贵州地矿测绘院经营管理实施办法
作
者：为促进测绘产业的不断发展，充分调动各管理层和职工的积极性，解决经营管理中存
在的问题，使测绘经营管理工作进一步规范化、有序化、合法化，达到单位效益不断
提高、职工收入不断增加的目的。根据国家和局的有关规定和要求，结合我院的具体
实际，制定本办法。
第一章总则
第一条本办法管理对象为院属各二级测绘实体、相关部室以及测绘经营业务人员。
第二条对出现于本办法之外的新问题，由经营部报院研究处理。
第二章实体的设置及管理
第三条实体是指院根据产业发展的实际要求，将测绘主业从业人员按一定的方式组
建成的二级经营单位。院可以在原有实体的基础上，适当增加实体数量或对其进行有
效整合，实体的名称可以是分院、中心、公司等称谓，也可以根据具体情况进行更名。第四条各实体由贵州地矿测绘院实行集中统一管理，对其进行服务、监督和考核。
实体利用院的资质、设备、人员，按国家法律和局、院规定进行生产经营，实行自主
经营、自负盈亏的管理模式。
第五条分院、中心是院的发展主力，不但承担院下达的经济指标和科研任务，同时
承担院党委安排的政治任务。对安排有科研任务的实体，院可根据实际情况给予适当
的扶持。
第六条今后因发展需要，实体需组建为独立法人企业的，由院党委研究决定。
第三章实体干部设置及人员管理
第七条实体负责人的职务一律由贵州地矿测绘院（企业院）进行任免，不带行政级别，之前已有的行政级别可保留不变。因工作需要，实体负责人的职务需带有行政级
别的或原有行政级别需要变动的，由贵州省地矿局测绘院（事业院）党委按照干部选
拔任用规定程序进行任免。
第八条管理人员设置按以下规定执行：
一、年度对外创收100万元以下的实体，原则上设一名实体负责人；对外创收101
万元至200万元的实体可增设一名副职领导；对外创收200万元以上的实体，至少
设一名副职领导。因机构整合和实际工作需要，其干部设置由院根据具体情况进行设定。
二、对于10万元（含10万元）以下的项目，实体应至少设1名测区负责人；对于
10万元以上至100万元（含100万元）的项目，实体应至少设1名项目负责人和1名专职检查员；对于100万元以上至200万元（含200万元）的项目，实体必须设1名项目负责人、1名专职检查员和1名兼职检查员；对于200万元以上的项目，实体应至少设1名项目负责人和2 名专职检查人员。
三、地信中心除了院任命的中心领导之外，其它的部室原则上各设1名管理人员（在能保障管理工作的前提下，也可以总体上设置2名管理人员，但不得少于2名）；国土分院在内业工作这一部分应至少设1名专职检查人员，从事外业项目时按本条第二款执行。
第九条分院及中心按局、院规定对分配到本单位的职工进行管理，对严重违反规章制度，经教育无效的职工，可按相关程序报院进行处理。
第十条测绘公司的项目人员原则上由公司采取外聘的方式报经院审定后聘用，不得私自从院其它实体聘用职工进行项目作业，在承担较大项目确需借用其他实体人员时，必须经过该实体负责人同意，否则不得借用。公司有责任对其聘用人员进行技术、安全、质量及思想教育，并承担聘用人员的有关工资、劳保、工伤、安全、社会保险等责任。
第十一条各实体需外聘相对固定员工时，应将聘用人员祥情报院人事科，由人事科提交院长办公会议研究确定后，与其签订相应的劳动合同。实体按《劳动合同法》规定对所聘员工进行管理，若需院帮助培训的应事先报院人事和技质部门，纳入院培训计划，按相关规定进行培训。
第四章实体的业务来源及相关规定
第十二条实体以自找业务为主，院经营部配合协调。
第十三条院经营部承接的业务项目，可按实体的主要工作区域和生产能力情况承包给实体，分院、中心具有优先选择权，必要时可采取实体间竞争承接。
第十四条院经营部下达给实体的业务项目，下达费用时院首先扣除本项目的经营费用，并视项目价格情况提取一定比例的市场业务风险基金或相关管理费用。
第十五条实体在获取项目的投标、竞标信息并将参与项目竞争时，应及时报院经营部备案，避免业务“撞车”现象的发生。
第十六条实体必须按照国家、局、院的相关规定，合法从事经营业务活动，严禁任何个人以院名义私自承接与院有关的测绘等业务，违者将承担相应责任。
第五章实体的经营期限及经营指标
第十七条院对各测绘实体实行经营责任制管理，分院、中心一般按三年为一个经营
期，并按照经济指标逐年递增和有利于项目管理的原则，每年的经营收入和利润指标以上年下达计划数结合实际完成数为基数，分别按原则上不低于12%和15%的增长率逐年下达。
第十八条测绘公司的经营期限一般为一年，具体完成经济指标由院领导与公司负责人协商确定。但每年的对外创收应不低于80万元，原则上逐年增长。
第六章工资分配及津补贴
第十九条分院、中心（以下简称分院）的工资分配按以下原则执行：
一、职工的工资分配由分院自主决定，其计件单价原则上执行院定额标准，不得突破计件单价上限。
二、分院按对外创收的10%计提管理总工资（注：由本分院员工参与完成项目所创造的实际收入，按实际收入的10%计提；实体之间合作的项目其转出合作部分在转出实体不计提；由分院承接与外单位协作并参与管理的项目，按项目协作额的2%计提），作为分院管理人员（指分院领导、技术负责、项目负责、检查员以及参与项目管理的作业人员）的工资分配基数。
三、因分院的管理工作不到位（指管理者未履行或没有完全履行工作职责）或项目工作中出现安全责任事故、质量事故和违返廉政建设规定时，该项目计提管理工资的比例将被扣减，扣减比例在5%（含5%）以内，具体比例根据相关规定执行，无规定的由院长办公会议研究确定（计提管理工资扣减不取代其他的处罚）。
四、分院管理人员的管理工资与年终决算项目款到账情况挂钩，对于已进入决算而未到账的项目应收款，在计提管理工资时进行预留，预留比例为应收款额度的4%。预留工资的兑现方式为：1年内应收款到账的，预留工资全部兑现；1年以上2年以内应收款到账的，预留工资扣减10%后予以兑现；2年以上3年以内应收款到账的，预留工资扣减20%后予以兑现；3年以上应收款到账的，预留工资扣减30%后预以兑现。
五、分院长的工资按以下对外创收规模确定工资分配系数：
（一）对外创收100万元以下的，在本分院管理工资中系数为2.3。
（二）对外创收101万元至200万元的，在本分院管理工资中系数为2.5。
（三）对外创收201万元至300万元的，在本分院管理工资中系数为2.8。
（四）对外创收301万元以上的，在本分院管理工资中系数为3.0。
六、副分院长、技术负责工资分配系数按分院长的80%计算。
七、其它管理人员工资由分院根据项目工作情况确定工资分配系数，但一般不得低于分院长在该项目系数的60%。
八、职工的工资实行按月预发年终据实结算制，工资预发数按院的规定执行。
第二十条测绘公司（以下简称公司）员工的工资由所在公司自主决定，院不加干预，但必须符合国家法律法规等规定。
第二十一条在符合国家法律法规的前提下，公司经理的工资分配方案可自行制定，报劳人科备案，公司全年工资总额必须控制在全年实际对外创收的40%以内，不得突破。
第二十二条分院、中心、公司职工的津补贴按院相关规定执行，测绘实体在省外工作期间，可视具体情况发放省外补贴，补贴标准在年度经营合同中明确。
第七章财务核算及财务管理
第二十三条分院的财务核算管理按以下规定执行：
一、分院财务实行独立核算、自负盈亏；并由院财务进行集中核算和管理。
二、分院执行院财务报销制度及其他有关财务方面的管理规定，其内部的有关财务规定须报院批准才能执行。
三、分院的财务报销实行第一负责人“一支笔”签字财务审核报销制度。
四、分院各类开支必须符合国家和局、院的有关正策和制度等规定，如有变动，须报院审批。
五、分院可按院的规定借取项目备用金，备用金的使用必须符合院的财务管理规定。
六、分院应加强应收账款的及时催收工作，不得将未收到帐的应收款项抵交应上缴的各种费用和综合管理费。若因特殊情况应收款未到帐影响年终职工工资发放的，经院法人代表同意，可在院借款首先支付职工的应得工资，但不得借款发放奖金。
七、分院因特殊情况发生的无正规发票支出费用需开票进行冲抵时，应列出费用明细表与原始支出票据（票据上应有经办人、证明人、负责人的签字确认）一起报财务和经营部审核，经财务部、经营部报院领导同意后方可进行费用冲抵。
第二十四条测绘公司在保证按院规定缴纳各种费用及综合管理费的前提下，执行有别于分院的财务管理体系，具体规定如下：
一、公司财务实行独立核算、自负盈亏，应缴纳的各种费用及综合管理费由院财务按相关规定和承包经营合同进行计提。
二、公司在项目的运作、实施过程中，其日常费用开支按自己内部的财务规定执行，具有高度的自主权，但不得违反国家的有关法律法规。
三、公司的流动资金由公司自行解决，不得向院财务借取备用金。
四、公司一旦与项目甲方签订了工程合同，院财务在当年底前有权按项目金额提取应上交的各种费用，若因特殊情况项目未实施或未完成或中途因故中止的须报院经营部
审定。
五、公司项目作业人员的薪酬由其内部按国家劳动法等相关规定自行解决，院不加干预，院亦不承担其劳资纠纷等责任，但应作好协助服务。
第八章院代扣缴的费用
第二十五条由院代扣缴的费用。
一、由院代分院扣缴的费用：
（一）仪器设备折旧费和资产占用费。
（二）职工养老保险金、医疗保险金、失业保险、住房公积金和外聘人员的社会保险金。
（三）职工教育经费、工会经费以及预提的外聘人员解除劳动合同补偿金。
（四）对外创收8%（以后调整时，在经营合同中明确）的综合管理费。
二、由院代公司扣缴的费用：
（一）项目合同结算金额、各项往来费用产生的税金以及应上交院的综合管理费，综合管理费按项目合同结算金额的13%进行计提。
（二）使用院设备和在册职工时所产生的各种费用。
（三）外聘人员的社会保险及预提的解出劳动合同补偿金。
第九章合同管理
第二十六条实体自找项目合同金额大于等于0.5万元的必须签订书面合同。其中项目金额小于等于5万元的合同可由院法人代表委托实体负责人签订；项目金额大于5万元的合同必须由院法人代表和实体负责人共同签订；项目金额大于等于50万元的合同需经项目评审组评估后方可签订合同。
第二十七条实体自找项目所签订的合同须交一份原件给经营部，另复印三份分别交院财务部、技质部及相应的分管领导存档。
第二十八条对于0.5万元以下未签订合同的零星项目，必须据实填写“零星项目核价单”，核价单应有对方的签字及联系电话，经院经营部审核后留一份存档，另复印三份分别交院财务部、技质部和相应的分管领导存档。
第二十九条对于风险较大的项目（井上井下测量、矿业权核查、桥梁隧道测量、房产测量、变形测量等项目），无论项目金额多少，必须按规定签订项目书面合同，不允许以核价单的形式出现。未签合同或没有核价单的项目各实体不得施工。因特殊情况未签合同的项目，需经分管领导同意并到经营部履行备案手续，否则按干私活处理。
第十章合作项目管理
第三十条实体之间需要进行相互合作的项目，双方应以书面协议的形式明确合作的内容、金额和责任，并将协议复印分别交经营部、技质部和财务部备案。
第三十一条由院签订的业务项目（含测绘实体承揽的项目）需与外单位进行合作时，合作方必须具有相应的资格、资质。同时，经营部负责人（或实体负责人）要充分考虑合作方技术实力与社会信誉等情况，报院相关领导（实体承揽的项目需先报经营部审核）同意后方可进行合作。其项目合作金额在5万元以上的，由院法人代表、经营部负责人（或实体负责人）与合作单位负责人共同签订项目合同；项目合作金额在5万元以下（含5 万元)的由院法人代表委托经营部负责人（或实体负责人）进行签订项目合同。所有签订的合同必须返回一份原件给经营部，另复印三份分别交财务部、质检部和分管院领导备案。
第三十二条由外单位或个人承接的业务项目需与我院进行合作时，需报院经营部审核同意，由经营部请示相关领导批准后方可合作，合作项目一般应保证院的税后利润在13%以上。第三十三条外单位或个人申请与我院共同承揽业务项目时，需院经营部及相关领导批准，并事先有合作协议，明确双方的经费、责任及义务，确保项目的实施质量及单位信誉。
第三十四条任何个人无权以院的名义与外单位进行项目合作，在职职工不允许私自与外单位或个人进行测绘项目的合作，违者将视情节进行严肃处理，直至解除劳动合同，并承担相应责任。
第三十五条在项目的合作中，出现上述情况之外的合作内容，由院班子集体研究确定。
第十一章工程款的催收
第三十六条应收工程款原则上由相应实体的领导进行及时的催缴，若甲方支付现金的，收款人应及时将资金上缴院财务部，严禁坐收坐支，超过三个月不上交的，按挪用公款进行处理。
第三十七条实体负责人应按项目合同约定及时进行工程款的催收工作，若出现违约情况，应报院经营部及分管院领导，并说明原因。
第三十八条项目已按合同约定提交给甲方合格的成果资料，而工程款因各种原因未按合同收缴到位时，该实体领导和项目联系人有责任自始至终努力催收，财务部、经营部对其款项催收情况进行督促检查，作好服务工作。
第三十九条对超过两年未到帐的工程款对方确因特殊情况暂时不能支付的，应取得对方的书面欠款凭证，确保催收欠款的合法有效性，若因实体负责人、项目联系人不负责任，造成应收工程款成为呆坏账的，院将按规定追究实体负责人和项目联系人的责任。
第十二章印章使用管理
第四十条院办公室负责本院印章的管理和使用，院各部门及二级单位负责本部门的印章管理和使用。在使用印章时，按院《印章管理规定》和本办法的规定执行。
第四十一条院各实体、各部门需盖项目合同专用章的，其合同文本必须按院的合同管理规定有相关负责人签字或负责人与法人代表的共同签字，由院经营部审核后方可加盖印章，否则，不予受理。
第四十二条测绘实体所作的所有成果资料，在提交对方时只加盖成果资料专用章或勘测定界专用章或房产测量专用章。实体需盖成果资料印章时，必须符合下列规定：
一必须认真填写印章使用登记表。
二、必须有对应的项目合同或核价单或在经营部有项目实施的备案登记记录。
三、必须有质检部（总工办）对成果资料进行审核并签字盖章确认的“成果资料备案申请表”，申请表内容的填写必须具体、齐全。
四、必须由质检部资料审核人与经办人一起将资料拿到经营部履行用印的手续和监督。
违反上述规定之一的，经营部将不予受理盖章事宜。
第四十三条已按规定盖章的成果资料不符合甲方要求，需重新制作再盖章的，须将原作废资料交回销毁，新作的资料盖章时仍然按第四十二条履行手续。
第四十四条提交给对方审核的中间成果，不是最终确认的成果资料，不予盖章。
第四十五条成果资料专用章不允许带出使用，其他印章若因特殊情况需带出使用的，必须经院法人代表批准，并办理相关手续后方可借用。
第四十六条印章保管人无权私自用印，若违法用印造成的法律后果由个人承担，未经批准自行使用已封存或应上交印章的，根据情节给予当事人批评教育、行政处分直至追究法律责任。
第十三章设备管理
第四十八条院每年固定下拨给分院的仪器设备，应提高其设备的利用率并正确使用和维护，设备使用完后应及时交回院设备室进行阶段性保养，院设备室不得随意调配或使用分院的设备，因工作原因确需调配或使用的，应征得分院负责人同意。
第四十九条共用仪器设备，分院在使用时按院的设备管理规定执行；分院在使用院车辆时按院公务用车管理规定和院设备管理规定执行。
第五十条公司使用的仪器设备原则上由自己配备使用，因特殊情况需使用院、分院设备的，应征得设备所在单位负责人同意，并按规定办理借用或租用手续。
第五十一条公司一般不得使用院公务用车，若遇特殊情况需使用院公务用车的，按院公务用车管理规定执行并按车公里数计算费用，由财务于当年底结算。
第十四章质量管理
第五十二条实体对所提交的产品质量全面负责，对因质量造成的经济损失和法律责任负全责，同时，院根据质量管理规定对相关责任人进行追究。
第五十三条院技术质检部对实体完成的金额10 万元（含10万元）以上项目以及所有规模的井上井下测量、矿业权核查、变形测量、桥梁隧道测量、房产测量等项目，都要按院技术质量管理规定进行技术设计及报告等相关资料的审核、检查、验收和监督，对费用金额10万元以下的其它项目进行抽检，对所检查验收的产品进行质量评定和考核，院按质量管理等相关规定进行奖惩；对费用金额小于1000元（含1000元）以下的零星项目，其技术质量由实体自行把关。
第十五章部室职责
第五十四条经营部由具体的经营工作转变为对实体经营工作进行服务。一是牵头组织对项目进行评审，负责项目登记、合同管理、成果资料印章管理、零星项目管理；二是收集和分析省内外测绘项目招标信息和市场动态，组织协调招标项目的投标工作；三是选拔和培养经营业务人员；四是对各实体的业务结构以及市场的发展动向进行分析，向院班子提出参考建议；五是指导实体加强经营管理工作，积极拓展测绘市场。
第五十五条技术质检部以测绘新工艺、新技术、新业务的发展为导向，着力通过引进、培训、交流学习等多种方式解决生产工作中的技术问题，以对职工的专业技术培训和指导为重点，切实抓好10万元以上项目以及“风险较大项目”的质量监控、技术报告审核和成果资料的验收工作，严格执行院技术培训和质量奖惩制度，做好测绘仪器设备的采购、保养和测绘资料存档管理，负责测绘主业ISO质量管理体系的正常运行及资质年审事宜，搞好项目的评优申报工作。
第五十六条党群部除履行原有职责外，着力加强对职工的职业道德教育培训工作，按劳动合同法规定指导各实体的劳动用工管理，加强参与对违纪职工的教育、调查工作。
第五十七条办公室除履行原有职责外，着力加强对测绘主业的服务和管理力度，协调好各部室的工作，对存在的问题及时向院提出意见建议。
第五十八条财务部除履行原有职责外，着力加大对实体的财务管理和服务力度，结合实际
对实体有关人员进行财务培训和指导，从财务的角度协助实体规避风险，切实推进财务预算管理工作，为院的决策提供科学依据，努力增强参与院经济管理的能力。
第五十九条项目评审组由院长（或分管领导）任组长，成员由副院长、总工程师、经营部长、实体负责人、项目联系人、院办主任、总工办主任等人员组成，负责对50万元以上的合同项目进行评审，确保合同项目的“含金量”。
第十六章实体经营责任奖罚措施
第六十条针对测绘分院的奖罚标准按以下规定执行：
一、分院完成本年度经营指标和交清各项费用后，院按分院对外创收的1%奖励经营集团，分院按年度利润的20%作为工资风险金，20%作为发展基金，60%作为奖金分配，奖金分配方案按经营合同规定执行，其具体分配情况报院审核。
二、分院未完当年经营指标任务和未交清各项费用时，则按费用差额数的10%从经营集团人员的收入中扣回，作为罚金，同时，院根据亏损情况，有权决定是否更换分院负责人。三、经营期结束，分院完成总的目标任务，院按分院包经营期内税后利润积累数的10%对分院经营集团进行奖励。
四、经营期结束后，分院未完成总的目标任务，院按分院经营期内累计亏损数的10%从承包集团人员的收入中扣回，作为罚金。
五、对年度内出现亏损的分院，经营集团人员年终考核评比实行一票否决制。
第六十一条针对测绘公司的奖罚标准按以下规定执行：
一、公司完成当年的经营指标和交清各项费用后，院对公司负责人进行奖励，资金额度为:当年完成的对外创收额（元）÷100000×300。
二、公司当年超额完成与院签订的目标任务的，其超额完成部分可适当降低上交院综合管理费用比例，但最低不得低于5%。
三、公司未完成当年与院签订的对外创收指标，并且低于基本创收数额时（基本创收数额为计划创收数额减10万元），则按经营合同规定的对外创收基本数额作为交纳管理费的基数。同时，根据公司经营情况，院有权决定是否更换公司负责人。
第十七章附则
第六十二条本办法由院经营部负责解释。
第六十三条本办法自2010年1月1日起执行，原《贵州地矿测绘院经营管理规定》、《贵州地矿测绘院经营机制调整方案》同时废止。
凝聚共识坚定不移推进地矿主业发展
302大队大队长唐国梁
2010年，我队进一步贯彻落实局党组提出的“突出主业、稳定辅业、提速增效、富民强局”的十六字工作方针，紧紧围绕局“四个坚持、四大战略”，坚定信心，开拓进取，强力推进地矿经济发展，地矿主业取得了新进展。1—7月份大队共实现增加值、利润、收入、产值分别占局
下达任务的67%、51%、48%、58%。其中大队地矿主业实现增加值、利润、收入、产值、分别占大队各项指标的59%、91%、60%、50%。
一、地矿主业新发展
（一）以项目承揽经营为工作重点，地质勘查和岩心钻探项目打造战略支撑产业
1、凝心聚力抓地勘项目承揽，地勘成果有突破
2010年上半年，大队共实施三个找矿项目，其中两个为国家投资，一个为商业性投资。此外，在物探、储量核查等方面开展了一些小的勘查服务项目。
2、全力以赴拓宽岩心钻探市场，钻探工作量创新高
今年大队及早安排，周密部署，探矿研究所钻探项目招投标工作组广泛搜集招投标信息，分赴全国各地参加钻探项目的投标和项目洽谈，岩心钻探市场得以巩固和拓展。截止7月底共承揽钻探项目12个，累计钻探合同工作量67240米，完成工作量35000余米，占合同工作量的52%，实现产值、收入、利润创同期历史新高。
3、不遗余力占据市场份额，工程勘察效益上台阶
年初大队完成郴州勘查院内部模拟股份制改制，确保了平稳过渡。改制后公司加强了内部管理，实施“两条腿”走路战略，一方面主动承担业务，占据市场份额，另一方面积极寻找合作伙伴，拓展业务平台，成效明显。1—7月份共签订勘查合同120个。
（二）以实现勘查开发一体目标为首要任务，矿权经营力攒发展后劲
大队积极贯彻落实局抢抓矿权工作措施，锲而不舍抓矿权工作，矿权工作有突破。
探矿权经营方面，大队三个铀矿探矿权区域正在申报基金项目，拟通过国家投资开发获利。新疆五个矿权已递交开工报告，按照野外踏勘、资料研究、初步评判、继续工作或放弃的思路，正逐步开展工作。
（三）以实施人才战略为坚实保障，队伍建设保主业持续发展
1、广开渠道抓人才引进培养，队伍综合素质得以提升。
继续通过采取发放实习费、安家费引进地勘专业大学本科生。注重培养、挖掘现有人才，大胆破格提拔新人。今年面向社会公开招聘10名专业技术人员，充实壮大了队伍。
2、坚持不懈抓科研攻关，专业核心竞争力得以增强。
注重提高队伍整体技术水平，今年在野外工地举办了钻探技术研讨会及新进人员培训班，通过现场学习、交流、研讨，提高了实际操作能力。积极开展科题研究，所承担的《复合型深孔钻进高效润滑液的研究与应用》已通过局专家评审验收；《玛瑙山矿区白钨成矿规律研究》项目研究工作业已完成，即将申请验收。今年又申请立项了《S75绳索取心孔底局部反循环钻具的研究与应用》和《﹡﹡地区铀成矿地质条件及找矿前景研究》科研课题。
（四）以机制创新为关键举措，激励措施促地勘项目顺利实施
1、加快步伐抓分配制度改革，建立薪酬激励机制
继续实行《经营项目申报及承揽奖励办法》,提高经营者的积极性。继续实行项目负责人制度，提高项目负责人待遇，以促进项目实施人员水平的提升和主观能动性的充分释放。加大分配制度改革，进一步拉开分配差距，加大对地勘主业一线和专业技术骨干的倾斜力度，调动技术人员工作积极性。继续对学术有成绩科研有成果的地质工作人员及时予以奖励，凡获得市级以上科研项目奖励的大队均进行追加奖励。
2、毫不懈怠抓安全监管，安全生产促主业发展。
大队制定了安全生产监管办法，建立GB/T28001-2001职业健康安全管理体系，通过签订安全责任状、加大安全投入，为全体职工购买工伤保险、添置安全生产设备、强化安全培训、督促机台强制性购买机台人员意外伤害保险等，确保了无重大安全生产事故发生。
二、下半年工作重点
下半年，全队上下要全面贯彻落实局2010年工作会和局实现地矿主业新突破工作会议精神，坚定信心，改革创新，突出重点，围绕“矿权经营要提速，地质勘查要增速，钻探工程要保速，队伍壮大要加速”，全面推进大队地矿主业发展，力争完成年初制定的经济工作目标。
（一）矿权经营要提速
争登矿权。一方面继续调集精兵强将，多渠道、多方位主动出击，在省内或西部省区抢抓有效矿权；一方面要加大区域“软硬”研究投入，保证区带找矿调查研究，为矿权登记储备远景区块。下步大队将全力落实两个铀矿探矿权，同时完成两个铀矿探矿权的申报工作。
强化管理。专人负责日常管理，矿权登记、矿权维护资料及时、齐全、准确，对登记和维护材料运转流程要实时跟踪公关；要确保法律规定投入，科学快速评价，高效益经营矿权。要重点做好矿权年检所要求的基本工作，确保矿权年检与延续的正常进行和开展。对新疆矿权，开展好初步工作，以便工作进一步开展：前景好的区域加大投入，无希望的矿权予以放弃。
调整思路。积极调整矿权经营思路，探索矿权经营方式，采取多种经营方式，加大地质成果向经济效益的转化。力争通过登记、转让等方式，再获1-2个探矿权。
（二）地质勘查要增速
协调沟通。加强与部、省、市国土部门的汇报和沟通，畅通中央、省级地质勘查各类项目的申报渠道，重视与地方政府及有关部门联系，融入当地社会经济活动，拓展社会地质市场业务。
精心部署。是要以整装勘查项目的启动为契机，合理部署、精心施工、加强研究，力争取﹡﹡地区找矿成果的突破，同时，玛瑙山项目也已进入最后的攻坚阶段，要全力确保工作质量，交上一份满意的答卷，通过项目实施，切实加强队伍形象建设、提升勘查服务水平、壮大队伍实力。
全程管理。对项目从设计到成果提交验收进行全程管理，确保质量、进度、成本三控到位。项目实施从设计、野外作业、报告编制到立卷归档各环节严格规范，大队、公司（所）、项目部三级过程监督管理到位。严格执行项目月、季、年报制度，建立重大事项请示制度。加强地勘项目的财务管理，确保项目的顺利完工。
（三）钻探工程要保速
思路创新。以“走出去，以技术、人才领先，低成本”
经营战略，立足省内，辐射周边，力拓岩心钻探市场。重点加强与大的矿业公司的联系、合作，积极沟通、洽谈，争取一手合同。积极参与各大矿业公司集团的项目投标，确保合同工作量超7万米。
技术创新。注重钻探新方法、新技术的学习与应用，整合力量开展高效实用的钻探施工技术研究与推广应用，加大复杂地层钻探施工工艺技术难题攻关，形成一整套独具特色的钻探施工技术体系，破解钻探施工难度大、技术工艺要求高等深孔钻进难题，力保钻探项目顺利完工。
装备更新。引进钻探先进设备，随着设备更新，朝着“精良加现代化”方向迈进，提高野外作业时效。
（四）队伍壮大要加速
以引为先。加大对野外作业地质技术人员的宣传表彰，在评先、评职称、学习考察、参观开会、进修培训等方面予以倾斜；变革人才判别准则，看业绩、看一贯表现，让长期在野外一线工作的地勘主业人员在
精神和物质上得到应有的回报，形成主业一线建功立业光荣的创业氛围。
以用为本。合理配置人才，用好用活人才，发挥人才效能，激发各类人才的创新活力和创业激情。坚持评先选优，营造各类人才积极向上的氛围。优化工作环境，激发人才奉献热情。强化公开、公平、公正用人导向，坚持竞争择优，敢于大胆启用新人，重业绩，看贡献，让人才在“赛马场”上脱颖而出。
以育为要。着眼长效，扩充人才容量。继续通过专业人员归队、大学毕业生招聘、退休返聘、社会招聘扩充队伍数量。按照抓两端、带中间的思路，开辟紧缺人才引进“绿色通道”。继续通过岗位技能培训、学历培训、专业进修、重点项目锻炼提升队伍素质。
以惠为重。改革薪酬制度。继续按“多劳多得”原则，着力提高地勘主业人员收入，调动“能者”工作热情；逐步建立找矿发现、技术工作、矿权运作等要素按贡献参与矿权收益分配的新机制，制定贡献率期股比例，调动技术骨干积极性。改善工作生活条件。配齐主业人员全套野外作业工器具、交通车辆、劳保用品，保证生产作业安全，减轻劳动强度，提高工作效率。将单身员工公寓改建作为基地重点改造建设项目之一，让新参加工作的员工能安心工作。
公司管理经营发展原则和思路 一、企业文化原则xx之道”企业文化是公司多年以来企业生存发展实践的积累，是企业各项工作的指导思想，各级干部员工要将企业文化贯彻落实应用于各项工作全过程，要不断地调整完善企业文化的内容，丰富、提升企业文化内涵。按照“一业为主，产业整合，相关经营，介入多元，持续发展”和“不断地为客户、股东、员工、社会创造价值”的理念经营企业。按照“守法经营、规范运作”，“大政府、小企业”的原则开展各项工作。按照“高调做事、低调做人，只宣传企业和产品、不宣传个人”，及时、全面、准确、有效地开展宣传工作。按照团队管理模式，发挥团队作用，形成团
队优势，强化干部当家人、决策人、最后把关人意识。开展危机管理，增强干部的责任感、危机感，防止出现企业衰败五步曲的情况（第一步，因现有的成功而骄傲自满；第二步，听不进不同意见，无节制地追求更大；第三步，否认风险，一意孤行进入危险状态；第四步，选择错误的方式解脱；第五步，解脱不成，企业关停倒闭。）。按照“管理是绝对的，经营是重要的，专业是相对的”处理管理与专业的关系。按照“五湖四海、任人唯贤、亲属回避、优胜劣汰，无功就是过、无绩就是错”选拔任用干部。按照“构架扁平化、流程简单化、优质高效”，完善管理流程和人员配置。按照“规范化、人性化、半军事化”，“换位思考、关爱员工、尊重个人”和“大门敞开、来去自由”，开展人力资源管理。按照“市场为导向，效益为前提，质量为根本，成本为基础”开展经营工作。按照“高档次、高门槛、高效益”和“一流企业卖标准、二流企业卖技术、三流企业卖产品”，
实施品牌战略，提升产品竞争力。按照社会进步和企业发展，实施管理模式、商业模式、开发模式、人才模式、产品结构和生产模式“六大”转型。按照“资源共享、平台共用、优势互补”，开展企业之间、上下游之间、相关行业之间的协作。按照竞合原则，加强行业内交流沟通、平衡协调、互通有无，形成互利共赢、共同发展的竞合关系。按照“突破传统、打破常规”和“主动创新、群体创新、持续创新”，开展变革创新工作。按照“安全第一、环保优先”和“源头把关、事前控制、过程处理、达标排放、稳定运行”，开展安全环保工作。按照“科学、安全、质量、环保、效益”，开展项目技改工作。为建成一流的玻璃产业集团而努力奋斗！ 二、工作思路原则（一）高层团队1、团队成员每一个人都代表集体形象，按照“明确分工、各有侧重、交叉参与、共同参与、分开活动、集体汇总、各抒己见、相互考评、团队决策”的要求开展工
公司经营思路 第一部分 一、公司所关注的经济时代 1、产品经济 特点：要有特色、个性、定位、差异化 要有完整产品的差异化——创新的能力 2、服务经济 硬件奉送，服务盈利 服务质量、客户满意度是时代最重要的考评 3、体验经济 给予客户愉悦与满足 设计体验来实现完整产品的差异化 个人体验和消费过程（客户愉悦度） 注：整个市场经历了供不应求、大众化消费、小众化消费、个性化消费4个过程
二、公司战略布局 1、市场细分是前提 2、产品创新是核心 产品定义是关键 3、战略设计师主线 市场调研、翔实的竞争分析资料 深入细致的客户访谈 4、战术监控是关键 注释：所谓“动作”就是必须有动词的一句话，比如“提交。。”“检查。。。”“完成。。”等。除此之外，每个“动作”要有完成时间、责任人、考评标准和考评人等。 备注：中国式营销的误区 1、第一个误区对营销的理解有偏差 2、第二个误区是重战术、轻战略 3、第三个误区经营超前、管理滞后 4、第四个误区是过分单一的营销模式 按照市场营销部门总结出来的标准化模式、标准化工具、标准化流程去开展工作 通过知识管理来提高各个产品线、各个事业部、各个地区的协调能力
5、第五个误区是把用户当成“上帝”来对待 三、产品制造到创造 1、战略思维：从OEM到ODM（从代加工到产品设计能力） 对市场的把握，对客户需求的理解，对竞争格局的掌控，这是所有产品创新的基础 2、战术实现：完善企业的价值链 完善自己企业的价值链，形成市场营销—研发设计—生产加工—销售渠道—售后服务这个5个大的体系 必须从市场营销体系的建立和研发设计体系的建立入手，也就是企业的运营向上游转移 转型的三种方式： A、自力更生最艰苦、最困难、最费钱的方式 B、借用其他ODM供应商的能力，依靠国外的设计事务所等机构来提供设计方案，可以迅速改变同质化的局面 C、雇佣洋人打工
XXXX工程有限公司工程项目经营管理方案 一、指导思想： XXXX工程有限公司对所有工程项目推行方案管理，对不同形式的工程项目采取最佳的经营管理方案，无论采取哪一种方案，均需通过董事长决定，方案管理是外树形象，内创效益是唯一选择；按章办事，各负其责，是方案管理的精髓；各部门之间相互配合，上下级之间一级对一级负责，是方案管理的核心；方案管理是企业生存、发展的基础，是公司全员工程项目经营管理的操作规程。 二、方案类型： XXXX工程有限公司的工程项目经营管理方案共有四种类型：直管式；包干式；大包式；联营式。 1、直管式:这种方案是公司对工程项目直接进行经营管理，它适合于工程项目建设规模较大，施工难度较高，工艺流程较复杂，并有较丰富的经济效益潜力，这种管理模式是工程项目管理的重中之重，公司及所属部门的每个管理者，都有可能参与管理。它直接运用公司资金、消耗公司材料、使用公司设备，管理水平的优劣直接影响公司的兴衰。直管式是公司永远的选择，即使公司将来发展壮大到一定规模也不能放弃这种管理模式。它能将公司每位员工直接推向建筑市场，要求公司员工不断学习新工艺，新工法，以适应建设技术的发展，给每一个管理者提供锻炼和施展才华的机会，给公司决策层和管理层提供建筑市场行情的第一手资料。是企业立于不败之地的具体保证。但是它不宜全面采用，以不超过总量30%为宜。
2、包干式：是公司将工程项目以造价包干交项目经理经营管理的一种模式，这种工程项目一般是结构类型不复杂，项目经理有着对同类型工程项目较为丰富的施工经验，它便于展开量、本、利分析，由于公司直接对工程项目注入资金，公司不可能以包代管，它的实质是公司和分公司都参与管理，它是避免以包代管的最佳选择，也是直管式的一种补充形式。这种方案，应是逐步推广的较为普通的形式。 3、大包式：是公司将工程项目承包给项目经理经营管理，项目经理按总造价的百分比向公司交税费的一种管理模式，也是目前较为流行的一种承包方式，当公司管理人员较少、资金周转率较低时可采取这种模式，但是这种模式有着明显的缺点，它容易形成以包代管、调动不灵。 4、联营式:是公司同具有一定施工能力的单位或个体对工程项目采取联合经营管理的一种模式。这种管理模式便于发挥社会力量、知名人士的积极能动性，是增加公司产值、利润的最有效的补充手段。它的缺点是由于公司与联营者是一种较为松散的管理关系，是容易形成调度不灵，有令不行，个别素质较低者容易给公司造成负面影响。因此应慎重选择合理的经营对象，这种管理模式在公司的整体经营管理中不应占太重的比例，仅仅作为一种有益的补充。 三、方案实施： 1、工程项目经营管理方案，必须经公司批准，总经理发布实施。 2、管理成员应按各自分工或总经理委托做好方案的实施工作，并对总经理负责。
城投公司经营发展思路 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
关于城投公司企业化运作的工作绩效考核方案 在满足服务好管委会发展大局的前提下，为充分激发企业活力，有效提高国有资产的利用价值，实现创收增收，减轻开发区财政负担，同时，真正发挥城投公司的融资职能。拟对公司经理从以下三个方面进行考核： 一、基础设施建设 完成管委会下达的城市基础设施建设任务，包括道路、绿化、管网及市政基础设施的投融资、开发、建设、管理。 1、考核内容 2、考核办法 3、奖惩 1、财政拨款建设的项目：根据管委会的规划和预算，利用财政 拨款，由城投公司组织建设完成的项目。如道路绿化、管网改 造、美化亮化及停车场、桥梁等城市基础设施建设。可根据年度 完成的投资额度进行考核。 2、企业垫资建设的项目：根据建设项目的性质，由城投公司采 用bt、epc等模式全部或部分向社会融资，由社会企业垫资建 设，建设完成后分期进行回购。如安置房、经济适用房、标准厂 房建设等项目，城投公司按比例收取一定的代建费或管理费。可 根据年度完成的融资额度或收取的代建费进行考核。 2013年，城投公司工完成建设项目28个，完成投资5053万元（其中包括廉租房建设253万元），附《楚雄城建投资开发有限公司2013年工作总结暨2014年工作要点》和《基本建设财务管理规定》。 二、兼顾长远，积极拓展盈利性项目
利用公司的资质及国有资产积极拓展带有盈利性质的项目，增加经营收入，实现公司的自收自支，减轻管委会财政压力。根据年度经营收入进行考核。 1、土地一级整理开发 为了实现土地成本全覆盖，同时，为企业落地做好服务工作，按照土地一级开发整理的程序，由城投公司组织实施前期手续办理、征地、拆迁、安置等前期工作后，完成五通一平或三通一平建设，再交由土储中心挂牌出让，并获取得合理利润。 1）资源条件分析： 目前，具有开发条件的用地主要有两块： a、桃园冶金片区绿野路和新坝路沿线约1800亩土地； b、绿色食品加工区团山路延长线沿线两侧。 2）资金来源： a、意向入园企业投资； b、财政拨款； c、社会投资人投资。 3）近期主要工作任务 a、获得桃园冶金片区1800亩土地的管理权限及部分资金支持； b、获得土地一级开发权限； c、了解对意向入园企业的投资意向； d、报请管委会编制控制性详细规划； 附《土地一级开发整理项目合作协议书》 2、房地产开发 通过市场途径获得土地开发权，开发房地产项目并出售，获取利润。 1）资源条件分析： a、公司具有房地产四级资质证书（可承担建筑面积10万平方米 及以下的开发建设项目）； b、公司具有现办公地址、关爱医院可进行商业地产开发； c、公司曾经完成了康居小区、安置房等多个项目的建设开发， 具有一定的房地产运作经验。
项目管理实施细则 第一章总则 第一条为了加快公司发展的步伐，实现既定的经营目标，规范公司各项工程的管理行为，加强企业管理的具体任务落实到实处，从而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，推动公司经济快速发展和全面进步，特制定本办法。 第二条项目是指在一定时间里，在项目预算规定的范围内，需要达到预定的工程质量和效益的一项工程任务。项目管理是以项目经一理负责制为基础，对工程项目实行有效地组织、实施和控制，确保实现项目目标的管理体制。 第三条在本公司范围施工的所有工程项目，均按此管理办法实施。第二章项目经理部的领导体制 第四条项目经理部是实施项目管理的临时组织机构，不是常设的建制机构，项目工程竣工标志着其使命已经完成，按有关规定，经总经理批准后即行解散。 第五条项目经理部设项目经理1名，技术负责人1名，财务负责人1名。 第六条项目经理从实际出发，按照精干高效、统一、务实的原则设立工程科、计量科、质检科、财务科、机材料科、试验室、办公室等职能部门并报公司批准后实施。 第七条项目经理本着德才兼备的原则，人选应在取得项目经理资格的人员中选拔，职能部门负责人由项目经理聘任。
第八条项目经理实行经理负责制，经理对项目工程质量、安全、进度、成本全面负责，实行集中统一指挥，带领全体项目部员工齐心协力，实现项目目标。 第九条项目经理在重大问题决策时，要听取多方意见，并上报总经理讨论决定。 第十条项目经理应按要求制定系列管理实施细则。 第十一条项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，工程项目在竣工交验以前不得调动其工作，特殊情况除外。 第三章项目经理的责任、权力 第十二条项目经理是管理项目的核心，代表公司对工程项目全同负责，项目经理是项目的第一负责人。 第十三条项目经理的责任 1、遵守国家和地方政府的法规、政策，执行公司的规章制度和指令。履行公司与业主签订的工程承包合同、书面承诺，努力完成项目部与公司签订的经营目标，组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构和其职责范围。 2、审核项目的总休规划和年度、月施工进度计划。审批项目部的日常来往文件和各类报表 3、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、材料、设备按时进场。 4、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。 5、加强项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准
经营管理的工作思路 今天小编为大家收集资料整理回来了关于工作思路的范文，希望能够为大家带来帮助，希望大家会喜欢。同时也希望给你们带来一些参考的作用，如果喜欢就请继续关注我们” style=“color:#ff0000;font-stretch:normal;” href=“http:///” target=“_self”>()的后续更新吧! 一、市场营销、互联互通工作必须把握公司的总体目标和发展战略。 公司划归国资委领导，不仅仅是一个简单的隶属关系的改变，而是中国铁通的第二次创业，第二次崛起，要用3年左右的时间，将中国铁通建成有一定
竞争实力、效益比较高、队伍比较硬、形象比较好、有特色的基础运营商，市场经营、互联互通工作，必须瞄准、把握这一未来中国铁通的发展目标和发展战略。 中国铁通一定要走自己的特色之路，即要做到“铁路市场做强;社会市场做优;多种经营做活”。要实现既定的发展目标，必须依靠“改革”“管理”两个轮子一起转，下一步改革的重点是要通过资本运作促进我们体制的改革，促进机制的变化;在管理上，要以战略计划管理为牵引，提升企业的整体管理水平。 二、市场经营必须在总结经验教训的同时，注意提高超前性、主动性和特殊性。 要研究城市未来发展规划，研究区域经济发展的规律，研究消费群体的心理，市场经营要走在市场的前边，把握主动权;对客户的营销要主动出击，注意协调性;市场营销不可能处处开花、面面俱到，要注意发展的重点和方向。
三、市场经营必须靠体制、机制、建设来支撑。 企业各种机制的建设应有利于市场经营工作，特别是收入分配机制，营销人员的收入要和业绩挂钩。要以“市场引导建设，建设支持市场”为原则，把建设与市场紧紧结合起来，实现铁通公司的快速发展。 四、市场经营必须靠高素质的人才来保证。 随着形势的发展、随着企业的发展、随着电信市场的发展，要求我们必须培养高素质的人才。要以“坚定的信念、高超的水平、熟练的业务、灵活的方法”为培养标准，加大市场营销人员培训工作的力度，不拘一格发掘、使用人才。 乔总在讲话中对XX年的市场经营及互联互通工作所取得的成绩给与了充分肯定和表扬，并对大家在过去一年里所付出的辛勤努力和为公司发展所做出的贡献表示感谢。针对XX年的市场
项目实施管理办法通用版 一、项目实施方法 项目的建设是一个逐渐深入，滚动发展的过程，同时也是一个不断完善的过程，一个成熟完善的信息系统需要经过较长时间改造和完善。项目的实施拟采用原型法来进行。 二、实施技术原则 项目实施的基本技术原则为：最大限度的利用客户方现有的硬件及网络资源，完成项目建设目标。 三、项目管理 1.项目计划制定 由公司编制项目实施计划，并在项目实施过程中作及时的更新与维护。项目计划包括：制定项目主要阶段、有关活动和详细任务的时间进度；为每一活动分配所需人力资源，并保证他们有足够的时间按进度完成项目。使用Microsoft Project软件制定项目计划。 2.项目控制 按照项目计划开展各项工作，双方项目经理有责任掌握和控制整个项目的进度，并保证计划执行的效果；如果遇到障碍和其它超越自身权利范围的事宜，应及时向各自的项目总负责人报告，由高层出面协调和强力推进。为了对整个项目进行有效的跟踪和控制，应执行以下制度： 编制项目实施详细计划(DDP)，并在每周项目状态报告的基础上及时更新。可用作项目组成员的任务安排及项目指导。 每周项目状态报告：由双方项目经理协商一致后，将项目进展情况、阶段性成果、遇到的问题以及下一步工作任务等向各自的项目总负责人汇报。 项目例会：每周或每两周举行一次，双方项目组成员一起总结前一阶段的工作成果、分析项目状态与存在问题，商讨解决办法和下一步工作。 问题跟踪机制：项目小组成员在遇到实施问题时，应首先建立问题书面记录，并有随后的跟踪记录，经过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，以便实施完毕有据可查。 3.需求变动控制机制 所有需求变动均由双方项目组讨论通过，并提交客户方项目经理审核确认；必要时，需提交管理层批准，从而有效管理项目实施过程中出现的任何重大变动。 四、实施质量保障
酒店工作思路及经营管理方案
工作思路及经营管理方案 形势分析 预测：本酒店目标客户为周边娱乐场所和企事业单位，商旅散客市场仍保持平衡；有会议培训潜力。市区当前相对有威胁的经济型酒店不多。 优势： 1、酒店选址交通便利、受众面广。 2、装饰现代、硬件功能相对完善。 3、中高档酒店用品配置、高档卫生洁具。 4、科学的市场定位、速8品牌效应。 劣势： 1、附近有几家商务酒店占领一定市场，形成直接竞争态势 2、周边环境规划一般，难以支撑大量消费客流。 3、酒店低成本运营与高质量服务需求冲突比较突出，管理成本较高。（房间数量和酒店规模无法摊薄管理成本） 市场定位
作为品牌经济型酒店，充分发挥酒店地理位置、配套设施的优势，瞄准中层次消费群体：（1）本城休闲娱乐人群。（2）本地企事业单位。（3）中档的商旅散客。（4）小型会议、培训。 一、客源市场： （1）协议单位-------本城本地企事业单位。（政府接待部门、公司招待部门等） （2）散客 ----------主要以来往出差办事人员（外地业务人员、政府办事人员等），本地上门客源 （3）会议培训-------各职能部门、驻随州的企、事业机构及各商务公司等 （4）钟点房-------周边娱乐场所及附近居民。 二、销售季节预测 1、旺季：1、 2、 3、 4、 5、9、10、11、12月份 2、淡季：6、7、8月份 三、营收预测（酒店刚刚开业不久且样本数据不足，当前进行预测准确度较低，望董事会提供相关经营及成本数据。） 营销策略及推广方法
准确的定位、合理的房价、良好的合作信誉都具备的同时，信息输出（宣传促销）最关键。酒店销售在广告宣传上不可能大量投放媒体广告，人员促销是最主要的手段，定期回访是最重要的。 1、重新进行市场细分工作 做好市场了解，熟悉市场，细分客源对象，经过细分要清晰掌握重点客源的基本情况，抓紧与她们建立或进一步密切关系。进行与客户拜访、沟通及签约工作，以酒店的优势和营销手段去争取客户，建立良好合作关系。客户档案要认真整理、管理，并做到客户跟踪工作。 2、抓紧抓好营销宣传攻势 酒店以后要重视在宣传方面的投资，并积极参加一些公益活动，从而扩大我们酒店在本地的知名度，让社会认可。 3、预测市场行情，把握销售良机 预测销售市场，把握良好商机是酒店营销工作的法宝之一。营销部不但是销售产品的主力部队，同时也是酒店决策层的参谋部，一些市场信息和对手的经营变化情况，往往都是营销人员获得的。 4、制定以招揽会议住宿为重点的营销计划 经过各种关系，各种渠道和各种手段来招揽高新企业会议和住宿。同时，要力求得到当地政府的支持和帮助，了解和掌握各局的会议动态，开展强有力的营销攻势，达到大小会议不放过的经营思想。
项目实施管理办法 项目实施、客户服务流程 及管理办法 工程实施管理程序1. 目的 对整个系统集成项目进行有效合理的控制管理，使合同项目得到最有效的实施，确保用户满意。 2. 适用范围 适用于系统集成项目实施。 3. 职责 3.1 工程技术部负责人负责系统集成项目实施中“全过程控制”的协调管理工作; 3.2 项目实施负责人负责工程实施统一组织、计划、协调、检查等工作，对工程的实施质量进行总体控制。 3.3 项目组是工程具体实施人员的组合，负责实施项目的组织、计划、协调、项目实施（包括实施督导、设备安装、系统调试等）、项目验收（包括组织、协调相关部门的验收）、和项目文档的编制等。 4. 工作程序 4.1. 由工程技术部负责收集国家、行业的、上游厂商的有关技术标准，作为本公司承接项目的实施和验收依据。 4.2. 项目开始项目开始阶段以项目组接到项目合同和相应技术文档为标志（按《项目材料内部移交规定》进行移交），直到召开现场协调会。4.2.1. 项目合同按照《合同管理程序》的要求签订后，由公司将任务下达到项目组。 4.2.2. 组建项目组
4.2.2.1 工程技术部负责人确定项目实施负责人的具体人选，项目实施负责人应由能进行技术把关、有一定的专业知识、有相当的工作经验和组织协调能力、工作责任心强的技术人员担任。 4.2.2（2 项目实施负责人根据项目特点，选择工程实施人员，明确职责，经工程技术部负责人批准后，正式成立项目组。工程实施人员应符合职位要求，经过相关培训和实践锻炼，能独立完成单项/ 多项安装、调试实施工作。 4.2.3. 公司内部的项目协调会项目实施负责人仔细阅读合同条款和相应技术文档，必要时召开内部项目协调会。会议由项目组的相关负责人、项目实施负责人、项目实施工程师等参加。应形成《内部项目协调会议备忘录》，并由相关部门人员签字确认。会议内容一般包括 ——销售是否口头许诺客户什么额外条件; ——满足方案或合同中的技术条款（售前）的资源是否充分; ——合同是否定义合理可操作的项目关键阶段如: 工程实施阶段、初验、终验; ——成立实施项目组，人员分工定位; ——交接各种项目文档（合同及附件、方案）及电子文档并进行双方签字确认; ——详细了解项目和用户各种信息; 4.3. 项目准备 内部项目协调会结束以后，即进入项目前期准备阶段，项目准备阶段的主要任务是: 了解项目情况、召开现场项目协调会、编制项目实施所需文档、对用户场地进行验收、项目物资的进货。 4.3.1. 了解项目情况
超市工作经营管理思路--现存问题 现在，一般商业企业存在的问题最主要体现在以下几个方面： 一、工作热情较高，但欠缺基本的工作技巧；如，根本不懂得商品陈列技巧及订货技巧。商品的陈列混乱，订货凭感觉。 二、人员工作执行力较差，工作安排很多限于上层安排，或者到达中层，没有很好的落实到门店/基层上。--不过，这本身是一个比较漫长才能达成的过程。 三、门店地面、货架及商品等的清洁卫生，人员服务等等基本工作方面做得远远不足； 四、极多方面没有专业的工作流程，或者有了流程但没有按照流程工作。导致工作重复或某些工作没有专门的负责人或责任人。如，没有相应的供应商撤场流程，导致一些供应商撤场后，货款支付完毕，仍有商品在门店造成积压商品，或者是货款支付后再退货，然后供应商不再合作，导致货款多付。 五、商品上：商品没有系统安排，没有明确的商品组织结构概念，导致商品只有进，不停地进，并没有终止，电脑系统中甚至门店里无效商品极多； 六、财务上：销售预算过高，导致销售完成比例较差，按预算完成率对人员考核上存在有误差问题，也导致费用预估的不明确及超出。或销售预算过低，无法起到让人员发挥潜能。 七、定位：是发展？朝哪个方向进行？是加强经营？未来如何面对？是调整？调整方向如何？ 工作及思路 一、人事管理及培训： 1、人事架构及管理方式： A、制定明确的人员编制及岗位分布，并制定其相应的薪资级别，以使员工努力学习专业技能以求晋升到更高岗位，杜绝大锅饭行为； B、加强内部所有人员培训，以内部晋升为主，以外部招聘为辅，加强人员建设。 C、制定好营运系统框架，以使工作落实渠道顺畅，理顺沟通渠道。 D、总部应以检查为主，不应深入管理。 2、培训
经营管理思路 洗浴业，是近几年内，兴起的第三产业，是满足客人需求，为客人提供休闲娱乐、饮食、享受的产业，她随着时代的进步而不断地完善、兴旺发展。随之整个洗浴界发生了巨变，整体格局被打乱，而且竞争日益激烈，作为一名职业经理人，对现在的市场就要有良好的市场洞察力、敏锐的市场触角及标新立异的创新思路，使之所管理的企业成为这个行业的发展前端，只有这样才能在这个行业中做到盆满钵丰。 现就顾客的需求心理及内部管理确定整体经营管理思路。望公司能够借鉴： 一、工程完善 洗浴是一种新生的行业，由于行业的特殊性，所以对工程硬件及工程软环境的要求都比较特殊，洗浴行业与宾馆行业的根本区别在于服务模式的不同，洗浴行业是一种面对面式的服务，运作的是一种使用率、面对面的销售方式、经营品种的多样化，刺激客人的销售欲望，达到企业利润的最大化和快速的成本回收。宾馆则是背对背式的服务，单纯依靠客房的出租率赚取利润，销售来自客人的主动。 从这种分析上来看洗浴行业所需要的人员要多，同时洗浴行业的功能性又多于宾馆，所穿的服饰上又有区别如果平面设计上的不合理极容易造成更大的人员的浪费、客人在营业区域消费的不舒适性、功能区域分配的不合理性，导致卖点少而亮点多的问题，为下一步的经营带来困难。 有很多的洗浴场所在装修营业后，功能性问题暴露无疑! 四、企业管理队伍建设 在公司内部应提高管理队伍的管理水平，吸引优秀的管理人才，将企业的运
作从一开始就奠定良好基础，制定企业的发展计划，有步骤实施。加强企业跑、冒、滴、漏的管理，增加企业的利润空间，发挥优秀人才的作用。在人事部内又细分培训组，其意义是使公司的软性服务是在逐渐的上升而不是下滑。一些其它的企业，只重视开业前的培训，一旦开业后则不注意培训，新员工随来随上岗，对公司环境和公司运行模式不懂，这样的员工在刚一上岗时，根本不能提供良好的服务，使我们的服务伤害了客人，客人不会原谅他是我们的新员工，所以我们要持之以恒做好员工培训工作。使我们的服务不打折。 五、内部战略 着眼未来，审时度势，高瞻远瞩地运筹谋划企业长期发展的方向，指明总体奋斗目标，指导企业开拓创新经营，在此，作为管理者集思广议，多听员工心声，对企业员工提出的合理化建议，要给予充分肯定，以激发员工爱岗敬业的工作热情，以达到企业长足发展的生命源泉。 六、企业的市场观念 时代在发展，同样一个企业也必须顺应市场发展的需求，使企业在市场竞争中充满活力，具备强烈的市场观念，是企业立于不败之地的基石，企业的优劣以宾客对企业的评判为唯一标准，因为，宾客是企业经营活动的中心，不断地发现和寻找宾客的新的需求和潜在的需求，是企业不断进步的标准，从而促使我们去开拓新的经营服务项目，整个企业要形成统一的整体，以为宾客精诚服务为宗旨，各部门，备环节协调统一，环环相扣，弥补工作中发现的种种不足，使之我们的各项工作都围绕在客人的需求为中心，来开展自身各项活动。在现有的洗浴场所中，在经营方式、规模、实力上均有所不同，要想企业在同行业中永远立足于颠峰，不至于被市场所淘汰，需要我们去了解市场，了解宾客需求，了解消费者的消费能力，只有“知己知彼”方能“百战百胜”。另外，要把市场调查，预测和可行性分析，作为经营的科学必备手段，使之企业不断改变经营思想，形成有序的市场竞争环境。
工程项目管理实施细则 为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。 一、项目管理指导思想 推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。 二、项目部组织模式、机构设置和职能 1、组织模式 项目部实行项目经理责任制 ①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责； ②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素； ③、负责处理与本项目有关的外部关系。 2、机构设置 ①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍； ②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。 3、项目部的职能是：做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。 三、公司对项目的考核与项目审计 1、公司对项目部的考核 ①、公司对项目部年、季、月考核指标是：总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。 ②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。 经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。 2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。 3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。 四、项目部与公司的关系 1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部
经营工作总结与总体思路 ----让优势更优、让格局更广在市场经济发展变化迭代迅速的今天，随着国家政策的调整和施工队伍的发展壮大，建筑市场“僧多粥少”，企业之间的竞争非常激烈。尤其是今年中央实施消减压缩基建规模，着力调整经济建设中乱铺摊子，优化经济结构的一项长期战略方针。今后一段时间施工企业将面临更加激烈的竞争形势，只有未雨绸缪，制定出科学的发展战略，提出可行的对策措施，才能赢得生存和发展。我集团在新时期特别要注意关于经营思想和经营策略的树立，企业首要做好市场业务拓展，并通过强化企业内部的各项管理工作，来进一步适应新时期的要求，促进企业的进一步发展。特别15年16年全国地产和政治经济调整变化时期，我集团作为地产、施工、文化健康多元化企业，一定要通过树立正确的经营管理思想来强化企业的经营拓展和内部管理能力，从而促进集团的进一步发展。 一、集团决策层和执行层上下必须要树立正确的市场开发理念。 具体来讲就是先要树立勇于积极自主开拓市场的信心和决心。这一点对集团内部各分公司来讲尤为重要，因为过去十几年靠集团地产龙头、后续内部施工配套的分配慢发展的模式已经不适合新形式！集团地产板块如果继续拖着施工板块，轻资产运行不可能实现。所以施工板块靠地产老大的观念必须变革。现在一些分子公司在市场上无所作为，新增外部业务缺少这主要与经营理念有关。要深知观念决定行为, 而行为决定结果。企业必须树立正确合理的经营目标和自我市场定位。这一点应结合各分公司资质能力实际状况而定，要发展并根据自身特点实力(人员力量，资金储备，技术力量，设备、投入产出预期)分析。确定盈利目标值。 人员力量，（多但协作不力，理念方法差异严重。严重缺乏默契的配合合作，采用领导随机指派式，没有形成快捷标准流程；分子公司互促进性合作无顶层设计架构） 资金储备，（缺少运营性各分子公司调控，造成人员资金错觉，阿米巴经营基准要求的各单元收支清晰信息不完整） 技术力量，（水平差异较大，没有形成优缺互补效应，减弱了优势、放大了缺点） 投入产出预期，（依赖感觉因素过大，阿米巴“所有的目标数据化”，产出目标数据化，投入模糊化----人、机、物、料、方法、时间、
it项目实施管理办法 it项目实施管理办法怎么样拟定?请看下面的it项目实施管理办法 第二条本制度仅限于公司在实施项目工程中有效。 第三条项目实施严格执行公告制、工程招标制、项目法人制、合同制、工程监理制、审计制。 同时建立项目领导人和项目管理责任人制度。 第四条成立相应的项目管理机构并明确职责。 项目领导小组由班子成员组成，并建立项目领导小组例会制度，由项目负责人汇报项目执行进展情况及存在的问题，提请项目领导小组进行讨论决策。 第五条严格执行工作作息时间，严禁在高危作业区进行晚间加班作业。 第六条项目实施期间的实际工作天数有现场负责人或其委托人负责记录并如实统计，对不可抗力因素，比如停水、停电、风雨天气如实记录。 第七条现场负责人负责督促监督施工企业制订项目整体进度计划及月度进度报表。 第八条认真落实安全施工的各项制度和规则，对施工过程中，违反安全操作规程的，协助监理单位严格纠正，绝不姑息，必要时加重经济处罚力度。 第九条项目资金的使用严格执行有关项目资金使用管
理规定执行，做到专款专用，使有限的资金发挥最大的社会经济效益。 项目负责人按照施工单位上报的月度表以合同约定的条款审核项目及资金的落实拨付。 第十条项目竣工后，必须组织相关单位及人员进行验收，对验收过程中指出的整改部分督促在规定的时间内完成。 对不履行整改措施的施工企业，对该项目不予以决算，暂缓工程款拨付。 项目监督检查制度 一、项目责任领导人和项目责任人 项目领导小组责任领导实行总经理负责制，项目责任人对项目领导小组负责。 二、项目名称 同心县老城区集中供热设施改造项目 三、办理程序及期限 1、项目责任人对施工企业上报的施工组织设计，项目总进度及月进度进行审核并在2个工作日内上报领导小组。 2、项目责任人根据监督检查计划，会同监理单位对施工企业安全、质量、进度操作规程等方面进行监督检查。 3、项目责任人对各环节各分部提出的整改通知在1个工作日内下发到施工企业并落实整改。
关于开展销售工作的一些思考 承蒙领导信任让我从事产品销售工作，自应承之日起从各方面考虑都感到压力很大，不过压力即动力，在领导的支持和各个部门的配合下，新的销售部在今后的工作中必将团结一致，努力工作，争取创造一个新的销售局面。 在此，为了很好的开展今后的工作特作以下分析。 一，产品现状和目标 1，因为我们从事的行业关系到广大民众的人身和财产安全，所以应该怀有高度的社会责任感来从事日常的生产和经营活动，让我们的产品在关键时刻真正发挥它应有的作用，实现我们的工作价值。 2，有好的产品才有可能有好的市场，我们现在的产品经过多次改良，已经形成了一个比较稳定和完善的系列，但还是经常会出现一些小问题，质量过硬和技术过关将是今后长期努力的目标，让客户在安装和使用过程中真正体会到施工方便，使用简单，经久耐用的产品特点。3，有序的组织生产和发货，断货商品明确到货日期，让客户能够及时的做出可行的施工安排以维护客户的利益和公司的信誉。 二，销售计划 1，明确公司业务的经营目标及领导的政策，以此为依据，订定适合的销售计划。销售计划可分为长期及短期两种，长期计划由公司领导以产品的定位和公司发展方向为基础制定，年度和月度销售计划属于短期计划，由销售部根据市场变化制定。 2，拟定计划后要确实施行并达成目标，计划才有意义，对于销售计划的实施必须彻底，计划切勿随便修正，除非遇到不可抗拒的因素或尽了一切努力仍无法达成目标时方可更改。3，对公司现阶段在市场上的地位要有客观的认识，以采取适当的销售途径和政策。不要仅凭借比较片面的意见或批评来下判断，必须根据客观而具体的市场调查，来决定销售途径，效率不高的销售途径，应果断地废止，重新寻找新的销售途径，销售人员之间应建立经常性的沟通和讨论机制，确认各种销售途径效果的好坏。 4，及时的了解市场动态，任何构想及情报，都要毫不遗漏地提供给生产和开发部门，客户的意见特别重要，应积极地经常与各部门协同研究客户的反馈和意见，并举行检讨会。三，市场开发与销售 1，无论多么优良的产品，没有好的营销仍难有较高的销售量和认知度。销售产品态度，不要敷衍了事，应颇具信心地去销售。根据现阶段的市场状况，靠上门推销的方式难以取得立竿见影的效果，公司领导如果能利用广泛的人脉帮助搭建先期的销售网络则可以取到事半功倍的效果。 2，若市场开拓的情况未见好转(或趋向不利)，切莫沮丧，要保持信心，勤勉而积极，有充分的耐心继续坚持，不要对产品的可销性妄下结论，打击士气。 3，现有的除销售部门以外的销售渠道不宜采取一刀切的办法转入销售部处理，可以作为额外的补充加以利用，客户资源待时机成熟后再交由销售部统一管理。 4，积极通过各种渠道了解市场动向，以便把握先机，好动用各种可以利用的关系打通销路。5，对客户的了解也很重要，盲目的销售很可能会导致款项无法收回，及时对客户经营状况和信用的了解，可以使交易风险降到最低，对客户的信用调查不仅限于交易前，交易后也要作定期的调查。 6，产品的交易条件和合同的签订必须格外地小心，要有耐性地交涉，尽量争取有利的条件，一切都要以书面形式确定，发货及收款方式要尽量详尽的写清楚，尽量避免出了货却收不回钱的情况。 四，客户管理 1，通过定期巡回访问的方式，与顾客保持良好关系，与顾客沟通意见与保持良好的人际关
关于城投公司经营思路的几点建议 地方融资平台公司作为地方政府特许经营的公司，不仅承担着政府城市化建设的重要任务和使命，同时肩负着维护政府形象信誉的重大责任。做好政府的投融资平台，为公众提供设施、服务，实现国有资产的保值增值是城投公司的基本任务。 据银监会统计，截至目前，地方政府建立了大约8000多家各种形式的融资平台， 2008年以后平台公司级次明显下移。目前，省、市、县融资平台占比数量大约为2%、40%、58%。 从发展历程来看，地方政府融资平台在我国现代化、工业化和城镇化建设过程中，都发挥了非常重要的作用，对地方经济社会的发展也发挥了积极的推动作用。近年来很多地区依靠地方融资平台，解决了过去很难解决的问题。 目前，我国城市化率依然较低，根据有关资料统计，我国目前的城市化率甚至比不上日本80年代的水平。在“十八大”明确提出在2020年全面建成小康社会的历史使命下（小康社会城市化率为：60％以上，2011年我国城市化率为%），城市基础设施的建设和投资需求，将会持续增加，地方政府投融资平台还要继续发挥更加强大的作用，城市化建设仍要经历相当艰难的道路，融资平台的任务和使命也是任重而道远的。 为此，在新的经济形势下，各地平台公司一方面要通过各种渠道融资来满足市政建设和自身发展的需要；另一方面要充分依
托政府资源，结合公司自身实际，多元化经营，创新性发展。本文着重搜集了全国各地50家平台公司的基本情况，借以研究各地平台公司自身发展的情况。 一、各地城投的基本情况（以搜集的50家平台公司为主） 政府设立融资平台的初衷都是支持市政建设的需要。在2008年国家四万亿投资的刺激下，各地平台公司获得了大量的贷款，有效的支持了地方经济的发展需要。在研究的这50家平台公司中，省级平台公司11家，市级平台公司36家，县级平台公司3家。它们的经营业务基本涵盖了土地经营、房地产、市政工程、文化传媒、燃气、物业管理等几大领域。其中几乎所有的平台都从事土地经营（从事特许经营融资类的平台除外）；有74%的平台从事房地产经营；有42%的平台从事市政工程建设；有28%的平台从事文化传媒业务；有30%的平台从事燃气业务；有26%的平台从事物业管理。 从这些基本的业务领域可以看出，几乎所有的平台公司都依靠土地经营作为主营业务。一是地方政府过多的依靠土地财政，而且土地经营的利润非常巨大，是地方政府财政收入最为重要的来源，是平台公司赖以生存和发展的重要保障；二是土地作为稀缺资源，是企业生存和发展的基础，需求大；三是土地可以作为抵押物进行贷款，又是贷款的必要条件。 对于开展房地产业务，一是房地产市场目前刚性需求很大，房地产利润较高；二是房地产开发可以有效推进城市化进程，优
经营工作总结与总体思路
经营工作总结与总体思路 ----让优势更优、让格局更广在市场经济发展变化迭代迅速的今天，随着国家政策的调整和施工队伍的发展壮大，建筑市场“僧多粥少”，企业之间的竞争非常激烈。尤其是今年中央实施消减压缩基建规模，着力调整经济建设中乱铺摊子，优化经济结构的一项长期战略方针。今后一段时间施工企业将面临更加激烈的竞争形势，只有未雨绸缪，制定出科学的发展战略，提出可行的对策措施，才能赢得生存和发展。我集团在新时期特别要注意关于经营思想和经营策略的树立，企业首要做好市场业务拓展，并通过强化企业内部的各项管理工作，来进一步适应新时期的要求，促进企业的进一步发展。特别15年16年全国地产和政治经济调整变化时期，我集团作为地产、施工、文化健康多元化企业，一定要通过树立正确的经营管理思想来强化企业的经营拓展和内部管理能力，从而促进集团的进一步发展。 一、集团决策层和执行层上下必须要树立正确的市场开发理念。 具体来讲就是先要树立勇于积极自主开拓市场的信心和决心。这一点对集团内部各分公司来讲尤为重要，因为过去十几年靠集团地产龙头、后续内部施工配套的分配慢发展的模式已经不适合新形式！集团地产板块如果继续拖着施工板块，轻资产运行不可能实现。所以施工板块靠地产老大的观念必须变革。现在一些分子公司在市场上无所作为，新增外部业务缺少这主要与经营理念有关。要深知观念决定行为, 而行为决定结果。企业必须树立正确合理的经营目标和自我市场定位。这一点应结合各分公司资质能力实际状况而定，要发展并根据自身特点实力(人员力量，资金储备，技术力量，设备、投入产出预期)分析。确定盈利目标值。 人员力量，（多但协作不力，理念方法差异严重。严重缺乏默契的配合合作，采用领导随机指派式，没有形成快捷标准流程；分子公司互促进性合作无顶层设计架构） 资金储备，（缺少运营性各分子公司调控，造成人员资金错觉，阿米巴经营基准要求的各单元收支清晰信息不完整） 技术力量，（水平差异较大，没有形成优缺互补效应，减弱了优势、放大了缺点） 投入产出预期，（依赖感觉因素过大，阿米巴“所有的目标数据化”，产出目标数据化，投入模糊化----人、机、物、料、方法、时间、
公司经营思路汇报材料 201X年，是四方公司自成立以来经营总量大幅度提升的一年，也是公司内部管理逐步走向规范化和制度化的一年。一年来，在集团公司的正确领导下，在公司经营团队的通力合作下，经过全体员工的艰苦奋战，四方公司以卓越的经营业绩迎来了新 的一年。超额完成了年初董事会决议确定的各项经营指标，将公司跳跃式发展的速度和高度推向了一个高潮。 一、201X年经营工作总体评价 1、生产经营成绩斐然 由以上数据可以看出，201X年经济总量和经济规模呈现出高速 递增的运营态势，公司的经济实力明显增强，为四方公司进一步的发展奠定了良好的经济基础。 2、产品订货业绩突出。201X年，公司根据市场行情的变化， 及时调整了主攻方向和营销策略，将新能源市场作为主攻方向， 完善了经销信息网络体系。截止201X年11月底完成产品订货5.49亿元，预计全年完成产品订货5.6亿元。 3、产品研发成效显著。公司为了走差异化可持续发展之路， 提高公司的核心竞争力，201X年初成立了新产品专项研发小组
积极开发新产品，其中氯化氢反应器、三氯氢硅反应器的研制成功标志着四方公司的研发能力迈上了一个崭新的台阶。 4、技术创新成绩突显。一是通过气化炉的生产制造掌握了大型压力容器的内壁堆焊技术；二是引进了塔内件设计技术，优 化了公司的产品结构；三是引进了惠杰软件，使公司设计制图效率提高了50%。 5、人才引进初具规模。公司201X年持续引进大专以上学历人员30名，引进大专实训生65名，引进委培技校生111名。近几年累计引进的大专以上学历人员占员工总数的37.5%，使公司的人力资源结构向年轻化、知识化和高学历层次迈进。 6、教育培训新颖扎实。201X年，公司继续多渠道、多层次的开展教育培训工作,累计投资165万元，培训354人次，开办内、外培训班54期，有110名员工分别取得了多项焊接资格 证，有10人分别取得了一、二级探伤资格证，有1人取得了三级射线探伤资格证。 7、产品质量稳步提升。201X年公司集中精力解决产品质量方面存在的重点问题。一是在生产单位抓工序质量控制；二是重 建生产现场技术服务支持体系；三是重建质量（重大）问题工作流程。