惠普VS戴尔
——赢得是电脑还是人脑？
说起惠普和戴尔，相信没有人不知道这两个PC行业的巨头。其实惠普存在的时间比戴尔更长，但是自从1984年迈克·戴尔创立戴尔电脑公司以来，戴尔就在PC行业显示了巨大的发展潜力。戴尔作为一个挑战者，从一开始就制定了长远的目标。正如最简单的立定跳远一样，如果你想跳2米，那么你的眼光就要放在4米、5米，甚至更远的地方。戴尔正是将惠普视为自己的对手，才取得了后来的成就。而作为老牌的PC公司，惠普当然不能坐观戴尔瓜分他的天下。因此，这两家公司的龙争虎斗吸引了无数人的目光。
如果我们历数一下这数十年来在戴尔铁蹄下牺牲的对手，不啻于是一次对电脑工业史的回顾：IBM，康柏，通用数据，硅图以及Gateway···各个阶段的PC业新锐力量在戴尔面前似乎都显得迟钝而缓慢。就连惠普都曾经被戴尔打的是节节败退，下面我们就来回顾一下近几年惠普与戴尔之间的几次交手。
2002年，惠普与康柏合并，打造了全球最大的PC机制造商——新惠普公司。不就之后，新惠普的PC机销售额就超过了戴尔电脑公司，坐上了全球PC机销售的头把交椅。
2003第一季度，戴尔凭借每年20％的强劲增长率，在短短一季度时间内就重新夺回了PC市场老大的位置。
2007年，惠普在新当家人马克·赫德的带领下，保持住了整体的强劲，并继续从戴尔手中抢走市场份额。
事实上在2006年底，惠普就推翻了戴尔在PC机的领导地位，按照市场份额计算已经是全球最大的PC销售商。这个结果得益于惠普正确的决策，也要感谢对手戴尔在这一年的马失前蹄。在2006年，戴尔频繁爆出高管被联想挖角，伪造订单等丑闻，而后又被迫在全球召回410万块笔记本电池。最终，在第三季度被惠普一脚踹下PC业的王座，丢掉了长期把持的PC行业的龙头位置。
对于惠普而言，踹下戴尔可谓是打了一个漂亮的翻身仗。事实上，此役之成功并不知道惠普去夸耀和骄傲，因为今天的局面本已在预料之中，而这个局面直到今天才出现才是值得惠普去思考和自省的地方。
戴尔从创业之初起就一直坚持以直销的模式销售电脑，以至于现在当我们提起直销就不得不提起戴尔，甚至有人将这两者联系在一起称作戴尔直销模式。戴尔的直销模式一直坚持着5个原则，分别是找到最短的到达用户的路径，标准化，零库存，低成本及客户关系管理。
这种看似简单的直销模式，将戴尔推到了PC行业的尖端，也击溃了那些当初瞧不起戴尔的对手。戴尔一直坚信，这个世界不缺乏技术，只是产品的分销模式和渠道的问题罢了。从目前来看，这种模式的确给戴尔带来了巨大的商机，但是，当今时代的商业战争早已不是单个企业之间的竞争，我们讲求的是“teamwork”。戴尔当初击败康柏的时候应该没有想到康柏会转而投向自己最大的竞争者——惠普的怀抱，而今这两家公司的结合造就了目前世界上最大的PC机制造商。戴尔等于间接为自己制造了一个更强大、更聪明的对手，而正是这个对手打败了自己。不可否认的，直销模式的确给创业之初的戴尔公司带来了价格优势。但是时代总是前进的，当前浪牺牲在沙滩上时，总有无数的后浪铺天盖地而来。同样的，当戴尔的营销模式褪去神奇的光环，这部赚钱的机器显得也就不那么高效了。
与戴尔不同的是，惠普一直坚持在技术上不断创新，惠普人坚信技术才是立足之本。除了不断进行技术创新之外，惠普还结合了差异化的营销模式。与其他企业正向模仿戴尔的直销模式不同，惠普将以前纷繁复杂的47种模式，逐渐整合为5种主要模式——合同制造模式、高端产品“纵向整合高速供应链”、增值系统解决方案模式、服务后勤供应恋和直销模式。这5种模式相结合击溃了戴尔人引以为豪的直销模式，保住了惠普的市场份额。
惠普在保住原有市场份额的基础之上，还不断扩大总需求，进入戴尔不曾涉足的新市场。比较典型的例子是惠普为证券交易所提供高端的、大型的计算机，一台可能是数百万、数千万这样的价格。这种高端的计算机是一种利用无间断操作的、利用Alpha处理器的电脑。这种高端的计算机从设计到生产到销售基本上是由惠普独家完成，不需要太多的合作伙伴的介入。惠普的这一行为间接防御了戴尔的进攻，同时也为自己进攻戴尔提供了一个可供选择的途径。
除了在策略方面惠普稍胜一筹外，在企业文化方面惠普也比戴尔显得更人性化。相信不光是我，大部分人应该都认为员工也是企业生存的重要条件之一。惠普对员工给予了充分的尊重和信任，这种信任体现在上下班不用打卡，采用开放的办公环境等多方面。惠普对员工的尊重还体现在它的“不解雇”文化上。惠普不会轻易地解雇任何一名员工，只要员工表现良好，那么公司就会永远雇佣你。虽然在2001年惠普由于业绩不佳而裁掉了近万名员工，但是惠普对于这些被扫地出门的员工还是给予了尽可能多的关怀。除了支付员工高额的经济补偿之外，惠普还会主动向猎头公司推荐这些员工，并承诺业绩回暖、需要再招人时，会优先考虑这些被裁者。反观戴尔公司，他们将赚钱视为公司的最高目标。对于惠普来说，信奉“金钱至上”的戴尔公司是一个凶狠的竞争者，因为只要哪里有金钱的诱惑，戴尔就会在第一时间扑向那里。正如戴尔创始人迈克·戴尔一样，他只对赚钱充满兴趣，他志在将戴尔打
造成一部赚钱的机器，所有的戴尔的员工都是这个机器上的零部件而已。这种冰冷的绩效文化，为戴尔的员工注入了一种嗜血的狼性。他们会竭尽全力去完成自己的目标，并保住自己的饭碗。也许在创业初期这种性格为戴尔带来了绩效，但是缺乏团队精神注定了戴尔有一天将败在惠普的人性下。戴尔公司在赚钱的同时也忽略了对员工的人性关怀。2007年2月，戴尔全球网络和品牌营销主管约翰·哈姆林提出离职。他是近两个月内第五位离职的戴尔高管。我们可以看到，当戴尔有难时，这些人不约而同地选择了“大难临头各自飞”，而不是与公司共患难。作为一个旁观者，我清楚地看到了戴尔在人性化方面的缺失。虽说一个公司存在的目的是为了追逐利益，即使是赚钱机器上的零件也有需要进行保养的时候。俗话说的好“磨刀不误砍柴功”，如果不将企业的员工安抚好，那么不要等到对手出击，公司自身就会垮了。在全球企业都在不同程度的强调人性关怀的同时，如果戴尔还在一昧的坚持“金钱至上”，那么就太不明智了。
从这场没有硝烟的商业战争中，我们看到惠普作为一个领导者，有效的抵御了戴尔的进攻。惠普开始采取了以攻为守的战略，可是当戴尔数次打败自己时，惠普转而采取了反击防御和机动防御的政策。惠普除了在PC机的争夺战中与戴尔展开了正面的进攻，也在戴尔未曾涉足的大型计算机下手，惠普人凭借自己正确的政策和优秀的企业文化，最终保住了自己在PC机行业的地位。我们不禁要问：“在这场战争中，赢得究竟是电脑还是人脑？”
虽然说戴尔存在着种种问题，但是惠普还是无法忽视戴尔给其带来的威胁。并且我相信迈克·戴尔也不会愿意看着自己一手建立的戴尔王国倒塌，或许这位逐利者现在该思考是如何在直销的基础上改进业务模式以及重塑戴尔的话企业文化，而不是一味的挣钱了。惠普目前可以说是取得了阶段性的胜利，但是忘记曾经被戴尔打压的日子绝对不是一个明智的选择。撇去戴尔不谈，惠普的对手还要很多，如：Acer，东芝，三星等等，难保这些对手不会成为第二个戴尔。我们期待看到戴尔的重振以及惠普制定的应对策略，这样也能为中国的企业提供研究的对象，从中寻找适合我们中国企业发展的道路。
物流管理期末考核 ——戴尔联想供应链分析所属学院： 专业信息： 学生姓名： 学生学号： 指导老师：
目录 一、戴尔公司简介 (2) 二、联想集团简介 (3) 三、供应链理论基础 (4) 四、戴尔供应链的运作模式 (5) 4.1戴尔供应链 (5) 4.2 戴尔供应链的特点 (6) 4.3戴尔的全球供应链管理 (6) 4.4戴尔供应链成功的原因 (8) 4.5.1戴尔供应链的模型 (9) 4.5.2“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型 (10) 五、联想供应链的运作模式 (11) 5.1联想的供应链 (11) 5.2联想供应链的特点 (11) 5.3联想全球供应链管理 (12) 5.4联想供应链成功的原因 (13) 六、戴尔和联想供应链上的比较 (15) 七、现代供应链的发展趋势 (16)
一、戴尔公司简介 戴尔公司于1984年由迈克尔．戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。迈克尔．戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。 戴尔公司的直销模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直销模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均三天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 在坚定的直销理念指引下，经过20多年的发展，戴尔公司己经从1000美元的创业资本发展成为行业内增长最快、赢利最多的企业，直接商务模式的领倡导者和领导者。2008年戴尔公司全球营业额达579亿美元，全球共有约78，700名雇员，在财富500强中名列25位。上一财年第四财季中，公司收入达144亿美元，营业利润为8.01亿美元，现金和投资总额共计125亿美元；戴尔公司的直销网站的84个国家站点，使用20种语言/方言和26种货币，每季度的访问量超过20亿次，为全球最大的电子商务网站。
戴尔1440笔记本是戴尔最近推出的一款商务兼娱乐的笔记本电脑，今天拆解主要是给大家一个教程，以后想自己清理以及拆卸其他东西有一个对比图。戴尔的大部分同系列笔记本拆解基本都一样，比如今天说的这台1440,一般都是先将前面的挡板先拆卸，然后将固定键盘的螺丝拧开，继续将C面固定的螺丝拧开，将C面板拆卸走，然后就比较简单了拆屏幕以及主板等。但是手里这台1440说实话塑料感太强了，有的地方做工比较牵强，外壳虽然是钢琴烤漆的，但是整不是很缜密，下面是拆机的详细过程图： disassemble-dell-laptop-01.jpg(56.37 KB) 下载次数:1 2010-10-15 22:50 按照的习惯，拆本前我们都来一种那个照片吧，1440开机的照片 disassemble-dell-laptop-02.jpg(69 KB) 下载次数:1 2010-10-15 22:50 将背面的电池，以及光驱和内存等拆卸下来，光驱也有固定的螺丝
disassemble-dell-laptop-03.jpg(62.33 KB)下载次数:0 2010-10-15 22:50 可以看到1440的光驱已经是最新SSATA接口了 disassemble-dell-laptop-04.jpg(64.98 KB)下载次数:0
2010-10-15 22:50 硬盘使用的是西部数据的5400转硬盘 disassemble-dell-laptop-05.jpg(90.91 KB)下载次数:0 2010-10-15 22:50 内存后盖下面，不仅有内存还有无线网卡的位置
disassemble-dell-laptop-06.jpg(76.93 KB)下载次数:0 2010-10-15 22:50 将内存取出来，
案例7：联想戴尔广告之争成——营销应善打擦边球 前不久戴尔投放的一则楼宇广告在业界引起轩然大波，并被外界视为联想与戴尔营销大战的导火索。广告内容是这样的：售货员卖出一支冰淇淋，中间被一位肥胖的中年人拿走，舔了一口后才递给消费者。很多人指出，广告里的中年人显然是指PC企业的分销商，戴尔是在告诉消费者：“电脑在到你们手上之前，被分销商占了便宜。”而联想则拥有目前中国最庞大的PC分销商队伍。事件发生后，《每日经济新闻》率先刊发《联想炮轰戴尔广告》一文，并对此事进行了跟踪报道。此后不久，戴尔一名美国销售人员煽动性的邮件被公布于众，“邮件门事件”再次引起广泛关注。 无独有偶。在中国台湾省，联想也遭遇惠普比较性广告的攻击，他们不但对外声称只有惠普才是“正宗美国货”，而且还打出“连想，都不用想”的商业广告。 对于这种广告策略，大多本土广告营销专家都对《每日经济新闻》表示：“从法律和商业道德出发，这不是主流竞争方式。”但他们也指出，运用比较性广告，实行进攻性营销，是许多企业在营销战中常用的手段之一，此次沸沸扬扬的联想、戴尔广告之争，折射出的是文化差异下的不同竞争策略。看来，如何正确认识并运用比较性广告策略，是全球经济一体化背景下中国企业需要认真思考的问题。 戴尔广告对错不是关键 高建华曾在惠普工作18年，如今是北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长。了解跨国公司营销策略与运作的他对此争论不以为然，“戴尔的广告本身没有问题，这属于一种美国式的幽默。高建华在惠普工作期间，曾多次到惠普的美国总部参观培训，对这种“幽默”已经习以为常。他告诉《每日经济新闻》，在惠普公司总部一进门的地上，铺的便是有竞争对手标识的地毯；公司举办活动时，同事表演的小品节目也往往是以竞争对手如IBM为话题，那些从IBM转到惠普工作的同事，对此也是一笑了之。高建华认为：“只要不是在特定的场合，没有使用威胁性的语气，这其实只是一种半开玩笑的调侃。” 上海君策公关顾问公司总经理屈红林此前在接受《每日经济新闻》采访时表示，广告攻击分为战术性和战略性两种，战术性的风险太大，而战略性的就不是偶然出现，它会配合整体营销策略，广告、公关、合作伙伴一起出动，反复提醒消费者竞争对手的弱点。虽然他对戴尔的做法并不赞成，但也认为这当中存在着文化差异，“这种比较性广告跨国企业做得比较多，而国内企业做得很少。” 这正是联想全球化过程中遇到的挑战之一。高建华说：“此事考验了联想的国际化视野和胸怀问题，考验其在全球化过程中，如何去面对全球的竞争环境与游戏规则。联想高层如果有意从营销的高度去煽动民族情绪，打击竞争对手，进行炒作，结果很可能是赢得中国市场，但失去世界。”而此后联想高层的表现也让人们欣喜地看到了联想的大度与成熟。
戴尔dell 5420-7420 拆机示意图 因为dell 5420 和 7420的构造设计是一样的，只是配置不同。。最直接的差别就是显卡，一个是GT 630 一 个是GT 640 Intel? Core i3 Intel? Core i5 Intel? Core i7 (Sandy Bridge and Ivy Bridge Processors) Click here to learn more Intel? Core i3 Intel? Core i5 Intel? Core i7 (Sandy Bridge and Ivy Bridge Processors) Click here to learn more Intel? HM77 Chipset Click here to learn more Intel? HM77 Chipset Click here to learn more 1333MHz DDR3 - Sandy Bridge Processors 1600MHz DDR3 - Ivy Bridge Processors Click here to learn more 1333MHz DDR3 - Sandy Bridge Processors 1600MHz DDR3 - Ivy Bridge Processors Click here to learn more 14.0" HD WLED TrueLife (1366 X 768) 14.0" HD+ WLED TrueLife (optional) (1600 X 900) Click here to learn more 14.0" HD WLED TrueLife (1366 X 768) 14.0" HD+ WLED TrueLife (optional) (1600 X 900) Click here to learn more Integrated Intel HD Graphics 3000 (Sandy Bridge Processors) Intel HD Graphics 4000 (IvyBridge Processors) Discrete nVidia GeForce GT 640M Click here to learn more Integrated Intel HD Graphics 3000 (Sandy Bridge Processors) Intel HD Graphics 4000 (IvyBridge Processors) Discrete nVidia GeForce GT 630M Click here to learn more Conexant CX20672-217 Audio controller Click here to learn more Conexant CX20672-217 Audio controller Click here to learn more SATA HDD 2.5" mSATA SSD Click here to learn more SATA HDD 2.5" mSATA SSD Click here to learn more
我国IT行业内的领导型企业——联想集团——在过去三年中遭遇了“成长的烦恼”，按照联想的三年规划，到2003年，营业规模要达到600亿元，而实际情况是只有200亿元左右，营业额增长26％，利润增长50％。尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业，但却没能达成2000年规划制定的目标。与此同时，2003年联想的主营业务PC的销量增幅只有16.4%，而戴尔的增幅超过了40%，增长幅度超出联想两倍多。联想如何抵御戴尔直销渠道的冲击，是摆在联想面前的一个大课题。 1.联想的渠道成长的四个层次联想的渠道是经过10多年的持续努力，才达到目前的规模和质量。10几年以来，联想一刻也没有停止改良渠道，几乎每年都会有一些小的改进，每3－5年就会有大的改进。联想渠道的成长史可以用下图来表示：①．在1994年以前，联想渠道处于第一层次，渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。②．1994年－1998年，联想渠道达到第二层次。在这个阶段，联想放弃直销，转注于分销。以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。在这个时期，由于PC市场容量以平均每年40－50％的速度增长，外部形势非常好，“大联想”获得了突飞猛进的发展。③．1998年－2001年，联想渠道达到第三层次。在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。这个时期标志性事件是ERP实施，ERP 不仅大大降低渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想实施ERP之后，一年总计降低成本6亿多元。下表是实施ERP前后的一些财务数据比较：财务数据实施前（1995年）实施后（2001年）库存周转72天22天积压损失2%0.19%应收帐周转期28天14天应收帐坏帐率0.3%0.05%办公用品费用降低10% ④．2002年以来，伴随联想的技术转型，联想的渠道发展进入了第四层次。渠道一体化的内涵更加丰富，联想与经销商的合作继续深化。为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由“硬”变“软”，为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。联想努力走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈，踏上增值协同之路。这个阶段，联想已经开始把戴尔当作最具颠覆能力的竞争对手，所以联想的渠道改进措施都有相当大的针对性。 2.戴尔直销模式的冲击世界上最著名的直销模式是戴尔公司的直销。据2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的数据显示，戴尔公司在台式机市场占有15.8%的市场份额，排名世界第一，这是戴尔首季超过竞争对手HP，成为台式机电脑的领头羊。戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环节；第二，戴尔全球化的供应链管理；第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力，而价格这个武器一向是联想公司对付外国PC企业的杀手锏，但是在戴尔这里第一次失效了。戴尔直销模式的另一个厉害之处是：戴尔直接和每个客户打交道，所以掌握了所有客户的资料，从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求，捕捉任何微小的变动，并把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。戴尔公司在刚进入中国时，其直销模式曾被认为不符合中国国情，不会取得成功。但迄今为止，戴尔在中国的市场占有率虽然还非常低，到2003年底大约为7%，但是发展的态势非常迅猛,对“以分销模式为主”的中国本土公司——包括联想公司——构成越来越大的威胁。现在已经没有人怀疑戴尔模式在中国的生命力了。3.戴尔模式的局限性和联想的渠道变革方向联想应该怎样提升自己的渠道质量、化解戴尔直销的冲击呢？通过分析戴尔直销图，我们可以发现它与前面的分销渠道管理“四层次”模型中的第四层次的示意图非常相近，如果
戴尔PK联想笔记本哪个更好用 在日常生活中,人们都总爱比较,这样与那样比较,那样与这样比较,不同品牌的笔记本之间也有比较。经常就听到人们问笔记本戴尔PK联想笔记本哪个更好用,你们也想知道吗? 戴尔笔记本怎么样 图片一 戴尔笔记本的外观简洁,材质比较好,有windows8.1操作系统,应用软件全面且较新,比较人性化。低耗能,待机长,是保质量生活的实用机。 戴尔是世界的大品牌了,产品性能是比较可以信任的,同时售后也是做比较好的。我们不仅是买需要的东西,同时也是为了买放心,戴尔是比较早做售后服务的,现在的服务体系也会比较完善、全面。 低性能,电脑用起来一点也不灵敏。戴尔的的CPU处理器,储存类型,大多数都 是低频低压低耗能,这决定了它低性能。 使得好多热门的网游基本上就玩不起来,就算能玩,有时也卡。 一些办公软件也带不动,像设计处理类的有CAD3维建模,3DSmax,photoshop应 用等。 然后就是兼容问题,Win8是新系统,多数软件不兼容,像驾考宝典等。 系统应用于手机和平板电脑会好,当对于键盘机相对并不方便。体积大,且笨重,屏幕大,但分辨率也未提高。 联想笔记本怎么样 图片二 联想笔记本在国内的口碑一直是不错的,联想的配置都比较好,系统运行速度也快,不怎么会卡,死机、蓝屏、黑屏等常见的电脑故障很少发生。
一般来说,配置高了,笔记本电脑的厚度就会增加,但是,联想没有,甚至厚度可以做到23.8mm,这么薄还不赞吗? 联想笔记本性价比高,散热性能好,外观也还漂亮,售后服务也不错。缺点就是屏幕方面做得有些差,这就有点重要了,毕竟屏幕是一直到看的,如果屏幕不好,那用着就会伤害眼睛的。 戴尔PK联想笔记本哪个更好用 图片三 那么,看了上面的两种品牌电脑的情况分析,你觉得是戴尔PK联想笔记本哪个更好用呢?其实,一般是不赞成不同品牌之间的电脑进行比较的,因为品牌不同,各自产品的侧重点就不同,你注重性能,我注重屏幕视觉,所以,还真没法说的清楚是[戴尔PK联想笔记本哪个更好用]
联想与戴尔的比较 2009-10-30 14:25:55| 分类：IT信息|字号订阅 联想的企业文化,用总裁柳传志的话说就是:以人为本。联想认为,人才的生产力是企业发展之本,人性的真善美是企业管理之本, 人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。因此,联想提出,为每位员工提供平等的发展机会,员工与企业相互依存,相互促进,共同成功。 并在此基础上,总结出了许多具有联想特色的用人理念,形成了独到的用人观。 戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔 服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。戴尔企业文化的丑陋是 其“直销模式”的先天孽生，是同其奉行的经营模式相伴随而来的，也可谓“成也直销，丑也直销”。 戴尔的未来：戴尔确立未来发展重点收购宏碁是种选择 联想的未来： 对联想来说，一个好的迹象是公司致力于美国产品线多样化的努力已初见成效。今年年初，联想推出了一套新系列的PC产品，并使用了“联想”，而不是IBM的“Think”品名，这些产品以IBM过去不太重视的美国中小企业市场为其目标市场。 为了更好地扩大其在中小企业市场上的业务，联想还通过大型零售商，如Best Buy 和Office Depot来销售其产品。此举帮助联想扭转了其美国市场份额不断下降的趋势，帮助联想扩大了其在美国市场上的份额，即从第一季度的3.9%，扩大至第二季度的4.2%。同时，公司的产品组合也得到了进一步的改进，利润更大的笔记本电脑销售持续上涨，第二季度的毛利率也从上一季度的14%，增长至14.3%。 联想今后的道路并不平坦。即便联想的市场份额有所反弹，但是其在美国市场上还面 临诸多对手发起的非常严峻的挑战，这些对手不断争夺过去IBM的PC客户。位于香港的 花旗集团执行总监Kirk Yang也指出，面对戴尔的价格战，联想也显得十分脆弱。总之，在经历了一年的困难期后，联想已步入了发展期。 区别：联想是分销战略模式而戴尔是直销模式 联想核心理念：把员工个人追求融入企业长远的发展之中 联想的三层业务连： 1.第一层业务链提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主板机业务； 2.第二层业务链服务器、手持、外设；
戴尔员工培训法则解读 戴尔员工培训有什么法则？小编收集了一些相关的资料供大家参考！ 戴尔在培训办理方面的焦点内容是将重点放在员工的发展计划上，并创造性地构建了“70-20-10”员工发展体系。戴尔的学习与发展都是基于“70-20-10”的原则制定的。 全球电脑直销公司――戴尔有许多值得其他企业学习和借鉴的培训方法，比如其独创的著名的“太太式培训”，以及“70-20-10”式员工学习发展计划等。戴尔认为，想要做得更好，不能仅仅注重商业结果，而是要不断培育和发展知识型员工，尤其是在经济不景气的大环境中，这才是解决危机的最好办法。 培训理念：不要粉饰太平 通常戴尔在面试新员工时，第一件事就是了解他们处理信息的方法，比如他们能以商业概念思考并确实了解现实社会的商业计谋吗?他们对成功的定义
是什么?他们对戴尔公司的计谋知道几多?然后，负责招聘的戴尔方面的人员会故意否决他们的定见，原因是戴尔想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。 之所以看重员工的质疑能力，是因为戴尔需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是一味保持表面和谐、避免冲突的员工。具体到公司对员工的培训理念上，就是“不要粉饰太平”，意思是说：不要试图把欠好的工作加以美化，问题早晚会出现，直接面临最好。 事实上，从新员工培训开始，这种“自我批判”的精神就已深植于戴尔的文化中。通过培训，戴尔将随时质疑自己，随时寻找改进事物方法的态度灌输到每个新员工当中。戴尔试着由上至下确立起如许的行为模式，聘用具有开放观念的人员，并把他们培育为领导者。公司要求，这些人在犯错的时候必需能够接受他人公开的反对或纠正，以促进公开
联想公司劣势 【篇一：联想公司劣势】 2011 福田残障社工服务指标解释 1.建立残障人士基本档案：建立福田区以职康会员为主的基本档案及初步评估，作为提供其他服务的 依据，另每社工至少完成7份及团队至少完成40份社区内残障人士档案。 个案（残障人士及照顾者）：以福田区内残障人士及照顾为服… 【知识点精析】一、二次根式的概念： 1．二次根式的定义形如的式子叫二次根式。 2．二次根式有意义的取值范围二次根式有意义的取值范围是被开方数必须是非负数。 3．二次根式的性质（1）（a≥0），即一个非负数的算术平方根是一个非负数。 （2）（）… 2012闸北区初三化学二模卷可能用到的相对原子质量：h－1 c－12 n－14 o－16 na－23 cl－35.5 fe-56 cu-64 ag-108 六、选择题（共20分） 27．生活中发生的变化属于物理变化的是 a．蜡烛燃烧b．瓦斯爆炸… 联想swot分析 联想集团是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原ibm 个人电脑事业部所组成。 2012年全球企业第370强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专 业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产 台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机
等商品。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从2011年开始一越占据世界电脑销售量第2 的宝座。2011年1月，联想和nec合作欲改变笔记本电脑行业格局。 一．联想集团的优势 1.市场份额。 联想在本土中国市场的优势突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是pc市场份额排名第一的厂商。 2.品牌优势。 在pc市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手， 处于行业领导者的地位。收购ibm pc后，联想形成的双品牌战略优 势日益显现。 3.区域市场优势。 在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普。 4..本土品牌的经验。 联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握。 二．联想集团的劣势 1.全球pc市场所占份额较少。 在全球pc市场上，联想每年的销售量在飞速的增加，但是面对着惠普、戴尔等国际知名老品牌其所占的市场份额还是比较少。 2.15.4英寸产品线较为单薄。 联想在pc领域的进步是快速的，但是在15.4英寸等大屏高端产品 上还是比较缺少的。 三．联想集团的市场机会 1.奥运战略是联想国际化最好的机会。
DELL的Compellent存储产品培训资料 中文说明 第一章：Company Overview & Values公司概要和价值第二章：Sec 1-P Controller Program控制器程序 第三章：Sec 2-P Enclosures存储阵列磁盘柜 第四章：Sec 3-P Controller存储阵列控制器 1 中铁信技术服务公司
第一章：Company Overview & Values公司概要和价值 第一小节：All about Compellent有关Compellent公司 第一屏（Slide 1）： COMPELLENT公司FLUID DATA 存储, Compellent首席执行官给各位介绍公司并讲解一下COMPELL ENT公司的存储产品线。 第二屏（Slide 2）： COMPLELLENT 公司正处在全球领先地位。当今的世界已从“生产制造”到“服务”到“数字经济”向现在“数据存储”转变。 第三屏（Slide 3）： 从数据年代来看，三种不同业务在2000年和2010年每日数据处理的增长情况对于存储公司来讲是非常非常有利的。 第四屏（Slide 4）： 对于其它三种业务情况就不那么乐观了。从数据年代来看，三种不同业务在2000年和2010年每日数据处理的减少对于从事这些业务的公司来讲是不利的。比如CD的销售收入就从2000年的9亿4千3百万美金下降到4亿2千8百万美金。 第五屏（Slide 5）： 从数据年代来看，“最喜爱的电视节目”2000年和2010年情况的比较如图（图中人物为Compellent雇员）。 第六屏（Slide 6）： FLUID DATA架构总是在正确的时间正确的地点自动地魔术般提供正确的数据。对于虚拟数据中心和云计算，FLUID DATA架构可提供有效性（EFFICIENCY）、敏捷性（AGILITY）和灵活性（RESILIENCY）。 第七屏（Slide 7）： FLUID DATA能为你做什么那？那就是当今和将来为你减少80%的开销；那就是带有将来的内置标度单一平台；那就是针对宕机和灾难安全地保护你的数据。 第八屏（Slide 8）： Compellent的一体机存储阵列销售分为硬件和软件，均具有高性能和高质量。正如图示右侧的部分所示，FLUID DATA为你带来那些益处那？无须再次“叉车式升级”；减少高达80%的 2 中铁信技术服务公司
DELL——INSPIRON1464拆机教程 天热了，笔记本的散热问题就值得大家注意了。其实本人也是由于鲁大师的几次高温报警（80多度）才注意这个问题的，还好没有自动关机。呵呵，听说九十多度都不的自动关机，不知道是不是真的。以前还不知道本本最好半年做一次清洁，我的都快一年了，从来都没做过，我也不知道。由于这几次感觉到触摸板左边的温度明显高，才找软件测试，也才知道本本最好半年清洁一次。原以为DELL的售后会做免费的清洁，原来我做梦了，其实任何牌子的笔记本的售后都不会做免费的清洁，但是有点牌子的清洁是不收费的，我想是做的比较少吧！我去戴尔的售后问我温度为什么这么高（其实我知道原因，只是想他给我做哈清洁，呵呵）？人家拿去开机做一个检测，结果无任何硬件问题，说是灰尘多了。我说：可不可以做哈清洁呢？那师傅说：可以，不过要收费，80元。我的天啦！80呀！太贵了，我就只有闷闷的带上电脑回来了。由于新机一般是整机装，所以拆起来比较麻烦，连电脑城都要60呀！我觉得还是贵了点。所以就决定自己干，买了必备工具。也不便宜呀，差不多花了我20元（就三样，不过我是挑最好的工具：如果工具差了，会很容易车坏螺丝的）。 由于第一次接触这类问题，所以比较急躁。在没有任何认知的前提下就找同学借来工具拆电脑，结果只是把表面的螺丝车掉，就再也进行不下去了。只能以失败告终，才有了后来的售后一行、电脑城一行。感觉凄凉呀！心里总想节约点钱，可是自己又不会干。很绝望、很无耐、很悲凉，后来就在心里想一定要自己解决这个问题，不要求别人。就这样买工具，上网找这方面的教程，看视频。虽然我这机型的教程没找到，还好有其它机型的，进论坛、群里面请教、讨论。感受最深的是关于拆机理论的一部分的学习。其实，拆机也并不是什么很不的了的事。只要细心，细心观察机子，推理结构设计。最重要的是不能蛮干，因为设计者的初衷并不是要很费力进行拆装的。还有就是要尽量避免在器件拿起放下的时候手接触芯片。在拆机前要进行自身的静电释放，可以洗手，双手接触下水管，金属的，切是与大地相连的。还有就是选择一块较大的桌面。好了，废话少说，接下来是这次拆机过程： 这是我的电脑，DELL——1464
联想笔记本开机报警声[DELL笔记本无法开机并报警七声如何解决] 之前有使用DELL笔记本的网友们表示自己的本本突然不能开机，并且电脑还发出了短响七下，不知道是发生了什么事，今天小编就为大家带来了有关解决办法，希望能够帮到大家。 DELL笔记本无法开机并报警七声的原因及解决方法 第一个想到是不是电源出了问题, 可是拔下电池,插上电源,电源灯是亮的,说明电源没有问题。 再次考虑是不是内存条金手指上有灰,或者两条内存条中有一条坏了(笔者本本内有两条内存条,一条南亚易胜,一条三星),然后就把两个内存条都摘下来,用橡皮擦轻轻地将他们的金手指擦拭干净,试着只插一个内存条,将两个内存条和两个内存插座都分别试过,发现无论怎么调整,问题依旧。 然后该考虑硬盘的问题,因为如果硬盘无法工作,也是不能进入系统的,但考虑到笔者的本本连BIOS都进不去,本本完全一片漆黑,判断,即使硬盘有问题,也不是首要问题。 那会不会是显示频的问题呢,笔者通过笔记本VGA接口外接显示器,再按下电源按钮后,死摁Fn+F4,结果是依然黑屏。 外围都确保没有问题了,那只能考虑主板了,笔者专门上网搜集了一些关于M5010主板的帖子,了解到戴尔M5010可以说是DELL笔记本中又一问题机,由于机型设计缺陷,加上又是AMD平台,独立显卡,加上北桥散热片很小,又在显卡与CPU中间等原因,以至发热量超大,北桥很爱虚焊,显卡也容易坏。 DELL M5010独显版本主要有两种易发故障:
1)m5010开机无显7声报警 DELL M5010独立显卡主板开机电流到1.5A左右,等待数秒然后报警7声,这个问题相信很多同行们遇到过的吧,不是CPU坏,也不是显卡问题,这款机器已经是个通病,北桥虚焊了,只需要给北桥上BGA烤一下即可,此主板全部接上电流要到2.9A才会亮机的。另外,此机很容易返修,如果怕反修,最好将机器风扇改长转。此问题希望能给同行们带来方便处理,例外有m5010主板报警三声给大家分享一下。 2)m5010开机无显3声报警 戴尔系列DELL M5010报警三声的通病DELL M5010 AMD。独立显卡。嘟嘟嘟,报警三声,电流0.5不动。是通病来的,已经修到数台同样问题是IMVP_PWRGD拉低到只有0.7V。撬开PU5101的第一脚就OK。也可以直接换掉PU5101。 那本本的症结会不会真的在于北桥芯片和独立显卡出现虚焊呢?笔者决定试一试,拆下主板,拿下上面的散热片后,打算用热风枪来解决问题。其实道理很简单,如果出现虚焊,那肯定是因为过热导致,板上焊锡是足够的,所以我们只需要一手拿着热风枪,一手用镊子按着芯片,吹上一分钟(具体视情况而定,根据风枪的不同掌握好温度,不要把芯片烧坏了),虚焊的问题自然解决。不过还是建议小伙伴们在有条件的情况下找专业人士将芯片摘下，然后使用贴片机重新贴片。 热风枪: 显卡: 北桥: 装好本本,按下电源键,完美开机,涛声依旧,问题得到了解决!
卸下铰接护盖 1. 按照"拆装计算机内部组件之前"中的步骤进行操作。 2. 卸下电池。 3. 拧下用于固定铰接护盖的螺钉。 4. 将计算机翻转过来，然后卸下铰接护盖。
安装铰接护盖 1. 安装铰接护盖，然后按压铰接护盖以固定与计算机的连接。 2. 将计算机翻转过来，然后安装用于固定铰接护盖的螺钉。 3. 安装电池。 4. 按照"拆装计算机内部组件之后"中的步骤进行操作。 卸下键盘 1. 按照"拆装计算机内部组件之前"中的步骤进行操作。 2. 卸下电池。 3. 从右边开始，从计算机上撬动键盘。
4. 将键盘翻转过来，并将其放在掌垫上。 5. 断开键盘电缆与系统板的连接。
6. 将键盘从计算机上卸下。
安装键盘 1. 将键盘电缆连接到系统板。 2. 将键盘以度角插入凹槽中。 3. 向下按压键盘，直至其卡入到位。 4. 安装电池。 5. 按照"拆装计算机内部组件之后"中的步骤进行操作。 卸下光盘驱动器 1. 按照"拆装计算机内部组件之前"中的步骤进行操作。 2. 卸下电池。 3. 卸下键盘。 4. 拧下用于固定光盘驱动器的螺钉。 5. 使用平头螺钉刀松开光盘驱动器。将光盘驱动器向外滑出并从计算机中卸下。
安装光盘驱动器 1. 将光盘驱动器滑入机箱左侧的凹槽中。 2. 拧紧用于将光盘驱动器固定至计算机的螺钉。 3. 安装键盘。 4. 安装电池。 5. 按照"拆装计算机内部组件之后"中的步骤进行操作。卸下内存模块 1. 按照"拆装计算机内部组件之前"中的步骤进行操作。 2. 卸下电池。 3. 卸下键盘。 4. 将固定夹撬离内存模块直至其弹起。
戴尔DELL_InspironOne_2020 拆机示意图 DELL InspironOne_2020 这个型号的一体机配置跟InspironOne_2320 的配置比对x Product Overview Features Dell Inspiron? One 2020 Dell? Inspiron? One 2320 Touch-screen No Yes Processors Intel? Core? i3 Intel? Core? i5 Intel? Core? i3 Intel? Core? i5 Intel? Core? i7 Intel? G620 Chipset Intel? H61 Express Memory 1333 MHz DDR3 SODIMM (2 x DDR3 SODIMM Sockets) Memory min/max 2 GB - 6 GB 2 GB - 8 GB Video UMA: Intel? HD / HD 2000 Graphics Discrete: NVidia GeForce 610M UMA: Intel? HD / HD 2000 / HD 3000 Graphics Discrete: NVidia GeForce GT 525M Network RealTek? 10/100/1000 Mbps LOM Audio Realtek? ALC662VD HD Audio Realtek? ALC269 HD Audio Card Reader 8-in-1 Media Card Reader LCD 20.2 inches HD+ WLED (1600 × 900)23” FHD WLED (1920 x 1080) Hard Drive 3.5-inch SATA III HDD 500GB / 1TB (7200 RPM) 3.5-inch SATA II HDD 320GB / 500GB / 1TB / 1.5TB / 2TB (7200 RPM) Optical Drive Blu-ray Disk? rewritable DVD+/-RW DVD+/-RW DVD+/-RW/Blu-ray Disc combo Blu-ray Disc? rewritable TV Tuner A339A - US, A33TD - Japan.A360-Japan, A339D-EMEA, APCC and Taiwan, A328-CCC and CHINA, A339A-US and Korea. Wireless 802.11 a/b/g/n + Bluetooth 4.0 (optional)802.11 a/b/g/n + Bluetooth 3.0 (optional) Camera 720p HD (1280 × 720) + Digital Microphone 1 Mega Pixel + Digital Microphone Speakers 2 × 3 Watt speakers 2 × 4 Watt speakers Internal IR Receiver Yes Ports and Connectors 1 × Microphone Port 1 × Stereo Headphone / Speakers Port 1 × RJ45 Port 5 × USB 2.0 Ports (2 on the left side panel and 3 on the rear panel) 1 × MCX Antenna-in Port 1 × Half Mini Card Slot 1 × VGA port 1 × HDMI port (Optional) 1 × RCA in jacks 1 × S/PDIF Optical Output(Optional) 1 × RJ-45 port 6 × USB 2.0 Ports 1 × Microphone
联想与戴尔的差距 联想是中国的优秀公司，戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差距，我们的着眼点主要在三个方面。第一：联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业，它们成长历史都很短，它们的赢利模式也完全不同，联想是中国级的成功，戴尔是世界级的成功，这种差距是什么？第二：戴尔是世界ＰＣ的老大，联想是中国ＰＣ的老大，世界老大来到中国，接下来一个自然的谜就是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后的赢家？第三：联想与戴尔的内在差距到底在哪里？联想要成为世界级优秀企业需要向戴尔学习什么？凭什么凝聚人心 联想与戴尔的文化理念 ●在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富，这是公司文化中凝聚员工的一种“不可复制”的方式 ●所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。 联想是国内有着鲜明文化特征的企业这种鲜明表现在两方面：第一是联想作为中国ＩＴ产业的老大联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。比如联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它不仅有规范化的企业“做事风格”，同时还有“做人风格”，这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区别开来；第二是联想与所有成功的中国企业一样，背后有一个伟大的人物柳传志，联想的文化中也处处体现着柳传志的影子。比如联想做事的原则：“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”，比如联想做业务的原则：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”。从这些口语化的原则中，我们完全可以相信这基本上就是“柳传志语录”。 事实上，联想对柳传志“语录”的这种遵从，可能是ＩＴ企业创业过程中对成功经验的一种“路径依赖”——由于企业家独特的领悟超越了不确定因素，创造了企业的辉煌，企业由此将这种“独特领悟”标准化为公司“原则或精神”。在戴尔同样有这种对创业领袖“语录”的遵从，据说戴尔的办公室设计风格非常简洁，几乎没有什么装饰，惟一的装饰是戴尔本人的语录： “顾客体验：把握它”。 在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富。在世界级优秀公司中，我们随处可见这种对“创业领袖语录”的尊敬与继承，比如惠普公司对“ＨＰＷａｙ”惠普之道的发扬光大，摩托罗拉对高尔文“摩托罗拉大家庭”理念的继承，戴尔公司对戴尔本人“效率至上”原则的热爱，都是这些公司文化的重要组成部分，也是他们凝聚员工的一种“不可复制”的方式。 但是，我想提醒联想注意的是，所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，
灵越1320拆机及装机—官网教程 开始之前 Dell? Inspiron? 1320 服务手册 建议使用的工具 关闭计算机 拆装计算机内部组件之前 本节提供了卸下和安装计算机中组件的步骤。除非另有说明，否则将假设在执行每个步骤时均满足以下条件： ?您已经执行了关闭计算机和拆装计算机内部组件之前中的步骤。 ?您已经阅读了计算机附带的安全信息。 ?可以按照与执行拆卸步骤相反的顺序来装回组件或安装单独购买的组件。 建议使用的工具 执行本说明文件中的步骤时可能需要使用以下工具： ?小型平口螺丝刀 ?梅花槽螺丝刀 ?塑料划片 ?六角螺母螺丝刀 ?BIOS 升级 CD 或 BIOS 可执行更新程序可在 Dell 支持 Web 站点(https://www.doczj.com/doc/472514775.html,) 上获得 关闭计算机
警告：为避免丢失数据，请在关闭计算机之前，保存并关闭所有打开的文件，退出所有打开的程序。 1.保存并关闭所有打开的文件，退出所有打开的程序。 2.在Microsoft? Windows Vista? 中，依次单击开始、箭头，然 后单击“关机”。 操作系统关闭进程结束后，计算机将关闭。 3.确保计算机和所有连接的设备均已关闭。如果关闭操作系统时计算机和连 接的设备未自动关闭，请按住电源按钮至少 8 到 10 秒钟直至计算机关 闭。 拆装计算机内部组件之前 遵循以下安全原则有助于防止您的计算机受到潜在损坏，并有助于确保您的人身安全。 严重警告：拆装计算机内部组件之前，请阅读计算机附带的安全信息。有关安全性方面的其他最佳操作信息，请参阅合规主页 https://www.doczj.com/doc/472514775.html,/regulatory_compliance。 警告：为防止静电损害，请使用接地腕带或不时地触摸未上漆的金属表面（例如计算机上的连接器）以导去身上的静电。 警告：小心拿放组件和插卡。请勿触摸组件或插卡上的触点。持拿插卡时，请拿住插卡的边缘或其金属固定支架。持拿处理器等组件时，请拿住其边缘，而不要拿插针。 警告：只有经认证的维修技术人员才能对您的计算机进行维修。由于未经Dell? 授权的维修所造成的损坏不包括在保修范围内。 警告：断开电缆连接时，请握住电缆连接器或其推拉卡舌将其拔出，而不要硬拉电缆。某些电缆的连接器带有锁定卡舌；如果要断开此类电缆的连接，请先向内按压锁定卡舌，然后再断开电缆的连接。在拔出连接器的过程中，请保持两边对齐以避免弄弯任何连接器插针。另外，在连接电缆之前，请确保两个连接器均已正确定向并对准。 警告：为避免损坏计算机，请在开始拆装计算机内部组件之前执行以下步骤： 1.确保工作表面平整和清洁，以防止刮伤主机盖。
惠普戴尔联想的竞争策略分析 前言： 从全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。惠普是全球PC市场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹，而联想则在本土中国市场的优势更为明显。随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。以下是2007年第三季度全球PC厂商市场占有率的状况。 2007年第三季度全球PC市场份额排行 根据IDC最新数据，2007年第三季度，惠普占全球PC市场19.6%的份额，依然是全球第一名的PC 厂商。得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及笔记本电脑的市场需求，惠普连续两个季度PC出货量同比增长超过30%。 戴尔全球排名第二，市场份额为15.2%，第三季度其PC出货量为1020万台，同比增长3.8%，扭转了连续三个季度同比下降的局面。联想继续保持排名第三的位置，市场份额为8.2%，PC出货量同比增长22.9%。 惠普、戴尔、联想犹如三国鼎立，这三大PC巨头的一举一动，都时刻被对手关注。如今，三大国际品牌之间的厮杀已经几近白热化。那么在PC市场竞争日益激烈的今天，三大巨头又有何优势、劣势、机会与威胁呢？为此，首次采用SWOT分析法，对三大厂商的竞争策略进行一一剖析，包括市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)四方面。
SWOT分析法的原理： SWOT分析法是通过分析市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)来检测公司的市场运营与市场环境的方法。 SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种对企业竞争地位的描述。 一、惠普SWOT分析 (一) 市场优势(Strengths) 1、市场销量 惠普全球PC出货量比重一览 惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势。在2006年第三季度，其从戴尔手中夺回了全球PC 销量第一的宝座。随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高，惠普仍然是全球第一大PC厂商，而且进一步拉大了与戴尔的距离。 2、产品优势 其一，惠普在消费类市场占据优势。早在2002年合并康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普的方向。去年，惠普打出移动娱乐的旗号，加紧了在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖5000元到10000元，成为惠普最具竞争力的产品。 其二，惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性世界”的品牌主张以及“商用个性化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HP Compaq nx6325，在市