用人观念：曾国藩要求严格重人品
李鸿章重亲情乡情
晚清官吏腐败，官员身边人也有一份“功劳”。曾国藩和李鸿章是晚清重臣，负责的事务既多又重，因此需要的幕友（助手）人数也多。他们的幕府中虽然不乏投机分子、贪渎之徒，但总体来看，情况不是很糟糕。
曾国藩对幕友要求严格
曾国藩对自己的幕友要求很严格，“以兵事、饷事、吏事、文事四端训勉僚属”，要求幕友在军事、筹饷(属经济)、地方行政事务和写文章(处理公文)上至少要精通一样，因此出了不少人才。同时，曾国藩本人是个真诚的理学家，他不仅自己讲究道德修养，也很注重幕友的人品和道德修养。太平军第二次摧毁清军江南大营后，清廷不得不依赖曾国藩的湘军，为此，不仅授予他两江总督节制四省军务的大权，还给予他保荐人才的权利，他的幕友由此大量出任地方官职，但是他并未滥用保荐权，而是能够做到量才器使，一个著名的例子是郭嵩焘。
郭嵩焘是他的同学、好友，他出山组建湘军镇压太平天国还是郭嵩焘动员的，几年间郭嵩焘一直协助他参赞军务，而且二人还是儿女亲家，是典型的身边人，但是李鸿章要保荐郭嵩焘出任江苏地方官时，他却明确表示反对，理由是郭嵩焘“芬芳悱恻，然著述之才，非繁剧之才”，性情不适宜做官，令郭嵩焘很是不爽。郭嵩焘虽然后来先后做过广东巡抚和首任驻英公使，但其书生气的确让他吃了不少苦头，也很大程度上影响了工作。
还有一个例子说明曾国藩对幕友人品的重视。一个叫金安清的人，幕友出身，长于理财，但“心术不端”，既想敛财，又想当官，想进入曾国藩幕府，通过抱
曾国藩的大腿这条途径达到自己升官发财的目的，但他七次求见，曾国藩都不见，他的解释是：“我不敢见也。此人口若悬河，江南财政了如指掌，一见必为所动，不如用其言而不用其人为妙。”
李鸿章与他的老师曾国藩有所不同。第一，他不大在乎别人的批评和非议；第二，他没有高标准严要求的道德戒律。因此，他在聘用幕友时，不像曾国藩那样注重道德修养，他更注重办事的能力和效率，这就导致他的幕友流品较杂，道德修养上良莠不齐。与曾国藩的幕友主要是传统的读书人不同，他的幕友除传统的读书人外，还有很多科技人才、商人、买办、留学生，还有为数不少的外国人，这与他负责的事务比曾国藩更多有关，也与他不拘一格使用人才有关。
与曾国藩相比，李鸿章不仅喜欢揽权(曾国藩就说他“拼命做官”)，也喜欢敛财。还在他活着时，就有“宰相合肥天下瘦”(李鸿章是安徽合肥人)的说法，容闳在回忆录里说李鸿章“绝命时有私产四千万两以遗子孙”，我们今天能见到的唯一可靠的证据是收录在美国学者福尔索姆《朋友?客人?同事——晚清的幕府制度》一书中李鸿章去世后的分家合同，涉及到位于安徽和江苏的多处不动产。与之相应，李鸿章的幕友中贪财好货之辈也较多。晚清巨富、因推行铁路国有政策而引发武昌起义的盛宣怀，就是李鸿章的亲信幕友。
李鸿章用人时亲情观念、家乡观念比较重，这是事实，这从当时流行的“会说合肥话，就把洋刀挎”的说法可见一斑，李鸿章幕府里确实安置了不少家乡人，也的确有用非其人的现象存在。但实事求是地说，这种情况并非人们想象的那么严重。李鸿章兄弟六人，他行二，老大李瀚章位至总督，升迁之路与李鸿章没有关系。老三李鹤章、老六李昭庆曾随他镇压太平军和捻军，鹤章1865年即因病回乡闲居，直至去世，昭庆则于1873年去世。老四李蕴章是个瞎子，家居一生，老五李凤章开钱庄，都没有在他幕府中任过职，当然不排除他们利用他的影响力，
但似乎也没有为非作歹、鱼肉乡里的劣迹。他有六个儿子，有三个曾在他的幕府供过职，但只有长子李经方参与过实质性的事务。另有他的女婿张佩纶(就是才女张爱玲的祖父)有几年时间在他的幕府任职，张佩纶是清流派干将，曾经和李鸿章唱对台戏，他失意后李鸿章招他为女婿并将他留在幕府，更有可能是为了监督他，而且清流派是以维护名教为己任的，道德操守一般都很好。前面提到的他外甥张士珩，能力上还是很不错的，负责军械局，对相关武器很熟悉。
过去我们批评李鸿章奉行买办哲学，投靠帝国主义，这与事实不符。由于形势的需要，李鸿章幕府中聘用过很多外国人，有帮他了解外情的，有帮他办理外交的，有帮他练兵的，有帮他生产新式武器的，有帮他训练人才的，但他都是利用这些外国人为他服务，并没有大权旁落，一个著名的例子是琅威理事件。琅威理是英国海军军官，李鸿章聘他为北洋海军副提督衔总查，负责北洋海军的组织、操演、教育和训练。1890年初，北洋舰队停泊香港期间，提督丁汝昌率部分海军出巡海南，右翼总兵、“定远”舰管带刘步蟾认为，提督不在，应升总兵旗，代提督指挥舰队，而琅威理认为自己身为副提督，应由他指挥舰队，仍应继续升提督旗。二人争执不下，电李鸿章请示，李鸿章答“以刘为是”，琅威理愤而提出辞职。且不管其中的是非，但李鸿章没有受身边洋人的左右，则是不争的事实。（摘自《人民论坛》2013年6月[下] 刘悦斌文）
?分析十大公司的用人理念特点与企业文化 的特点，并搜集相关资料分析其形成的进 程。 人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存和发展的必备资源。选、育、用、留是人力资源管理的重要四个方面，而“用”是企业最难做好的，正确的用人理念对一个公司企业的发展起着及其重要的作用。而企业文化能够影响甚至决定人力资源管理的方式，内容等。 格兰仕：“人才蓄水”呼唤应届毕业生格兰仕集团的用人理念特点：人是企业的第一资本。不仅要造产品，更要造人，合适的人就是最好的。全球范围内引进优秀人才，大胆使用新人，努力追求创新，这是格兰仕一贯的用人理念。对于新人的聘用，会将其放到基层锻炼，然后从中筛选出优秀的人才，提拔使用。格兰仕把这一举措称为“人才蓄水”。 企业文化特点：在格兰仕三十余年发展历程中，独特的企业文化是格兰仕积淀下来的一笔巨大的财富，已成为企业不可缺少的组成部分。敢为天下先，求真务实的拼搏精神，勇(永)争第一的冠军文化，“压不垮，打不死”的企业精神，开放灵活的文化，人本文化，这些都是格兰仕的企业文化精髓。正是格兰仕这种独特的企业文化决定着其独特的人力资源管理方式的有效开展，吸纳了大量的优秀人才。
格兰仕集团用人理念及其企业文化形成过程：格兰仕成立的初期是求生存，后来是求发展，现在是要求领先。从1993年开始，格兰仕开始了转型，利用积累的资金不断的扩大微波炉的生产规模，最终成功地从轻纺行业转型为以家电行业为主。在转型过程中，格兰仕意识到；必须以顾客，消费者为中心。这一核心理念在格兰仕深入人心，也是格兰仕成功的关键。危机促成功，在1997年的亚洲金融危机中，格兰仕微波炉通过整合全球家电制造产业链的成熟资源，由“中国第一”做到了“世界第一”；在2008年的全球金融危机中，格兰仕通过积极进攻战略，由“中国制造”向“中国创造”转变。多年来格兰仕对内部员工实行人性化管理，通过挖掘每一位员工的潜能，充分调动每个人的工作积极性，正在逐步实现从“要我学向我要学、要我干向我要干，跟我冲向给我冲”的转变。 西门子：考知识只5分钟 西门子的用人理念特点：注重应聘者的能力和经验，认为比较理想的人才是既具备能力能够超过所设定的基本“工作标准”，有具备很大的发展潜力。同时，西门子也非常重视诚信，要求员工必须具备诚信的素质。对于吸引、选拔和融入人才，西门子都有一套独特的操作模式。 企业文化特点：德国西门子电气公司是德国最大的私人企业，也是全世界第五大跨国公司。西门子公司之所以发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，离不开西门子对人才的重视。员工是企业内部的企
海尔集团的人力资源管理 一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样:管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理与操作,人就是行为的主体,可以说,人的管理就是企业管理的核心。因此,现代的企业总就是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念,海尔当然也不例外。 在海尔领导瞧来,企业不缺人才,人人都就是人才,关键就是将每一个人所具备的优秀品质与潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导的主要任务不就是去发现人才,而就是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此,海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下,不断提升、完善这一竞争机制 海尔的赛马机制具体而言,包含3条原则:一就是公平竞争,任人唯贤;二就是职适其能,人尽其才;三就是合理流动,动态管理。海尔人力资源开发与管理的要义就是,充分发挥每个人的潜能,让每个人每天都能感到来自企业内部与市场的争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就就是企业持续发展的秘诀.即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底就是人才的竞争。有什么样的人才.就有什么样的事业,谁拥有的高素质人才多,谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)她们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并且根据工作业绩与贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”,就是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了,但就是她如果缺乏某方面的经验,也要派她下基层;有的管理者各方面经验都有了,但综合协调能力较低,也要派她到相关部门去锻炼。 二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 1、海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则就是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先就是价值观的培训,“什么就是对的,什么就是错的,什么该干,什么不该干”,这就是每个员工在工作中必须首先声明的内容,这就就是企业文化的内容。对于企业文化的培
十大知名企业的用人理念 百事可乐：潜能、品质更重要 潜能与品质与单纯的学历相比，百事更注重员工的潜能与品质，团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时，特别注重3大方面——专业能力、管理能力(潜能)和个人品质。他们强调：一个优秀的百事员工，应具有在既有能力基础上培养发展的可塑性(潜能)。 应聘实用提醒：百事建立了一套自己独有的目标选才系统，进入百事一般要经过3至4次面试。面试前，公司根据职位的能力要求对理想人选设定统一标准。在面试过程中，运用行为科学的方法来考查应聘者的能力和潜力。最后内部形成一致意见。 格兰仕：“人才蓄水”呼唤应届毕业生 如果你走进格兰仕集团，迎面看到最显眼的一块广告就是：“人是格兰仕的第一资本”。格兰仕的门永远对高素质人才敞开，一直大胆采用新人，形成“F1方程赛”一样“能者上，庸者下”的格局。 应聘实用提醒：对于新人的聘用，会将其放到基层锻炼，然后从中筛选出优秀的人才，提拔使用。格兰仕把这一举措称为“人才蓄水”。最近几年来，格兰仕已经有数位大学生脱颖而出，担任区域经理、营销中心经理等重要职务。在XX年9月，广东格兰仕集团宣布：将面向社会招聘陆续千余名高素质人才。 西门子：考知识只5分钟
在西门子，招聘人才往往是能力考核占40分钟，考察经验花半个小时，而考察知识仅用5分钟就够了。因为知识面并不是最重要的，能力才是最重要的。一个人的知识量，两三年的时间就可以改变，经验也会随之改变。 应聘实用提醒：对于吸引、选拔和融入人才，西门子都有一套独特的操作模式。比如说新员工第一天上班，会发现，自己的办公室弄好了，电脑已经摆好了，桌子上还会放着一盒刚印好的名片和一份第一天工作日程的提醒。西门子还特别注重学习与培训的管理，它在德国搞了一个培训中心，买的是茜茜公主的别墅，专门做人才培训。 索尼：成绩只是参考 在索尼，不会刻意强调刚毕业的大学生与有经验者的区别，也不会刻意对大学生的专业提出要求。索尼认为新员工一开始不懂并没有什么，只要认真学就可以了。他们在选择员工时会更注重五大标准。首先是好奇心，对新生事物是否有很强的猎奇能力，有很强烈的创造欲望。其次是恒心，既然好奇了就应该尝试去做，不能半途而废。第三是灵活性，因为一个产品它包括很多个环节，有多项功能，因此必须要有灵活性，和大家配合，这一点很重要。第四点要求员工有很好的心理素质，能接受失败，承受打击。第五点就是乐观，为某个环节的失败放弃全部是最大的失败，员工要接受经验教训，把下一件事情做好。 应聘实用提醒：在考查评价应届毕业生应聘者时，索尼不会过
人尽其才共同发展 人才是企业发展之本、竞争之本。×××视人才为企业第一资源，把依靠人才作为企业发展的根本前提，把尊重人才作为企业发展的根本准则，把推进企业和员工共同发展作为人才战略的根本任务。在人力资源实践活动中，×××善于为各类人才提供充分施展才华的舞台，做到人尽其才，才尽其用。同时，通过各种有效途径，不断提高企业人力资源管理水平和人才的综合素养，促进企业与员工的互相发展，并让员工分享企业发展成果，实现共同发展，共享成功。 一、人尽其才，才尽其用 ×××秉承以人为本的企业经营理念，坚持用广阔的发展前景凝聚人，用美好的事业目标激励人。通过建立科学有效的人才机制，营造积极良好的人才成长环境，致力于为每一位员工提供一个充分施展才华的舞台，并通过不断创造个人的发展机会，让各类人才都拥有获取成功、实现自我价值的机遇和平台。 在用人上，×××坚持尊重人才、尊重创造的理念，不唯学历重能力，不唯文凭重水平，用人看业绩，看能力，看潜力。通过建立公平的竞争机制和良好的文化环境，充分调动每一位员工的积极性、主动性和创造性，让员工爱其职而尽其能，做到人适其事，事适其人，人尽其才，才尽其用。 二、共同发展，共享成功 没有员工的努力，就没有企业的成功，没有企业的成功，也不会有员工的成功。让员工和企业共同成长，共同发展，是×××一贯坚持的人才发展观。×××鼓励员工将自身发展与公司长期规划相结合，为员工提供多种成长途径和发展模式。作为员工发展、提升、实现价值的平台，×××努力为每一位员工创造良好的成长条件，给每一位立志成才的员工提供广阔的发展空间，使员工都能发挥出最大的潜能，实现员工与企业的共同发展。 ×××坚持人人平等、关爱人才的理念。人与人之间没有地位的差异，只有职责的不同。公司尊重员工的个性和追求，鼓励员工提升自身能力，认同员工所取得的成绩。同时，坚持发展靠员工，发展为员工，发展成果与员工共享的观念，注重企业与员工双方的利益兼顾，倡导企业与员工团结合作，在工作中共同创造和分享价值，最终实现企业与员工之间共同发展，共享成功的双赢局面。 以人为本---公司员工视为支撑企业的基本力量，实施人才战略，致力建设一支充满激情、懂业务、懂技术，会经营能吃苦的有素质的综合性人才队伍。鼓励员工自学成才，自强自信。强化对员工培训教育，运用各种工资分配鼓励办法，让员工从公司中获得安全感，归属感，成就感和生活经济保障，充分调动和体现员工自我人生价值。 诚信做事---诚信应成为公司和全体员工精神品质的基本特征。诚信是公司员工的为人之本，做事之则，处事之道，以诚信精神经营企业，做好公司每一份工作和每一件事。以树立诚信为本，诚信为荣的企业形象和员工个人形象。
海尔集团的管理 管理思想演变的逻辑延伸 整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。 战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。 每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依
然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。 海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。 一．高科技质量占据市场制高点 海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。 二．以无形盘有形，专吃"休克鱼" 海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理
海尔的用人理念 海尔的用人理念有其独特性。他们不赞同“用人不疑，疑人不用”的观点，认为那是导致干部放纵自己的理论温床。他们强调“人人是人才，赛马不相马”，即为每个人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程的主观局限性和片面性。这个机智更注重实际能力和工作努力的市场效果，不是非常重视文凭和学历。人人都有平等竞争的机会，“能者上，庸者下”。海尔总裁认为，企业领导的主要责任不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的牵制；并且每个层次的人才都接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。但是这种机制杜宇一流大学的毕业生没有优势。 但另一方面，岗位轮流制让人觉得企业中的“仕途漫漫”。作为刚不如社会的大学生可能心理不平衡。另外海尔有严格的内部管理，违者受罚；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没有犯错误的平庸之辈也被归如批评之列；能上能下的男人机制更让人感到无所不在的压力。 以上的一些情况对刚刚毕业的大学生提出了考验。很多新毕业的大学生认为凭借他们的文凭就应该获得升迁。一个企业究竟应该如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间？企业如何才能争得人才并留住人才，保持合理的人员流动性？ 问题： 海尔的“赛马不相马”的人力资源开发机制是属于内部提升还是外部招聘的人员选拔机制？此机制有何效果？ 对于新毕业的大学生的噶你有何看法？如果你是海尔的人事经理，你觉得应该如何去做才能发挥其能力，使他们乐于与企业同发展？ 案例一答案提示： 海尔主要是依据工作表现和业绩来决定是否提升，属于内部提升机制。此机制可以极力内部员工，为表现优良的员工提供进一步发展的机会，同时也用严格的规章制度来制约员工的行为。此机制可以通过为员工创造发展的机会而留住人才。 新毕业大学生的就业观是不正确的。所以作为人事经理要在他们刚刚进入企业的时候与他们进行沟通，了解他们的想法和各发面的情况。然后在此基础上采取相应的措施加以极力，适当转变他们的想法以适应企业的发展需要。
用人观念：曾国藩要求严格重人品 李鸿章重亲情乡情 晚清官吏腐败，官员身边人也有一份“功劳”。曾国藩和李鸿章是晚清重臣，负责的事务既多又重，因此需要的幕友（助手）人数也多。他们的幕府中虽然不乏投机分子、贪渎之徒，但总体来看，情况不是很糟糕。 曾国藩对幕友要求严格 曾国藩对自己的幕友要求很严格，“以兵事、饷事、吏事、文事四端训勉僚属”，要求幕友在军事、筹饷(属经济)、地方行政事务和写文章(处理公文)上至少要精通一样，因此出了不少人才。同时，曾国藩本人是个真诚的理学家，他不仅自己讲究道德修养，也很注重幕友的人品和道德修养。太平军第二次摧毁清军江南大营后，清廷不得不依赖曾国藩的湘军，为此，不仅授予他两江总督节制四省军务的大权，还给予他保荐人才的权利，他的幕友由此大量出任地方官职，但是他并未滥用保荐权，而是能够做到量才器使，一个著名的例子是郭嵩焘。 郭嵩焘是他的同学、好友，他出山组建湘军镇压太平天国还是郭嵩焘动员的，几年间郭嵩焘一直协助他参赞军务，而且二人还是儿女亲家，是典型的身边人，但是李鸿章要保荐郭嵩焘出任江苏地方官时，他却明确表示反对，理由是郭嵩焘“芬芳悱恻，然著述之才，非繁剧之才”，性情不适宜做官，令郭嵩焘很是不爽。郭嵩焘虽然后来先后做过广东巡抚和首任驻英公使，但其书生气的确让他吃了不少苦头，也很大程度上影响了工作。 还有一个例子说明曾国藩对幕友人品的重视。一个叫金安清的人，幕友出身，长于理财，但“心术不端”，既想敛财，又想当官，想进入曾国藩幕府，通过抱
曾国藩的大腿这条途径达到自己升官发财的目的，但他七次求见，曾国藩都不见，他的解释是：“我不敢见也。此人口若悬河，江南财政了如指掌，一见必为所动，不如用其言而不用其人为妙。” 李鸿章与他的老师曾国藩有所不同。第一，他不大在乎别人的批评和非议；第二，他没有高标准严要求的道德戒律。因此，他在聘用幕友时，不像曾国藩那样注重道德修养，他更注重办事的能力和效率，这就导致他的幕友流品较杂，道德修养上良莠不齐。与曾国藩的幕友主要是传统的读书人不同，他的幕友除传统的读书人外，还有很多科技人才、商人、买办、留学生，还有为数不少的外国人，这与他负责的事务比曾国藩更多有关，也与他不拘一格使用人才有关。 与曾国藩相比，李鸿章不仅喜欢揽权(曾国藩就说他“拼命做官”)，也喜欢敛财。还在他活着时，就有“宰相合肥天下瘦”(李鸿章是安徽合肥人)的说法，容闳在回忆录里说李鸿章“绝命时有私产四千万两以遗子孙”，我们今天能见到的唯一可靠的证据是收录在美国学者福尔索姆《朋友?客人?同事——晚清的幕府制度》一书中李鸿章去世后的分家合同，涉及到位于安徽和江苏的多处不动产。与之相应，李鸿章的幕友中贪财好货之辈也较多。晚清巨富、因推行铁路国有政策而引发武昌起义的盛宣怀，就是李鸿章的亲信幕友。 李鸿章用人时亲情观念、家乡观念比较重，这是事实，这从当时流行的“会说合肥话，就把洋刀挎”的说法可见一斑，李鸿章幕府里确实安置了不少家乡人，也的确有用非其人的现象存在。但实事求是地说，这种情况并非人们想象的那么严重。李鸿章兄弟六人，他行二，老大李瀚章位至总督，升迁之路与李鸿章没有关系。老三李鹤章、老六李昭庆曾随他镇压太平军和捻军，鹤章1865年即因病回乡闲居，直至去世，昭庆则于1873年去世。老四李蕴章是个瞎子，家居一生，老五李凤章开钱庄，都没有在他幕府中任过职，当然不排除他们利用他的影响力，
徐州工程学院 管理学院案例研究报告 实验课程名称：海尔集团理念识别系统研究实验地点：校内 专业市场营销 班级 10营销1 学生姓名徐万洋 20101507133 仇传凰 20101507104 陈玉妹 20101507103 刘振华 20101508134 王倩倩 20101508114 李晓月 20101508123 朱艳 20101507113 冯家乐 20101507124 李阳 20101507143 吴斌 20101507144 指导老师胡继华
海尔集团简述 海尔集团创立于1984年，20多年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有8万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 企业MI概述 理念识别是企业识别系统的核心，不仅是企业的经营宗旨与方针，还应包含一种鲜明的文化价值观。对外它是企业识别的尺度；对内它是企业的内在凝聚力。系统的CI工程应该从理念识别开始。无论在理论结构，还是操作程序，它都是起点。 设计出高水准的企业理念，不仅直接影响着企业未来的良性运作，而且也直接制约着企业行为系统（ＢＩ）和视觉系统（ＶＩ）的策划及其实施效果，就是说，企业导入ＣＩ成败与否，决定的因素是理念识别。 企业宗旨 面对新的全球化竞争条件，海尔确立全球化品牌战略，把挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新作为企业长期的经营宗旨。 企业精神 走进海尔集团，随处可见代表着海尔精神的“敬业报国，追求卓越”这八个大字。这八个大字，是海尔文化的核心。如果说海尔文化是营养海尔的血液，那么这种精神就是造血的精髓。它使海尔人深深懂得，国家的强盛，来源于企业的兴旺；企业的兴旺，来源于企业每个职工的实际奉献。为国家、为人民有所奉献，是人生最大的欣慰；反之，无所作为或中饱私囊，则是人生最大的遗憾。这种精神时时刻刻激励着海尔人，以卓越的产品、卓越的服务、卓越的声誉报效国家，造福人民。 企业经营哲学 海尔集团的经营哲学就是真诚到永远。具体来说就是： 1.对股东负责，对社会对客户对员工负责。倡导社会责任第一，企业利益第二。 2.把产品质量放在企业管理工作的第一位，是企业进行一切工作的根本出发点。 3.真情回报社会，默默为社会做奉献。用产品和真诚的服务提高用户生活质量。 企业个性 不要明星相信产品是海尔最好的代言人 眼下，找明星代言成为众多企业的营销方式，而明星以其高知名度的影响力成为企业营销的有效方式之一。比如，看到刘翔大家会想起可口可乐，看到周杰伦会想起动感地带…… 但是作为中国家电第一品牌的海尔却避开常规，一直踏踏实实地用产品为自己的品牌作代言。而海尔的这条路子，则一直为自己的产品销量和品牌内涵起着独有的支撑作用。尤其是奥运会来临，在众多企业纷纷采用奥运冠军作为产品代言的同时，海尔更是加强。了产品的升级打造，依然坚持走自己的产品之路――用奥运级的产品和服务为自己的品牌代言。
企业管理之十大用人之道 2011年，对中国的中小企业来说，无疑是“多事之秋”，融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负。2012年开年，中小企业的压力丝毫没有减轻，尤其是用工问题，很多企业都存在严重的人才流失现象。企业很头疼，政府也在想方设法解决这个矛盾。企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业、企业家企业管理人员，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去？我们共同探讨一下在企业管理中如何用人、育人、留人的认识。 用人标准：基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事又要做人；高层不做事只做人！ 怎么样去考核，对基层的考核就像运动员一样，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！ 对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有实际经验的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事相结合，做人无私则无畏，做事无私也有畏，这样，才是合格的中层！
无私无畏是指无私心，做事不怕别人说闲话。无私也有畏是指做事还要考虑做事过程和结果，要讲究方法，常常考虑这样做行不行。 而对于考核高层，就是裁判员，裁判员就是只管人不管事。因为高层只负责用好人，该管则管，不该管千万不要管！给下面的人多留点空间，允许人犯错，这样才能使下属迅速成长。千万不能做诸葛亮般的人物，最后累死了自己同样亡国，因为不是后续无人，而是没培养人才。 才能、德行、胸怀，这就是检验基层、中层、高层的用人标准。 才能和胸怀大家都能理解，需要说明的是中间的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。一流的人：品格为方毅刚勇，做人如山，以不变应万变，性格为柔韧圆通，做事如水，以万变应不变。这就是德行。 用人理念： 讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职、讲阅历更讲能力，讲资历更讲奉献，讲道德更讲风格 用人理念是小、中、大企业都必须具备的，特别是对于小企业来说，可以无理论，但必须要有理念。在用人方面，没有正确的用人理念，招来人也是白招！到最后，为了壮大实力，而盲目扩充人数，越招越大，只会成为大大泡泡糖，一戳就破了。 一般的企业在用人理念这块，讲的就是文凭、职称、阅历、资历、道德。而具体则不然，这些东西也可以说正确，也可以说不是完全正确。但企业不
人力资源管理理念 人力资源管理基本概念与原理：人力资源管理是一个有机系统，由劳动力 的供给者(微观主体)、劳动力的使用者(用人单位)和劳动力的调节者(外部环境)所构成。管理者所要面临的主要难题是什么?一言以蔽之--有限的资源与相互竞争的多种目标的矛盾，这就是管理的基本矛盾。人力资源管理者所要面临的主 要难题是什么?一言以蔽之--在已知的有效人力资源条件下如何在众多目标中达到整体效益最大化。一、核心概念人力资源管理的核心概念就是管理的成本收益。人力资源管理中的这对矛盾，反映在个人和家庭的微观层次就是个人人力 资本的投资与收益的关系；反映在企业这个中观层面就是企业的人力资源管理 成本与企业效益的关系；反映在国家或社会的宏观层面就是社会的人力资本投 资(教育、培训、迁徏和卫生保健等)与宏观效益之间的关系。效率、效益与效 果及其相互关系如下：效率通常是指某种活动功率的高低、速率的快慢，或在 一固定时限内完成工作量的多少。效率高低并不能完全反映所从事的工作的内 涵和本质。一个无用或有害的高效率只会导致更多资源的浪费，我们追求的是 有效益的效率。效益通常指的是某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳 动成果与劳动耗费之比。在管理活动中，如果劳动成果大于劳动耗费，则具有 正效益；如果劳动成果等于劳动耗费，则视为零效益；如果劳动成果小于劳动 耗费，则产出负效益。人们通常意义上所说的效益好坏其实是指正效益。经济 效益所体现的比较关系，可用4种表达式来描述：E=B-C(1.1)式中：E为经济 效益；B为劳动成果或收益；C为劳动耗费或投资、成本和费用等。式(1.1)是 劳动成果与劳动耗费之差，如净产值、利润等，反映了净收益的绝对量，简称 效益型效益。E=B-CC(1.2)式(1.2)是净收益与耗费之比，如资本利税率等，反 映了单位消耗(投资)的收益，简称收益型效益。E=BC(1.3)式(1.3)是收益与耗 费或产出与投入之比，如劳动生产率等，反映了经济活动的效率，简称效率型 效益。E=C1-C2(B1=B2)(1.4)或E=B1-B2(C1=C2)式(1.4)中：C1、B1分别为原方案(设计)的耗费和收益，C2、B2分别为改进方案(设计)的耗费和收益。式(1.4)为式(1.1)的特殊情况，反映了耗费的节约或收益的增加，常用于不同方案(设计)的比较。一般来说，提高效率型效益，也即前面提到的提高效率，它本身不是目的，更多的是提高收益型和收益率型效益的途径和手段。提高收益型或收 益率型效益(即常说的效益)是一切企业经济和管理活动的目标、出发点和归宿。
人才理念： 人才，是由基本的人和能为企业所用的才组合而成的，何谓基本的人，就是具备基本职业道德和操守，对企业、对家庭、对自己忠诚之人；何谓能为企业所用的才就是不仅具备已有的才干，而且能不断挖掘自身的潜能，做好企业交给的各项工作和应付各种挑战的能力。 企业挑选员工，首先评判的要素是基本的人，其表现在：能象军人一样具有高度的执行纪律性，能如信徒一般抵御害人损人等恶小私欲的诱惑，能似母亲对亲孩般的忠于家庭、忠于企业。简言之一个基本的人，就是具备基本“德”之人，无德之人，不可同，不可合，如家庭中不肖子孙，与其成为败家子，害群之马，宁可尽早弃之。 由基本的人组成的员工团队，方具备从中选取有用之才的前提。“才”可分为四类：兵才、将才、帅才、谋才，“兵才”是企业的一线员工，从量变到质变可提拔为“将才”，“将才”是企业的中级管理团队，依此“将才”可跃升为“帅才”，“帅才”是企业的高级管理和决策层。“谋才”是企业中科研、市场开发研究、企管研究、战略研究、政策法律研究等成员。 “兵才”是一个企业最基层的员工群体，包括操作工人、行政、后勤等工种，“兵才”才能表现的要素就是投入劳力、智力和精力，保证零缺陷的工作成果，既：准确做好本职工作。 “将才”是领导“兵才”的指挥官，其才能表现的要素是投入智力、精力和智慧，保证下辖团队高效率完成零缺陷的工作成果，既：组织团队高效、准确做好工作。 “帅才”是领导“将才”的高级指挥官，其才能表现的要素是投入智力、精力和智慧，选择准确的工作交给下属去做，既：在众多选择中寻找正确的工作。 “谋才”是企业相对独立的员工团队，但却是企业的大脑，影响和决定着企业的未来命运，他们不与其它员工发生治河被治的关系，而是直接接受“帅才”的领导和用其研究成果来影响“帅才”的思考和决策。其才能表现的要素是诊断企业现在的病情，探索企业未来的方向，既：为“帅才”的选择提供有价值的意见。 人才的贵与廉，不是用报酬来体现的，而是以为企业创造价值和利润来表现的。 假如企业用最低的薪水招用员工，表面上是雇佣了价廉的员工，而价廉物美永远不会在商品社会出现，廉价劳动力意味着劳动密集型，实质上带给企业的是高消耗、高次品率、高浪费、低效率、低水平、低效益，企业用人力低成本换得产销过程的高成本，用制造成本的高支出来弥补廉价人力的低支出，因此最终是以高价的代价雇佣了廉价的员工，这是现有大多低薪企业未能意识到的问题，这些企业其实是用最贵的价格招聘员工。 相反的最具说服力的鲜明例子是体育界，美国NBA和英超中的球星，个个是天价高薪，表明上是太昂贵的人才，但是他们创造的潜在价值和球队利润，远远超过了球队对球星的支出，为什么这些俱乐部不会招聘最低薪水的球员，为什么高价球星能决定球队的胜负，因为最廉价的球员是最贵的，他不能给球队带来持续的胜利和辉煌，最昂贵的球员是最便宜的，他能给球队带来胜利，带来冠军，带来利润。 诚然，低薪和高薪是要根据员工的才能来决定，无才拿高薪，那又是企业更严重的错误。 百特尔把依靠人才作为公司发展的基本动力，把尊重人才作为公司发展的重要驱动，把员工与公司共同发展作为公司发展的战略导向。秉承“以人为本，协作共赢”的人才理念为各类人才提供施展才华的舞台，积极营造“快乐工作，结果导向”的人才成长环境，促进企业与员工的共同发展，与员工分享企业发展成果，创造卓越，共享成功！。
海尔的培训体系 每个雇员都有自己的潜力，而公司的任务就是帮助雇员挖掘潜力。 ———美国长寿公司 20世纪70年代初期美国很多企业开始把企业培训纳入企业的发展战略之中，视培训为企业发展工作中非常重要的组成部分，同时在美国社会一度出现很多的第一代培训工厂。他们认为受过严格训练的人是企业发展真正需要的人才，也只有这样的人，才能够与企业共同面对激烈的市场竞争，能够在竞争中立于不败之地。 今天在国内越来越多的中国企业也开始重视培训，并且视培训为提高企业竞争力、生存力以及生产能力的一个重要手段。 海尔的立体人才培训体系 海尔的人才培训机构是一个多层次的，自下而上，所有的部门都有一个培训机构。 (1)首先是它的事业部，从基层事业部到班组都有一套培训体系。 培训体系包括：第一培训的部门，同时在培训部门里还有一个培训实践中心，并且有严格的一套考试程序。不管是什么样的培训，最后都要经过严格的考试发出不同级别的结业证书。 (2)其次是集团的总部，海尔集团也设立一系列的培训机构。 这些培训机构里包括海尔大学、海尔文化中心。海尔所有的中层干部，都要定期到海尔大学里去接受培训；海尔所有的新入公司的新人也要到海尔大学里去进行培训，在培训的过程中，去认识海尔，去了解海尔，去熟悉海尔。另外海尔还有一个人力资源的培训中心———海尔文化中心。在海尔文化中心设有《海尔人》报，针对一些具体问题，对集团有影响的问题，通过报纸发动全集团的人对问题公开的进行讨论，用这样的方式达成一种培训的效果。在集团总部的培训机构里同样设有严格的考试程序。任何一种形式的培训最终都是通过考试来论证是否能够通过，达到结业。 (3)海尔还有一套培训体系，就是利用外部的一些高等院校、国外的大公司，还有科研机构进行培训。 海尔常年和25所高校有联系，对部分领导干部可以送到学校里去参加短期培训，还有半脱产的培训。多家国外公司也与海尔长期签订人才交流、学习和培训项目。海尔的教师从哪里来呢？主要是海尔内部所有的领导干部和能够胜任教师的人作为教师，定期在海尔集团内部通过演讲，通过考试后选拔出来的，选拔出来之后发有兼职教师的资格证。海尔的领导干部必须要经过培训，并且参加过多少场培训，讲过多少场课也作为他的一个考核指标。另外有一些外聘教师，还有海尔的一些高层管理干部。这些教师资源在海尔的各层培训机构中是共享的，某一个阶段，某一个项目的培训，可以在海尔的机构中去选择任何一名教师。 海尔的多种培训形式 1．岗前培训 对所有的新人进行业务知识、企业文化、经营哲学、组织目标、价值观的培训。不确定岗位先轮流工作一(续致信网上一页内容)定时间，再定岗建立员工组织归属感，集体主义，合作
用人理念口号 篇一:企业精神、企业文化、发展理念口号大全汇总 企业文化、企业精神、发展理念、服务理念口号标语大全企业理念大全企业宣传标语大全 1.不断超越，追求完美。 2.诚信为本，创新为魂。 3.居安思危，自强不息。 4.关爱生命，保护环境，预防为主，持续改进。 5.严守标准，履行合同，工程优质，信誉至上。 6.对工程负责，让用户满意～ 7.公司是我家，发展靠大家。 8.奋发努力，扎实工作，创精品工程，建一流电厂～ 9.创建精品工程，加速与国际接轨～ 10.创建精品工程，回报XX人民～ 11.干甲中华工程，创新世纪名牌～(外高桥工程) 12.建中国最好电厂，创世界一流品牌～(阜阳工程) 13.重回旧战场，再度创辉煌～(平圩工程) 14.全力干好电厂工程，努力振兴安徽经济～(省内其他工程) 15.带出一流的队伍，创出一流的业绩，展现一流的风貌～ 16.向质量要市场，向管理要效益。 17.人人爱岗敬业，公司兴旺发达。 18.认真学习“三个代表”，身体力行“三个代表”。 19.以“三个代表”为指针，努力培养“四有”职工队伍。
20.求生存，敬业爱岗与公司共命运;谋发展，开拓进取创企业新局面～ 21.树企业形象，创优质工程～ 22.热烈欢迎各级领导莅临我公司检查指导工作～ 23.衷心感谢社会各界对电建事业的理解、关心和支持～ 24.创建精品工程，再展铁军雄风～ 25.高起点、严要求、抓质量、保安全、促进度、争一流～ 26.克服困难，精心施工，优质、安全、准点完成工程建设任务～ 27.质量是企业的生命，安全是职工的生命～ 28.人人守规章，个个保平安～ 29.遵章是安全的保证，违章是事故的祸根～ 30.你投入了心血、汗水、智慧，工程回报你安全、优质、效益～ 31.安全是最大的节约，事故是最大的浪费～ 32.安全保证生产，生产必须安全～ 33.事故不难防，重在守规章～ 34.质量是安全基础，安全为生产前提～ 35.抓质量、保平安、促进度、创效益～ 36.严格工艺纪律，确保工程优质～ 37.劳动创造财富，安全带来幸福～ 38.一人把关一处安，众人把关稳如山～ 39.安全是遵章者的光荣花，事故是违纪者的耻辱碑～ 40.质量第一，确保安全，文明施工，艰苦创业～ 41.消灭习惯性违章作业，牢固树立安全第一的思想～ 42.树立“下道工序就是用户”的思想，讲求职业道德和职业责任～ 43.安全责任重于泰山，安全警钟时刻长鸣。
严介和企业管理之十大 用人之道 文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）
严介和：企业管理之十大用人之道 [导读]如何用人才算成功也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行。 严介和：中国太平洋建设集团创始人，郑和舰队首席顾问，华佗论箭首席专家，新华社《新论语》总撰稿人。作品有《管理境界》、《中国企业家的成长成熟成功》、《产业决定未来》和《严介和新论语》五部曲。 2011年，对中国的中小企业来说，无疑是“多事之秋”，融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负。2012年开年，中小企业的压力丝毫没有减轻，
尤其是用工问题，很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼，政府也在想方设法解决这个矛盾。企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去我谈谈我十多年用人、育人的心得。 用人标准： 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！ 对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！ 对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事
是非观——以用户为是，以自己为非 发展观——创业精神和创新精神 利益观——人单合一双赢 “永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。 海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求;海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。 这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而发展。 这一基因加上每个海尔人的“两创”(创业和创新)精神，形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。 创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。 海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。“永远以用户为是，以自己为非”的观念基因要求员工个人具备两创精神。 创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO; 创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。 两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。 人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。 海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢，海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精神的员工;“单”即用户价值。每个员工都在不同的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价值，企业价值和股东价值自然得到体现。 每个员工通过加入自主经营体与用户建立契约，从被管理到自主管理，从被经营到自主经营，实现“自主，自治，自推动”，这是对人性的充分释放。 人单合一双赢模式为员工提供机会公平、结果公平的机制平台，为每个员工发挥两创精神提供资源和机制的保障，使每个员工都能以自组织的形式主动创新，以变制变，变中求胜。 海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化分三个层次： 1、物质文化 2、制度行为文化 3、精神文化 海尔精神: 敬业报国追求卓越
用人理念 网罗人才、培养人才、带动人才、保护人才。 五德兼备，可为大将。 将者，智、信、仁、勇、严。 智：专业知识，生活常识，人生阅历； 信：自信于己，施信于人，取信于民； 仁：体恤下属，以己推人，给人机会； 勇：勇于冒险，敢于说不，勇于认错； 严：严于律己，严格要求，赏罚分明。 选/好干部；选好/干部。 选干部要选择锐意进取谋发展、对员工负责、对团队忠诚的人；要选择真抓实干、敢于管理、实事求是的人；要选择技术精湛、业务在行的人；要选择遇到困难不气馁、长期坚持一线工作、品行端正的人。 能上能下、能进能退、末位淘汰。 伯乐是用人用出来的。 用发展的思想营造人才聚集环境，对现有人员合理使用。 好员工是带出来的。 好员工不是自然产生的，是靠管理者悉心培养出来的。所以，你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么的方法或心态去培养。管理者要调动自己的人际技能、管理技能、业
务技能，去赢得员工的尊重和信任。 感情留人、文化留人、待遇留人。 关爱员工，将爱变成一种习惯。 了解员工的期望，为员工的职业发展负责，为员工的生活负责。时而像师傅一样，耐心教导，悉心培养；时而像长辈一样，尽力帮助，用心呵护。 相信员工，与员工一起获得成功。 团队精神的基础是相互信任——是否真正相信员工，发自内心渴望他们和你一起获得成功？相信员工，当他们的老师，倾心培养和灌溉，打磨成一块块璞玉。 把员工当家人。 不要把员工当外人，要把员工当家人，每个员工都是独立个体，拥有不同的价值观、见解、态度、信仰、文化以及不同的奋斗目标、志向和梦想。 干部平时必须要严于律己，死守道德底线，以企业文化来规范自身、约束个人行为，做到防微杜渐，未雨绸缪。 干部需做到： 1、工作态度，认真、专心、积极； 2、工作进展，敢抓敢管，雷厉风行； 3、工作作风，敢于碰硬，不失宽容； 4、工作方法，有的放矢，点面结合； 5、工作定位，全面、准确。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解人才选拔标准的基本类型及特点； ●分辨人才选拔标准的不同观点； ●掌握招聘与选拔标准中常见问题及对策； ●理解企业招聘与选拔标准中的三大匹配理论。 人才选拔标准的类型与特征 人才的选拔，是企业注入新生力量、换发新活力的必经途径。不同的企业因其自身性质、领导层的用人理念等原因，有着不同的人才选拔标准。严格来说，不存在一种通用的人才选拔标准，如何选择适合自己企业的人才选拔标准才是最重要的。 一、选人标准的四大类型 在人才选拔的过程当中，根据视角的不同，对选择标准的划分也不同。常见的人才选拔标准有四对：低标准与高标准，宽标准与严标准，硬标准与软标准，通用标准与个人标准。 1.低标准与高标准 如果一个岗位人才紧缺，招聘单位可能就会将标准稍微降低，即低标准；如果相同类型的人才很多，单位则可能提高选拔人才的标准，即高标准。 20世纪90年代，招聘一个懂现代管理方式的人力资源总监，难度相当大，因此只能考虑适当地降低标准，只要应聘者做过人事管理，有相关经验就可以了。 20世纪70年代，驾驶员是一个令人羡慕的职业，因为当时会开车的人特别少。单位里的司机在清闲的时候，还可以帮助职工处理家里的事情。随着司机社会地位的逐渐升高，
会开车的人也很容易找到工作。 随着人力资源市场供求结构的变化，单位用人的标准也相应地做出了调整。如今招聘单位对司机的要求明显提高了。比如，做领导的司机，不仅形象、气质要好，还要有很强的责任心和奉献精神，能够细心地养护车辆，还不能太爱抱怨等。 2.严标准与宽标准 “宽进严出”是选人方面的古语，“宽进”是指在招募时尽量多招募些人才，以便于进一步筛选；“严出”是指要认真筛选，尽可能选择真正符合需要的人才。 因此，在招聘开始时可以将标准定得宽泛一些，在实际选择过程中要进行严格的筛选，但是严标准与宽标准并不是绝对的对立关系，可以被企业在招聘中同时采用。 3.硬标准与软标准 硬标准是指在招聘要求中具体的、必须达到的标准，例如，必须具备硕士以上学位，或者要求三年以上工作经验等；软标准是指抽象的、弹性较大的标准，例如，要求具备目标管理能力、分析决策能力、建立伙伴关系的能力等。硬标准易于分辨和判断，而软标准相对模糊不易区分。 在实际招聘过程中，硬标准和软标准的使用要有一定的原则。一般来说，硬标准用的比较多，通常用于划定选择的范围。软标准主要用于“人职匹配”，即在划定范围中选出最适合岗位和企业需要的人。 4.通用标准与个性标准 通用标准是指对某一特定岗位的一般要求。例如，两个单位同时招聘人力资源经理，虽然对工作者有相似的能力和素质要求，但是对职位要求却有一定的区别，这就是个性化因素，即个性标准。 通用标准更多来源于职位本身的因素，个性标准往往源于企业个性化的要求。对于比较成熟的企业而言，要求员工工作与生活平衡；成长型企业尚处于飞速发展的阶段，可能会要求员工经常加班，更重视奉献精神和工作效率。