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战略咨询工具模型 图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。 图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。
图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。 图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。
图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。
图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。 图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。
图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。 图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。 图4-23描述了战略实施的四个基本步骤。这是一个从诠释战略和规划、反馈调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。同样也是一个循环的过程。
战略咨询工具 第一节行业分析矩阵 第二节关键成功因素分析 第三节波特的行业结构模型及价值链第四节结构一行为一业绩模型 第五节三层面论 第六节战略分析及评价矩阵 第七节逻辑树 第八节七步成诗法第 九节 PEST 分析模型 第十节“战略钟”模型第 十一节麦肯锡 7s 模型第 十二节利益相关者分析 第十三节竞争战略三角模型
图1-1 波士顿矩阵 图1-2 通用电气矩阵
图1-3 通用电气矩阵运用实例 图1-4 市场吸引力矩阵 图1-5 关键成功因素分析
图1-6 港口行业的关键成功因素分析 图1-7 某储运公司的关键成功因素分析 图1-8 波特行业结构模型 表1-1 波特五力模型与一般战略的关系 波特五力模型与一般战略的关系 行业内的一般战略
五种力量 成本领先战略产品差异化战略集中战略 进入障碍 具备杀价能力阻止潜 在对手的进入 培育顾客忠诚度以挫 伤潜在进入者的信心 通过集中战略建立核心能力以 阻止潜在对手的进入 买方侃价能力 具备向大买家出更低 价格的能力 因为选择范围小而削 弱了大买家的谈判能力 没有选择范围使大买家丧失 谈判能力 供方侃价能力 更好地抑制大卖家的 侃价能力 更好地将供方的涨价 部分转嫁给顾客 进货量低,供方的侃价能力 就高，但集中差异化的公司能 更好地将供方的涨价部分转嫁 出去 替代品的威胁 能够利用低价抵御替 代品 顾客习惯于一种独特 的产品或服务因而降低 了替代品的威胁 特殊的产品和核心能力能够 防止替代品的威胁 行业内对手的竞争 能更好地进行价格竞 争 品牌忠诚度能使顾客 不理睬你的竞争对手 竞争对手无法满足集中差异 化顾客的需求 图1-9 波特的价值链模型 表1-2 价值链评价表 价值链的基本活动（注：每项分为差、一般、优秀三档）内部后勤： 原材料与存货控制系统的健全 原材料的仓储效率 生产制造： 与主要竞争对手相比较的设备生产能力
战略分析工具集合 2017.07.16 11:39 上周我总结了MECE法则，波特五力模型，波士顿矩阵，SCQA架构，通用电气矩阵五大战略分析工具。这周继续梳理烧脑却很实用的另外五个战略分析工具。 一、正态分布和幂率分布 What ? 什么是正态分布？在商业的世界中，正态分布就是因为“边际交付时间”等因素导致的，好的少，差的也少，大部分企业趋向于中间的一种“倒钟形”分布。 图片发自简书App 什么是幂率分布？在商业的世界中，幂率分布就是因为“网络效应”等因素导致的，强者越强，弱者越弱，大部分企业走向极端的一种“尖刀型”分布。 正太分布和幂率分布是主宰商业世界的两个数学模型，核心区别是边际交付时间（每多提供一个服务或者一个产品所增加的交付时间）是否为零。什么叫服务业？先定义产品和服务，边际交付时间为零的叫产品；边际交付时间不为零的，越高的越是服务。 案例 可以做个小实验，在一个200人以上的微信群里，请所有人报下自己准确的身高，然后以5厘米为单位，数一数每段5厘米各有多少人。接着你用身高为横轴，人数为纵轴，画一张图，这张图长的就像一只倒扣的钟。 再比如说理发，绘画，餐饮业，咨询都属于正太分布的例子。 再来做个小实验，还是刚才那200人，请所有人报下自己在那个200人以上的 微信群里，请所有人报一下自己的资产总额，然后从高到底排个序，也画一张图，你总会发现有钱人有钱到让你咋舌，穷人却穷得无法想象。
再比如说内容付费领域属于绝对的幂率分布，比如5分钟商学院，润总录制音频所花费的时间是固定的，无论是100个人听，还是10000个人听，不会因为人数增加而多花时间，所以边际交付时间为零，是产品，很容易形成幂率分布的头部市场。 刚才提到的边际交付时间不为零的，越高的越是服务。比如润总在线下给大型企业做战略顾问，这显然是服务，去公开场合作演讲，去企业作内训也是服务，因为边际交付时间是很高的，这当然属于正态分布。 Why？ 掌握正态分布和幂率分布，有助于理解商业世界的基本业态，并能够在不同的业态分布中，用不同的商业逻辑顺势而为，寻求成功。 二、PEST模型 What? P-Political,政治/法律 E-Economic,经济 S-Social,社会文化 T-Technological,技术 Why? 分析企业战略，仅从微观看外部竞争和内部能力，有时候是不够的，还要从政治/法律、经济、社会文化、技术的角度来看宏观大势。 How? 第一，政治/法律 俯视政治/法律的角度包括：环保制度，税收政策，国际贸易章程与限制，合同法，劳动法，消费者权益保护法，政府组织/态度，竞争规则，政治稳定性，安全规定等等。
战略咨询工具模型公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
战略咨询工具模型 图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务 战略、职能战略三大层次。 图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。
图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步 骤。 图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。
图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业 而言的重要性与紧迫性程度。
图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。 图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。 图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度
I 五个战略分析工具之公司业务组合矩阵 一、公司业务组合矩阵的涵义 制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston ConsultingGroup，BCG)于20世纪七十年代初期开发的。该法则将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益， 以及哪个SBUs是组织资源的漏斗，BCG矩阵的示意图如图所示。其中，横轴代表市场份额；纵轴表示预计的市场增长。说得更明确一些，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者；高市场增长定义为销售额至少达到10％的年增长率(扣除通货膨胀因素)。 二、BCG矩阵区分出4种业务组合。 1. 现金牛（Cash cows，指低增长、高市场份额） 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的。 2. 吉星(stars，指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。 3. 问号(QuestionMarks，指高增长、低市场份额) 处在这个领域中的是一些投机性产品，·带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。 4．瘦狗(Dogs，指低增长、低市场份额) 这个剩下的领域中的产品既不能产生大量现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。 对理解BCG矩阵来说。重要的是假定存在积累学习曲线(Cumu－lativeLearnitigCurve)效应。该假定认为，如果公司能够适应当地生产产品和管理生产过程，则产品生产累积量的每一个显著的增加，都会带来可预计的单位产品成本的下降。特别是，波士顿咨询集团断言，销售量每翻一番，单位产品成本一般要下降20％-30％。这个结论显然是说，占有最大市场份额的业务将有最低的成本。
战略咨询工具 Company Document number：WTUT-WT88Y-
图1-1波士顿矩阵
图1-2 通用电气矩阵 图1-3通用电气矩阵运用实例图1-4市场吸引力矩阵
图1-5 关键成功因素分析
图1-7 某储运公司的关键成功因素分析 图1-8波特行业结构模型 表1-1波特五力模型与一般战略的关系 波特五力模型与一般战略的关系 行业内的五种力量 一般战略 成本领先战略产品差异化战略集中战略 进入障碍 具备杀价能力阻止潜 在对手的进入 培育顾客忠诚度以挫 伤潜在进入者的信心 通过集中战略建立核心能力以 阻止潜在对手的进入 买方砍价能力 具备向大买家出更低 价格的能力 因为选择范围小而削 弱了大买家的谈判能力 没有选择范围使大买家丧失 谈判能力 供方砍价能力 更好地抑制大卖家的 砍价能力 更好地将供方的涨价 部分转嫁给顾客 进货量低,供方的砍价能力 就高，但集中差异化的公司能 更好地将供方的涨价部分转嫁 出去 替代品的威胁 能够利用低价抵御替 代品 顾客习惯于一种独特 的产品或服务因而降低 特殊的产品和核心能力能够 防止替代品的威胁
了替代品的威胁 行业内对手的竞 争 能更好地进行价格竞 争 品牌忠诚度能使顾客 不理睬你的竞争对手 竞争对手无法满足集中差异 化顾客的需求 图1-9波特的价值链模型 表1-2价值链评价表 价值链的基本活动（注：每项分为差、一般、优秀三档） 内部后勤： 原材料与存货控制系统的健全 原材料的仓储效率 生产制造： 与主要竞争对手相比较的设备生产能力 适当的生产工艺自动化 生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性 工厂与工艺设计的效率 外部后勤： 产成品分销的时间安排与效率 产成品仓储活动的效率 市场与销售 市场调研的有效性 销售促进与广告的创新 分销渠道的评价 销售力量的激励与竞争 消费者品牌忠诚度的程度 市场分割或整个市场中市场占领的程度 售后服务： 倾听顾客的方式 恰当的产品保证政策 顾客的培训 零部件与维修服务的能力 人力资源管理： 招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性 激励与挑战雇员的报酬机制的适当性
咨询公司战略咨询工具精编W O R D版 IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】
战略咨询工具模型 图4-14描述了战略咨询项目的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的七个阶段，将战略分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次。 图4-15给出了战略咨询项目的框架结构。一个标准的战略咨询项目需要从内外部环境的分析入手，在战略方案制定的过程中，将其分解成业务组合与发展、资本运营、资源整合、IT、品牌和人力资源等局部战略。 图4-16描述了战略咨询项目的详细步骤。总体来说，战略咨询分为内部能力分析、外部环境分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤。 图4-17展示了一个系统化的战略管理体系。在这里，战略从制定到实施的每一个环节均得以完整地体现。值得注意的是，一个科学、合理的战略管理体系必须具备完善的沟通、反馈机制，以保证战略目标准确到位的贯彻与执行。 图4-18描绘了企业进行战略决策的三个层面：既定方针、重点需做出的决策和可推迟的决策。位于这三个层面中的企业战略决策构成了一个决策阶梯。通过阶梯的形式，读者可以清晰地看到不同战略对企业而言的重要性与紧迫性程度。 图4-19给出了一张根据决策阶梯制定的战略决策表。从决策表中可以看出，企业的真实战略往往就是市场决策的有机组合。 图4-20说明，一个企业的最终战略，极有可能是各种草案的综合体。通过最大化地吸收各种方案的优势，尽可能地规避其各自的风险，保证最终实施方案的完备性与可操作性。 图4-21展现了战略从制定到实施的整体流程。从中可见，一个科学的战略需要评估者、实施者和制定者三方共同的努力，也只有从这三方角度出发而出台的战略方案，在执行的过程中，才能保证将推行的阻力降到最低，方案的成功几率也就相对较高。 图4-22说明，一个战略实施的基本思路就是要形成从实施到结果反馈的循环。 图4-23描述了战略实施的四个基本步骤。这是一个从诠释战略和规划、反馈调整、建立各级规划到交流和挂钩的过程。同样也是一个循环的过程。
干货收藏：战略管理最常用的六种分析工具 2014-11-20MBA智库 MBA智库ID：mbalib 新朋友点击标题下面蓝色字“MBA智库”关注 老朋友点击右上角，转发或分享本页面内容 小智推荐：经管百科微信号（mbalibwiki ） 一、战略管理分析工具之波特五力分析模型 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型
六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。 他认为影响产业竞争态势的因素分别是： 1.现存竞争者的影响力、活力、能力; 2.供货商的影响力、活力、能力; 3.客户的影响力、活力、能力; 4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;
5.产品或服务的替代方式; 6.协力业者的力量。 透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。 三、战略管理分析工具之新7S原则 新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。 新7S原则的经营思维架构，具体包括： 这里的“7S”指的是： (1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。
管理咨询35种经典工具 全书三分钟快速阅读版 本书系统地介绍了在日常管理活动当中，经常用到的35种经典工具，这些工具包括公司战略分析与战备管理、战略决策、人力资源管理等多个方面，每种工具首先介绍工具的来源和使用方法，然后结合经典案例进一步进行了说明。 PEST分析法是进行外环境分析的常用工具，从政治、法律、经济、社会、文化和技术的角度，分析环境变化对于企业影响的一种方法。 波特五力量分析主要用于产业环境中对于是产业竞争的性质的该产业中所具有的潜在利润的分析。是由波特教授提出的“五种力量模型”，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力和买方的讨价还价能力。 行业竞争结构分析使企业管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：分析确定五力中影响企业成败的关键因素；企业高层管理者从与这一集团相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。 利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人和组织，帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略影响。 生命周期理论也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争条件和企业的行为。 SWOT分析将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部环境的优势（W）与劣势（S）罗列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内部环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。 战略地位和行动评估矩阵是战略方向选择的工具，在SWTO分析的基础上，通过确定两组具体反映客房外部的量化指标，更加准确地进行战略的选择和定位。 雷达图是对企业财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析企业的财务状况。 价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，帮助客户清晰认识客户中相关各链条的重要意义。
图1-1波士顿矩阵 图1-2通用电气矩阵
图1-3通用电气矩阵运用实例 图1-4市场吸引力矩阵 图1-5关键成功因素分析
图1-6港口行业的关键成功因素分析 图1-7某储运公司的关键成功因素分析 图1-8波特行业结构模型
波特五力模型与一般战略的关系 行业内的五种力量 一般战略 成本领先战略产品差异化战略集中战略 进入障碍 具备杀价能力阻止潜 在对手的进入 培育顾客忠诚度以挫 伤潜在进入者的信心 通过集中战略建立核心能力以 阻止潜在对手的进入 买方砍价能力 具备向大买家出更低 价格的能力 因为选择范围小而削 弱了大买家的谈判能力 没有选择范围使大买家丧失 谈判能力 供方砍价能力 更好地抑制大卖家的 砍价能力 更好地将供方的涨价 部分转嫁给顾客 进货量低,供方的砍价能力 就高，但集中差异化的公司能 更好地将供方的涨价部分转嫁 出去 替代品的威胁 能够利用低价抵御替 代品 顾客习惯于一种独特 的产品或服务因而降低 了替代品的威胁 特殊的产品和核心能力能够 防止替代品的威胁 行业内对手的竞争 能更好地进行价格竞 争 品牌忠诚度能使顾客 不理睬你的竞争对手 竞争对手无法满足集中差异 化顾客的需求 图1-9波特的价值链模型 价值链的基本活动（注：每项分为差、一般、优秀三档）内部后勤： 原材料与存货控制系统的健全 原材料的仓储效率
与可信赖的供应商之间良好的长期合作关系 客户基础设施： 评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力 完成战略目标的战略计划体系的质量 有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合 获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力 制定战略与日常决策中信息系统支持的水平 管理人员对一般环境与竞争环境的及时、准确的信息把握 与公共政策制定者及利益集团的关系 公众形象与公司道德表现 图1-10运用SCP模型进行行业分析
战略环境分析工具与研究示例 一、战略环境分析工具 1、PEST分析模型 PEST是一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即：Political（政治）、Economic（经济）、Social（社会）与Technological（科技）。这些是企业的外部环境， 一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“Pest（有害物）”。 P：政治法律环境要素 政治会对企业监管、客户消费能力以及其他与企业经营有关的活动产生十分重大的影响。一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面的因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其影响企业较长期的投资行为。 E：经济要素 经济要素是指国民经济发展的总体概况，国际与国内经济形式及经济发展趋势，企业所面临的产业环境与竞争环境等。市场营销人员需要从短期与长期两个方面来看待一个国家的经济与贸易环境及发展趋势，以便在制定营销策略时综合的考虑。 S：社会与文化要素 一定时期整个社会发展的一般状况，主要包括社会道德风尚，文化传统，人口变动趋势，文化教育，价值观念，社会结构等。各国或各地区的社会与文化因素对企业经营的影响不尽相同。 T：科技要素 科技要素是指目前社会技术总水平及变化趋势，包括技术变迁，技术突破对企业影响，以及技术对政治、经济社会环境之间的相互作用的表现等。科技要素具有变化快，变化大，影响面大等特点，它不仅是全球化的驱动力，也是企业的竞争优势所在。 2、SWOT分析模型 SWOT分析是一种企业内部分析法，它根据企业的内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表Strength（优势），W代表Weakness（弱势或劣势），O代表Opportunity（机会），T代表Threat（威胁），其中， S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个
常用战略分析工具有哪些 导语： 战略分析是一种通过资料的收集和整理，分析组织的内外环境。其中SWOT 分析法是常用的一种分析工具。那么这类图形是怎么绘制的呢？其实采用一些专业的软件就可以绘制。 免费获取商务图表软件：https://www.doczj.com/doc/422283208.html,/businessform/ SWOT 图表制作软件 亿图图示专家是一个快速创建漂亮的商业图表的全功能软件。无论是势态分析图（SWOT分析图）、矩阵图，还是列表图、过程及业务图，亿图软件都能轻松应对。使用预置的符号图库及超过5000个矢量图形，绘制商业图表再简单不过了！ 亿图软件的操作面板非常类似于微软的产品。窗口上方是带有许多选项卡的工具栏，包括各种类型的功能。左边是带有符号和图表模板的库面板，按不同类别进行排序。用户可以同时打开多个符号库。窗口正中是创建仪表盘的画板。
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系统需求 Windows 7, 8, 10, XP, Vista, Citrix Mac OSX 10.10+ Linux Debian, Ubuntu, Fedora, CentOS, OpenSUSE, Mint, Knoppix, RedHat, Gentoo及更多 亿图图示专家软件的功能特点: 酷似微软程序的界面，操作简单。 带有广泛的图表和图形模板。 许多图表有智能行为，极大地简化用户的工作。例如，通过使用柱形图上的浮动按钮，用户可以一次点击即添加类别，设定最大值、设置系列数量、数值等。 支持数据导入。将销售数据按照一定的格式保存，并将该文件导入到软件中，就可以自动生成图表。 一组漂亮的外观主题可以容易地更改整个图表的外观。 极易添加图像、照片和编辑文本字段。 强大的导出功能包括BMP、JPEG、EMF、WMF、PDF、SVG、HTML、Word、PowerPoint 等更多格式。 SWOT 分析用符号模板 SWOT 分析符号通常由一个网格表示，共分四节，每一个都用于SWOT 的副标题︰优势、劣势、机会和威胁。 下面包含一些问题示例，其答案可以插入到SWOT网格的相关部分。这些问题是例子或者讨论点，并且显然可以根据SWOT 分析的主题改变。明确的确定SWOT