房地产创新的思路
创新是一个民族的希望和灵魂，创新也是一个行业发展的希望所在，房地产建设项目的开发也莫不如此。
随着市场经济的发展，房地产进入买方市场。项目运作的成功与否固然有多种因素，但创新是最重要的一环。就房地产的竞争来说，其本质就是创新的竞争，这已是众多开发商成功的公开秘诀。纵观这些成功的经验，创新主要是在房地产建设项目的理念、空间、物业管理和经营方面的创新。
首先是房地产理念的创新。所谓理念，通俗地说，就好比写文章动笔之前的立意，文章反映什么主题意旨，确立何种观点，围绕主题观点，如何进行谋篇布局。在房地产开发项目上，就要依据开发商自身的实力、能力，结合政治、经济、社会、政策等要素，寻找市场可发展空间，确立项目的销售对象，在众多的竞争项目中标新立异、脱颖而出。在迎合买方需求心理的前提下，设法使其感到实用而又新颖、别致，产生巨大的吸引力和非买不可的购买欲。
其次是房地产项目的空间创新。空间是项目设计的具体形态。优秀的建筑之所以引人人胜或经济效益显著，最主要的是在于其空间特色。一座建筑要保持长期不落后，同样依赖于所创造的建筑空间所起的作用。不同功能与特色的建筑，需要由不同的空间组成。室内空间、室外空间、住宅组团、小区、街区等都应在设计过程中缜密考虑。空间构建的核心是人，以人为本是空间组合的依据，高效、感人、舒适、安全、便捷，张扬个性又与环境互融是空间序列设计的关键所在。上海的金茂大厦、香港的会展中心、北京的故宫、合肥的琥珀山庄住宅小区不啻是空间组合的典范。
再次是物业管理方面的创新。以人为本，亲情关怀，急业主所急，想业主所想。业主想到的做到，业主想不到的也要想到并且做到。
第四是经营策略的创新。它包括定价、销售渠道、销售策略等，这些是吸引买家注意力，有效促销必不可少的手段。房地产项目的理念、空间、文化、环境创新，就能赢得理想的市场份额和买主的青睐，在实现丰厚的经济效益的同时，也创造了良好的社会和环境效益。
下面我们试图对90年代以来广州、深圳住宅开发过程中发展商所作的创新进行总结。通过以下的总结，相信会对内地的开发商以及业内人士对广州、深圳两地住宅开发过程中的创新有一个整体、系统的认识，对内地开发商正在运作项目的创新策划可能会有所启示，对未来中国房地产开发过程中的创新趋势有一个基本的判断和把握。需要指出的是，目前广州、深圳两地的开发商超过2，000多家，他们所开发的楼盘可以说有成千上万个，笔者不能也不可能将所有的创新事例一一道来，只是就一些有代表性的事例简单给以介绍。
一、开发理念创新
住宅开发过程的创新首先应是开发理念的创新，然后才是规划设计、营销策划以及物业管理等方面的创新。开发理念创新是本、是纲，其他创新是末、是目。
如今回想起来，顺德碧桂园、广州番禺祈福新村等楼盘可能是国内住宅开发中理念创新的先驱。1992、1993“房地产热”之前，国内房地产开发基本处于卖方时代，即开发商时只要盖好房子，甚至只有一块地和一张图纸，就可以轻松地把楼卖掉。这种情况下开发商不需要考虑什么理念创新。“房地产热”之后，开发商开始研究消费者行为和心理，因此也就有了顺德碧桂园等楼盘的开发理念：房地产开发不等于钢筋加水泥，开发商应由卖房子向卖生活方式转变。
同时，开发商也意识到物以类聚，人以群分，任何楼盘只能满足所有消费者中的一部分人，即楼盘要讲究市场细分和市场定位。在此方面，广州丽江花园率先为都市的白领人群量身订造了他们所需的楼盘。“一方水土一方人，美善相随丽江人”这句广告词至今还为许多广州市民所熟知。
房地产开发的理念往往与楼盘的概念分不开。在房地产开发中导入某个概念有很多好处：它可以张扬楼盘个性、避免同质化；可以赋予楼盘文化品位，使无生命的楼盘有了灵魂；使楼盘的密码和消费者的密码相对应，满足消费者个性需求。在此方面，广州奥林匹克花园将体育产业与房地产业复合，使“运动就在家门口”，它是国内房地产开发过程中概念设计的典范。
在深圳，万科集团开发的万科四季花城、万科城市花园同样也很成功，前者将园艺融入在小区建设中，后者将经典的欧洲小城移植到了中国。近年来金地集团开发的金海湾家园、卓越集团开发的蔚蓝海岸，将住宅开发与海洋文化结合在一起，使住宅设计理念和概念得到了进一步丰富和提高。
二、规划设计创新
规划设计创新可以从建筑风格、户型设计、景观设计、会所与配套设施等方面加以体现。
1.建筑风格创新
1997年前后，在广州、深圳等地，欧陆风取代大一统的传统模式，盛极一时，在当时情况下可以说是建筑风格的一次创新；近几年来，建筑风格更趋多样化：例如广州保利房地产公司开发的保利花园采用地中海建筑风格，中国海外广州公司开发的中海名都呈现新加坡风情，深圳星彦房地产公司投资的碧云天小区，演绎了岭南风情；更有甚者，信和集团竟然将北欧斯堪的纳维亚的简约小镇(柏涛雅苑)在广州这个亚热带城市移植演绎。广州、深圳两市当今的住宅建筑风格方面真可谓百花齐放、姹紫嫣红。
2.户型设计创新
90年代初，“三大一多一少”取代传统的户型结构，是人所共知的改变。近年来，户型设计方面的创新更为频繁，比较典型的事例有：广州奥林匹克花园，在广州率先采用跃式设计(1999年)；深圳创世纪海滨花园，在深圳率先建造客厅、卧室与洗手间、厨房不再一个平面，即所谓的三错层式的住宅(2000年)。此外，双卫生间、复式结构、阳台外飘、弧型阳台、落地窗户型设计等方面的创新不胜枚举。
3.景观设计创新
深圳万科的四季花城，在不同的组团中种植不同的花卉，每个组团都以此花卉命名，颇有新意。
深圳金地集团开发的金地翠园，其地下架空层及其可能的位置都进行了绿化，即使在小区的围墙上，也用绿色的塑料花加以装饰，号称百分之百的绿化率，真正突出了“翠”的意境。
广州合生创展有限公司开发的帝景苑小区，市场定位于高档豪宅，为营造这种氛围，小区的中庭广场布置了许多著名的雕塑。
4.会所与配套设施创新
顺德碧桂园是国内最早与名校联姻(北京景山学校)的小区。有人说一所学校可以救活一个楼盘，这个说法可能有点言过其实，但我们的确可以看到学校、尤其是著名小学在房地产开发中的重要作用。这是因为中国的家长都有望子成龙的强烈愿望。如今这种做法已经成为很多发展商推售自己楼盘的惯用手法。同时，在顺德碧桂园成功销售过程中，其三大会所一应俱全、极具奢华的娱乐设施，也给顺德碧桂园的成功销售增加了砝码。
近年来，广州的很多楼盘非常注重会所与配套设施的创新。例如：广东方圆集团开发的广州白云高尔夫家园，在小区内专门建设高尔夫练习室，以提升小区品位；2001年7月开盘的广州锦绣香江花园，以Town House建筑为主，小区占地4000余亩，专门建设高尔夫推杆球场以及大型滑草场；番禺祈福新村，国内有名的郊区大盘，一个小区的人口顶得上一个建制镇，专门建设有生态农庄。广州合生创展房地产公司开发的帝景苑小区，有一个非常奢华的会所等等。
智能化，一个不能不说的话题。广州丽江花园之“九如通津”项目，率先将宽带网引入小区，深圳也为喜欢“网上冲浪”的人士建设了都市e站。此外，远红外监测系统、可视对讲系统、指纹门锁、三表抄送等一大批高科技产品与技术在小区建设中得到了广泛应用。
三、价格策略创新
低开高走是人所共知的价格策略，但这在广州锦城花园的策略运用上却更有新意。1997年以前，广州中低价位楼盘销售如日中天，豪宅的市场空间随之缩小。在这种市场状况下，锦城花园作为新一代豪宅要推向市场，阻力其实很大，没有好的营销策略不能排除销售失败的危险。对此，中国海外广州公司意识非常清醒：他们在楼盘的装修设计、小区环境与配套、现代化的物业管理等方面做了大量的工作，提高了楼盘在市场上的心理价位。在锦城花园开卖之前，业内人士纷纷猜测锦城花园要卖到l万元以上，但发展商却以每平米7，500元的低价位抛出，使当时全市的注意力都集中在锦城花园身上，造成了强大的市场冲击波。首期发售，锦城花园三日内销量便愈九成。到二期发售，楼价提升15%，买家仍深感物有所值。十分有趣的是，据调查分析，在锦城花园二期发售的买家当中，首期业主竟占30%，其余更多的是锦城业主的亲朋好友。同时，大众媒介对锦城花园产生的锦城现象的大肆炒作，提高了楼盘的知名度，也使中国海外形成了良好的品牌形象。
值得指出的是，广州恒大集团所开发的金碧花园，1997年秋推向市场，采用的价格策略和中海锦苑完全相同，其效果也是完全相同，低价入市、低开高走的策略真是屡试不爽。
分期付款的方式，正常有两种，一种是由发展商提供的免息分期付款，另一种是由银行提供的有息分期付款(按揭)，它是释放消费者购房能力、吸引大多的普通民众进入房地产市场的最主要手段。目前这种方式已在全国普遍展开，但在1995年是天龙广场在广州首创“月供”概念，成功启动相对低迷的房地产市场。当时，在有关金融机构的通力协作下，天龙广场提出了部分楼款在入住后分36期付清的方法，“首供三万几，月供三千几”，这个极具诱惑力的口号，迅速地调动起消费者的购房欲望，使得天龙大厦首期公开发售共卖出200多套，在当时广州楼市形成一个奇迹。
广州珠江沿岸的珠江广场、新理想华庭、中海锦苑、海珠半岛等9个楼盘都是市场定位中高层人士的楼盘，由于它们规模不大，又面临来自于郊区大盘、市区楼盘以及山景楼盘的强大竞争，使得9大楼盘自发组织起来，组成“江景盘”，统一价格策略“御敌于国门之外”。
此外，当前一些发展商在售楼时，专门拿出楼盘的个别单位，超低价、甚至低于成本价做广告，当买家真的到售楼处询问时，发展商会告知这些楼盘已经售完，以此来招揽顾客，这也可以说是价格策略中的一点小谋略。
四、广告策略创新
广告策略创新可以从报纸广告、电视广告和其他形式广告三方面探讨。
1.报纸广告
由于房地产的地区性和个别性，报纸广告一般是各地发展商进行楼盘宣传的主流媒体。据不完全统计，每到星期五，在《广州日报》刊登的房地产广告，就多达60多个。众多的广告，让消费者眼花缭乱，也使得很多楼盘广告淹没在广告的海洋中。
为了吸引消费者的“目光”，一些发展商不惜把广告篇幅做得越来越大，内容也越来越奇特。例如。1999年11月5日，广州光大房地产有限公司的光大花园开盘，发展商在广州日报社用了两个整版的篇幅涂了一片绿色，整篇只有一句话：“在光大花园，绿化面积相当于这块绿地的100万倍。”又如，2001年7月，广州锦绣香江花园推盘时，发展商竟然在《羊城晚报》上用16个专版推出广告杂志(一般情况下《羊城晚报》一个专版20余万元)，显示出企业超凡的实力。还有的广告标新立异，千奇百怪。例如深圳金地集团的金地翠园，曾经刊出蒙娜丽莎叼着一支香烟的广告，吸引消费者。当然也有一些发展商，比较精打细算，用较少的钱办更多的事。例如广州伟成房地产公司，在“山水庭苑”策划期问，在《广州日报》上开辟专栏，介绍探讨高尚社区应有的品质和品位。只是在文章最后几厘米的小方框内打出“山水庭苑特约赞助”的字样，潜移默化地树立楼盘的形象。
2.电视广告
尽管电视广告不是主流媒体，但是由于它的形象生动性，也能在房地产广告中占有一席之地。在广东，广告杂志方式是当地房地产发展商面向香港外销楼盘的有效方式。例如碧桂园公司、雅居乐公司把自己的楼盘拍成录像，广告长度10～20分钟，在本港台、翡翠台、明珠台等栏目上播出，一个晚上竟然播放七八次，使得一些电视观众给电视台打电话表示不满，但因此楼盘却引来了很多看楼者以及买家。
3.其他广告形式
有的时候，一些非常规的广告宣传形式能够起到意想不到的效果。例如深圳一家房地产公司，在雁鸣湖畔面对过往行人分发传单推销自己的楼盘。人们一般都有这样的常识，当人们接到这些传单时，要么看上一眼，要么一眼都不看，就会随手把它扔掉。因此，这种促销方式人们一开始就会持怀疑态度，但深圳这家公司却不这样认为。面对过往行人，他们一而再、再而三地分发传单，于是，人们开始关注这个楼盘，并对这个楼盘留下深刻印象，结果这个楼盘卖得不错。事实上，这种广告促销方式的投资量比报纸电视广告节省得多。
上门推销也是一种宣传方式，但是很少有人在楼盘销售中采用这种方法，因为这种做法目标性不强，并且容易拒访，但是香港泰盈房地产销售代理公司在深圳、广州等地却专门采用这种方法进行楼盘推广，效果却很理想。
五、销售策略创新
我们可以从售楼处、样板房布置、楼书制作以及促销策略等方面简单介绍一下。
1.售楼处的布置
近两年来，在众多楼盘中，使人印象深刻的楼盘售楼处当数中国海外广州公司开发的“中海名都”的售楼处。中海名都售楼处基本上使用玻璃做成，呈穹隆状。在屋顶的双层玻璃中，流水潺潺。置身于售楼大厅，有一种在水帘洞中的感觉，真是美妙，人们不禁为该设计拍案叫绝。
2.样板房布置
由广州宏富房地产有限公司开发的星河湾小区由香港贝尔高林、美国WY等世界著名的设计公司倾情设计，其样板房除一般设计之外，还有个性化的装修。例如在卧室中放置浴缸、厨房开放式设计等等，吸引了众多的人们在此逗留。
3.售楼书的制作
楼书的制作，也是楼盘销售中一项重要的工作，因为它代表了企业和楼盘的形象。为此，一般人们都会把它做成精美、华贵的样子，展现在买家的面前。深圳星彦投资有限公司的“东门小户人家”，其楼书为中国人过春节时人们熟识的金童玉女，给人以亲切、吉祥的感觉，令人难忘。
4.项目开盘前的内部认购
内部认购已成为开发商惯用的一种销售策略，其目的主要在于试探市场对楼盘的反应。这个方法最早源于香港，90年代初传入广州、深圳等沿海地带，由这些地区逐步扩展到内地的大中城市。
5.项目的促销策略
说起促销策略，更是五花八门，不可穷尽。这个方面的创新可以说是标新立异，举不胜举。但不管怎样，所有的促销策略的目的都是一致的，即吸引公众的注意力。这里只是试举几例：
广州英华房地产公司开发的名汇商业城坐落于繁华的上下九路，全程置业销售代理公司在该盘的销售过程中，推出了“返租回报”的促销策略。即作为买家买了该商铺之后，发展商将以每年12%租金返还给业主，以此坚定买家的信心。该项措施推出之后，商铺销售异常火爆。该措施以后被内地许多发展商们仿效使用。
广州奥林匹克花园，1999年推盘前，曾邀请赵本山、牛群等文艺、体育界的名人举行明星足球赛，吸引了国内外媒体与观众的广泛关注。楼盘开盘时，又专门聘任伏明霞、李永波出任奥林匹克花园园长。
广州锦绣香江花园，2001年8月开盘前，在广州花园酒店举行国际生态与绿色住宅研讨会，邀请国内著名的专家、学者及政府官员到会演讲，并到广州锦绣香江花园实地考察、发表评论。项目开盘时，发展商专门雇佣直升飞机邀请买家和看楼者空中俯瞰该楼盘。这些做法引起了世人的关注。
在深圳，卓越集团推出蔚蓝海岸小区，在售楼处前举行海狮表演，并摆放两台可乐机免费供观众饮用，这种做法为楼盘销售聚集了浓厚的人气。
广州的新理想华庭，市场定位于文化程度不高但收入较高的人群，这个楼盘在销售时，曾在小区外打出这样的告示：骑自行车和摩托者谢绝参观。言下之意只有那些开小汽车的人才能进人。该广告一出，招来骂声一片，但由此使得该楼盘销售成绩颇佳。这种策略可以说是另类销售法。
继北京SOHO现代城房屋包换、大连万达集团三承诺促销措施之后，广州市城建总公司、城启粤泰集团随后在广州地区也相继推出“天长地久计划”和“无理由退房”促销措施，效果良好。
六、物业管理创新
小区物业管理方面，贵在贯彻“以人为本”的管理思想与措施。
顺德碧桂园在销售过程中，有一句很有名的广告语：“碧桂园，给您一个五星级的家。”这句广告语的由来就是小区物业管理上，开发商专门从广州中国大酒店等五星级宾馆中招聘专业人士进行小区管理。
深圳金地翠园，市场定位于年轻的白领人士，作为这些人工作生活中遇到的最大问题是年幼的孩子无人看管。针对这一点，小区物业管理公司推出了“保姆计划”。当业主的小孩从幼儿园和小学放学后、而业主还未下班时，小区物业管理公司负责对这些孩子进行看管。同时，小区物业管理公司还提供钟点工服务，并为那些需要保姆的家庭提供担保。以上措施极大地解决了业主的后顾之忧，很受业主欢迎。
在广州锦绣香江花园，物业管理公司推出了“一站式”服务措施，即当业主有问题求助于物业公司帮助时，不管是清洁、保安、医护、孩子上学、餐饮等任何形式的服务，都可以一个电话搞掂，不需要打第二个电话。
住宅创新的原动力来自于市场机制，只要企业竞争存在，住宅创新就会持续不断。展望不久的将来，总的来看，今后的住宅开发将会进一步贯彻“以人为本“的开发思想，国家康居工程的示范作用也将会进一步加强，建设部所制订的“绿色住宅导则”的引导作用会逐步显现。绿色住宅将会成为城市居民、尤其是生活在大都市的人们的居住梦想，规划设计、销售策略以及物业管理等方面的创新将会更加丰富多彩。细着来说，创新无法枚举，只能试举几例。例如，发展商开发小面积住宅作为家庭的第二活动场所；开发SOHO(smalloffice，homeoffice)住宅增加智能化含量，适应居家办公族；开发银发公寓迎接老年时代的到来；开发城郊结合部住宅满足有车族；改变平面布局开发一厅双厨双卫多卧的老少共居有分有合的住宅；有意识地进行功能递进性的土地储备性房屋开发，通过使用新材料新工艺开发高度节能型住宅；配合绿色消费时代推出带家庭温室和花房的住宅；开发为满足高校学生、白领和蓝领打工族、自由职业者短期租赁的公寓性住宅；开发具有典型民族风格体现中国文化底蕴的传统住宅；配合经济发展步伐由开发住宅为主提前转入以开发商贸类房产为主；把握市场先机走开发和物业经营并举的经营方式等。在创新的路子上有许多机遇，关键在于开发商能否把握这样的机会。
运营管理工作思路 经过7个月的运营管理工作及学习，对公司的运营管理工作也有了一定的认识，现就对7个月来的运营工作思路进行总结。 一、对运营管理的认识 就目前我公司的运营管理来讲，是以运营计划为岗，以运营督办为辅的运营思路。第一要确定运营管理过程中的时间节点及关键节点，这是运营管理的主线；第二通过周总裁会议、月度会议、季度会议、半年会、年度会议、专题会议等会议决策的形式，跟踪、检查、协调公司各部门的工作；第三通过会议输出的成果及公司的运营管理制度以运营督办的形式对制约计划推进、制约公司目标实现的关键性问题及疑难问题进行专项督办跟进；最后通过绩效管理对公司各部门及员工对公司目标实现过程中的参与程度进行考核，进而促进公司目标的实现，也可以进一步的提高员工的素质。 二、运营管理工作思路 1、运营计划管理 （1）计划的编制---明确关键节点，明确目标 每一个房地产开发项目的周期都很长，不管在何种的市场情况下都会有一定的风险，计划控制的难度就比较大，成本的监控难度也比较大。因此在项目计划的编制过程中就要明确工作的关键节点，做好项目的进度控制，在总体上把握项目的时间节点。首先，在计划的编制过程中尽可能在合理的情况下压缩关键性节点的时间，这样就可以在总控时间不变的情况下流出适当的弹性以应对未知因素对关键节
点的影响，以便后期的管理控制。另外，还应该注意处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系，明确阶段性任务完成的成果标准，便于考核。最后，应该注意各部门间计划的匹配程度，如招采、设计类的计划应当前置，为工程计划的实现做好保障工作。 （2）计划的跟踪---建立良好的决策及反馈制度 计划的编制只是目标实现过程中的第一步，计划的跟踪是计划实现的过程保障，对计划的完成，目标的实现是很关键的。会议是计划实施过程中必不可少的关键点，会议也是一种有效的决策形式。在计划的实施过程中通过组织会议的形式，跟踪、检查、协调各部门的工作，检查计划的实施情况，通过对前一阶段计划实施过程中的不足及优势进行思考、总结，以调整下一阶段的计划，保证目标稳步实现。 通过对公司年度经营目标的分解，结合计划中的关键节点和成果标准，应按照不同的期限（按照计划的等级）、管理权限，对计划实施过程中的情况和结果进行及时的汇报，这样有利于公司的考核有据可查，提高各部门及员工完成计划的积极性，也有利于公司及时的工作计划进行调整及优化。及时有效的信息反馈可以为公司的决策层提供第一手的信息及合理化的建议，这样的信息也可以使公司的决策更加的切合实际。 （3）计划的实现---建立合理的考核及奖惩制度 计划的实现必然有考核及奖惩，这里我们就要用到计划的跟踪记录了。在阶段性的工作结束后，例如我公司的关键性节点，对关键节点的跟踪检查，有利于公正、客观的反应阶段性的工作成果，对执行
中国房地产商业创新模式[116859] 创造流行300多年“土地是财富之母”精典段子的威廉·配第爵士,通过对英国经济的实证研究,揭示了支配产业结构变迁的深层原因,就是资本总是倾向于向获利多的产业转移, 告诉人们驱动商业模式变迁的动力是资本逐利的本质,提出了产业分析的“配第——克拉克经济法则”。 以先哲的智慧解剖房地产业,可以帮助我们理解近几年房地产屡创发财奇迹、不断制造富翁的深层原因,可以揭开覆盖在房地产商业模式变迁背后的那只无形之手。这几年在支撑房地产发展的诸多市场要素中,百姓们争相讨论房价,经济学家面红耳赤地争论房地产泡沫,政府接二连三颁布调控措施,可以说无论是“国八条”、“地产新政”、“人民币升值”, 还是社会舆论对房地产业的质疑,不仅改变了投资者的收益预期、消费者购房的价格预期,而且改变了政府对房地产发展的支持理念和支持方式。沿袭多年的房地产商业模式的发展环境和生存土壤的巨大变化,使房地产企业不得不直面全新的行业政策、经济、需求的巨大挑战。一些聪明的房地产商埋头苦练内功,寻求新的商业模式撬动各种开发资源,继续演绎财富增长的传奇故事。 房地产企业选择何种商业模式,决定了其对经济周期的抗跌性,决定了其能否持续发展。在房地产业兴起初期,单纯的混合开发模式和百货公司模式占主导地位,开发商利用大量银行资金买地、挖坑、盖房、卖房,然后再开始新一轮循环。他们之所以能够生存、发展,依靠的不是产品和服务质量,而是土地制度的不完善以及消费者的不成熟。他们占用建设单位的资金,让工程公司垫资修建;他们通过预售占用一部分客房的资金,他们在税费上减、免、拖。还有一些开发商自己缺乏开发资金,就千方百计构建关系链,靠关系拿土地,靠关系银行拿钱,他们依靠这种不成熟的赢利模式、不规范的市场运作办法很快地完成了资本积累,为企业进一步发展赢得了时间和物质基础。但这种开发模式在住房短缺、市场不完善的条件下,最差的房子、最差的物业管理也有市场需求。但房地产市场发展环境今非昔比,这种模式现在已经暴露出诸多弊端,不仅投资结构不合理,而且潜藏着巨大的信贷风险。 从产业的发展规律来看, 企业商业模式的创新已经取代了产品创新,成为投资者选择投资对象的重要原因。商业模式的确定是纲,是企业发展的根本,是一切经营活动的重心,其他一切要素都是为其提供支持和服务的。现在房地产业政策的不断调整、市场状况的不断变化,要求企业的商业模式也要不断改革、与时俱进。尤其是金融紧缩和土地严控,大多数房地产企业失去了“钱袋”和“粮票”,传统的“卖烧饼”的开发模式已难以为继。改造公司的商业模式、确定企业的战略定位、采用与市场相适应的商业模式,已成为企业能否生存发展的命脉。为此,本刊通过大量采访和调研,推出万通、华侨城、顺驰、万科、华远、SOHO中国、万达集团改造传统房地产商业模式的探索路径、创新模式,以期为房地产商业新模式的形成抛砖引玉,为房地产业的健康持续发展建言献策。 感谢您的阅读！
对开发商做好设计管理的一些认识和做法 开发商对设计管理好坏直接关系着房地产项目开发的的成败。许多房地产开发公司以及具体开发项目，由于设计管理工作做得不到位，致建设项目进度缓慢、开发周期延长、成本无节制地增加、产品质量达不到要求、报建审图通不过、招标采购延迟等。 初期我们可能会认为是设计院配合不积极，方案达到甲方满意，施工图设计不负责任，二次设计多，设计漏项、错项造成设计变更、签证增加。最终无法控制的项目既定的目标成本，项目利润得不到保障。 广浩地产跟许多开发商所走过的路都差不多，在若干年内都没有对设计管理引起太大的重视。对设计院过度依赖，自己设计管理人才的匮乏，造成项目开发过程管理的蹒跚前行。 自2010年公司进行组织创新和变革以来，在咨询公司（康达信）协助下，按地产开发行业价值链重新进行了组织架构的调整和设置，规范和明确了各环节和模块的职能、职责。例如：设计管理部必须做好以下核心职能工作，1，设计前期管理（设计院的甄选、设计招标合同的标准化、设计任务书的祥拟）；2，设计过程的管理（出图计划的制定、设计过程的督促、外部专家参与的方案成果的评审）；3，设计后期的管理（技术交底、施工现场指导和设计变更的审核、验收）；4，项目的设计后评估，沉淀技术、标准、数据、案例等。 虽然当前我们在设计管理上还有许多工作要做，像限额设计、设计部品标准规划等等，但较之以前，设计管理有了长足的进步和改善。 对设计公司合理准确的采购，对设计过程进行精确规划、严格管理，设计成果的用心评审、充分的技术交底、详细的设计后评估工作的推进，对房地产项目的顺利进行至关重要。 以下是房地产开发过程中设计管理工作在每个阶段的基本的任务，必须做好： 1. 项目启动阶段。设计管理工作在项目全过程中起着不同的作用，但都必须是满足项目的总体规划和要求来开展的。启动阶段首先明确项目批准的原因，市场需求、营运需求、客户要求、法律要求、战略需要等都有可能是项目开展的依据。 设计部管理门要明确项目产品范围，渐进明细产品的总体定位。通过每次对项目的定义加深，明确项目的产品范围，就是我们常说的概念设计，同时制定产品范围说明书，和项目章程一起作为项目开展的原始依据。 2. 设计过程管理阶段。这个阶段也可以分为设计采购管理和产品设计管理两个阶段。 1) 设计采购管理：选择合适的设计公司通过合同的形式承包项目的产品设计工作。设计采购可以用两种方式进行，直接指定设计公司和招投标选择设计公司。直接指定公司长期合作的战略伙伴或指定知名设计公司、设计师，这可以根据以往项目经验、专家判断、产品类型等综合因素决定是否直接与指定的设计公司建立合同关系。方案招投标可以分内部招标
关于如何加强房地产企业运营管理的 几点认识 一、加强房地产企业运营管理的必然性 中国房地产行业经过20多年的发展,特别是近10年的快速发展,已经从简单的单一项目开发模式转变为多城市多项目、区域化、“经营企业”的模式上来。越来越多的房地产企业面临多项目、跨区域经营的管理现状。 房地产行业的外部环境正在发生变化,如国家宏观调控力度的加大、一级土地市场挂牌交易的逐步规范、产品成本的增加、行业兼并合作的加速、购买者选择能力的增强、国家法律规范的完善等,房地产企业很难再通过土地储备而坐享土地增值收益,企业的投资收益越来越依靠发地产开发。项目成本越来越高,利润越来越低的市场现状,也意味着房地产企业要想持续、快速、稳健发展,必须追求规模效益。 在房地产企业内部也或多或少出现了运营管理上的不足,如企业发展战略不清晰、各类资源配置不合理、管理制度不健全、各项制度落实不足,执行力不足、考核缺失等问题,面对跨区域多项目管控的发展要求,日益规范的市场现状,企业要实现规模经营,必须要通过高效的运营管理,最大限度的整合资源,提高项目附加值和利润率,实现企业有质量的持续增长。 二、如何加强运营管理 房地产行业经过20多年的发展,经过了四个发展阶段: 第一阶段:单一项目开发——如:众多规模较小的开发商 第二阶段:同城市多项目开发——如:名门地产 第三阶段:多城市多项目开发——如:建业集团 第四阶段:多城市多项目区域化管理阶段——如:万科
每个房地产企业需要根据企业自身战略发展和实际能力水平选择相匹配的运营管理模式。 在运营管理的过程中,需要以运营计划为纲,确定运营管理过程中的时间节点(项目进度和关键成果(各个节点完成的结果,通过年度会议、季度会议、月度会议、周例会、专题会等各种会议决策形式,跟踪、检查、协调公司各部门的工作,以提高组织工作效率,实现公司利益最大化。 (一公司正处于从第二阶段向第三阶段发展时期,结合企业自身实际情况,可通过以下几方面提高企业的运营管理能力: 1、做好组织上保证 (1做好部门上的分工。职能部门、业务部门(或项目公司分工要明确; (2在管理部门中人员职责要明确,落实到人。 2、公司各项管理制度、流程要逐步建立和完善 管理制度和是公司运营管理的行为准则,也是工作职责和管理分工的具体体现。工作流程是连接工作关键节点的动态体现,也是规范各相关部门工作相互衔接的具体规定。通过管理制度、工作流程的建立和完善,可以将公司各项管理方针和政策具体落实到制度流程上,为公司战略的实施打下良好基础。 3、明确工作关键节点 房地产项目因周期长,投资金额大,对工作进度的要求非常严格。如拖延进度将提高公司投资风险,降低公司利润率。因此要明确工作关键节点,做好项目进度控制,特别是项目总时间控制。抓好关键路径的选择,在合理的情况下,尽可能缩短时间,流出适当弹性以应对未知因素的影响,以便于后期的管理控制;处理好各分任务的时间节点和任务之间的逻辑关系,明确阶段性任务完成的成果标准,便于考 核。
房地产中介行业发展创新之路 摘要：房地产中介、现状、发展创新 引言 房地产中介公司作为房地产行业中重要的一部分，在中国这个市场经济尚不成熟的背景下，中介行业还是处于成长阶段。虽然也有了基本的行业形态，但房地产中介企业还有很多需要完善和创新之处，本文将浅谈房地产中介发展创新之路 一、我国房地产中介行业的现状 1 房地产中介行业管理法律、法规不健全目前，房地产中介行业缺乏相应的比较完整的上位法规和行政法规。只有在城市房地产管理法、合同法中对房地产中介的法律地位、收取报酬的条件、中介人的法定权利和义务做了原则性的规定，但对于如何规范其中介活动等内容几乎没有涉及。虽然有的城市制定了一些地方规章，但总的来说中央与地方的规章还显得不成体系，规定过于原则，针对性不强，缺乏可操作性，面对具体的事务难以操作，许多有关方面的问题难以涵盖。 2 房地产中介机构市场准入机制不健全按照有关法律规定，设立房地产中介服务机构，仅需向工商行政管理部门申请设立登记，领取营业执照后就可开业。这种不需要前置专业行政许可的市场准入制度，对于加速发展房地产中介行业有一定的推动作用，但由于专业化管理环节的缺失，也在一定程度上导致了上述问题。 3中介机构的无资质、无证书、无执照经营、非法异地经营根据建设部《城市房地产中介服务管理规定》，房地产中介人必须是经过考试、注册并取得《房地产中介人资格证》的人员。而未取得《房地产中介人资格证》的人员，不得从事房地产中介业务。由于房地产中介行服务业在我国是新兴的一个行业，尽管这些条件比较低，但是，有的中介机构也无法达到。 4 从业人员整体素质参差不齐，专业人员匮乏近年来，我国房地产中介公司大量成立，从社会各类人员中吸引了大量的从业人员，其从业人员层次繁多，人员素质参差不齐，专业人才匮乏，从业人员缺乏必要的理论知识和实践经验，而又没有经过专门的职业道德教育和专业技能的培训。其次从业人员的流动性也较大。这些都使得从业人员之间无论是在专业素质还是道德素质乃至服务意识等方面都有着较大的差距。 5 中介机构在经营中存在诚信缺失现象，信誉差房地产中介机构在服务中存在诚信缺失，信誉不能令人满意，过分强调经济利益，而忽视操守行为的培养，“利益挂帅，操守为轻”的现象在行业中普遍存在。很多中介机构利用信息和自己的优势地位，或钻相关政策空子，损害交易双方的利益，获取不当利益。诸如制造虚假或不实广告信息，引诱或欺骗消费者；不兑现承诺；赚取不正当差价；乱收费；合同不规范等违规操作。由于轻视操守行为的建设，使企业的生存与发展就将成为一句空话。 6 部分中介机构的规模小经营能力较低由于房地产中介行业的准入门槛较低要求相对较低，认为房地产中介行业风险小、投资少、起步快，因此房地产中介行市场上面出现了一批小而散、竞争力弱的房产中介机构。也由于中介机构规模小、资金实力弱、从事的业务业务内容过于单一，创新形式不多，服务水平低、信息不畅通、相互间协调配套性差，业务拓展面也较小，导致部分的机构没有足够的实力应付经营风险。 二、房地产中介行业的发展对策
西安万科房地产公司创新管理模式 西安万科房地产企业的运行程序设计 科学化决策 房地产业具有投资大、周期长、风险大的行业特点，房地产项目的初期正确决策是房地产项目成功的首要条件。当许多房地产公司还处在完全由领导“拍脑袋”决策项目的时候，西安万科公司早就意识到了项目决策必须以科学的市场分析和正确的项目策划为依据，也就是万科人所称的“决策科学化”。 专业化营销 公司要求销售人员须经过建筑、法律、心理学、营销学等多学科知识的培训，以地产营销专家水平为目标，对顾客实行“顾问式销售”；营销策划工作需集中市场研究人员、项目策划人员、广告人员、销售人员的智慧，进行多兵种合成。对每一个广告方案要经过仔细的推敲；在广告发布前，对媒体要进行深入调查；在广告发布后，对广告的效果还要跟踪、分析。 随着房地产市场竞争的日趋激烈，房地产“营销时代”逐渐走来，万科高度专业化营销水平必将成为市场竞争的锐利武器。 设计个性化 万科地产持续力求技术创新、追求个性化设计，引导地产开发潮流。在环境设计上，也突出表现了万科人不断创新、追求个性化设计的特点。管理程序化 工程监理是一项需要全面和扎实专业知识的工作，工程监理大有潜力可挖。因此，万科公司借鉴西方管理经验。 早在凯旋广场建设过程中，万科就提出了对项目实行横向的“三个方面”和纵向的“三个阶段”相结合的以全面项目管理为特色的程序化管理模式。所谓三个方面就是“质量、进度、成本”，三个阶段就是“事前、事中、事后”。工程监理人员对项目开发过程中的每一个环节所需
的工期、费用都进行仔细的测算，编制了详尽的工程进度和投资控制计划，争取缩短工期和严格控制成本。实践证明，这种管理模式对凯旋广场的优质、按期完成发挥了重要作用。 凯旋广场之所以能够给万科公司带来较高的收益，一个原因如果说是通过专业化营销达到了较高的售价的话，另一个原因就是通过立体化项目管理，优质、如期、成本合理地完成了项目。管理科学释放出巨大能量。 推行以全面项目管理为特色的程序化管理是万科地产走向专业化的一个重要方面，目前万科人正在努力进一步完善这一管理制度。 服务规范化 万科人懂得要在市场竞争中取胜，就要从过去的物业管理的思路中跳出来。引入现代规范服务概念。正是从此思路开发，万科物业管理公司为万科业主提供了免费电器维修服务、健康咨询、代办暂住证、清洗空调、钟点工等诸多服务。 在现代规范物业服务中，物业管理也同样需要高度专业的知识。对于小区设备管理人员，他需要熟知小区内水、电、煤气、防火、防盗报警等各种设备的专业知识；对社区文化组织者，必须对小区的管理者，更是需要具有相当的法律学、社会学的知识。正是万科物业管理人员这种高度的专业知识水准，为铸就万科地产品牌做出了贡献。 利益共同化 员工自己持有股份，就会主动去关心企业的效益与发展，就具有了企业员工和股东的双重身份，享受按劳分配和按资分配的双重利益。因此，员工会自觉地努力工作，求得公司的迅速壮大与发展。 对于经营班子来说，压力更大了。从自身利益看，经营者往往持有比员工高出几倍的股份，公司经营业绩不好，不但无法向股东交差，自己的损失也将十分惨重。 所以，经营班子既要对国有资产的安全增值负债，又要对员工和自己的投资风险负债，必然会更加积极和谨慎。
房地产项目公司运营管理思路 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升
相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。 2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 3) 使众人行。 进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。 根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。 组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。
房地产创新的思路 创新是一个民族的希望和灵魂，创新也是一个行业发展的希望所在，房地产建设项目的开发也莫不如此。 随着市场经济的发展，房地产进入买方市场。项目运作的成功与否固然有多种因素，但创新是最重要的一环。就房地产的竞争来说，其本质就是创新的竞争，这已是众多开发商成功的公开秘诀。纵观这些成功的经验，创新主要是在房地产建设项目的理念、空间、物业管理和经营方面的创新。 首先是房地产理念的创新。所谓理念，通俗地说，就好比写文章动笔之前的立意，文章反映什么主题意旨，确立何种观点，围绕主题观点，如何进行谋篇布局。在房地产开发项目上，就要依据开发商自身的实力、能力，结合政治、经济、社会、政策等要素，寻找市场可发展空间，确立项目的销售对象，在众多的竞争项目中标新立异、脱颖而出。在迎合买方需求心理的前提下，设法使其感到实用而又新颖、别致，产生巨大的吸引力和非买不可的购买欲。 其次是房地产项目的空间创新。空间是项目设计的具体形态。优秀的建筑之所以引人人胜或经济效益显著，最主要的是在于其空间特色。一座建筑要保持长期不落后，同样依赖于所创造的建筑空间所起的作用。不同功能与特色的建筑，需要由不同的空间组成。室内空间、室外空间、住宅组团、小区、街区等都应在设计过程中缜密考虑。空间构建的核心是人，以人为本是空间组合的依据，高效、感人、舒适、安全、便捷，张扬个性又与环境互融是空间序列设计的关键所在。上海的金茂大厦、香港的会展中心、北京的故宫、合肥的琥珀山庄住宅小区不啻是空间组合的典范。 再次是物业管理方面的创新。以人为本，亲情关怀，急业主所急，想业主所想。业主想到的做到，业主想不到的也要想到并且做到。 第四是经营策略的创新。它包括定价、销售渠道、销售策略等，这些是吸引买家注意力，有效促销必不可少的手段。房地产项目的理念、空间、文化、环境创新，就能赢得理想的市场份额和买主的青睐，在实现丰厚的经济效益的同时，也创造了良好的社会和环境效益。 下面我们试图对90年代以来广州、深圳住宅开发过程中发展商所作的创新进行总结。通过以下的总结，相信会对内地的开发商以及业内人士对广州、深圳两地住宅开发过程中的创新有一个整体、系统的认识，对内地开发商正在运作项目的创新策划可能会有所启示，对未来中国房地产开发过程中的创新趋势有一个基本的判断和把握。需要指出的是，目前广州、深圳两地的开发商超过2，000多家，他们所开发的楼盘可以说有成千上万个，笔者不能也不可能将所有的创新事例一一道来，只是就一些有代表性的事例简单给以介绍。 一、开发理念创新 住宅开发过程的创新首先应是开发理念的创新，然后才是规划设计、营销策划以及物业管理等方面的创新。开发理念创新是本、是纲，其他创新是末、是目。 如今回想起来，顺德碧桂园、广州番禺祈福新村等楼盘可能是国内住宅开发中理念创新的先驱。1992、1993“房地产热”之前，国内房地产开发基本处于卖方时代，即开发商时只要盖好房子，甚至只有一块地和一张图纸，就可以轻松地把楼卖掉。这种情况下开发商不需要考虑什么理念创新。“房地产热”之后，开发商开始研究消费者行为和心理，因此也就有了顺德碧桂园等楼盘的开发理念：房地产开发不等于钢筋加水泥，开发商应由卖房子向卖生活方式转变。
房地产项目公司运营管理感想 随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。 一、领导力五要素 在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。 1) 激励人心。 建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（年度关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的年度关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KP I\KQA\KMA都是由本人根据项目公司的年度计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。年度关键业绩指标（KPI）与奖金、年度底薪增长、职位提升相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。
2) 共启愿景。 项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。 3) 使众人行。 进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。 根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。 组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。对于独当一面的中高
篇一：房地产业创新和商业模式转型 房地产业创新和商业模式转型 刘琦 2013-2-8 10:08:55 来源：《中国房地产》2013年第01期 一、房企转型的必要性 管理大师德鲁克说：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式创新已成为促进竞争和商业发展的重要动力，房地产业也不例外。 房地产的商业模式不是也不可能一成不变。本轮房地产调控，从根本上改变了房地产企业的生存环境。只有那些具备了适应行业特定发展阶段的商业模式的企业，才能生存下来，发展壮大，为投资者带来回报。提高附加值，也就是提高投资回报率。就投资回报率而言，房地产企业投资回报率等于利润率乘以周转率再乘以杠杆率。 1.利润空间日益缩小 目前情况下，由于土地贵、工资高、融资难，加上限购，利润率不可能高。2011年房地产500强企业现金及现金等价物余额均值小幅增长24.59%，同时净利润均值出现负增长，同比下降17.94%，为3.47亿元，虽然净利润均值小幅下降，但盈利水平基本保持在较好水平。这表明，2011年房地产开发企业500强盈利水平趋稳，利润空间有所收窄。2010年不少企业创造了良好的销售业绩，为企业将营业收入锁定在较好的水平上，但在建筑材料、人力等成本持续上升以及企业内部管理费用上升等因素的带动下，房地产开发企业的利润空间正在逐渐被压缩，今后此趋势仍将持续。 2.存货去化压力对周转率提出更高要求 由于2010年来的调控政策影响深入，众多房企存货问题加速攀升，压力愈加明显，导致存货周转率不断下降。从投资回报率来看，杠杆率就是表内的负债率和表外杠杆的运用，如土地款的延付和预售款的收取，大趋势可能长期走低，优秀企业只能在周转率上大做文章。大众化的产品定位、标准化的产品设计、模式化的项目管理和适度的土地储备，就能够在一定程度上提高周转效率。目前，像万科、绿地这样的标杆企业在经济繁荣时期的周转效率可以达到1倍左右水平，低谷期的周转率在0.5-0.6倍水平。也就是说，在繁荣期最快可用一年时间收回投资，低谷时期最快也需要两年时间才能收回投资。这已是在传统模式下效率的极限了，如若再想进一步提高周转速度，提高投资回报率，就必须要进行商业模式的转型。二、欧美国家房地产发展的成功经验 历史是最好的老师，让我们看看欧美国家在经济发展和城市化进程中都经历些什么？ 城市化率30%-40%左右进行住宅房地产开发，从30%时开始加速，到70%时基本停止。在城市化率30%-60%的一段时间，人口涌向城市的速度最快、数量最多。因此，实际房价总体上涨最快。这段时间，也是从事住宅开发的最佳时间；当城市人口超过50%之后，人口迁移以小城市人口迁入大城市为主，农村人口向城市迁移为辅。当城市化率达到60%时，人口对于新房需求趋于停滞，从事住宅开发难以获得超额收益，此时持有商业地产才有可能获得超额收益。一个国家的核心城市永远都是人口的主要流向，这些地区的商业地产升值空间最大，而且可以规避未来人口下降的风险。从美国的数据看，第三产业占gdp比重达到50%时，城市化已基本完成，对新房需求大为减少，此时商业地产与住宅地产需求发生大逆转。 上海目前城市第三产业占gdp已超过50%，正由粗放式增量开发向集约式存量经营管理转化，此时，商品房投资进一步放缓，保障房建设是此轮结构性调整的重点、也是难点。行业门槛不断提高，资金和融资能力成为进入市场的基本能力，像中星集团这样的大型房企，间接融资“三金二票一托”的工具都用上了。产品趋于同质化，品牌和服务成为重要的竞争手段。开发企业的经营管理能力比以往任何时候都重要，粗放的开发模式一去不复返了，此轮调控很多企业已尝到了高负债重资产模式之苦。
运营管理提升思路 （一）升级管理角色 房地产行业运营管理部门的职能分三个阶段，分别为职能运营阶段、计划 运营阶段、大运营阶段。 第一阶段为职能运营阶段，主要特点为以各专业职能部门的规范管理，分 工明确、目标合理，进而达成各部门的职能目标。 第二阶段为计划运营管理，以项目成功为核心运营目标、以计划为主线、 以成果为标志、以专业协同交圈为支撑的运营管理体系。 第三阶段为大运营阶段，是以财务经营目标为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期和全专业的 高效统筹经营，并确保房地产项目“储-建-融-供-销-存-回-结”8个阶段动态 一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。 公司目前处于计划管理阶段，运营的广度、高度与深度不够，做的是初级 的运营管理工作，运营会议、决策管理和运营绩效管理成绩很大，但深度不足，管理与监督角色不够、运营管理制度执行与监督力度不够。 （二）机制构建，成立运营工作领导小组，提高运营管理效果 公司应通过构建“横纵贯通、专业合力”的运营工作领导小组，加强运营 管理的高度与深度，切实为项目的开发成功、利益最大化提供强有力的支撑与 保障。通过横向整合同层级多条线的专业能力，强化协同沟通；纵向打通各层 级上下传递机制，实现战略目标逐级落地。横向上，运营工作领导小组应有效
整合工程、营销、成本、开发、财务和人资行政运营等职能，保障各条专业线 间的横向对话畅通；纵向上，打通各层级上下传递机制，实现战略目标逐级落地。 （三）明晰责权关系，适当放权运营管理 1、运营管理体系要协调各部门来推进项目，若没有高度的考核建议权和激励与处罚政策相佐，协调与整合工作开展将会很缓慢。 2、在运营管理体系实施中，公司应适当地增加运营管理部门对于经营决策权的话语权，主要体现在人事任免建议权、经营决策建议权、绩效考核建议权 等方面，使违背制度办事的人心生敬畏。 （四）团队升级，意识转变 1、理念提升。运营管理人员要站在董事长的高度，全盘考虑问题，以项目成功运营为己任，保证充分调动各相关方的积极性、主动性和创造性，提效率、重质量、创品牌、多收益，严控风险。 2、专业全面。运营管理体系设计全项目、全周期和全专业，公司需要通盘考虑所有项目的整个开发周期和各条专业线的协作。因此，以经营目标为导向 的意识转变就显得很重要，同时运营人员的管理认知和工作模式也应随之变化。 3、改进工作方法。不应只在部分计划管理的环节中徘徊，要大胆管理，有效整合资源，分专业整改问题与汇总集中重点整改相结合，专题运营会议与周、月度运营会议互为支撑，激励与处罚有机结合等多方面沟通协调，思路清晰、 执行到位、激励与处罚得当，提高工作效率。
中国房地产业的创新与发展 n 为什么学习本课程： 我国大陆的房地产业已经发展23年。尤其是近六年来的发展十分迅猛，已经成为经济、社会等多方面的热点，倍受关注。温家宝总理在《政府工作报告》中要求“树立科学发展观和正确政绩观”，这个思想将指导我国的经济建设和政府的宏观政策，对于中国房地产业产生深刻影响。 房屋产品是直接供消费者居住和使用的产品，是长线投资，更是百年大计，对于房地产业和房地产业企业家来说，认清房地产业发展前景，关注房地产业发展热点，从观念上、体制上、政策上、产品和服务上到管理上不断创新，才能获得长远的发展。 由中国地产“航母”的掌舵人——孟晓苏博士主讲，本课程将针对当前房地产业热点问题，全面把握中国房地产业的发展脉搏，是一场具有超强前瞻性的房地产类课程！n谁要学习本课程： 房地产类企业总裁、中高层经理以及各级管理人员。n 通过本课程您将学习到：房地产市场的“十大热点” 房地产业的发展前景与理性调控方法房地产业的思想创新与观念创新房地产业的政策创新与法律创新房地产业的体制创新与管理创新房地产业的产品创新与服务创新n培训方式： 专题演讲、互动问答n 课程讲义 序言：“十个热点” 1.销售热点：房地产已经持续六年多旺销。 消费热点：商品住宅的个人购买率从80%提高到95%。 投资热点：房地产开发投资六年来平均每年增长20.2%，2003年突破1万亿元人民币。今年1-5月又增长32%。 4.信贷热点：商业银行个人住房贷款余额六年多增长60多倍，到去年年底已达1万多亿 元，不良贷款率仅为0.2%。 经济热点：房地产投资促进城市建设、推动旧城改造，拉动着50多个产业的发展。
地产项目运营管理策划书1 集团房地产开发运营管理方案策划书 2013年5月 集团房地产开发运营管理方案策划书 一、方案说明 本方案是为集团进行房地产开发，解答有关运营管理方案的建议，旨在为地产项目的运营提供专业化、科学化、规范化的概要性的指导意见。本方案并非基于具体土地、具体团队、具体市场研判的市场报告，也有别于正式的制度设计。 本方案不是最终运营方案，本方案仅是集团介入房地产运营管理的概要性指导意见。最终运营方案需要在运营团队对具体地产项目进行进一步的市场考察，并考虑投资者具体的情况之后，才能完成最终市场调研报告、开发计划及其它运营方案等。 二、中国房地产开发企业运营管理趋势简判 1、中国房地产开发管理的发展趋势 2011—2012年可以说是中国房地产行业发展的一个分水岭。房地产行业正在经历前所未有的企业重新洗牌期。2011年—2012年，一方面是以中国快速城镇化为核心驱动力的房地产刚性需求，刺激着中国房地产业在相当长一段时间的硬性发展；另一方面是房地产企业正在新一波经济的调整中迎来新的高强度的冲击。各个房地产公司都心理很纠结地面临“去、留”、“成长、萎
缩”的选择。 2012年是房地产业在严峻的调控中获得较快发展的一年。从房价来看，据中房网全国一手房交易价格指数显示，截止到2013年3月，全国房价已经连涨8个月，房价已经回到调控前水平。限购的一线城市房价回暖力度显然大于中小城市。去年上半年，多数房企延续采用去年的以价换量原则，尤其在5、6月份，由于时逢冲击半年度业绩的时间点，因此推案量和促销力度都达到阶段性高点，而进入2013年年之后，由于一线房企业绩完成情况普遍较好，加上对十八大城镇化建设的经济刺激政策的期待，量价出现一定程度的上涨。从房地产企业业绩来看，龙头企业取得了较快增长。龙头企业在融资渠道、拓展布局、人才梯队建设等方面均有着十分明显的优势，在调控中的经营策略非常合理，既重视扩张，也注重规避风险，企业战略上积极向高周转策略靠拢。房地产企业纷纷实施多元化发展战略，规避风险。从发展布局来看，不少全国性企业已经不满足于国内的房地产开发，开始拓展海外业务。绿地、万科、碧桂园等企业均提出了海外发展计划，其中绿地、碧桂园、鑫苑置业已经在海外有项目在建。从发展的业务范围来看，为了规避风险，房企的发展方向更为多元化，今年以来企业的多元化发展脚步加快，转向旅游地产、养老地产、商业地产、一级开发等等，尤其是旅游地产开发，成为众多企业关注的热点。 房地产商把产品品质、营销手段都做到位时，市场已开始回归理性，购买人群的观望情绪占了主导地位、市场会进入相对时间、相对地域的萧条期。在经历前一阶段的暴涨之后，房地产行业走到了重新洗牌阶段，连行业的龙头企业也无法避免。以万科
房地产业务发展战略规划 一、战略愿景：创造健康生活，成为高效整合资源，持久卓越的开发高品质物业的房企！ 二、战略定位的核心思想：追求专业、品质、稳健和创新。 三、业务战略和战略协同： （一）房地产业务战略： 1、战略定位： （1）5年内属于能力积累期，整体的战略定位是快速高效滚动发展，扩大规模，追求资金的高效运用，因此重点考察资金的投资收益率；长期持有稳定性收益不是现在的战略定位；5年内以短期盈利性项目（住宅）为先导，尽快完成创业资金积累；在核心发展区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产品的房地产公司，塑造“绿色、健康住宅”的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；积极进行经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强企业整体业务； （2）5年以上，逐步发展成为兼具投资与开发属性的企业，采取灵活多样的投资与管理方式，结合固定收益投资项目的开发，适当时机推出组合投资管理方式，进行非现场资产管理与现场项目管理的组合投资与管理。既在现场层面上管理具体项目，也在资产层面上管理“管理者”。 2、业务实施专业化、差别化和区域化三大战略： （1）专业化战略集中于住宅市场中的中高端房产产品,就像星河湾和保利地产一样。理由如下：一；下一届政府换届在即，新政府会把廉租房建设作为政治稳定的考量，所以低端产品的压力会加大。二；做中高端产品的资金需求和市场周期比较大，相对竞争较小。三；中高端市场的市场敏感度也较小，每次宏观调控和危机都会使中高端产品逆市上涨，这既是市场本身所致也是中国国情的具体反应。 在做精传统住宅项目的同时，握市场机会，投资包括会展、商铺、写字楼等公建项目，适时有选择地培育商业地产，控制合适比重，选择战略合作伙伴，中短期内销售给机构投资者。5年内公建项目战略定位为：适当开发+中短期销售； （2）差别化战略追求卓越的产品功能、产品质量和物业服务，建立高品质和优质服务，建立产品自身的竞争优势。通过明确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势。 在这一领域生存并得以长足发展，必须在体现个性化的设计、个性化的管理、个性化的服务等方面有所造诣。因此，房地产业务要在几年内获得高速成长，需要采取差别化经营，通过差别化经营确定竞争优势，而建立差别化竞争的关键在于： ①市场定位：在前期阶段应充分了解客户需求，准确定位项目；高档房产定位于高档消费人群，以此确定房产经营的特色，包括前期规划、施工和后期的营销渠道，树立高档房产的专业提供者形象；中档房产定位于已经达到或接近小康的消费人群，从消费者角度确立房产开发的设计、装修、服务，通过完善的社区开发和生活服务设施确立诚信、可靠、物美价廉的形象。 ②规划设计：按照项目的定位，明确规划设计的主要参数，差别化经营的关键在于房产规划设计；在设计方面以人为本，提供优异的“质量-价格-功能”组合，满足特定消费人群的差异化要求；在中档产品上实现开发的成套化、建材科技化和装修标准化；在高档产品上采取国际先进的技术，施工、装修、装饰实现人文内涵，塑造顶级品质；在品牌形象方面体现以生活为本、绿色住宅的健康内涵。
117 21世纪是网络信息化的时代, 据可靠数据，目前中国互联网网民规模已经达到4.57亿，网民数量稳居全球第一，并呈现持续高速发展的趋势。这些庞大的数据让世界认识到中国正在科技驱动下展示全新的活力，更能体会到中国网络市场所潜藏的商业潜力与机会正在逐步释放，新与旧、体验与实践、现实与虚拟正在不断交融，一个崭新的网络营销环境正跃然而出。创新与发展是一切经济体的灵魂，在这种新的网络经济条件下, 我国房地产业面临着巨大的发展机遇, 同时也面临着一系列新的挑战。房地产企业需要创新，需要发展，如何运用现有的网络信息资源服务于产地产业，是我们每一个房产人所关注。作者通过近几年理论学习和实践工作，一同来探讨房地产业网络信息化创新发展。 通过在互联网对企业进行管理。当今随着企业的发展、扩张，房地产企业的管理层和各个机构也在不断扩张，使组织机构显得臃肿不堪，管理流程不顺，人员消极怠工、滋生官僚作风等等，随着市场信息化和数字化的全新变革，房地产企业必须在第一时间对市场变化作出准确的反应，否则就无法满足消费者的需求，丧失商机。在管理模式上可以借鉴扁平化管理模式[1]，所谓扁平化模式就是决策者和执行者之间各类信息之间的直接沟通，房地产企业运用相关知识、经验等等，发现有潜力的项目，做好前期的策划，选择良好背景的建筑商和代理商，关键是加强扁平化管理，利用信息技术，把房地产的业务流程紧密连接在一起，及时发现并防范经营风险，通过扁平化管理之一创新管理方法有助于开发项目完成。 在采购上进行创新。网络采购将来是各个企业采购模式的必然趋势，这也包括房地产企业，所谓网络采购就是通过互联网收集所有可能的供货商提供信息资料，再通过见面洽谈采购物资的方式，它的优点是比传统采购模式降低成本，并且拥有海量的供货商信息，选择层面进一步扩大，另外通过联系兄弟房地产企业对所需的建筑材料在同一时间进行大批量的采购，在保证质量的前提下，可以最大限度的压价，降低生产成本从而为企业增加利润空间，让购房者受益。有资料显示通过集团网络采购至少可以帮公司节约10%-20%的成本[2]，对于互联网应该充分运用其优势资源为企业所服务。 营销策略网络化和的创新。通过：1、网上订购，2、网上房价，3、网上品牌，4、网上直销，5、网上促销这几方面进行创 浅谈房地产项目创新与发展 摘要 关键词 随着众多城市“限购令”的出台，房地产市场面临着严峻的考验，但在当今网络经济时代的背景下，房地产企业要自我定位，必须要借助互联网进行创新，进行发展。以创新理论和实践应用相结合的原则，重点在房地产四个方面：企业管理、网络采购、营销策略、商品网络化进行创新研究。只有基于以上创新思想理念，遵循理论分析和实践密切结合的原则，才能确保房地产业健康持续发展。 房地产，创新，网络 新，房地产产品——商品房是房地产企业开发经营的直接有效的物质成果，商品房能否销售出去关系到房地产企业的生死存亡，意义十分重大。网络经济时代，由于网络的存在，生产者与消费者之间的信息渠道非常畅通，购房者可以以集体或个人的形式向房地产公司订购某种特殊形式的房地产商品，要求房地产公司按样加工，大大减少了社会大生产无目的的浪费。商品房的价格由市场决定，由于信息的滞后性，价格往往变得让购房者感觉不透明，购房者不好把握，但是在网络监督运作下，这种波动会非常有限，价格的制定将更接近房地产产品成本或市场价格，使其透明化。因为在信息充分的条件下，价格的最终确定一定是最接近于市场价格，这种供给与需求的关系在网络上可以充分控制好，网上定价法是在网络经济下的新形式。品牌效应是现代产品的重要组成部分，是销售竞争的有力武器，在网络经济时代，房地产企业要建立自己的网上品牌，可以增加顾客的点击率，吸引他们主动向企业网站提供更多的信息。拥有自己的品牌企业就可以直接与市场沟通，形成自己的市场形象，获得有效的市场控制权。另外在销售渠道环节由传统渠道向网络渠道转变，网络可以让房地产商直接销售产品，也可以通过网络交易中介间接销售商品房，如果房地产商想要对商品房进行促销，也可以通过房地产商网址促销、网上广告模式进行销售宣传，并且通过网络可以和顾客进行销售信息反馈，在网络上建立“一对一”顾客反馈系统的优秀工具，网络技术的发展使消费者和企业之间可以进行在线实时沟通。消费者的信息反馈不仅将其本身牢牢地锁定在固定的房地产开发公司上，同时也为开发商树立了良好的信誉。 作者作为邯郸市农祥房地产公司的管理人员，通过以上几点对房地产企业管理、网络采购、营销策略、商品网络化进行创新研究，并且要求每一个员工了解企业网络化的重要性，使得本公司在近几年的发展中始终处于良好的经营氛围，同时也希望能够为房地产圈内人士提供一定的帮助。参考文献： [1]李瑞. 信息技术在组织机构扁平化管理中的应用[J].经营与管理,2010,06：99-100. [2]翟艳辉.网上房地产中介系统分析及实现[J].中国电力教育,2010,S2：145-147. □ 邯郸市农祥房地产开发有限公司 杨金生 C