**年经营工作要“树立一个目标，做到二个平衡，稳定三大基地，实现四个突破”。 “树立一个目标”就是要调动一切可以调动的力量，团结一切可以团结的因素，完善经营格局和经营网络，顺利实现全员经营、产值保持两亿的目标。集团现有承包公司和**公司两个高资质企业，有上海、海南、深圳、南方、珠海五个以桩基础施工为主的紧密层企业，有天津、山东、广州、陕西、杭州等五个松散型企业，有**商品混凝土公司、**监理公司和**装饰工程公司三个多种经营企业，还有北京办事处。二级单位遍及全国各地，精英遍及大江南北，集团上下要形成一盘棋，拧成一股绳，进一步发挥承包公司和武基公司两大资质优势，进一步完善经营政策，调动全体职工的积极性，做到全员经营，并努力实现二OO四年产值保持两亿元的经营目标。 “实现二个平衡”就是要实现经营领域的平衡和经营地域的平衡。集团经营领域涵盖了桩基础施工、上部建筑、地质灾害治
理、工程勘察和多种经营诸多方面。就整体而言，桩基础施工、地质灾害治理在经营领域占了相当大的比重，是集团的龙头产业、支柱产业，而上部建筑和工程勘察所占比重相对过小，生产值过低，这种不平衡制约了集团经济的发展，**年要打破这种不平衡局面，力争全面发展。首先，要在管好用活总承包资质上下功夫，引进人才，推行激励机制，多承揽一些上部建筑项目，以取得更好的经营业绩；其次要在管好用活**公司岩土工程勘察、咨询、监理甲级资质，工程勘察与桩基础施工是一对孪生兄妹，紧密相连，各分公司在勘察领域几乎是一片空白，其经营范围可以扩大到勘察业，利用武基甲级资质承接工程勘察项目，做好了工程勘察，无形中为更好地承接桩基工程奠定了基础。在经营地域方面，东西南北不平衡，在中部湖北省强势不减的情况下，南方强，北方弱，东部强，西部弱，东南部集中了集团多半企业，西北部相应较少，这种不平衡在**年要有所打破，打破这种不平衡不应体现在企业数量的增减上，而应在经营策略上下功夫，北部市场广大，经营战略可以向北部、倾斜甚至转移。另外，从微观上看，南方数个二级企业也不平衡，这种局域内部的不平衡状况也应打破，使集团真正在全国范围内开花结果。 “稳定三大基地”就是要稳定以**公司本部为主的**基地，以集团直属公司为主的**基地和以上海**公司为主的上海基地，这三大基地年生产总值占集团年产值的80%以上，是集团经营战略的重中之重，稳稳地占据了这三大基地，集团就有了发展之基，失去了这三大基地，就失去了生存的基础。因此，集团在**年仍然要牢牢地把握这三个大的生产基地，把桩基础施工和三峡地质灾害治理这两大支柱产业优势发挥好。
经营层面基本制度
2．部门职责 2.1 行销部职责 一．销售市场调查及预测分析。二．制定行销目标、策略及执行方案。 三．制定销售管理制度, 规范销售作业。四．落实行销责任, 开展行销业务。五．新市场、新产品开发及产品广告宣传。六．行销技术资料和客户资料管理。七．销售信用控制和应收帐款管理。八．行销绩效检讨, 提出行销成果报告及改进建议九．部门员工培训考核及部门间的沟通协调。 2.2 生产部职责 一．生产技术与设备管理。 二．制定生产计划、技改计划及设备保养维修计划 三．制定生产管理制度和生产岗位操作规程。 四．生产安全管理及生产维修费用的控制。 五．作业现场和生产岗位的日常管理。 六．生产情况和设备利用率的分析与考核。
七．仓储规划和货物的收、发、存管理。 八．生产数据记录和设备档案资料的管理。 九．部门员工培训及部门间的沟通协调。 2.3 采购部职责 一．调查了解原物料市场、预测其价格趋势。二．配合公司目标, 拟订采购计划和预算。三．制定采购管理制度, 规范采购作业。 四．执行采购委员会决议, 适时采购适质适量的原物料。五．及时核查原物料到货情况, 协调财会部对货款的结算 六．检讨采购绩效, 提出采购执行报告及改进建议 七．采购合同及供应商资料的管理。 八. 部门员工培训考核及部门间的沟通协调。 2.4 品管部职责
一．制定产品的企业标准以及原料的品质标准和验收办法二．制定品质管理制度和技术岗位操作规程。 三．原料、产品品质的检验及生产过程的品质控制。 四．产品配方的调整和原料用量的测算。 五．技术服务和产品质量问题的处理。 六．化验室的业务管理。 七．指导全员推行全面品质管理。 八．品管资料的管理。 九．部门员工培训考核及部门间的沟通协调
XX集团1999年度经营战略规划 泛亚集团1998--1999年总体发展规划 一、企业发展的基本目标 泛亚集团1998至1999年的总体发展目标是：一业为主，多点支撑，长短线结合，多元化发展。通过一年多的艰苦创业，达到如下基本要求： 1. 初步建成泛亚集团的产业基础、市场营销体系、海外窗口、技术储备、人才队伍。 2. 形成一定的以主要财务指标（产值、销售、成本费用、盈利、资产负债比率、资金利润率）等表达的经营业绩。 3. 形成多渠道的、相对稳定的融资能力。 4. 形成基本完善的、系统的、程序化的、规范化的决策、控制机制以及增强企业活力的竞争机制、压力机制、激励机制、约束机制。 二、创建泛亚的产业基础，形成能使现有各种可利用资源有效配置的、互补的、长短线结合的、多元化的产业结构，奠定可持续发展能力1. 以国家计委批复立项实施的XXXX为主导产业，向工业、民用XXXX以及其他更广泛的市场领域发展。 (1) 以国家建材局XXXX研究设计院和国家机械局XXXX研究所为强
大技术依托，利用七五——九五期间国家下达的多项重大科技攻关项目科研成果以及目前已经形成的XXXX的科研开发、中试、生产能力，大力促进工业XXXX生产能力上档次、成规模、产业化。并以此为契机，形成泛亚的支柱产业。 (2) 改造泛亚科技发展有限公司的产权结构，推进泛亚集团的产权多元化、发展社会化、管理职业化、经济一体化，形成有自己的科研开发力量、生产制造能力、市场销售网络、稳定的现金流量和外部资金支持、政府政策倾斜的各种优势相对集中的紧密型的高科技企业集团。 (3) 充分利用山东和洛阳在XXXX、XX和成型XXXX等方面现有的生产、经营、盈利能力，以泛亚科技发展有限公司崭新的面貌接过原有市场，统一组织进一步开发国内外市场，逐步培育、扩大市场份额。 (4) 以三家合一、经过股份改造的泛亚科技发展股份有限公司为基础，构建股份制的集团型企业的基本构架。以北京首都的政治、经济、文化、金融、商业以及外商聚集中心的优越环境为背景，作为泛亚科技发展有限公司的集团总部，设立淄博分公司、洛阳分公司，在分公司总经理的领导下，实行集团核算管理体制，各自承担不同环节的生产经营任务。 (5) 考虑用线性的、经济的方式调配已有资源，合理组织、利用、挖掘科研生产潜力，利用淄博、洛阳现有的厂房、设备、技术人员、生产工人和其他生产条件，提高生产效率，降低生产成本，从发掘现有资源、扩大市场规模要效益。在此基础上，逐步实现新的引进设备、
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。 一、多元化经营战略优劣势并存 （一）多元化经营有不少好处 1．多元化经营可以充分利用企业内部优势 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。 2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险 从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。 （二）多元化经营战略也有不少弊端 首先，过分追求多元化经营有财务风险。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。 其次，过分追求多元化经营容易出现决策失误。这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同