一、
沃尔玛的组织架构设计
（一）沃尔玛组织架构示意图
沃尔玛的经营能取得这么巨大的成功，在于它有着一套高效完整的组织架构，沃尔玛的组织架构就像一只无形的手，操控着沃尔玛，对沃尔玛各方面的运作起到关键的作用。以下是沃尔玛人事组织架构：
图一、沃尔玛公司总部组织架构
图二、沃尔玛商店组织架构
二、沃尔玛组织架构的特点分析
沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织架构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点：
（一）组织扁平化
传统的零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种
比较高效的组织架构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织架构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。
在沃尔玛的组织架构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。
（二）管理分权化
管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
三、沃尔玛公司内部控制存在的问题
（一）内部控制系统缺少统一的规范模式。
虽然公司在采购、审价、验收等程序有所控制，但是像类似企业招标等还缺少一系列的科学评标方法，使得企业不能集中做选择，地方选择性程度加大，这样就使得整个公司没有一个整体的项目规划，很多工程超出预期，对企业的经济利益造成一定的影响。
(二)集中化配送增加产品成本。
沃尔玛公司在美国有着高效的配送中心，在超市达到一定的规模的时候，可以保证高效的集群配货，降低产品成本，从而获得价格优势，而沃尔玛公司集群配送模式虽然在美国取得成功，但是在推广方面就存在着一定的问题，沃尔玛公司虽然在全世界各个国家开设大型连锁超市，但是配套的高效配送中心并没有形成一定的规模。而相对来说，大型超市没有形成一定的规模，消费群体没有固定，所以集中的配送模式不仅没有形成规模效应，降低产品成本，反而增加成本，使得沃尔玛大型超市的产品在日益严峻的竞争环境下缺少竞争优势。
(三)高效的信息系统并未真正的发挥作用。
沃尔玛公司研发了自己的商用卫星，通过它，沃尔玛公司可以在一个小时之内完成对全球近4000家门店的商品库存进行盘点，并且保证产品的订货、运送、配送等信息保持同步，但是，在亚洲国家，由于技术方面问题，这个高效的信息系统并没有得到很好的实施，很多产品的采购不能直接通过网络获取资源，而是要与供货商直接交换商品，这样就使得沃尔玛公司不能及时有效的获取商品的供应链信息，制约了总部对连锁公司的控制性也同样影响了沃尔玛公司的内部核算系统的发展。沃尔玛公司由于其经营方式的特殊性，使得控制活动多
为事后控制，很多灵活的控制方式不能满足灵活的大型超市的供应链需求，这样事前控制和事中控制在沃尔玛公司的控制活动中就失去了作用。
（四）基层工作人员管理不到位。
沃尔玛公司很注重对高层和中层的人员培养与激励，但是对于基层工作人员来讲，他们大多数都拿着固定的工资，没有行之有效的激励与奖励方式，使得员工对于工作的热爱之情并没有真正的调动起来，这使得基层工作人员会产生消极怠工的情绪，很多理货员对于商品的整理、摆放均存在一些问题，并且存在库房有货，货架不及时补货，影响商品销售的情况，超市的工作人员非常多，但是导购员并没有真正发挥导购的作用，像很多大型电器如冰箱、彩电等，消费者很需要了解产品的性能再进行购买，可是却缺少能为之讲解的导购人员，这严重影响了产品的销售，从而在一定程度上对企业的盈利能力造成了一定的负面影响。
四、解决办法
（一）建立行之有效的激励机制，强化内部控制的监督与考核。
企业只有定期对内部控制进行监督与考核才能保证企业内部控制得以良好的发挥作用，在执行过程中，哪一阶段不符合要求可以及时的发现，减少可能造成的一系列不良后果，如果发生违反公司规定的，应及时给予处罚，对于遵守公司章程的优秀人员应给予一定的物质鼓励，这样，公司的员工会有紧迫感，提高工作的严谨性，从而达到良好的内部控制效果。
（二）加强员工的职业道德培训，充分调动员工的积极性。
企业内部控制主体是人，员工的素质在一定程度上影响企业的发展，因此，随时把握相关人员的思想、动机和行为，才能把内部控制工作做好。在符合企业价值观行为的前提下，为员工提供配套的人力资源政策，通过科学的绩效考评，对员工实施激励政策。定期对员工进行培训，提高人员整体素质，使员工的思想可以跟上时代发展的步伐，更好的在各自工作岗位上服务。还应定时对会计人员进行培训，增强会计人员的专业技能，使会计人员遵守财经法规，塑造良好的职业道德规范，减少会计业务处理的技术失误等。
（三）建立完善的信息沟通系统。
沃尔玛公司虽然在美国配有高效的信息沟通系统，但是随着其连锁公司的不断扩展，很多地区的信息系统不能与其公司的发展进行标准化的对接，所以，建立一个良好的信息系统可以为企业提供内容全面、及时、正确的信息，加强各个职能部门之间的沟通。在采购方面，可以加强与供应商之间的协作，提高信息化程度，并且可以适当选择信息化程度高的供应商，获得全面的信息，从而使公司的发展得以壮大
五、沃尔玛对我国零售企业管理的启示
（一）提高组织管理的信息化水平
借鉴国外组织管理经验,我国零售企业的组织管理应大量应用现代信息技术和计算机
技术,适时引入MIS、CRM、ERP、EOS等信息系统。它可以极大地提高企业的管理效率,降低企业的管理成本和交易费用,增强零售企业的竞争力。
这既是零售企业获得竞争优势的手段,也是流通产业现代化的必然之路。我国的零售企业应大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化等,以求得自身的发展。另外,我国零售企
业也要切实提高处理信息的能力。现在市面上的许多数据库软件如Oracle、Sybase等,都具有良好的数据处理和挖掘创新能力,企业可以根据自己的实际情况和需要购买。
（二）构筑良好的零供关系
零售企业应彻底抛弃以前那种与供应商互相制约、争夺利益的狭隘思想,应面向消费者,从整体利益考虑,注重供应链的管理。在传统的零售商—供应商关系中,零售商对供应商的商品需求变动远大于零售商所面对的需求变动,产生所谓的牛鞭效应。最后造成供应商存货过多,面对消费者的反应变慢,同时也导致了零售商的销售下滑。通过实行供应链管理和构筑供商的战略合作伙伴关系,零售商和供应商可以共享信息,降低外部市场交易成本和管理成本,生产和销售适合消费者的商品。另外零售商可考虑与重要的供应商交叉持股,从而使双方更紧密的结合在一起。这种新型的零供关系,可以为双方带来巨大的利益,达到供商双赢的状态。
一．沃尔玛公司的竞争战略 沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国，其影响因素是多方面的。1996年8月12日的深圳，一个阳光灿烂的日子，中国首家沃尔玛购物广场和山姆会员店同时开张了，这标志世界最大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中国市场。 年份 1960 1970 1980 1990 1998 销售额 140万美元 3100万美元 12亿美元 260亿美元 1332亿美元 利润 11.2万美元 120万美元 4100万美元 10亿美元 41亿美元 商店数 9 32 276 1528 3000多家 表1 沃尔玛的发展历程 从表1可以看出，沃尔玛连续50年的高速扩张，每隔10年就上一个台阶，直至今日仍未停止。那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争力和扩张能力呢？笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析，挖掘其深层因素，这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说，可以起到借鉴作用。 （一）天天平价 当你走进沃尔玛的大门，映入你眼帘的一定是“天天平价，始终如一”的标语，就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话，我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。 天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础，是把减价作为一种长期的营销战略手段，减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用，而是作为整个企业市场定价策略的核心，是企业存在的根本，是企业发展的依托。 沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到天天平价。 而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1．进货成本控制 进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。要取得
沃尔玛总部组织结构图 岗位职责说明 总裁的职责 1、对整个公司的运转进行负责,协调各个副总裁和各个部门的工作,对各个副总裁进行绩效评估.需要制定整个公司的战略,让公司所有的部门都能够围绕公司的战略协同运转. 2、制定公司的月度、季度和年度计划和指标；监控各个部门的运营发展状况，对公司的人力资源状况，财务收入和支出状况，公司资产整体状况进行监控管理 副总裁岗位职责 1、主管公司日常运营； 2、制定公司政策与落实战略规划； 3、实施董事会制定的经营目标与方案，执行董事会决议，最大化实现公司的社会效益与经
济效益； 4、制定公司的具体经营目标和经营计划； 5、掌握市场信息、开拓市场，根据市场需求确定经营策略，调整和优化经营模式； 6、审核公司运营报表，控制运营成本，健全内控机制； 7、制定和不断完善企业管理模式； 8、组建管理团队，恰当授权，实现分工协作。 财务副总裁岗位职责 1、直接对总裁负责； 2、组织公司的经济核算，组织编制和审核会计、统计报表，及时组织编制财务预算和决算； 3、审查各项开支、合理掌握成本与费用标准； 4、审查各部各店开支计划，并报总经理审批； 5、做好公司资金的计划平衡，管理各项资金的运用，保证日常营运的正常进行； 6、每月组织实施一次各部各店资产清查； 7、督促各部各店执行各项财务规章制度； 8、开展职员业务培训，使各岗能熟练掌握财务的各项知识； 9、负责对本部职员的考勤与考核的核查确认； 10、规范公司财务制度与相关流程； 11、执行总裁交办的其它事务； 地区销售经理岗位职责 .根据地区总经理制定的营销方针，全面、具体地负责管理指定地区的营销工作。 2.掌握所辖地区的市场动态和发展趋势，并根据市场变化规律，提出具体的区域营销计划方案，以及个体营销工作流程和细则。 3.扩大所辖地区的销售网络，熟悉该地区的市场特点、营销特点，与该地区的主要经销商、客户建立长期稳定的合作关系。 4.重点负责所辖地区的市场调研与分析预测工作，以及公司产品或服务的广告业务；负责与相关的调研机构、广告公司、发布媒体保持正常联络；评估市场调研、广告效果，提出改进建议或研究报告供领导参考。 5.负责对地区销售机构的行政管理和下属推销员的业务培训、绩效考核和督促，并根据市场变化对推销人员和营销资源进行动态优化分配。 6.负责主持或会同其他部门对所辖地区处理假冒商品问题。 7.负责协调公司整体营销方针与所辖地区营销特点的矛盾冲突，灵活运用公司营销和价格政策。 8.完成地区总经理临时交办的其他任务。 分店经理岗位职责 1、带领下属岗位工作人员做好各自岗位工作，言传身教建立相应责任区域或相应工作分工。 2、培训加强服务接待人员的工作质量，努力优化服务程序和服务岗位分工。 3、对相应工作人员的服务流程进行考核，对不达标者进行再培训。 4、配合后勤部门检查相应工作，做好设施破损记录和耗损物品少缺记录并申报。 5、做好营业现场各项服务工作检查及时调派相应岗位职员，确保正常服务质量。 6、建立相应客户档案、培教职员熟记宾客姓氏，为下次对客服务提供方便以促进宾客亲近感。 7、建立相应的服务流程规章，加强对现有在岗人员进行监督管理，及时收集宾客意见或建议，改善对客服务； 8、及时制止和杜绝宾客的不满情绪或无理取闹，将矛盾控制在萌芽状态。
沃尔玛PEST分析 一、公司简介： 1、沃尔玛公司即沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart Stores, Inc.） 沃尔玛即沃尔玛百货有限公司，是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 2、发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元 1990年，沃尔玛以326亿美元的销售收入成为全美第一大零售公司 1990-至今，沃尔玛公司成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业 3、超市排名： 全球超市排名（2013） 美国沃尔玛（wal-Mart Stores ），在500 强中排名第2，营业收入469162百万美元。 法国家乐福（Carrefour ），排名59 ，营业收入105996.1百万美元。 美国家庭仓储（Home Depot ），排名37 ，营业收入104424.9百万美元。 美国克罗格（Kroger ），排名51 ，营业收入99137百万美元。 德国麦德龙（Metro ），排名58 ，营业收入85768.2百万美元。 中国超市排名（2013） 企业名称销售规模（万元） 联华超市5004726 家乐福3381912 大润发3356700 华润万家3344200 苏果超市3035800 沃尔玛2782197 二、宏观环境PEST分析 （一）政治和法律分析 1、国际政治因素（Political Factors） 不断完善的环境保护制度，以及政策上越来越开放的国际化自由贸易制度都为超市行业的发展提供了良好的发展环境，跨国零售企业也进一步加快了进军中国市场的步伐，总之，绝大区域相对稳定的政治环境为国际自由贸易打下了良好的基础 2、国内政治因素（Political Factors） ①从党的十四大以后，已初步形成社会主义市场经济法律体系框架：包括规范市场主体
沃尔玛组织结构图 岗位职责说明 总裁的职责 1、对整个公司的运转进行负责,协调各个副总裁和各个部门的工作,对各个副总裁进行绩效评估.需要制定整个公司的战略,让公司所有的部门都能够围绕公司的战略协同运转. 2、制定公司的月度、季度和年度计划和指标；监控各个部门的运营发展状况，对公司的人力资源状况，财务收入和支出状况，公司资产整体状况进行监控管理 副总裁岗位职责 1、主管公司日常运营； 2、制定公司政策与落实战略规划； 3、实施董事会制定的经营目标与方案，执行董事会决议，最大化实现公司的社会效益与经
济效益； 4、制定公司的具体经营目标和经营计划； 5、掌握市场信息、开拓市场，根据市场需求确定经营策略，调整和优化经营模式； 6、审核公司运营报表，控制运营成本，健全内控机制； 7、制定和不断完善企业管理模式； 8、组建管理团队，恰当授权，实现分工协作。 财务副总裁岗位职责 1、直接对总裁负责； 2、组织公司的经济核算，组织编制和审核会计、统计报表，及时组织编制财务预算和决算； 3、审查各项开支、合理掌握成本与费用标准； 4、审查各部各店开支计划，并报总经理审批； 5、做好公司资金的计划平衡，管理各项资金的运用，保证日常营运的正常进行； 6、每月组织实施一次各部各店资产清查； 7、督促各部各店执行各项财务规章制度； 8、开展职员业务培训，使各岗能熟练掌握财务的各项知识； 9、负责对本部职员的考勤与考核的核查确认； 10、规范公司财务制度与相关流程； 11、执行总裁交办的其它事务； 地区销售经理岗位职责 .根据地区总经理制定的营销方针，全面、具体地负责管理指定地区的营销工作。 2.掌握所辖地区的市场动态和发展趋势，并根据市场变化规律，提出具体的区域营销计划方案，以及个体营销工作流程和细则。 3.扩大所辖地区的销售网络，熟悉该地区的市场特点、营销特点，与该地区的主要经销商、客户建立长期稳定的合作关系。 4.重点负责所辖地区的市场调研与分析预测工作，以及公司产品或服务的广告业务；负责与相关的调研机构、广告公司、发布媒体保持正常联络；评估市场调研、广告效果，提出改进建议或研究报告供领导参考。 5.负责对地区销售机构的行政管理和下属推销员的业务培训、绩效考核和督促，并根据市场变化对推销人员和营销资源进行动态优化分配。 6.负责主持或会同其他部门对所辖地区处理假冒商品问题。 7.负责协调公司整体营销方针与所辖地区营销特点的矛盾冲突，灵活运用公司营销和价格政策。 8.完成地区总经理临时交办的其他任务。 分店经理岗位职责 1、带领下属岗位工作人员做好各自岗位工作，言传身教建立相应责任区域或相应工作分工。 2、培训加强服务接待人员的工作质量，努力优化服务程序和服务岗位分工。 3、对相应工作人员的服务流程进行考核，对不达标者进行再培训。 4、配合后勤部门检查相应工作，做好设施破损记录和耗损物品少缺记录并申报。 5、做好营业现场各项服务工作检查及时调派相应岗位职员，确保正常服务质量。 6、建立相应客户档案、培教职员熟记宾客姓氏，为下次对客服务提供方便以促进宾客亲近感。 7、建立相应的服务流程规章，加强对现有在岗人员进行监督管理，及时收集宾客意见或建议，改善对客服务； 8、及时制止和杜绝宾客的不满情绪或无理取闹，将矛盾控制在萌芽状态。
浅谈沃尔玛之国际化道路 沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%，从1996年到2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售贡献也达到了17%。沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。 第一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、高露洁、通用电气、可口可乐及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而未沃尔玛的 海外连锁店提供了高效的供货渠道。 第二，沃尔玛利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。 沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。 在全球化的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备三个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。如果缺少这三方面的能力，企业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。对市场的选择必须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程。而且，成功带来的现金流又为进一步全球化提
供了动力。 在确定了打算进入的市场以后，沃尔玛面临的下一个决策就是制定相应的市场进入模式。这一决策面对几种选择：要么收购一家现成的当地企业，要么同当地企业联营，还可以从头开始独立的经营系统，或者是综合使用这三种方式。沃尔玛进入不同市场的经验表明，市场进入的模式应该因市场而异。 例如1994年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。这一选择的合理性主要来自三个方面：首先，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。第二，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验。第三，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。 而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了另外一种方式。当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra 通过对等投资组建了一个合资企业，依靠Cifra提供的经营经验，应对墨西哥动荡多变的经营环境。 20年来沃尔玛在海外的扩张并不尽如人意。虽然在加拿大、墨西哥沃尔玛已经成为当地零售业领袖，但是沃尔玛1999年在英国斥资110亿美元的收购案、1995年进入阿根廷和巴西、1998年进入德国、1994年进入香港地区、1996年进入印尼的时候，沃尔玛也都遭遇了各式各样的失败。2006年5月，沃尔玛将其在韩国的分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，正式退出韩国市场。在欧洲最重要的市场德国，在经营了8年之后，全军溃败，2006年7月，将其
沃尔玛商店组织结构为：总经理1人， 常务副总、副总各2人， 财务总监1人， 下设人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。 沃尔玛公司在美国的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。在开设的商店中，也拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。沃尔玛中国有限公司的信息管理系统来自强大的国际系统支援。沃尔玛在全球拥有 3 000多家商店、41个配销中心、多个特别产品配销中心，它们分布在美国、阿根廷、巴西、加拿大、中国、法国、墨西哥、波多黎哥等8个国家。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系。它们有相同的补货系统、相同的EDI 条形码系统、相同的库存管理系统、相同的会员管理系统、相同的收银系统。这样的系统能从一家商店了解全世界的商店的资料。 1.电脑系统给沃尔玛采购员的资料：保存两年的销售历史，电脑记录了所有商品——具体到每一个规格、不同颜色的单品的销售数据，包括最近各周的销量，存货多少。这样的信息支持能够使采购员知道什么品种该增加、什么品种该淘汰；好销的品种每次进多少才能满足需求，又不致积压。 2.电脑系统给商店员工的资料：单品的当前库存、已订货数量、由配销中心送货过程中的数量、最近各周的销售数量、建议订货数量以及Telxon 终端所能提供的信息。T elxon 终端是一个无线扫描枪，它在国外已开始武装超市、百货商店、家庭中心。国内已有上海易初莲花、西安海星超市、广州新大新、成都成百集团等少数企业使用。它大小如一本32K书，商场员工使用它扫描商品的条形码时，能够显示价格、架存数量、仓存数量、在途数量及最近各周销售数量等。扫描枪的应用，使商场人员丢掉了厚厚的补货手册，对实施单品管理提供了可靠的数据，而且高效、准确。 3.电脑系统给供应商的资料：与提供给采购员的数据相同。这样详实的数据使生产商能细致地了解哪些规格、哪些颜色的产品好销，然后按需组织生产。 家乐福在管理分权方面做的更远，它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门店和店长可以根据实际情况，具有独立的行事权，包括商品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管理体系是其海外经营成功的关键因素之一。 重视员工培训。国外的零售企业一般都很重视员工的培训。早在1975年，沃尔玛就成立了培训部门，培训对象面向全体员工，包括底层的营业员。沃尔玛为员工安排的培训有：入职培训、技术培训、工作岗位培训、海外培训等。法国家乐福也非常重视员工的培训，在每个区域总部几乎都建立有培训中心。它可以在六个月内，从培训新员工开始，边工作边教学，培训出能独立带班的组长。 注重企业文化建设。企业文化是指企业在长期的经营活动中并为各级员工普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。正确、合
案例分析沃尔玛、家乐福的国际化战略 2006年全球第一、第二大零售商沃尔玛、家乐福流年不利。2006年5月25日，美国沃尔玛公司宣布正式退出韩国市场；7月29日，沃尔玛公司又宣布退出德国。2006年4月3日，家乐福公司在韩国的全部32家店面易主，而一年前的3月10日，家乐福将其在日本的8家超市全部卖掉。以低价策略著称的两家国际零售巨头，因水土不服退出东亚市场，其失败的启示是，低价格并不是国际化的不二法门，如果做不到本土化同样面临着失败的可能。 事件回放： 1998年1月和7月，沃尔玛先后进入德国和韩国。沃尔玛复制其成功的美国经验时，忽略了经营以外的东西。比如，禁止主管与下属谈恋爱；沃尔玛在商店门口笑脸相迎，而德国人却可能认为其充满挑逗意味，同时也可能增加购物成本，这是沃尔玛犯的一个大忌。 以低价著称的沃尔玛在德国遇到的强劲对手阿迪超市，比沃尔玛价格还低，尽管营业面积、人员、商品种类少，但丝毫不影响人气。德国人流传着一则笑话：男人都去但从来不说的地方是红灯区；女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。沃尔玛在韩国的低价策略也没有生效，他们没有主动适应韩国的市场，却总想改变消费者的消费习惯，可惜他们并没能力改变韩国人的消费习惯。 家乐福也有同样的遭遇。1996年进入韩国、2000年进入日本的家乐福用低价策略没有打动当地的消费者，由于没有真正理解日本市场，与当地零售行业的游戏规则发生碰撞。在韩国，家乐福由于劳工问题引发罢工高潮、和供货商矛盾重重，韩国政府三次向家乐福送达罚款通知。向来有抵制进口、支持国内品牌倾向的韩国家庭主妇们还因物品摆放的不合理削弱了她们对家乐福的兴趣。 沃尔玛、家乐福都犯了一个想当然的错误，他们以为自己的低价策略一定会受到当地消费者的认同。低价确实是竞争的有力手段之一，但完全依靠低价是不可能做到全球化战无不胜的，本土化的失败导致沃尔玛、家乐福从德国及东亚这样的重要市场最终出局。 思考题：家乐福和沃尔玛的国际化经营失败案例说明了什么？
一、 沃尔玛的组织架构设计 （一）沃尔玛组织架构示意图 沃尔玛的经营能取得这么巨大的成功，在于它有着一套高效完整的组织架构，沃尔玛的组织架构就像一只无形的手，操控着沃尔玛，对沃尔玛各方面的运作起到关键的作用。以下是沃尔玛人事组织架构： 图一、沃尔玛公司总部组织架构 图二、沃尔玛商店组织架构 二、沃尔玛组织架构的特点分析 沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织架构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点： （一）组织扁平化 传统的零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种
比较高效的组织架构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织架构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。 在沃尔玛的组织架构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。 （二）管理分权化 管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。 三、沃尔玛公司内部控制存在的问题 （一）内部控制系统缺少统一的规范模式。 虽然公司在采购、审价、验收等程序有所控制，但是像类似企业招标等还缺少一系列的科学评标方法，使得企业不能集中做选择，地方选择性程度加大，这样就使得整个公司没有一个整体的项目规划，很多工程超出预期，对企业的经济利益造成一定的影响。 (二)集中化配送增加产品成本。 沃尔玛公司在美国有着高效的配送中心，在超市达到一定的规模的时候，可以保证高效的集群配货，降低产品成本，从而获得价格优势，而沃尔玛公司集群配送模式虽然在美国取得成功，但是在推广方面就存在着一定的问题，沃尔玛公司虽然在全世界各个国家开设大型连锁超市，但是配套的高效配送中心并没有形成一定的规模。而相对来说，大型超市没有形成一定的规模，消费群体没有固定，所以集中的配送模式不仅没有形成规模效应，降低产品成本，反而增加成本，使得沃尔玛大型超市的产品在日益严峻的竞争环境下缺少竞争优势。 (三)高效的信息系统并未真正的发挥作用。 沃尔玛公司研发了自己的商用卫星，通过它，沃尔玛公司可以在一个小时之内完成对全球近4000家门店的商品库存进行盘点，并且保证产品的订货、运送、配送等信息保持同步，但是，在亚洲国家，由于技术方面问题，这个高效的信息系统并没有得到很好的实施，很多产品的采购不能直接通过网络获取资源，而是要与供货商直接交换商品，这样就使得沃尔玛公司不能及时有效的获取商品的供应链信息，制约了总部对连锁公司的控制性也同样影响了沃尔玛公司的内部核算系统的发展。沃尔玛公司由于其经营方式的特殊性，使得控制活动多
一、沃尔玛的组织架构设计 (一)沃尔玛组织架构示意图 沃尔玛的经营能取得这么巨大的成功,在于它有着一套高效完整的组织架构,沃尔玛的组织架构就像一只无形的手,操控着沃尔玛,对沃尔玛各方面的运作起到关键的作用。以下就是沃尔玛人事组织架构: 图一、沃尔玛公司总部组织架构 图二、沃尔玛商店组织架构 二、沃尔玛组织架构的特点分析 沃尔玛公司总部采用的就是事业部制的组织架构,在最高管理层下设置四个事业部分别就是:物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。这中高度集权下的分权管理制度就是沃尔玛的应对其规模庞大,品种繁多技术复杂的形式设立的,它有两个特点: (一)组织扁平化 传统的零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中,上下级层级分明,每个人都有明确的权利与责任,中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下,就是一种比较高效的组织架构,适合企业的发展。但当前,企业面临的环境变化迅速,特别就是在零售业,市场环境变化迅速,消费者需求日益多样化与个性化。金字塔型的组织架构己明显不利于零
售企业的发展。同时,信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构与管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次,向下分权。 在沃尔玛的组织架构里,上层的CEO下面设立四个事业部,分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务与物流业务,下面就就是庞大的分店;另设两个商店管理事业部,通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次, 直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。 (二)管理分权化 管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也就是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化就是指上层管理者把一些管理权与决策权与下级共享提高工作效率。店铺销售的所有商品,除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求,由店铺在附近自行采购外,全部要由事业部的采购部门统一采购,物流部门统一配送。这种。这样做的好处就是显而易见的,可以在较大程度上,鼓励下级并使其努力工作,从而更好满足消费者的需求,连锁经营的模式,使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。 三、沃尔玛公司内部控制存在的问题 (一)内部控制系统缺少统一的规范模式。 虽然公司在采购、审价、验收等程序有所控制,但就是像类似企业招标等还缺少一系列的科学评标方法,使得企业不能集中做选择,地方选择性程度加大,这样就使得整个公司没有一个整体的项目规划,很多工程超出预期,对企业的经济利益造成一定的影响。 (二)集中化配送增加产品成本。 沃尔玛公司在美国有着高效的配送中心,在超市达到一定的规模的时候,可以保证高效的集群配货,降低产品成本,从而获得价格优势,而沃尔玛公司集群配送模式虽然在美国取得成功,但就是在推广方面就存在着一定的问题,沃尔玛公司虽然在全世界各个国家开设大型连锁超市,但就是配套的高效配送中心并没有形成一定的规模。而相对来说,大型超市没有形成一定的规模,消费群体没有固定,所以集中的配送模式不仅没有形成规模效应,降低产品成本,反而增加成本,使得沃尔玛大型超市的产品在日益严峻的竞争环境下缺少竞争优势。 (三)高效的信息系统并未真正的发挥作用。 沃尔玛公司研发了自己的商用卫星,通过它,沃尔玛公司可以在一个小时之内完成对全球近4000家门店的商品库存进行盘点,并且保证产品的订货、运送、配送等信息保持同步,但就是,在亚洲国家,由于技术方面问题,这个高效的信息系统并没有得到很好的实施,很多产品的采购不能直接通过网络获取资源,而就是要与供货商直接交换商品,这样就使得沃尔玛公司不能及时有效的获取商品的供应链信息,制约了总部对连锁公司的控制性也同样影响了沃尔玛公司的内部核算系统的发展。沃尔玛公司由于其经营方式的特殊性,使得控制活动多为事后控制,很多灵活的控制方式不能满足灵活的大型超市的供应链需求,这样事前控制与事中控制在沃尔玛公司的控制活动中就失去了作用。
论文题目关于沃尔玛团队沟通案例分析 专业：工商管理班级： 0903 姓名：李俊杰学号：09170081 写作要求及评分标准： ６０分以下：全文抄袭，或未按时交卷，或与上述内容毫不相关； ６０至７０分：有整段内容抄袭，或与上述内容有关，但论说浅显； ７０至８０分：有自己的观察与思考，有启发； ８０分到９０分：真正理会课程核心精神，论说内容深入，有明确的个人独立观察与思考； ９０分至１００分：有深入的思考，有独到的见解，有质疑精神，有批判意识，体现了一定的学术研究的潜质。 总评成绩： 经过一个学期对管理沟通的学习，让我们对其有了较深的理解，以前也许我们只知道沟通就是交流，没那么深刻的去探究。如今我们也可以对其发表一下我们对其的认识。下面我主要对团队之间的沟通结合沃尔玛在上面的成就进行一下分析，谈一下自己的看法。 一、基础知识 1、定义 团队最基本的定义是一群人有共同目标，团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。 2、团队沟通的要素包括哪些？ （1）.规范的制定。 （2）.成员的角色。①积极的角色；②消极的角色。 （3）.领导者的角色。①胜任能力；②值得他人信赖的能力；③适应能力；④把握方向的能力；⑤敬业精神 二、案例分析 1、沃尔玛作为全球着名公司有他的成功之处，值得我们去借鉴。 是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为最大的公司，其控股人为。总部位于美国的本顿维尔。沃尔玛主要涉足，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道：
美国沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” ?沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的原因，帮他找到改进工作的方法，减轻他的心理负担，当然最后该处罚还得处罚。以上做法在沃尔玛我们称之为“大声表扬、小声批评”。在沃尔玛我们较少物质奖励，我曾经得过促销比赛第一名，但只奖励了一个10元左右的笔记本，实在无足轻重。可是我们的总经理却用10分钟时间“狠狠地”表扬了我的工作精神和方法，并给我发了一个奖状，然后又和我合影，最后还让我给大伙讲几句，这中“招待”让人很受用。沃尔玛认为“物质激励”很容易把员工引导至“唯利是图”的不轨之路，结果就破坏了团队的正气，而精神奖励更会使团队积极向上！沃尔玛就是这样“小处着手，大处着眼”，不断的积累员工对企业的满意度。 士气有正有负，如同月有阴晴。如果员工有怨气得不到发泄，也会导致团队气氛紧张，沃尔玛为此专门设置一些“向上”?沟通的渠道。我们有个“门户开放”政策，大致的意思是员工如果觉得不满意可以向直接上级的任意上级沟通，比如通过总裁信箱、总裁热线、人事总监热线、区域总监热线，当然员工也可以直接走进任何更高管理层的办公室，向他诉说自己的“糟糕的心情”，而不用担心会受到报复或打击。另外沃尔玛还有比如“草根会议”和“人事面谈”等由人力资源部门组织的管理层不在现场的保密的沟通方式，来了解员工对企业、管理层的看法。当然这些越级沟通方式并不能得到跨级领导的直接指示，
沃尔玛国际市场营销战略 沃尔玛进入中国十几年来，虽然其相对保守的经营风格使其并没有取得与美国本土相似的增长速度，但是凭借其强大的财力支持，现代化的技术支撑，多年的中国市场营销经验的积累，沃尔玛在中国零售业市场迅速走强，抢夺内资零售业市场份额已有一定的趋势。本文对沃尔玛在中国的发展进行了概括性的综述，着重地讲述了沃尔玛中国市场的企业战略，通过对沃尔玛对其中国市场营销进行SWOT分析，进而分析其在中国的市场营销策略，最后为我国零售企业的发展和国际化提供一些有利的经验。通过对沃尔玛在中国发展的历程的分析找出其现在存在的问题以及提出见解，也反应了沃尔玛对中国零售业发展的启示。 关键词：零售业，沃尔玛、市场营销战略、SWOT分析 一、沃尔玛背景介绍 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过十年的发展，沃尔玛目前已经在全国共46个城市开设了83家商场。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过38,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,600万元的物品和资金。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时，帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量，从而促进当地经济的共同繁荣。 沃尔玛进入中国零售业在不断的发展过程中积累经验，在问题中成长，在成长中发现问题，不懈努力地抢占中国零售业的市场份额，对中国零售业造成了很大的冲击，通过对沃尔玛的案例研究，寻找出沃尔玛在中国市场的核心竞争力和营销策略，通过分析、筛选、总结，提出对沃尔玛以及中国零售业的建议和应对策略。
浅析沃尔玛的全球化战略 团牛品 摘要:全球化战略是目前跨国公司经营的最高形式，但是一般是用于分析制造业跨国公司的战略选择。受制于大型零售的行业属性，过去对它们的战略分析大多集中在成本和物流方面，笔者从企业文化，供应商，政府关系，物流，区位选择和门店数量等方面提炼全球化战略的特质，通过对比沃尔玛和家乐福在中国市场的经营对比剥析沃尔玛的全球化战略。 关键词:全球化战略;统一性;规模经济;政治关联 第一部分:沃尔玛与家乐福中国市场经营对比 企业文化:相对于家乐福没有自己清晰明确的标签，沃尔玛天天低价似乎大家更为熟悉。 早期家乐福在中国的成功被更多的归结为本土化的成功，对法语十字路口的音译家乐福符合中国传统文化的偏好，但家乐福没有围绕打造这一个标签。沃尔玛一直沿用压缩采购物流成本做到天天低价的标签。 供应商:在与供应商的关系方面，家乐福60%的利润来自供应商，即供应商销售收入的40%以上用于支付在家乐福的各种费用。反观沃尔玛，沃尔玛是“进场费”的坚决反对者，它在美国的做法为:只要产品质量过关，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可，这使其在很长时间赢得了供应商的信任。 受制于大型零售的行业属性，传统的分析需要作一定的协调。由于沃尔玛和家乐福不会将供应商提供的商品在销售前进 行在加工生产，区别于垂直一体化生产中的供应商，我选择将沃尔玛和家乐福的供应商作为他们的子公司来理解。
政府关系:家乐福和中国政府的关系因为初期糟糕的印象以及之后的表现一直不太好。 反观沃尔玛在中国市场的扩张一直严格遵守着中国政府的相关规定，从不越雷池一步，这也是05年之前沃尔玛在中国的门店数量远远落后于家乐福的一大原因。 近年，沃尔玛与中国科技部下属的中国21世纪议程管理中心签署备忘录，这将为企业与政府在可持续发展方面建立互惠互利的伙伴关系提供典范。同时，沃尔玛还将把可持续发展延伸到顾客和供应商，并与非政府组织建立伙伴关系，努力实现多方利益的共赢。 沃尔玛通过迎合中国政府的相关政策进一步增强了自己与中国政府的关联度，而具有强的政治关联度对企业进行投资是有利的。 物流:在物流配送的建设方面:沃尔玛和家乐福重要区别是在分区上的，分别是7个和4个。 在物流信息的建设方面:沃尔玛从20世纪70年代开始就为信息系统的建设投入了大量的资本。沃尔玛拥有世界上最大的民用卫星和数据库系统，能够近乎实时地对分布在世界各地的分店和供应商进行连接并下达实时指令。 区位选择与门店数量 由上图可以看出沃尔玛在中国市场近年来呈现明显的上升趋势，而家乐福显得相对乏力。 可以说家乐福已经失去了进入中国市场早期对沃尔玛的领先地位。并且根据早期的一图: 排除家乐福首先进入上海而沃尔玛首先进入深圳的因素，也不难看出家乐福在早期相对于沃尔玛是占领了更多的一线市场。关于沃尔玛现在翻身的分析会在第三部分。
西安欧亚学院《企业战略管理》课程设计方案名称：沃尔玛战略规划设计 姓名：吴昊 学院：休闲管理学院 专业：工商管理 班级：专升本1601班
二0一六年十二月 目录 沃尔玛战略规划 (3) 一、沃尔玛公司简介 (3) 二、公司战略环境分析 (3) （一）外部环境分析 (3) （二）内环境分析 (5) 三、公司战略规划 (7) （一）业务层战略 (7) （二）公司层战略 (8)
沃尔玛战略规划 沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。 一、沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球开设了6600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次，使沃尔玛成为全球500强榜首企业。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 二、公司战略环境分析 （一）外部环境分析 宏观环境分析 1、人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策，但是就宏观环境看来，全球人口总数仍然处于不断上升的状态，尤其对于发展中国家而言，人口增长速度较快，人口总数较多；同时随着城市化的进程，城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。 2、经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策，使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展，人均购买能力增强，人们对生活水平的要求越来越高，使得人们的消费水平也越来越高，开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 3、社会文化环境 沃尔玛强调诚信的原则和道德价值观：“我为人人，人人为我”。三米微笑原则要求员工
沃尔玛总部组织结构图 公司总裁 财务副总裁执行副总裁新店规划副 总裁 区域副总裁 地区经理地区经理地区经理 分店经理分店经理 经理助理经理助理经理助理经理助理部门经理部门经理部门经理部门经理
沃尔玛的主要机构设置 岗位职责说明 总裁的职责（指导的功能） 1、对整个公司的运转进行负责,协调各个副总裁和各个部门的工作,对各个副总裁进行绩效评估。需要制定整个公司的战略,让公司所有的部门都能够围绕公司的战略协同运转。 2、制定公司的月度、季度和年度计划和指标；监控各个部门的运营发展状况，对公司的人力资源状况，财务收入和支出状况，公司资产整体状况进行监控管理。 副总裁岗位职责（经验积累功能和指导的功能） 1、主管公司日常运营； 2、制定公司政策与落实战略规划； 常务副总 常务 副总 副总 副总 财务总监 白班收货夜班收货夜理收货各商品部 各行政部人事部 前台收银财务部 总经理
3、实施董事会制定的经营目标与方案，执行董事会决议，最大化实现公司的社会效益与经济效益； 4、制定公司的具体经营目标和经营计划； 5、掌握市场信息、开拓市场，根据市场需求确定经营策略，调整和优化经营模式； 6、审核公司运营报表，控制运营成本，健全内控机制； 7、制定和不断完善企业管理模式； 8、组建管理团队，恰当授权，实现分工协作。 财务副总裁岗位职责（财务的功能） 1、直接对总裁负责； 2、组织公司的经济核算，组织编制和审核会计、统计报表，及时组织编制财务预算和决算； 3、审查各项开支、合理掌握成本与费用标准； 4、审查各部各店开支计划，并报总经理审批； 5、做好公司资金的计划平衡，管理各项资金的运用，保证日常营运的正常进行； 6、每月组织实施一次各部各店资产清查； 7、督促各部各店执行各项财务规章制度； 8、开展职员业务培训，使各岗能熟练掌握财务的各项知识； 9、负责对本部职员的考勤与考核的核查确认； 10、规范公司财务制度与相关流程； 11、执行总裁交办的其它事务； 地区销售经理岗位职责（信息的功能） 1、根据地区总经理制定的营销方针，全面、具体地负责管理指定地区的营销工作。 2、掌握所辖地区的市场动态和发展趋势，并根据市场变化规律，提出具体的区域营销计划方案，以及个体营销工作流程和细则。 3、扩大所辖地区的销售网络，熟悉该地区的市场特点、营销特点，与该地区的主要经销商、客户建立长期稳定的合作关系。 4、重点负责所辖地区的市场调研与分析预测工作，以及公司产品或服务的广告业务；负责与相关的调研机构、广告公司、发布媒体保持正常联络；评估市场调研、广告效果，提出改进建议或研究报告供领导参考。 5、负责对地区销售机构的行政管理和下属推销员的业务培训、绩效考核和督促，并根据市场变化对推销人员和营销资源进行动态优化分配。 6、负责主持或会同其他部门对所辖地区处理假冒商品问题。 7、负责协调公司整体营销方针与所辖地区营销特点的矛盾冲突，灵活运用公司营销和价格政策。 8、完成地区总经理临时交办的其他任务。 分店经理岗位职责（营销的功能） 1、带领下属岗位工作人员做好各自岗位工作，言传身教建立相应责任区域或相应工作分工。 2、培训加强服务接待人员的工作质量，努力优化服务程序和服务岗位分工。
一、沃尔玛的组织架构设计 （一）沃尔玛组织架构示意图 沃尔玛的经营能取得这么巨大的成功，在于它有着一套高效完整的组织架构，沃尔玛的组织架构就像一只无形的手，操控着沃尔玛，对沃尔玛各方面的运作起到关键的作用。以下是沃尔玛人事组织架构： 图一、沃尔玛公司总部组织架构 图二、沃尔玛商店组织架构 二、沃尔玛组织架构的特点分析 沃尔玛公司总部采用的是事业部制的组织架构，在最高管理层下设置四个事业部分别是：物流与供应链管理部、人力资源政策部、企业文化建设部、信息系统部。这中高度集权下的分权管理制度是沃尔玛的应对其规模庞大，品种繁多技术复杂的形式设立的，它有两个特点： （一）组织扁平化 传统的零售企业组织架构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织架构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织架构己明显不利
于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。 在沃尔玛的组织架构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。 （二）管理分权化 管理分权化已成为国外零售企业组织管理的共识。也是由消费者需求的多样性及技术在零售业的应用所推动的。分权化是指上层管理者把一些管理权和决策权与下级共享提高工作效率。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近自行采购外，全部要由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种。这样做的好处是显而易见的，可以在较大程度上，鼓励下级并使其努力工作，从而更好满足消费者的需求，连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。 三、沃尔玛公司内部控制存在的问题 （一）内部控制系统缺少统一的规范模式。 虽然公司在采购、审价、验收等程序有所控制，但是像类似企业招标等还缺少一系列的科学评标方法，使得企业不能集中做选择，地方选择性程度加大，这样就使得整个公司没有一个整体的项目规划，很多工程超出预期，对企业的经济利益造成一定的影响。 (二)集中化配送增加产品成本。 沃尔玛公司在美国有着高效的配送中心，在超市达到一定的规模的时候，可以保证高效的集群配货，降低产品成本，从而获得价格优势，而沃尔玛公司集群配送模式虽然在美国取得成功，但是在推广方面就存在着一定的问题，沃尔玛公司虽然在全世界各个国家开设大型连锁超市，但是配套的高效配送中心并没有形成一定的规模。而相对来说，大型超市没有形成一定的规模，消费群体没有固定，所以集中的配送模式不仅没有形成规模效应，降低产品成本，反而增加成本，使得沃尔玛大型超市的产品在日益严峻的竞争环境下缺少竞争优势。 (三)高效的信息系统并未真正的发挥作用。 沃尔玛公司研发了自己的商用卫星，通过它，沃尔玛公司可以在一个小时之内完成对全球近4000家门店的商品库存进行盘点，并且保证产品的订货、运送、配送等信息保持同步，但是，在亚洲国家，由于技术方面问题，这个高效的信息系统并没有得到很好的实施，很多产品的采购不能直接通过网络获取资源，而是要与供货商直接交换商品，这样就使得沃尔玛公司不能及时有效的获取商品的供应链信息，制约了总部对连锁公司的控制性也同样影响了沃尔玛公司的内部核算系统的发展。沃尔玛公司由于其经营方式的特殊性，使得控制活动多为事后控制，很多灵活的控制方式不能满足灵活的大型超市的供应链需求，这样事前控制和事中控制在沃尔玛公司的控制活动中就失去了作用。