快速消费品的营销渠道
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Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
摘要
随着快速消费品的迅速发展，快速消费品一直在市场中占有极大的份额，然而快速消费品的营销渠道却不尽如意。营销渠道是联系企业与消费者的纽带，是企业产品实现最终价值的桥梁，快速消费品的营销渠道又因为其产品供需特色具有一定的特殊性，研究这一渠道类型，对提升我国快速消费品市场的完善和管理产生积极作用，文章通过对快速消费品市场现状的分析，找出其中制约的因素从而提出快速消费品营销渠道的管理措施。
关键字：快速消费品；营销渠道；管理
ABSTRACT
With the development of fast moving consumer goods, fast moving consumer goods have a great share in the market, however FMCG marketing channels are less well. Marketing channel is contact enterprise and consumers of ties, is enterprise products achieved eventually value of bridge, fast consumer of marketing channel and because its products supply features has must of particularity, research this a channel type, on upgrade my fast consumer market of perfect and management produces active role, articles through on fast consumer market status of analysis, find which restriction of factors thereby made fast consumer marketing channel of management measures.
Key words:Fast moving consumer goods;Marketing channels;Management
目录
1前言
快速消费品是指使用寿命较短，消费速度较快，消费者不断重复购买的产品。快速消费品界定包括包装的食品、个人卫生用品、烟草及酒类和饮料。之所以被称为快速，因为他们首先是日常用品,它们主要依靠消费者高频次和重复的使用与消耗通过规模的市场量来获得利润和价值的实现，典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等【1】。
与快速消费品概念相对应的是“耐用消费品”, 通常使用周期较长, 一次性投资较大, 包括( 但不限于) 家用电器、家具、汽车等。快速消费品、耐用消费品都是属于“消费品”范畴, 在这个范畴之外, 还包括工业品、服务行业等。
在快速消费品领域, 谁拥有高效的营销渠道,能把过硬的产品快速,高效,低耗地从工厂分销到消费者手中,谁就在很大程度上拥有了市场,这已成为制造商的共识与营销实践。而有效的营销渠道离不开科学有效的营销渠道管理，所以渠道管理就成了影响快速消费品竞争能否成功的重要因素【2】。
2快速消费品的基本特点及渠道特征
快速消费品的产品特点
2.1.1 周转周期短
由于快速消费品属于易耗品，流转速度快，消费者购买频率高，因此产品的周转周期短。特别是日化类用品属于消费者的生活必需品，消耗量大。所以引导消费者购买，有助于加快产品的周转周期, 实现企业产品销售量的快速提升。
2.1.2 保鲜期短，购买便利
快速消费品多是与人们的日常生活紧密相关的产品，由于其流转速度快，在制作时对产品的保鲜要求也较高，一般从生产到消费只有一个较短的保质期，因此对分销速度要求很高。消费者购买商品时以方便、快捷为准, 同时购买呈现多次、小批量的特点【3】。
2.1.3 视觉化
快速消费品的销售地点主要是大卖场、超市、便利店，企业在这些卖场内投放大量POP广告，采用生动化陈列和堆头的形式强烈冲击消费者视觉，并结合现场演示、促销、折价销售等活动，以促成销售，消费者在购买时很容易受到卖场气氛的影响，这就是所谓的视觉化【4】。
快速消费品消费者的购买特征
2.2.1 消费者分布分散，习惯就近购买
快速消费品消费者没有特定的群体, 几乎人人都可以成为快速消费品的目标或潜
在消费者, 因此其分布较为分散。消费者购买频率较高, 不会像购买耐用品一样货比三家、反复挑选,一般会选择随手就近购买【5】。
2.2.2 消费者认知程度低，易从众购买
消费者对快速消费品产品认识和理解程度不高, 产品力和品牌力的大小对消费者购买量的影响并不大,为了买得放心,消费者一般会选择购买者比较多的产品, 易从众购买。
2.2.3 感性因素强，品牌忠诚度不高，易形成冲动购买
所谓品牌忠诚，是消费者对某一品牌形成偏好、试图重复选择该品牌的倾向。品牌忠诚是一种非随意性的购买行为反应，偶然性的连续选择某一品牌，不能视为品牌忠诚。而快速消费品消费者易受到促销、生动化陈列、堆头等卖场气氛的影响进而形成冲动购买。这就属于冲动性购买，在这种情况下，消费者在进入商店前并没有购买计划或意图，而进入商店基于突然或一时的念头马上实施购买行动。这时候消费者对快速消费品的购买决策都是凭感觉做出来的, 跟消费者一时的情趣和兴致关系很大, 因此很容易在同类产品中转换不同的品牌【6】。
快速消费品的营销渠道特征
2.3.1 需求层次较多
快速消费品涉及消费者生活必需的各种产品，不同类型的消费者对快速消费品的需求也是不一样，为了满足不同阶层消费者的各种需求，企业需要在市场上提供多种多样的产品，所以快速消费品市场要求有较多层次的营销渠道和较多类型的零售方式与之相适应。
2.3.2 物流系统要求高
快速消费品需求总量巨大，种类繁多，其营销渠道承担着巨大的物流量，且快速消费品有着消费周期短的特点，消费者需要重复购买，企业要通过营销渠道在短时间内将产品送到消费者手中，对物流系统的周转速度自然会有很高的要求。
2.3.3 渠道控制权存在竞争
生产商一般只承担主要的促销推广任务，而不参加快速消费品的直接销售，销售终端多为独立运营，与生产商是合约关系，双方并没有达成统一的价值观，在产品销售过程中都只从自身利益角度出发，因此关系中存在诸多矛盾，且随着市场经济的发
展，对渠道控制欲望的增强，使渠道控制权竞争呈现愈演愈烈的趋势【7】。
3目前快速消费品营销渠道存在问题
营销渠道冲突日益加剧
快速消费品的生产商与经销商的关系不协调，从而导致了快速消费品营销渠道的冲突。为了扩大产品的影响力，增加产品销量，快速消费品的生产商必须借助于中间
商，但另一方面，经销商会分割一部分商品销售的利润，生产商有的时候也会跳开中间商直接进行销售。考虑到企业会作为销售终端，经销商也会与厂商争夺消费者，这样快速消费品营销渠道的冲突就会日益加剧。归结起来，渠道冲突的表现及反冲突的控制方法如下:
3.1.1 因价格不明造成的冲突
由于快速消费品价格普遍不高, 消费者购买频率高, 产品的需求价格弹性大,因
此微小的价格差异能够带来较大的需求反应。如果企业在渠道设计时没有建立统一的销售价格体系就可能导致经销商为了资金快速周转、避免产品压仓、获得企业的销量返利就会降低产品的批发价格, 使二批价格低于总经销价格,从而导致价格体系混乱。对于这种类型的渠道冲突,企业一定要提前做好防范措施, 在签订经销合同时必
须附上统一的价格体系、制定有效的“乱价”惩罚条例并严格执行, 一旦发现此种现象, 从渠道政策、年终返利等方面予以惩罚。这种办法通常可以减少此类渠道冲突的发生。
3.1.2 因市场区隔不明造成相邻经销商的冲突
快速消费品市场运营到今天, 大部分企业已经明确知道了市场区隔不明的危害。但是由于中国市场区分的复杂性和经销商的唯利是图、善打“擦边球”的本性导致由于市场区隔造成的渠道冲突依然普遍存在。对此企业应从两个方面加以防范和管理:首
先在签订经销合同时对有争议的地区必须作严格的市场限定并明确双方市场经销商的责、权、利；另外，企业的产品必须贴有“区域市场专卖”的专用防伪标, 这个工作从产品上市开始所有的市场都应该严格做到。
3.1.3 用户资源争夺情况恶化
对直接的用户争夺存在于制造商与经销商之间和经销商与经销商之间。制造商与经销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，直接用户追求最低的价格和最好的服务，不希望中间环节加价。厂家出于控制终端优质客户的目的，也希望将资信较好，销量较大的客户划为自供。而这一行为将直接影响经销商的利润甚至威胁其生存。经销商和经销商之间经常也为了争夺同一客户而展开激烈竞争。为了避免这种情况，企业要选择一个科学的营销渠道，使产品能够更快、更有效地进入目标市场，为生产商及中间商带来极大的现实及长远收益。只有
快速消费品行业营销网络健全，渠道顺畅，产品无所不在，才能有效的防止此类现象发生。
3.1.4 因不同层级渠道网络成员责权不明造成的渠道冲突
快速消费品是一种流动性很强的商品, 采取的是一种长短渠道相结合的渠道管理模式。如果不同层级渠道网络成员之间责权不明很容易引发渠道冲突, 具体表现为: 不同经销商同时以不同价格向末端渠道供货。对此企业必须明确不同层级渠道网络成
员责权利关系, 并通过正向的渠道激励政策奖励合约的严格遵守来维护渠道系统的稳定性。渠道冲突的表现形式多种多样, 但总体而言主要由于上述原因所致。究其根本原因主要因为渠道系统是由若干不同利益目标和思考模式的组织构成的。企业希望维护市场利益以获得长久的市场机会和更大的发展空间; 而经销商追求的是眼前利润的最大化。
窜货问题严重
目前，无论是中小型企业还是知名大型企业，都普遍被窜货问题搞得坐卧不宁。窜货是一种商业行为，其目的是盈利。是指中间商向自己销售区域以外的其他地区销售产品，也就是中间商跨区销售产品的行为，窜货又称为“冲货”，“倒货”，“越区销售”。窜货的表现形式主要有，企业销售分公司之间的窜货，中间商之间的窜货，中间商低价倾销即将过期或已过期的产品，以及中间商销售假冒伪劣产品。无论是哪种表现形式，窜货引发的市场问题非常严重，不仅使生产企业自身经营受损，还会影响生产商和渠道成员间的关系，更可怕的是有可能使企业全面失控，失去市场。因为窜货问题而走向灭亡的企业也不乏其数。尽管有的企业通过严格划分区域、实行编码制度或加强督查和惩罚力度等措施来限制这一情况，但在实际应用时效果非常有限，解决不了根本问题【8】。
营销渠道中分销商难以管理
3.3.1 分销商的资质参差不齐，部分分销商无法达到国际品牌产品在成熟增长期对分销商的要求
在初期，由于国内没有成熟的候选分销商可供选择，国际生产供应商为尽快适应并打入中国市场，在选择分销商时重点考察分销商是否有适当的销售渠道，是否有能力将产品在短时间内推到供应商所希望的目标市场。而对分销商的商业信誉纪录、管理能力、财务资金实力与物流营运能力等方面的要求较为松懈。因此，一些国际大型生产供应商的分销商中有相当一部分在上述方面存在问题，并已经或者即将对分销供应链的顺畅运行产生了以下不良影响，部分商业信誉不好的分销商造成国际生产供应商应收账款坏账。
3.3.2 分销商的规模经营与国际水平相差太大
分销商的规模经营与国际水平相比明显较小无法与国际大型生产供应商的生产规模相适应，同时分销商本身也不能通过规模经营来降低经营费用，提高分销渠道的服务水平。
3.3.3 生产供应商在供应链中承担义务过大
从分销供应链中实际产品物流，产品信息流与资金流之间的关系来分析，在现有的分销渠道中，生产供应商在整个分销供应链中承担义务明显过大，负担过重，利益分配对生产供应商不利。
渠道成员的忠诚度及信用度恶化
公司希望拥有一支有明确规范和严格制度以及实力强大的销售队伍，这个对公司
来说，是一个强大的竞争力的表现。公司营销团队把下一层的营销任务转达给各路经销商，而经销商的选择可以说是影响渠道好坏的重要因素。由于消费力的增强，经销商的队伍不断的壮大，同时也出现一些资质和水平良莠不齐的经销商，很多小型的企业完全没有能力在短时间内规范建立起一支完善的经销商队伍，所以就导致了众多问题的出现，其中最大的问题就是经销商的忠诚度和信用度不高。在忠诚度方面，很多经销售只注重短期的利益，不注重建立长期的合作关系，其二，很多资质不高和实力欠缺的经销商，货款的拖欠问题非常的严重，信用度大打折扣。因此拥有一支规范化、制度化、实力强大、愿意为同一个目标共同奋斗的销售队伍，对公司来讲是一笔巨大的财富，在市场竞争中能发挥举足轻重的作用。所以在销售终端不断壮大、大经销商不断出现、销售模式处于转型期的市场上，企业必须要建立一个完善的销售体系。
营销渠道拘泥于传统，无创新
如果我们再拘泥于传统的营销模式，那么企业的市场份额将会大大的缩水。在市场竞争日益激烈的今天，传统的营销渠道模式已经变得异常激烈，并且增长相当的缓慢，此时，企业要发展，必须突破传统，重视现代市场营销渠道模式的开发和研究。同时培养出适合于当今市场发展的专门性渠道销售人才，从而促进公司的与时俱进【9】。
企业对终端服务质量管理不到位
许多企业都认为销售服务问题是销售终端的事情，因而销售服务质量并没有引起企业销售相关部门的注意，在市场没有饱和的情况下，这种问题属于潜在问题，不会对产品销售造成太大的影响。但随着经济的全面发展，快速消费品市场竞争越来越激烈，不同企业的产品在核心价值上并没有太大区别，消费者有了更多的消费选择。这个情况下，影响他们实施最终购买行为的就是产品的附加价值和外延价值，而此时体
现这种价值就是销售服务质量，服务质量就成了影响产品销售的主要因素。
4快速消费品的营销渠道管理
合理的处理营销渠道冲突
渠道冲突是摆在广大营销经理面前的一个严峻的问题,而“营销渠道冲突管理六步法”是解决问题的良好途径。
4.1.1 识别冲突的真实性
这需要判断现有分销渠道是否存在冲突, 包括现实的和潜在的,另外, 需要判断冲突是建设性的还是破坏性的。
4.1.2 了解冲突的实际类型
一旦经过初步分析,判断渠道存在现实的破坏性的冲突, 那么就要对冲突进行进
一步的分析。包括分析渠道冲突涉及到渠道的哪些成员及渠道冲突的类型( 横向、纵向、交叉）等3种类型。
4.1.3 分析冲突问题产生的原因
目标差异, 每个渠道成员都有与其他成员差别很大的一系列目标。例如, 制造商
希望通过低价政策获得市场的占有率和高速的增长, 而分销商则希望获取高额的利润, 追求短期利润。
4.1.4 选取合理的冲突调节方法
管理渠道冲突的杠杆类型包括:经济杠杆( 如奖罚、限量供货、断货、罢销
等) 、契约杠杆( 如协商、谈判、责任、角色、区域等的再明确等) 、法律杠杆(如
仲裁、诉讼) 。一般情况下, 渠道冲突管理杠杆选取的是一个杠杆组合。渠道冲突的
所有解决方法均可纳入上述的4 种杠杆, 当然随着市场实际情况的发展, 新的渠道冲突解决方法会不断出现, 但无论怎么变化, 还是属于以上四大杠杆的范畴。
4.1.5 实际操作解决冲突问题
第一，SP激励。即采取特殊政策对渠道成员进行的激励。如价格折扣、数量折扣、付款信贷、按业绩的奖励制度、分销商成员的培训、成员的会议旅游等。
第二，情感沟通, 信息共享。成员的领导者可以通过各种简报、通讯和会议形式
进行沟通, 以达成共识。以共同利益确立长期目标。
第三，活动与政策制定的参与。如定期与不定期的联谊活动便是一种常采用的方法。
第四，人员交换。有一种处理冲突的方法是在两个或两个以上的渠道层次上交换
人员。例如,制造商的管理人员可以派驻分销商工作, 而分销商的管理人员也可以在
制造商营销部门工作。通过这种人员交换,能让交换的人员接触对方的工作和观点,
从而增加双方的相互了解, 使双方更好地合作。
第五，渠道隔离。当一种商品在两个渠道中同时销售会产生冲突。这时有效的
办法就是渠道隔离。解决问题的办法是用对同一种商品制造人为差异, 有时用一些鲜
明的标志,有时采取专门制造等手段,来隔离这两个渠道。
第六，监控反馈。在此提出的营销渠道冲突管理模型是一个动态的、前瞻性的系统。在渠道冲突管理过程中要使整个管理过程的监控和反馈, 进入下一轮的冲突管理
流程【10】。
窜货问题的科学管理
要解决窜货问题可以借鉴国外较为成熟的窜货问题解决机制，建立渠道管理委员会，定期评估可能引发问题的因素。委员会通过收集并讨论渠道成员的意见，制定相
关措施的形式发挥危机控制职能。委员会一旦发现成员实施窜货行为，就要给予严厉
的惩罚措施，以起到杀一儆百的效果，体现出企业治理窜货问题的决心。当然，一味的打压并不能最终解决问题，企业组建的组委会需要与参与窜货的经销商进行深层次的沟通，了解其窜货的根本动机，如果是为了过得更多的利润，需要对其进行教育，转变其观念，促使其将更多的精力放到深入开拓固有市场方向上；如果存在企业制度不合理不公平等方面的问题，一定要及时上报，争取做到对问题的尽早发现，及时解决，杜绝因制度不完善导致的窜货行为。具体有以下几种方法管理窜货：
4.2.1 签订不窜货协议
企业内部业务员与企业之间、客户与企业之间签订不窜货乱价协议。该协议从博弈论的纳什均衡看是没有意义的，但是却为处罚违犯者提供了法律依据。该协议是一种合同，一旦签订就等于双方达成契约，如有违反可以追究责任。对窜货货物价值，可累积到被侵入地区经销商的销售额作为奖励基数，同时从窜货地区业务员和客户完成的销售额中扣件等值销售额【11】。
4.2.2 外包装区域差异化
厂方对相同产品采取不同地区不同外包装可以在一定程度上控制窜货乱价。一是通过文字标志，在每种产品的外包装上印刷“专供XX地区销售”。可以在产品外包装箱上印刷，也可以在产品商标上加印。这种方法要求产品在该地区达到一定销量，并且外包装无法回收利用。二是商标颜色差异化，即在不同地区将同种产品商标，在保持其他标志不变的情况下，采用不同色彩加以区分。该方法也要求在某地销量达到足够大。三是外包装印刷条形码，不同地区印刷不同的条形码。这样一来，厂方必须给不同地区配备条形码识别器。这些措施都只能在一定程度上解决不同地区之间的窜货乱价问题，无法解决本地区内不同经销商之间的价格竞争【12】。
4.2.3 控制运货单
发货车统一备案，统一签发控制运货单。在运货单上标明发货时间、到达地点、接受客户、行走路线、签发负责人、公司负责业务员等，并及时将该车信息通知沿途不同地区业务员或经销商，以便监督。
4.2.4 建立科学的内部分区业务管理制度
（1）定区。依据所在地区的行政地图，将所在地区根据道路、人口、经济水平、业务人员数量划分若干分区。依据城市地图按照街道分区，将终端零售店全部标记出来。根据这两张地图，将自己负责的业务地区细化为若干分区，然后通过与竞争对手的比较分析，发挥自己的竞争优势，以此找准突破点，以点带面。
（2）定人。每个分区必须有具体负责的业务员。
（3）定客户。业务员必须尽快建立起客户档案。一是职能部门与新闻部门顾问档案，二是零售商与批发商档案。
（4）定价格。作为内部业务管理制度，所有分区必须价格统一。实际上，对客户来讲，保证或增加盈利的最重要的措施并不是价格高低，而是保持地区价格稳定。
（5）定占店率。分区业务员必须将所在分区的的零售商准确标记在分区图上，并在规定时间内占领一定比例的零售店。考核占店率比考核销量好，实际上占店率提高销量就提高，并且不会导致窜货。
（6）定激励。从单一的折扣、返利转到综合奖励，主要是为了更公平、更公开的奖励客户努力。
（7）定监督。主要监督窜货与价格。一是企业内部必须成立市场监督部，直接对销售总经理负责。二是分区业务员，监督客户的客户【13】。
做好营销渠道管理
4.3.1 选择优秀的分销商
渠道成员的选择是渠道管理的起点, 也是影响产品市场营销效果的重要因素,因为好的中间商及零售商是企业成功的保证, 所以渠道成员的选择一定要慎重。许多成功企业的经验说明了这样一个基本道理，快速消费品企业要明确选择分销商的目标和原则, 并且做好深入细致的调查研究工作,全面了解每一个将被选择的分销商的情况,是选择分销商的起点和前提条件。
明确目标是选择分销商的前提之一。这里有两个层次的目标要加以区分: 第一个层次为基本目标, 即选择中间商,建立分销渠道要达到什么分销效果; 第二个层次为手段目标,即要建立怎样的分销渠道, 它在实现第一层次目标的过程中应当发挥什么作用。建立分销渠道的目标明确之后, 这些目标就被转换成选择分销商的原则,成为指导分销商选择工作的纲领。只有这样, 营销渠道效率才能提高, 才能保证产品以最快速度、最低的成本摆到消费者的面前, 提高产品的竞争力。
4.3.2 渠道成员的激励
对渠道成员的激励方式分为直接和间接激励：直接激励是指通过给予物质或金钱奖励来肯定渠道成员在销量和市场规范操作方面的成绩。实践中,公司多采用返利的形式奖励成员的业绩,主要有销售竞赛、等级进货奖励、定额返利三种形式。间接激励是指通过帮助渠道成员提高服务水平、提高销售效率和效果来扩大其利益, 从而激发他们的积极性。
4.3.3 渠道成员的评价
为确保渠道的高效运转, 制造商应定期对渠道成员进行绩效评价。如果某一渠道成员的绩效很好, 制造商应给予物质或精神激励;若渠道成员的绩效低于既定标准, 制造商应找出导致绩效低的原因, 同时考虑可能的补救办法。如果是由于经销商缺乏应有的职业道德, 或不愿主动适应新市场,不思进取,又或是不能紧跟企业步伐, 缺乏
长期合作意愿, 制造商应对渠道成员进行必要的调整、更换以保证整个系统的运转效率越来越高。需要注意的是, 渠道成员的调整是一项“伤筋动骨”的大手术。
4.3.4 加强对经销商的培训
由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法。我国现有经销商大多是以个体户为基础, 所以制造企业必须加强对他们的培训,提高他们的管理能力和营销能力, 并针对发展中遇到的具体问题, 给予相应的解决方案, 这样不仅能解决经销商目前的赢利问题, 也能解决他长远的赢利问题,使经销商与厂家共同进步,成为能和企业长期合作的战略伙伴,在合作中实现双赢。
4.3.5 加强对经销商的广告和促销支持
加强对经销商的广告和促销的支持,减少流通阻力,提高商品的销售力,促进销售,提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。分销商在自己区域内进行促销时,制造商应给予大力支持,既提高自己品牌知名度,又帮助分销商赚取利润,激发他们推广产品的热情。
渠道成员忠诚度和信用度的制度控制
快速消费品行业最主要的二个渠道成员是批发商（代理商）、零售商。针对渠道成员忠诚度和信用度的问题，我们可以制定一套制度来评价考核渠道成员，主要表现为考察渠道成员的渠道经济能力，渠道沟通能力和渠道控制能力。
渠道经济能力是成员的经济实力，考察其是否具有充足的资金储备，以配合企业对资金方面的迅速回转，资金实力是体现忠诚度的基本条件；渠道沟通能力是成员对渠道的认识能力，只有对营销渠道有足够的认识能力，审时度势，在发现渠道问题时能及时与企业、其他渠道成员沟通以及顾客沟通，寻求解决方案，减少渠道问题对渠道模式的破坏力；渠道控制力是成员对其所管辖市场状况的控制力，需要经销商具备强大的实力和令人信服的领导能力，控制力是忠诚度和信用度的综合体现，一个劣迹斑斑的经销商是无法在很大的市场范围内具备良好的控制力的。
对快速消费品的营销渠道进行创新
快速消费品的渠道创新是21世纪以来一直在探讨和研究的一个问题，市场经济学家看到，传统的营销渠道已经不再适合快速消费品市场，所以不断有人提出各种各样的创新渠道模式，比如说：助销制渠道模式，特殊通路渠道模式等等。还有人认为，未来的快速消费品的渠道营销模式将会由金字塔向扁平化方向转变，渠道管理中心由总经销商转变为以终端市场为中心，同时坚持以人为本，以用户为中心来规划渠道，渠道成员的关系以交易型转变为关系型等等。这些理念的提出，无不是对快速消费品营销渠道的创新【14】。
营销渠道终端的激励与控制
终端销售工作的好坏直接影响着消费者对商品的认可程度及产品所属生产企业的
评价，从而影响企业形象的塑造与利润的实现。企业必须重视终端销售的管理与服务质量的提高，强化企业对终端的管理以及服务质量。这就要求企业首先要明确终端管理的意识，要建立一支具有高素质，高反应能力、高服务水平的售后服务团队。其次企业应该运用一些特定的方法，来有效地激励终端，从而产生互动。所以企业为了有效地激励终端，使得终端能够产生最佳的工作业绩，必须了解终端的各种需求与愿望，并通过满足这些需求达到对终端的管理控制。（1）追求公平的心理需求，公平心理的产生是源于对现实的比较，了解了终端这方面的需求，企业就应制定公平合理的制度，鼓励终端用自己的努力去获得更多的奖励；（2）经济利益驱动心理，经济利益的需求表现在对金钱的需求上，只有满足了这一基本需求，才有追求更高层次需求的可能，所以企业应该针对这种需求对终端进行必要的激励，促使终端积极参与企业战略计划实施；（3）对共同成就感的需要，对于在利益和心理方面都得到满足的终端来说，需求也会上升到更高的层次，为终端营造享受成就感的环境将更好的提升
终端的积极性，让终端心甘情愿与生产商一起开拓市场，尽其所能地发挥潜能。
结束语
营销渠道对于企业的发展起着至关重要的作用，市场是不断变化的，经济的全球化、知识化，深化了企业生产经营之间的协作与分工，也加剧了市场竞争。快速消费品营销渠道问题的出现是有其深刻根源的，除了企业自身原因外，中国市场的宏观环境也是造成这一局面的原因之一。随着市场的不断完善，理论界和实业界对营销渠道问题的研究也将不断深入，从而不断强化营销渠道在整个营销体系中的重要作用。而快速消费品作为一个特殊的行业, 其健康的营销渠道建设绝非仅仅通过简单的扁平化或以制造商与分销商之间平衡的利差空间来建立形式上的伙伴关系所能成功的。快速消费品的营销渠道建设不是一个简单的营销战术问题,必须从战略的高度加以把握, 它是一个涉及到根据产品上市期、成长期、成熟期不同阶段渠道特点进行渠道建设与管理以及与渠道价格政策、推广政策及品牌政策的一个系统的综合管理过程。
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致谢
本论文是在老师的悉心指导下完成的。老师作为一名优秀的、经验丰富的教师，具有丰富的理论知识和实践经验。从开题报告的修改、论文的架构拟定到最终定稿，李咏梅老师都给予了细心的指导和无私的帮助，提出严格要求，引导我不断开阔思路，为我答疑解惑，鼓励我大胆创新，使我在这一段宝贵的时光中，既增长了知识，开阔了视野，锻炼了心态，又培养了良好的实验习惯和科研精神。在此我向我的指导老师表示最诚挚的谢意！
其次，这四年来班主任和任课老师，他们在教我知识的同时更多的是传授我做人的道理，谢谢四年里面你们孜孜不倦的教诲。
同时，四年里结识的各位生活和学习上的挚友让我得到了人生最大的一笔财富，在此，我表示衷心感谢。
本文参考了大量的文献资料，在此，向各学术界的前辈们致敬。
最后，向百忙之中抽出时间对本文进行评审并提出宝贵意见的专家表示衷心的感谢。
目录 CONTENTS 本文所有数据出自于《2015-2020年中国医药行业市场前瞻与投资战略规划分析报告》 第一篇：环保药剂与材料走俏环保型医药包成为趋势 近几年来，医药企业的规模化生产越来越明显，随着国内群众生活水平的提高和OTC药品政策的出台，药品包装逐渐成为市场竞争的重要因素。现代医药企业发展趋势是：大型制药厂都拥有自己的包装企业。而在不断的进步发展中，开发环保塑料医药包装材料逐渐成为药品包装技术发展的方向。 外资制药企业历来十分重视药品包装，因为他们认为包装是产品形象的重要部分，产品外观应当与内在品质一致。近年来，中国医药包装也越来越受到重视，药品包装将呈现出更加方便、安全，更加符合环保要求的趋势。 当前我国一些规模较大的制药企业在硬件上与国外医药企业相差不大，但软件环境不尽如人意。究其原因，除了相关法规不完善、技术标准和技术水平相对落后外，药品流通体制也存在弊端。药品大多数在医院药房销售，在药店销售的仅是很小一部分，这限制了药品参与直接竞争，从而制约了医药包装业的发展。另外，现行的某些招标制度挫伤了医药厂商的积极性，企业无力在药品包装环节上下大气力，长期保持着“旧面孔”。 目前，由于国内部分企业的包装意识不强，对包装的内涵理解不到位，对包装的作用重视不够。制药企业大多选择价格相对便宜的白板纸作为药盒包装材料，这主要出于降低成本的考虑。很多企业一般不愿在包装上多花钱，普遍的做法是能省则省。这是我国制药企业的一大错误观念。 随着医药工业的蓬勃之势，医药市场将愈来愈广。在产品同质化越来越明显的今天，产品外包装正在成为突显特色的一种有效方式。制药企业应积极追寻新方向，将产品品质摆在第一位 文中数据来源：前瞻产业研究院《2015-2020年中国环保药剂与材料行业产销需求与投资预测分析报告》。 本文来源前瞻产业研究院，未经前瞻产业研究院书面授权，禁止转载，违者将被追究法律责任！ 第二篇：问诊处方药网售医药电商崛起待时机 自2015年5月，国家出台《互联网食品药品经营监督管理办法﹙征求意见稿﹚》拟允许网上售卖处方药后，业内一直关注处方药“解禁”政策何时落地。不过，遗憾的是，多次被传出将于2015年初出台的“正式版”文件，如今仍不见踪影。对此，业界认为，网售处方药推广困难，主要受到处方药性质限制。
谈谈我对营销渠道管理的认识 1216109朱凯 1
谈谈我对营销渠道管理的认识12营销2班朱凯1216109 一、营销渠道管理的含义和作用 (一)营销渠道管理的含义 营销渠道，又可成为营销网络，即产品或服务从制造商或服务商手中传至消费者手中所经过的，由一整套相互依存的机构所连接起来的通道。市场营销渠道决策的正确与否将会影响甚至决定企业能否实现市场营销目的。而产品的营销流程不同决定了不同的营销渠道的选择。因此企业需要在适当的时间，以适当的方式将产品提供给消费者，实现所有权的转移，达到市场音销的目的，最终实现企业目标。 (二)营销渠道管理的作用 营销渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠逭进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。在企业营销渠道既定的情况下，强化营销渠道管理，企业一方面可以有效控制销售成本，从而增强企业的竞争力；另一方面可以促进各级渠道之间的相互协调配合，减少不同渠道之间的冲 突，实现企业的营销目标。 从另一角度来看，把商品从生产者那里转移到消费者手中，存在着生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾。合理的营销渠道则能使生产商、中间商、消费者取得平衡。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高音销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的；对中间高来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需妥的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定颌庋的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。 二、建立营销渠道的问题 (一)厂商之间的矛盾 企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家
伴随经济全球化网络化的逐步形成，大众的购买行为和消费越加个性化，面临这种严峻形势，对于企业来说，如果要适应生产，确保发展，那么就必须适应发展变化的新形势，完善和创新营销渠道管理，有利于提高企业利润，实现企业的发展和壮大。市场营销渠道管理指的是企业为了渠道成员和公司、渠道成员之间实现协调密切合作，促使公司分销目标的顺利完成，对已有渠道进行合理优化管理。市场营销渠道如何才能实现科学有效管理，事关企业能否实现营销目的和增加企业经济利润。当同一品牌的分销商的价格出现差异，作为企业来讲，更应该有效加强市场营销渠道的优化管理，科学分析这种冲突出现的根源，研究可能出现的问题，努力解决渠道冲突问题，进一步提高企业的凝聚力和竞争力。 一、企业市场营销渠道管理的意义 1、有效保障企业的再生产顺利完成。作为生产和经营商品的基本单位，企业要确保产品符合社会的发展需求，只有切实管理营销渠道，才能实现现出企业产品的使用价值，提高企业的利润目标，实施企业的发展规划。企业产品能否及时销售出去，这就与销售渠道密切相关了。销售渠道的畅通，就能让企业提高产品价值，提升企业再生产能力。 2、营销渠道影响产品决策，和产品决策密不可分。营销渠道的有效管理能够满足时间、空间、质量和数量等的市场需要，和企业产品策略能否成功实现密切相关。借助营销渠道建设，实现产品的促销和定位，提高企业的市场竞争力。 3、能够加快企业产品的流通运转速度。借助科学合理的营销渠道管理，能够有效保障企业生产的顺利进行，企业的经济效益也会随之提高。企业产品的销售状况和企业营销渠道状况和数量的多少密切相关。所以，科学管理营销渠道，能够促进企业各项管理职能的顺利完成，对新渠道的开拓和产品的流通有很好的促进作用。良好的市场营销渠道能够提高企业资金的运作效率，确保降低企业的生产成本，提高企业的经济效益和社会效益。 二、企业市场营销渠道管理存在的问题 企业市场营销渠道管理过程中仍然存在着这样那样的问题，制约着企业市场的开拓和长远发展，制约着企业市场空间的扩大和利润的增加。这些问题中，首先表现在市场营销渠道的不统一上面。目前企业市场营销的渠道模式日趋复杂，对渠道模式的选择性，生产商的需求越来越大。企业之间应该主动解决因为市场狭小造成的企业和运营商之间的各种管理和利益冲突，通过建立统一的企业渠道计划，确保各种服务标准规范化，为企业发展提供更好的外部环境。因为有些企业妄图迅速占领市场份额，所以在产品营销初期，往往选择两家以上的总代理。两家总代理之间很容易产生恶性的价格竞争。这样虽然有利于品牌知名度的提高，但是对于市场拓展却没什么好处。市场营销渠道如果出现覆盖范围过广过大和冗长的问题，
海尔集团营销渠道策略分析 摘要:随着全国性家电连锁的迅速崛起并正在成为家电营销的主渠道，传统渠道迅速瓦解，新的渠道模式尚未形成，作为我国家电行业的龙头企业的海尔集团如何清楚地认识渠的发展趋势和结构变化，并采取相应的措施适应或改变渠道，就成为海尔渠道策略的核心问题。通过对家电业营销渠道的现状分析和海尔集团营销渠道的发展与实证研究，对海尔集团营销策略的调整和完善提出了建议，即:创新营销观念;建立战略联盟，解决)商渠道冲突;构建与完善网络营销渠道;控制渠道，增强对新型渠道的博弈能力。` 家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。经过20年的发展，海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道，渠道组成结构转向扁平化，渠道管理中心转向终端市场，渠道成员关系从交易型转向关系型，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。面对这种变化，海尔必须调整和完善自身的渠道策略，在新型渠道关系中把握主动，从而实现企业的战略目标。 一、家电业营销渠道的现状及优劣分析 大批量生产的大家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点，其渠道网络大致经历了以下四个发展阶段:固定销售渠道阶段(20世纪60年代)、网络多元化阶段( 1990 -1994年)、自建网络终端阶段(1994 -1997年)和稳定的市场营销网络阶段(1997年开始至今)。目前，我国家电营销渠道基本有下面几种模式: 1.百货商场家电部。计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。作为传统的家电营销渠道，其优势主要表现为:(1)品牌效应。经过儿十年的发展，白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方面的形象。( 2)资金较为充足。由于白货商场经营产品的种类较多，不同种类产品的淡旺季是不同的，在家电部需要资金的时候，可以从其它部门进行资金的调拨。缺点为:经营机制老化，远没有形成顾客意识。 2.批发商。批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下，发挥了主导作用。这种渠道的优点是:(1)能迅速将产品导入市场。批发商利用其培育的网络，能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。( 2)营销费用较低。生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络，可以使生产商节约大量的营销费用。 缺点是:(1)易受批发商左右，网络畸形。当批发商回款、销售额较高时，在与)商的谈判过程中，会处于有利的地位。在发动价格战方面，批发户会比一般网点具有更大的冲动性，从面对现存的网络造成冲击。(2)l商终端控制力度较弱。由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方面的问题，往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。 3.品牌专卖店。品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。专卖店渠道的优点表现在:(1)具有较强的品牌效应。( 2)可以维持在较高的价格水平上，利润较高。
照明企业营销渠道管理策略汇总 字体大小：大中小2010-10-20 13:31:23 来源：中国建材第一网 在渠道营销的建设和管理中，应对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和定位，以新兴渠道为主渠道，传统渠道为辅渠道，并加强渠道监控力。目前一些企业进行的营销渠道的改造正是这种调整的体现，先知先觉无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。 （一）加强对渠道窜货的管理与控制，维护渠道成员利益 窜货问题往往是企业最头痛的问题，也不是不能控制，关键还是看企业管理人员和区域业务经理的心态和具体做法，这一定需要从销售政策制定具体管理实践上整合治理，严格执行才能取得较好的结果。具体可以从以下几个方面着手： 1.规范价格体系 价格的区域差异是导致窜货的主要原因，为此厂家制定好全国统一的价格体系，对于重点市场采取其它措施帮助，而不是价差。即使有价差，也应使两地价差的获利小于在两地运输成本，尽量缩小价差。在制定好价格以后，还要监控价格体系的执行情况，并制定对违反价格政策现象的处理方法。 2.对产品实行代码制，加强监控力度 给每个区域的商品一个唯一的代码，这个代码印在产品的包装上。一方面通过采用模糊数码控制或者流水工号控制，便于查出货物流向。另一方面也为厂家提供了经销商窜货的有利证据，便于厂家对其窜货行为进行惩罚。 6.加强教育引导 用各种手段教育经销商不要窜货，代理商只要一心想着窜货，就一定会有方法途径串出去，如果不想窜货，就一定能控制住不窜货。为此，企业要加强营销队伍建设，协助经销商精耕细作、做深做透自己的市场，让销量从自己的市场产出。
（二）加强销售渠道开发建设力度，拓展渠道范围 随着企业规模的扩大，分销任务的增加，现有的渠道无法承载日益增加的销售压力，除了进行同城和县级分销建设，应充分挖掘潜在市场，加大网络铺盖，抢占终端，进而提升品牌知名度，实现由“行业名牌”向“大众名牌”转变。具体措施如下： 1.加强专卖店建设，提升品牌形象 照明产品是一种比较特殊的商品，其光源类产品可以定位为快速消费品，照明电器类则属于耐用工业品，传统的一店多品牌的销售方式，不仅不能为顾客提供更专业、更优质的服务，而且不利于品牌建设。而专卖店是企业产品品牌提升的有力方式，不仅能起到品牌宣传和展示的作用，而且在一定程度上能提升产品的价值，进而抢占终端断市场。为便于对渠道成员进行管理，主要实行代理制，以市级为单位优先进行专卖店建设，区县级的市场由经销商负责开发建店，公司予以一定的费用终端建设费用支持，比如欧普、雷士等在这方面做得很成功。 2.实现由一二三级市场向四级市场拓展 随着农村经济的快速发展，人民生活水平的提高，对生活照明品质的要求也在提高，尤其是今年国家推广节能灯政策的出台实施，规定以后禁止使用卤素灯，大力提倡使用节能灯，进一步激发了巨大的农村市场需求。为此，企业可以加快农村县镇市场的开发，通过现有五金店、日化超市来抢占终端市场。还可以争取和当地政府部门合作，牢固控制终端市场。 3.开发五金渠道，完善销售网络 作为流通类产品的主流渠道——五金渠道，是家居照明企业抢占终端的一个重要增长极。现有五金渠道网络比较完善，覆盖范围广，通过五金渠道的开发充分挖掘潜在市场，加大网络铺盖，提升品牌知名度，由“行业名牌”向“大众名牌”转变，进而提升流通类产品销量，提高市场占有率。
中小企业的营销渠道变革及其管理策略 摘要：现代营销渠道变革的重心在于服务。其根本目的也就是通过提供更优质的渠道服务来赢取顾客。而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。当前，随着国内外市场环境的变化，中小企业应以经济性标准为选择，因势利导地对营销渠道结构、成员间关系及其运作方式等进行管理变革。 关键词：营销渠道；变革趋势；中小企业；管理对策 当今企业之间的竞争，不仅是技术、品牌、产品质量的竞争，营销渠道的竞争也成了最重要一环，成为企业逐鹿市场的制高点。所谓“渠道为王”，——能够具有覆盖和控制整个目标市场的营销网络，以及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制，已经成为企业最宝贵、最重要的资本。 一、营销渠道新理念和渠道管理新发展 营销渠道是营销学研究的中心概念之一，世界著名的营销学大师科特勒（1957）指出：它是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。斯特恩（1969）研究认为，渠道由一组专业机构组成。上世纪末以来，随着全
球市场营销环境发生的深刻变化，国内外学者对营销渠道及其管理的认识逐渐深入。庄贵军（2000）指出，渠道关系是指组织间的关系，而不是组织内的关系，它发生在不同的法人之间。概括地说，营销渠道是指产品（服务）以生产者为起点，经过各级批发商、零售商、商业服务机构等中间环节，最后到达终点被用户（消费者）拥有并为之使用提供保障等一系列环节所组成。当今在网络经济和全球化发展中，电子商务在许多方面对营销渠道系统产生冲击。企业营销渠道从原来单一、僵化的形式演变为多样化、灵活性与适应性强的形式。王朝辉（2003）提出，现代企业的营销渠道管理理念已发生了重大变化。 首先，营销渠道成为培育和发展企业核心能力的重要源泉，而不仅是作为一项管理职能。同时，渠道策略也开始侧重于强化企业的核心竞争优势。 其次，对营销渠道功能方面的认识发生了变化，由原来的“物流”形式向增值服务转化。传统的营销渠道功能包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等；而在现代营销中，服务越来越重要，企业销售的不仅是产品，还包括信誉、感情等功能，这是现代营销的最基本理念之一。 第三，以顾客需求为起点来指导整个营销流程，是现代营销渠道构建的主要思路。即以消费者为起点，通过对生产
企业营销渠道管理研究论文2 《论中小企业营销渠道管理》 摘要：中小企业对我国经济有着不可替代的重要作用，然而激烈竞争导致我国中小企 业破产率相当高，如果中小企业建立和管理好营销渠道工作，就能很好地提高企业竞争力。讨论了中小企业在渠道的建设中存在的问题、中小企业渠道建设与管理的制约因素、中间 商的激励、中间商的评估、渠道系统改进及冲突管理方面应注意的一些问题。 关键词：中小企业;营销渠道;管理 1 中小企业渠道建设和管理中的典型问题 1.1 招商难 精明的经销商选择产品，一般会注意生产厂商的实力、产品的需求潜力、盈利能力， 以及厂商的促销支持特别是广告。正常情况下，中小企业的产品品牌力与营销资源，都不 可能成为优秀经销商的首选。现实中，各类中小企业花了大量招商广告，但能够找到作为 战略合作伙伴的理想经销商却寥寥无几。 1.2 与零售商合作难 现代零售大卖场或大中型超市，凭借较强的品牌影响力和销售能力，对于进入商场销 售的商品一般会收取条码费进场费、节庆费、赞助费等费用，定期要求企业开展促销活动，有的还对销售较差的商品实行“末位淘汰制”，以此降低经营成本和风险。零售商建立的 这道进人门坎，使许多小企业只能望而却步。 1.3 渠道控制力弱 由于成本问题，大多数中小企业不可能选择直销。使用销售代理商时，代理商基于自 己的利益。只对提高自己利润和影响力的商品品牌感兴趣。与大企业相比，中小企业的产 品难以成为代理商的主销商品，因此在市场开发、市场覆盖、存货水平、服务及信息提供 等方面，代理商大多时候不会遵从小企业要求，而中小企业也无能为力。 2 中小企业渠道建设与管理的制约因素 2.1 产品因素 中小企业生产的产品，一般是狭窄市场里的成本领先或差异化产品，产品品种有限， 批量不大，以更新换代快、贬值率高、生命周期短的创新产品居多。这类特点的产品要求 企业建立短而宽的渠道，具体可选择直销、一阶渠道、商物分流等渠道运作方式，同时要 使渠道中中间商的数量或种类够多。显然，这种需求与中小企业的财力和管理能力是不符的。
安防营销策略分析：市场渠道 营销渠道作为企业最重要的资源之一，直接影响企业的营销绩效和经营稳定性，从而影响企业持久竞争优势的确立和保持。 在目前的市场环境下，单纯依托技术领先和创新保持企业在市场中的竞争力已变得越来越难，而营销渠道系统创造的资源对制造商的发展有弥补作用，因此企业越来越重视营销渠道在整个营销工作中的地位与作用，并将营销渠道的建设与管理从策略层面上升到营销战略高度来认识，把渠道运作能力视为最重要的营销能力。 营销渠道作为企业最重要的资源之一，直接影响企业的营销绩效和经营稳定性，从而影响企业持久竞争优势的确立和保持。然而，目前安防企业的渠道建设还不完善、不系统，如果想在今后的市场竞争中能够长期屹立不倒，渠道建设势在必行。 安防企业渠道建设的作用 安防行业涉及的产品相对于传统的快消品、民品而言，有专业性较强、购买者人数较少、购买数量较大、购买金额较大、购买频率较低以及需要较强的技术支持与服务等特点。其在渠道营销模式上的选择主要有以下几点特征：渠道尽量扁平化、渠道层次短以及直销和分销方式组合。由于我国大多数安防生产企业在资金、品牌、人力资源等方面的优势都不突出，所以大多会选择“渠道代理经销”的销售模式，即分销模式。 在整个销售过程中，渠道主要起到以下几点作用： 所有权转移。原本厂家直接销售给终端用户的产品，现在由渠道商接管； 沟通桥梁。厂家和终端用户沟通的好坏会直接影响到售后服务质量以及产品的品牌形象，而渠道商在此过程中起到关键作用； 信息平台。厂家发布新产品要依托渠道商进行市场推广，而竞争对手信息的反馈也可以从渠道商获得； 交易订货平台。渠道成员可向生产商进行有购买意向的反向沟通行为； 商务关系解决。由于渠道商在当地人脉资源广泛，可以充分利用自身优势助力商务标上取得市场； 融资平台。渠道成员收集并分配资金，用以支付渠道工作所需费用，包括：渠道的建设、运转、职工工资支付、渠道成员之间贷款划转、消费信贷实施等等。 如何与渠道商进行合作: 直销模式主要依托企业自身的实力，而分销主要依托企业授权的代理商的市场拓展能力。目前安防企业主要采取“渠道代理经销”模式，所以，以渠道代理经销模式为主的企业对代理商、分销商的合理选择对企业的生存至关重要。 厂商在选择代理商、分销商的时候，不能仅仅看其公司规模的大小，而最重要的是要看是否适合公司的定位和发展，这一点也至关重要。目前厂家对代理商的选择主要是通过行业信息、展会、业内人士介绍等，在企业品牌影响力还不够大的情况下，很多企业会主观地认为找到当地大而强的经销商来代理产品，就能快速地将公司产品推向当地市场，从而在当地市场抢占一定的市场份额。但是，正因为是当地最大、最强的代
如何建立和完善高效的市场营销渠道管理 当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。 市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否，是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中，是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间，适当的地点，按适当的数量和价格把产品交付给消费者，才能实现所有权的转移，达到市场营销的目的，从而实现企业目标。 市场营销渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。营销渠道冲突是不可避免的，当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时，市场营销渠道管理尤为重要。市场营销渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的市场营销渠道管理，可以给企业带来高额的利润回报，有助于提高企业竞争力和盈利能力。 一、营销渠道的作用 中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾，把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处，起到一定的作用。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高营销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的；对中间商来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定额度的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。 二、市场营销渠道管理的具体内容 1.对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 2.加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 3.对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 4.加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
企业多渠道营销模式的优缺点简述 市场营销渠道策略是企业为了在目标市场中达到其市场分销目标而采取的主要原则。对于中小企业来说，采用多渠道分销系统，制定正确的多渠道策略是企业决策者的一项重要任务。和大型跨国企业相比，中小企业在营销渠道的建设中有着许多劣势，包括人力资源的匮乏，资金实力的不足，科学管理经验的薄弱，进入壁垒较高等。这就决定了中小企业在制定多渠道策略时既不能采取国内市场的营销经验，也不能简单的套用大型跨国企业的渠道策略，而是要根据自身特点，认真做好SWOT分析，制定出符合自身竞争优势的多渠道策略。 （一）多渠道营销模式优点 贾思远（国家级行政文秘专家，原中国高等文秘学院副院长！） 国家职业核心能力培训师 国家人力资源管理师一级 教育部秘书职业资格培训师 教育部职教学会文秘公关专业委员 原中国高等文秘学院教授、副院长！ 第一，多渠道营销模式可以保证企业平稳增长。构建多渠道营销模式能够使企业有效的规避风险，因为从长远来看，每个渠道的发展都要经历高潮期和低潮期。有些渠道需要超前的投入而且投入量比较大，可一旦发展起来也会给企业带来高额利润。而有些渠道虽然构建的时间短，但受市场影响也比较大、波动也更大。第二，多渠道营销模式能够提高市场覆盖面。多渠道营销模式意味着企业有更多的机会和客户进行直接或间接的接触，从而潜在客户变成固定客户，提高市场占有率。第三，多渠道营销可以降低渠道成本。随着科学技术的发展，电话购物、网上购物的普遍使用大大降低了企业的渠道成本。由于不同的渠道在完成销售任务中所占用的企业资源不同，因而，为针对不同市场的销售过程配备适当的渠道或为同一销售中不同的销售任务配备适当的渠道，有可能降低企业整体的渠道成本。第四，多渠道营销可以满足客户差异化的需求。顾客除了对产品有偏爱外，其购买方式也是不同的。因而多渠道营销所提供的差异化服务能够提高顾客的满意度。 （二）多渠道营销模式缺点 第一，多渠道营销会给企业增加负担。短期看，建立多渠道营销势必会增加企业的投入、增加企业负担。一方面，企业增加营销渠道时要么会遇到成本上升，要么会遇到销售额下降的尴尬。另一方面，企业在花费巨资建立新渠道后会被竞争对手低价复制过去，并且有可能失去对客户的控制，造成企业财务上的巨大损失。第二，多渠道营销难以综合运用。多渠道营销可能会增加市场的覆盖面，但如果企业渠道之间只是互相争夺客户的话，反而会造成企业销售量下降、渠道混乱不堪。因而，企业在采取多渠道营销战略的时候必须协调不同渠道间成员的行为，这样才能实现企业的长远发展目标。第三，多渠道营销会造成渠道成员间的冲突。渠道冲突是多渠道营销的普遍现象，其原因主要来源于以下几个方面：首先，渠道成员各自目标的差异会造成渠道冲突。一般来讲渠道成员会为实现组织的整体目标而贡献自己的力量，但是一旦个体目标与整体目标存在差异或渠道成员间的目标互不相容时就会产生冲突。其次，当渠道成员对如何实现组织整体目标产生分歧并且都坚持己见时，冲突也会发生。最后，渠道成员在有关目标顾客、渠道功能分工和技术等方面也会存在矛盾和差异，这些矛盾和差异若处理不当，将导致渠道冲突。
一、中国汽车市场营销渠道的发展和现状 （一）中国汽车分销渠道模式发展 随着中国经济的发展，人均收入水平的提高，从二十世纪九十年代中期开始，中国汽车消费从公务和商务进入私人购车阶段，汽车销售行业逐渐的发展壮大起来，到目前已日趋成熟。纵观汽车销售渠道的发展，我们可以看到现有大部分渠道脱胎于二十世纪九十年代国有汽车流通部门的改制或破产后的职工设立的汽车销售公司。经历了从分散的销售门面，汽车交易市场，汽车品牌专卖店，汽车走廊和汽车园区的分销模式的发展，到目前还保留着多种分销模式并存的现状。（二）中国汽车销售模式的变化 在营销渠道上，汽车制造商与经销商都是独立的经济实体，各自有独立的经营目标，双方间的购销模式对营销渠道的效率影响很大。不同的销售模式都有不同的优缺点，总结起来有代销、联营、买断经销、三方融资销售模式。 2.1 代销 这是中国最早的汽车制造商的销售方式，产生于计划经济时代，到二十世纪九十年代末期逐渐被汽车制造商放弃。在代销模式下，汽车制造商将商品车先发给代理商销售，代理商将每月销售的车款还给汽车制造商。因为在计划经济时代，中国汽车生产，销售两环节是分离的，制造商是无权销售汽车，销售权都被省机电物资公司垄断了。而机电物资公司经销的汽车品牌多，资金有限，制造商要想把商品车推向销售终端只有实行代销制。代销制因为是制造商无抵押授信给代理商，所以风险极高。在汽车市场由卖方转向买方市场后，许多代理商库存增加，管理费用加大利润减少而开始挪用车款，每月不再还钱，使大部分汽车厂应收帐增加，所以代销制由于对汽车制造商风险太大逐渐被其他销售方式取代。 2.2 厂商联营 为克服代销制的风险，很多汽车厂如上汽等开始与代理商组建联营公司，双方各占一定比例股权，营业场地及大部分人员是由代理商解决，商品车由汽车厂提供，汽车厂也派人监督联营公司的运作。厂商联营方式看起来较好的解决了销售商无资金购车而终端铺货不足问题并克服了销售商不还钱的代理制风险。但运作了几年后，大部分联营公司出现了不少问题。首先是联营公司是应该赚钱（代理商目的）还是要多销车（厂方目的），经营目的不明确带来了管理上的困难。其次，厂商联营公司相对于同一地区经销商因为与厂方有紧密关系，从资源配给和价格优惠等都要优于其他经销商，使竞争不在同一起跑线上，影响了其他经销商的积极性。最后，厂方监督人员因为经常与联营公司的人员混在一起监督力度不到位，而一些厂方的监督人员有时为了业绩而允许联营公司从事一些高风险的项目，如给一些运输公司
本文只是网络观点，一切归原作者所有 医药行业产业链和格局分析 1．医药行业的产业链包括药材种植、原材料加工、产品研发、药品生产、商业流通、医疗保健等不同的领域。 2．制药行业（药品生产）又分为化学原料药、化学制剂药、中药饮片、中成药和生物生化药等子行业。 3．在医药市场，医疗系统的药品销售占80%，零售药店仅占20%。 4．在医疗服务系统所占的市场份额中，城市、社区、农村三级医疗体系，医药行业通常称之为高端、中端、低端市场。 中国医疗体制改革始于上世纪80年代后期。在此之前，中国已经建立起了城市、社区、农村三级医疗体系，医药行业通常称之为高端、中端、低端市场，三级市场所占比例大致是50%、30%、20%。 随着市场经济的发展，高端市场由于地理位置以及人才的优势迅速膨胀，使得中国整个医疗市场规模20年来增长了30多倍，已达到近4000亿元人民币，高、中、低端市场所占比例已演变为80%、10%、10%。这个变化带来的正面效果是，大型医院硬件水平迅速提升，不仅拥有先进的医疗设备，对许多疾病的治疗水平也提高很快，基本接近国际先进水平。负面效果是，一方面，医疗资源过度集中在大医院，大医院就诊环境十分拥挤，老百姓觉得看病难；另一方面，3000多亿元医疗支出的增长中，政府出钱并不多，大部分分摊到患者身上，所以老百姓觉得看病贵。过度市场化导致政府在一些公共卫生管理上调控能力较弱，在医药购销环节中出现很多“潜规则”，并带来了临床用“伪新药”的繁荣，这更引发了公众的不满。 5．在产业链中，对制药企业影响最大的是医药商业和医疗系统，以医院和药店为主的终端掌握着制药企业的销售命运，受供求关系的影响，大多数制药企业在终端对手面前处于下风。 分析各子行业的利润增幅和毛利率，我们发现医药工业也还存在一些亮点：其中在行业经济比重较小的中药饮片和生物生化药的销售收入增速明显地高于化学制剂药和中成药等规模较大的子行业。在各子行业中，医疗器械、生物生化药保持了较高的利润空间，其次是中成药和中药饮片，化学原料药和化学药品毛利率大致在20%左右，而商业流通业的平均毛利率只有6%。 四、制药企业竞争环境分析 1．制药企业的内部竞争环境 医药工业陷入“增收减利、亏损面扩大”的尴尬困境，是一段时间以来医药行业诸多深层次矛盾激化的集中反映。
整合营销渠道九大步骤 导读：从目前显示的所有企业整合营销概念上看，大凡追随企业整合营销理论的，应该无法从目标的最终实践上获取更多的经验。 营销团队的组建要结合企业的战略和市场推广策略来确定，而首先要完成营销组织架构规划，明确营销机构的部门组成，每个部门的职能职责，然后确定配置什么样的人，具体要明确到每个人的岗位描述。 中国太保2012年上半年实现总投资收益86.52亿元，同比下降20.1%，是盈利下滑的主要原因。2012年上半年中国太保计提资产减值损失25.76亿元，同比增长120.5%。因寿险准备金假设变动，中国太保2012年上半年增加税前利润2.58亿。营销渠道首年保费同比增长13.6%，领先同业营销新单保费收入为72.88亿元，同比增长1 3.6%，领先同业。太保寿险着重于营销人力的健康发展，提高队伍销售能力，提升绩优营销员的占比，营销员月人均产能持续上升，上半年达到4,427元，同比增长17.3%。 营销界对于企业整合营销现实之状况有些茫然，根本的原因在于对自身行业的无奈，企业整合营销从来没有相对的规则，说圆并不是圆，说方也难以成方，而发出的企业整合营销理论也从来没有做到普及，从目前显示的所有企业整合营销概念上看，大凡追随企业整合营销理论的，应该无法从目标的最终实践上获取更多的经验。因此，所
谓的跟随与发挥，时间长不了。以下企业整合营销的九个步骤，你都做到了吗？ 一、市场调查 知己知彼，方能百战百胜，许多企业整合营销竞争策略的制订，大都是老板坐在办公室里冥思苦想出来的，只是凭感觉，凭自己的主观意愿来代替消费者的真实消费需求，并对竞争对手的策略一无所知，所以，最后的结果往往是浪费了企业的资金、资源而陷入市场困境。只有了解了竞争对手，了解消费者真实的消费需求，才能结合企业的资源和现状，制订有针对性的竞争策略，这是成功的前提，而这一切营销策略制订的依据都来源于市场调查。市场调查包括针对市场现状、消费需求、竞争对手以及重新理性的审视企业自身的资源和现状，简单的说就是针对企业的内部调查和针对外部市场环境调查两部分。 二、SWOT分析（企业的优势、劣势、机会、和威胁） 通过对市场调查信息的整理，要明确企业的优势、劣势，明确市场机会和竞争威胁。市场机会对每个企业都是均等的，而关键看企业结合自己的实际情况能否把握，大企业有大企业的活法，小企业也有小企业的生存之道，对任何企业来说，都有做大做强的机会。企业首先要了解清楚自己的现状，理性的认识自己的优势和不足之处，同时还要看到来自竞争对手的威胁，这样才能制订出有竞争性的营销战略和策略。
公司营销渠道管理制度 第一章总则 第一条目的。为加强公司营销管理，提高公司营销水平，拓展公司营销渠道，特制定本制度。 第二条适用范围。本制度的主要对象为销售渠道的中间环节。 第二章代理商 第三条企业代理商是受本公司委托，根据协议在一定区域内负责代销本公司生产的产品的中间商。产品销售后，本公司按照销售额的一定比例付给其佣金作为报酬。 第四条企业代理商与本公司是委托销售关系，负责推销产品，履行销售业务手续，本身不设仓库，由顾客直接向本公司提货。 第五条本公司可同时委托若干个企业代理商，分别在不同地区推销商品，本公司亦可同时参与某些地区的直销活动。 第六条销售代理商是一种独立的中间商，受托负责代销本公司的全部产品，不受地区限制，并拥有一定的售价决定权。 第七条销售代理商是本公司的全权独家代理商。本公司在同一时期只能委托一家销售代理商，且本身也不能再进行直销活动。 第八条销售代理商实行佣金制，但其佣金低于一般企业代理商。 第九条委托寄售商进行现货的代销业务。根据协议，本公司向寄售商交付产品，销售后所得货款扣除佣金及有关费用后再交付本公司。
第十条寄售商一般要自设仓库或铺面，便于顾客及时购到现货，且易于成交。 第十一条经纪商既无商品所有权，又无现货，只为买卖双方提供有关价格、产品及一般市场信息，为买卖双方洽谈销售业务起媒介作用。 第十二条经纪商与本公司不签订合同，不承担义务，与本公司无固定联系，但在买卖过程中又可代表本方，商品成交后，从中提取一部分佣金，但其比例一般较低。 第三章直销商店 第十三条直销商店需划出A、B、C、D四个等级，要求每户一卡。 第十四条直销商店业务拜访次数规定为：A、B级店面每月不得少于5次;C、D 级店面每月不得少于2次。 第十五条所有直销商店必须执行统一的市场零售价，若经查不落实，须追究该区业务员的责任。 第十六条直销商店根据营业额可采用给扣制。 第十七条商店货物摆放位置必须处于最醒目的位置，商店货架上货物规格必须齐全，摆放整齐。 第十八条要求商店的货物必须先进先出，业务员随时清点对方库存及出厂日期，以便出现问题及时解决，并以书面形式将公司的要求传达至客户;对方库存过大时，需协商，请示主管调回公司仓库。 第十九条商品在销售、运输及库存等环节出现破损，必须当月调换，不允许拖至下月调换。
为什么新产品的推广远远不如预期？为什么药品价格战愈演愈烈？为什么营销渠道总是那么不稳定？为什么促销活动越来越没效果？……很显然，这些以传统的4P(即产品、价格、渠道和促进)为中心的营销组合模式已经不能适应现代医药行业的发展，代之以消费者需求为中心的4C整合营销模式成为企业经营者们的新宠。 整合营销(IM)理论是20世纪90年代中期提出的，与传统营销4P相比，整合营销理论的核心是4C：即相对于“产品”，要求关注客户的需求和欲望(consumerwantsandneeds)，提供能满足客户需求和欲望的产品；相对于“价格”，要求关注客户为了满足自己需求和欲望所可能的支付成本(cost)；相对于“渠道”，要求考虑客户购买的便利性(convenience)；相对于“促销”，要求企业注重和消费者有效的沟通(communication)。从4P到4C的转变，即是由以产品为中心向以品牌为中心的营销转变，由零散战术创意向系统战略营销转变。整合营销要求企业从研发到售后各环节都必须以消费者为中心，这是一个系统的思想，涉及到产品开发、定价策略、通路设计等企业经营的诸多环节。本文结合我国医药行业的特点就如何进行整合营销进行分析。 整合营销模式 相对与其他消费品行业，中国药品营销的整体水平还很低下。很多企业的营销水平还停留在“机构十人员”营销水平，6000多家制药企业中大多数甚至连自己的销售队伍都没有。入世后，国外医药企业在生产工艺技术、产销价格、产品及服务质量等各环节上给我国医药企业造成巨大的冲击。内外部环境的变化对企业的市场营销提出了新的要求，企业必须开展更为先进的整合营销，才能适应环境的变化。 从战略上讲，“整合营销”是将系统的观念和方法运用于企业的营销活动，将企业营销各个方面、各个环节、各个阶段、各个层次、各种策略加以系统的规划和整合。从战术上讲，我国医药企业的整合营销模式可以从以下几个反面入手：成本的整合、渠道的整合、网络的整合、资源的整合、信息的整合、传播的整合。 成本的整合 价格竞争永远是市场竞争中很有用的营销策略，追求“价廉物美”是消费者永恒的理想。随着药品经营的放开， 药品降价风潮愈演愈烈。然而对于药品这样的特殊商品来说，仅仅是降低销售价格这一手段难以形成企业的竞争力。药品招标中的“一中标就死”的现象即是明证。因此，如何把焦点从降低销售价格转移到降低生产、流通成本上来呢？医药企业应该从优化企业内外部 供应链组合着手，降低原材料采购、产品流通、药品销售的一系列成本，以成本的“根本性”降低来真正降低药品的批发和零售定价，实现价值让渡，真正让消费者受益受利。
医药流通业的现状及传统流通渠道分析 医药流通业的现状 我国的医药流通领域的市场化改革起步于20世纪80年代，此前，药品流通基本上属于国有专营，各级医药公司经营药品批发，负责药品零售的药店和医院则必须统一从医药公司进货，下属的一、二、三级采购站均为国有制企业，这种4级批发模式造成了整个医药流通渠道的效率低下。而药品按照国家计划生产，统购统销，价格上实行统一控制，分级管理。药厂出来的产品到最终的消费，在我国往往有6-7个流通环节，结果造成无序竞争、过度竞争现象严重。而在国外的成熟市场，药品流通环节一般为2-3个。环节繁多导致效率和效益的损失，目前全国医药商业平均流通费用率为12.56%，销售利润率小于1%。在美国医药批发商的销售利润率为1.5%，而其流通费用率仅为2.9%。据统计，我国已有15 个省的医药商业企业连续3年出现汇总性亏损。加入WTO后，我国的医药分销领域将受到来自国外企业更大的冲击，因此，我国的医药流通业面临着严峻的挑战，落后的流通模式必须进行改革。 传统的医药流通渠道 目前存在的渠道主要有： 药品生产企业→药品零售企业→消费者
↑ 药品生产企业→药品批发企业→医院药房→临床医师→患者（消费者） ↓ 药品生产企业→药品零售连锁企业→药品连锁企业门店→消费者 药品生产企业→医院药房→临床医师→患者（消费者） 其中存在的问题是：从商流的角度看，药品出厂后大多需经过批发企业、零售（连锁）企业或医院药房等多个环节才能到达消费者，多次商品所有权的转移势必要影响到药品的流通速度，同时也增加了药品的流通费用。从物流角度分析，这就是导致我国医药商业流通费用过高的根本原因。因此，医药流通业改革首先须进行流通模式的转变。 可以看出，物流配送开始从制造商/供应商到分销商/客户采用的是：一点到多点或多点到一点的形式，这是物流配送系统的原始模型。原始模型演变为现代物流配送系统供应链的结构即：多点到一点再到多点的形式。由图2转变为图3的理由主要有四：①提高了物流配送系统的敏捷化程度；②提高供应的保证程度，降低生产和流通企业的库存成本；③为了简化流通手续，提高物流系统效率和提
如何建立适合中小企业的销售渠道 中小企业在建立销售渠道时，常常被下列问题所困扰，如何建立适合于自己企业的销售渠道；提高自己产品的市场知名度及占有率；调动渠道成员的积极性；市场渠道价格问题；渠道成员的产品组 合问题；市场的稳定有序问题等，本文将对此作以详细分述： 一、渠道策略的选择 企业在确定所要选择的渠道策略时，首先要明白的是： 1、企业自身的情况，包括经营实力、产品组合、产品特点（该处是指产品不同于其它同类产品的优势），知己知彼、方能百战不殆； 2、企业产品的目标客户群； 3、企业建设渠道所追求的目标； 4、同类竞争对手的市场覆盖区域及其市场占有率； 5、同类竞争对手所采取的市场策略及其优缺点； 在了解和分析上述问题的以后，应该根据企业本身的产品特点选择相应的渠道策略。我们都知道渠道的结构包括渠道的长度和宽度，它决定了渠道的强度和整体构架。 一）、渠道的长度： 是指渠道层次的数量，即产品在渠道的流通过程中，中间要经过多少层级的经销商参与其销售的全过程。通常包括： 零级渠道：制造商——终端客户 一级渠道：制造商——零售商——终端客户
二级渠道：制造商——一级经销商——零售商——终端客户 三级渠道：制造商——一级经销商——二级经销商——零售商——终端客户零机渠道模式就是直接从生产厂家得到产品，它有效地减少了渠道中间的费用，但随规模增大会给厂商带来巨大的信息压力、管理压力、物流压力。现代技术的日益发展和网上贸易、物物流基础设施的建立完善和发展，使该模式已经突破了工业企业的范围，在日用消费品等领域出现良好的发展态势。渠道扁平化建设已成为大多数企业所追求的目标。其 好处在于成本较低，周转快，厂家对价格及市场有较强的控制能力，市场信息反映及时等，但同时对企业在人员管理、信息处理、仓储配送等方面要较高的要求。 后三种渠道统称为间接渠道，产品经若干渠道成员到达终端客户。它适合与那些周转次数较多，购买频次较高，目标群体广泛分布，购买方式多样等产品，以便使消费者能够随时、随地、方便、及时得到产品。间接渠道的缺点是渠道成员，周转次数较多，公司对渠道的控制和获取市场信息就相对困难，对市场反映及控制等方面都大为滞后；其优点在于能够极大的提高产品的曝光率和上市率，尽可能的接触目标客户，提供购买机会，突破区域限制，实现网络密集，覆盖面广泛的目的。 二）、渠道的宽度： 指渠道每一层次中同类经销商的数量。主要有以下三种方式： 集中性分销：也称独家分销，企业在一定的市场范围内，选择一家中间商销售公司的产品，如独家代理商或独家经销商。这种分销方式的特点是公司对其控制力强，但竞争程度较低，市场覆盖面有限，同时企业对中间商依赖性较强。 选择性分销：指企业在一定的市场范围内，通过少数几家最合适的中间商销售其产品，如特约代理商或特约经销商。其特点是企业对他们的控制仍然较强，竞争程度扩大，相应地市场覆盖面也在扩大，但企业需要注意怎样合理地界定区域、价格及市场问题。密集型分销：指企业尽可能地通过大量的符合最低信用标准的中