房地产工程招标采购管理全流程
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一、流程概况
二、工作程序
1、招标采购计划确定
1.1工程部根据《项目总体计划》要求，编制《工程承包商进场计划》和《材料/设备进场计划》提交造价采购部。
1.2造价材料部根据工程部提供的《工程承包商进场计划》和《材料/设备进场计划》，编制《招标总体计划》，根据招标总体计划编制具体操作《招标单项计划和跟踪》。
1.3城市公司分管副总、项目负责人对《招标总体计划》中的采购方式进行审核，由城市公司运营管理部审批：
1)招标采购：50万元以上工程采购、重大工程（包括土建、安装、煤气、智能化、装修、外水、外电、弱电、园林、消防、铝窗）、30万元以上材料和须招标的设备采购；
2)直接采购：50万以下工程采购、30万元以下材料；
2、供方信息收集
2.1发布招标信息：根据工程和材料采购计划，资格审查截止日期15天前，造价采购部安排在政府招标办、公司内网或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。
2.2投标意向单位资料的收集：造价采购部组织相关部门通过招标公告、工程和材料信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括但不限于：
1) 集团内部工程承包商及材料/设备供应商信息库；
2) 网上搜寻；
3) 内部公告；
4) 招标小组及人员推荐；
5) 供方自行推荐；
6) 同行推荐。
2.3造价采购部应要求工程和材料供方提供以下资料的原件及复印件：
1) 公司简介；
2) 营业执照；
3) 资质证书；
4) 与招标业务相关的业绩资料；
5) 税务登记证；
6) 企业代码证；
7) 代理证明文件（可选）；
8) 项目经理证书（适用于工程招标）。
2.4由造价采购部要求供方填写和提交《供方资格审查表》。
3、资格审查
3.1工程承包商资格审查：由造价采购部组织招标小组对工程承包商进行资格审查；材料供应商资格审查：（针对需选型定板的材料）对材料供应商进行资格审查。
3.2资格审查分为资格预审和资格后审。资格预审指在开标前对潜在投标单位进行的资格审查；资格后审指开标后对投标单位进行的资格审查。进行资格预审的，一般不再进行资格后审。
1)对工程承包商的资格审查必须包括但不限于以下内容：
a)单位近3年来的营业额、注册资金、人力资源结构和状况；
b)供方工商营业执照、资质等级状况、安全生产许可证；
c)近3年来财务资信状况；
d)近3年相关项目的业绩状况。并对其主要业绩和工程现场进行实际考察，必要时从供方合作商了解供方业绩情况；
e)单位技术力量，资源配备状况等；
f)单位在建工程、拟开工项目、目前剩余能力状况；
g)项目负责人的资质状况、安全生产许可证；
h)其它
2)对材料/设备供应商的资质审查必须包括但不限于以下内容：
a)单位近3年来的营业额、注册资金；
b)财务资信状况、营业执照及法人代码证；
c)营业执照、税务登记证明；
d)单位生产技术能力及设备状况说明；
e)行业主管部门颁发的生产许可证、产品鉴定证书和有关检测报告；
f)同类项目应用业绩，必要时对其应用项目进行实地考察和对其合作单位进行评价调查。
3.3资格审查后，由招标小组确定是否需要进行考察。
4、供方考察
4.1对于集团供方信息库中在合格供方名录下，及近两年已考察通过的供方（包括一年内已考察通过但未合作过的供方），不需要进行考察。
4.2造价采购部制订《供方考察评价表》，招标小组确定《供方考察评价表》的考察项目、权重、评分标准和考察人员名单。
4.3考察小组对供方进行资质条件、业绩、信誉、技术、资金及工程实例考察，并填写《工程类/材料类供方考察评价表》汇总到考察小组负责人（一般由造价采购部成员担任），由小组负责人做出综合评估。填写《投标单位资格审批表》提交城市公司分管副总审核，由招标小组审批。其中《投标单位资格审批表》应明确供方类别：
1)合格供方：已经合作过，且经评审合格的供方。
2)试用供方：已经考察评审通过，取得投标资格的供方。
3)待用供方：未合作、未考察的供方。
4)不合格供方：考察不合格及合作后经评价为不合格的供方。
4.4造价采购部对推荐入围单位进行评估，确定不少于三家的入围单位名单及相关资料提交城市公司分管副总审核，由招标小组审批确定发标单位，知会项目负责人、城市公司总经理、片区总经理，交集团运营管理部备案。
4.5因业务紧急，在发标前无法提前考察的供方，由城市公司总经理同意后可先行发标，在定标前，视回标情况决定是否组织考察。
5、招标文件编制和审核
5.1造价采购部在具备招标条件的情况下，启动招标文件编制工作，向下列部门提出配合编制招标文件要求：
1) 工程招标须由工程部提供技术标书，技术标要含以下内；
a) 工程的名称、工程的地点、开工时间、竣工时间
b) 工程的概况
c) 施工的质量目标
d) 施工过程中各个工种的安装要求和技术要求、关键部位的注意事项
e) 提供施工图纸、工程量清单由造价采购部的造价部门提供
2) 材料/设备招标须由设计部提供技术标书，技术标要含以下内：
a) 工程的名称、工程的地点、工程的概况、材料设备的名称
b) 材料设备的材质、规格、技术的要求和用户需求书
c) 技术的响应的表格（需包含材料设备型号、配置、品牌、产地、材质使用的寿命、技术性能）
d) 提供招标图纸和材料设备清单
5.2造价采购部负责编制商务标书，并形成《招标文件》。《招标文件》应包括但不局限于以下内容：
1) 投标报价书：是要求投标方按照对投标总价、付款、工期、担保函、结算原则等的回复要求，为固定格式，要求投标方单独密封；（商务标书内容）
2) 本次招标的项目概况：主要是让投标方了解发标项目与公司的关系；（技术标书内容）
3) 本次招标的范围和内容（技术标书内容）：图纸范围要求、招标范围在图中的界定、上述范围内的具体工作内容；
4) 承包方式：标明本项目招标采用承包方式；（商务标书内容）
5) 计价方式：工程量清单招标或总价包干、单价包干、包干总价加固定单价、其他方式等；（商务标书内容）
6) 材料、设备要求（技术标书内容）：甲供材料/设备清单、甲控材料/设备清单、甲控材料/设备品牌范围名单、材料/设备封样、检验及验收要求；
7) 报价要求说明（商务标书内容）：总体报价要求及说明、主材的报价要求、甲方认质认价和甲供材料/设备取费办法（包括损耗率的报价要求）、投标报价中包括的各项费用的说明（包括利润、税收、有偿服务费、配合费、材料涨价风险、不可预见费等）、汇总方式；
8) 结算原则（商务标书内容）：承包范围内的结算原则、设计变更结算原则、招标范围外结算原则（设计变更及现场签证）、主材认质认价/甲供的结算原则、乙供主材替换的结算原则等；
9) 付款方式；（商务标书内容）
10)履约担保；（商务标书内容）
11)质量等级审核及验收规范；（技术标书内容）
12)特殊部位的检验及验收（如有）；（技术标书内容）
13)工期要求（技术标书内容）；
14)投标资料要求（技术和商务标书内容）：商务投标书，包括法人证明书及法人委托书原件、营业执照及资质证书、主要工程业绩（同类型）、其他资料、投标报价书、报价清单、报价特别说明、单价分析表；技术投标书，包括管理组织架构、施工组织设计方案、质量保证措施、人员设备配置、工期安排、其他；
15)资料密封要求；
16)评标办法；
17)招标时间安排：包括发标、答疑、回标截止时间；
18)投标注意事项：主要对废标和其他情况的说明；
19)投标附件：图纸（含设计变更、审图意见）；报价格式和清单；投标报价书；合同文本。
5.3招标文件编制完成后，造价采购部负责填写《招标文件审批表》，审核和审批权限：
招标文件提交给城市公司分管副总审核、招标小组，由城市公司总经理审批，交集团运营管理部备案。
5.4在报批过程中涉及到对《招标文件》有修改的意见时，由造价采购部修改，提交给城市公司分管副总审核，由城市公司招标小组审批，交集团运营管理部备案，修改后审批的《招标文件》为正式发标文件。
6、发标与答疑
6.1造价采购部负责对入围单位进行发标，并组织招标小组参加工程、材料/设备类和合同的招标答疑或参加材料/设备和合同的招标答疑举行招标答疑会：
1) 需要时，造价采购部负责办理收取招标图纸押金及投标保证金手续的收取手续，由财务部负责收取。
2) 发标、答疑过程中需要变更的，造价采购部汇总招标小组意见，在答疑会后由造价采购部组织编制《答疑会记录》，经相关答疑人会签、城市公司分管副总审批后发放给相关投标单位签收，《答疑会记录》将作为招标文件的补充文件。
6.2工程类招标项目要求提供投标保证金的，投标保证金额度最高不超过80万元（人民币），由财务部收取，具体金额由招标小组组长根据项目具体情况确定。
1) 开标后未中标单位的投标保证金，由造价采购部三天内通知财务部免息退还。
2) 中标单位在合同签订后7天内，由造价采购部通知财务部将投标保证金自动转为履约保证金（中标单位在中标后不接受中标承诺主要条件的，不退还投标保证金，取消中标资格）。
6.3造价采购部收取标书时，应检查标书是否有效密封，标书送达时间是否符合招标文件截标时间要求，并填写签收表。
7、开标前准备
7.1工程材料/设备的供方投标文件技术标采用暗标法投标，技术标内容及封面不得有投标单位名称和任何暗示性标识，否则做废标处理。
7.2造价采购部在开标前对投标单位报送的技术标书进行编号，并作好记录。
8、开标和评标
8.1招标小组（由城市公司总经理任组长、工程招标由城市公司分管工程和造价采购副总任副组长、材料设备招标由城市公司分管设计副总任副组长，招标小组成员：由城市公司的工程部、设计部、行政公共事务部的人员组成；城市公司总经理不参加评标时可授权相关人员主持开标和评标工作）负责开标及评标工作，开评标应尽量缩小参加人员范围。
8.2开标：
1)开标参加人员：招标小组组长、副组长和成员；根据招标项目实际情况，由招标小组组长决定具体参加人员并签发参加人员名单，由造价采购部通知。
2)开标时，招标小组应填写《开标记录表》，开评标人员签字确认，开标后，招标小组先进行技术评审确定技术入围单位，之后对入围单位进行商务、经济评审，得出初步定标意见，再进行经济谈判，确定定标意见。
8.3评标、定标方法
公司根据不同的招标项目，采用以下三种评标、定标方法，具体评标、定标办法在《招标文件》中作出规定：
1)最低价法：该办法适用于同品牌、规格、型号的材料和设备采购项目。该类项目根据谈判结果，最低价格者为中标单位；
2)合理低价法：该办法适用于
a)功能、性能相近，品牌不同的材料和设备采购项目。
b)工程技术含量低、施工难度小、工艺简单、总造价低的工程类施工项目。
3)综合评价法：该办法适用于工程类设备较多、施工复杂的建筑、安装、大型装修、监理及其他特殊需要的项目。综合评价越高越符合中标条件。
a)综合评价权重分配，在评标前由招标小组讨论确定，如：
经济标70%
技术标30%
商务标10%
b)经济标评分，如
经济标得分=70-（投标报价-投标最低价）/（投标最低价/70）……A
（最低标报价为满分70分）
c)技术标采用百分制，由相关评审人员按《技术标评分表》打分，由技术标评审负责人汇总采用算术平均法确定最终分值，并将《技术标评分表》及《技术标最终分值汇总表》报招标小组。
技术标得分=技术标最终分值*20%......B
d)商务标以考察评分为最终得分，合作过的合格供方的商务满分。
商务标得分=商务标最终得分*10%......C
综合总分=A+B+C
8.4在评标过程中，招标小组若发现某投标单位的报价明显低于其他投标单位的报价，使得其报价可能低于其成本的，应要求该投标单位提供能够达到招标文件要求的工期、质量和技术标准的书面证明。投标单位无法合理说明或不能提供相关证明材料的，该单位标书应作为废标处理，评标报告中应明确写出废标原因。
9、经济及技术谈判
9.1开标后，需要进一步谈判的招标项目，招标小组确定谈判入围单位，谈判入围单位不得少于3家。技术标评审负责人须书面提出技术标中存在的问题和公司的要求，提交招标小组组长。
9.2招标小组组长对供方经济报价中价格的合理性进行分析，是否有不合理报价、是否有不平衡报价及存在的其他问题，并组织会议谈判。
9.3谈判过程中，由技术标评审负责人或其指定的技术、工程人员负责落实解决技术标中的问题，需要时，招标小组通知相关部门参加谈判。
9.4招标小组组长主持谈判，并负责经济标谈判，相关人员予以配合
9.5谈判过程中应形成《谈判记录》，参加谈判人员签字确认。
9.6招标小组组长根据招标项目及谈判情况，决定是否组织进行后续谈判。
10、定标
10.1招标小组根据谈判结果，填写《招标结果审批表》和《投标情况对比分析表》（作为招标采购的附件），审核和审批权限：
1)一般工程50万~100万（含）和材料30万~50万由招标小组提供定标意见，由城市公司总经理审批确定中标单位，知会项目负责人、片区总经理，交集团运营管理部备案。
2)一般工程100万~300万（含）和材料50万~100万（含）、大于10万营销承包商、除电梯、消防设备、空调设备外的其他设备由招标小组提供定标意见，提交城市公司总经理，由片区总经理审批确定中标单位，知会项目负责人，交集团运营管理部备案。
3)一般工程300万以上、重大工程和材料设备100万以上、电梯、消防设备、空调设备由招标小组提供定标意见，提交城市公司总经理、片区总经理、集团运营管理部、集团分管副总裁，由总裁审批确定中标单位，知会项目负责人。
10.2根据权限城市公司总经理、片区总经理、总裁应在《招标结果审批表》上签署明确的意见并签名。
11、签发中标通知书
造价采购部在定标后5个工作日内向中标单位发放《中标通知书》，同时知会未中标单位；中标单位须向财务部缴纳《社会劳动保险金》或财务部根据合同约定在进度款中扣除。
12、直接采购工程
12.1工程50万以下的采购方式采用直接采购。
12.2造价采购部根据工程部提供的工程承包商（须含工商营业执照复印件、税务登记证复印件、施工资质证书复印件、安全生产许可证、管理能力、经营状况、以往业绩等的有关资料），进行资格审核、工程量清单的数量和价格审核。
12.3造价采购部的审核结果，提交城市公司分管副总审核，城市公司总经理审批确定工程承包商，知会项目负责人、片区总经理，由集团运营管理部备案。
13、直接采购材料设备
13.1材料30万以下的采购方式采用直接采购。
13.2造价采购部根据工程部提供的材料材质和规格、材料设备清单，进行询价和技术、经济对比。
13.3设计部对材料提供技术意见。
13.4造价采购部的材料比较结果的意见，提交城市公司分管副总审核，城市公司总经理审批确定供应商，知会项目负责人、片区总经理，由集团运营管理部备案。
14、合同签订
经办部门（造价采购部）负责按《合同管理流程》规定拟订合同并与供方签订合同，甲供材料/设备签定合同后造价采购部将合同副件交工程部。
15、供方评价
15.1项目竣工后3个月内或于每年度结束前15天，由经办部门（造价采购部）就评审的内容及要求，下发《供方履约评估表》到工程部、设计部、行政公
共事务部、客户服务部。相关部门应就评审的内容在10个工作日内做出明确的评价意见并阐明事实和理由，并将评审结果反馈经办部门。评审应包括以下内容：
1)业务完成质量情况；
2)业务合作过程中的配合与服务情况；
3)合同工期的履行情况；
4)安全文明施工情况；
5)材料/设备的供应情况；
6)结算的办理情况；
7)售后服务情况；
8)其他情况。
15.2评审结果以《合格供方名单》、《不合格供方名单》的方式提请分管副总审核、城市公司总经理、片区总经理、集团运营管理部审核，集团分管副总裁批准，由集团运营管理部进行供方信息库更新。批准的结果作为公司选择投标单位的依据，不合格供方在未来两年内不能参加公司开发项目的业务投标，两年后如参加公司业务投标，需重新考察评审。
四、相关记录
1、《材料/设备进场计划》
2、《工程承包商进场计划表》
3、《招标总体计划》
4、《招标单项计划和跟踪》
5、《招标小组成员名单》
6、《供方资格审批表》
7、《工程供方实地考察评价表（工程类）》
8、《工程供方实地考察评分表（材料设备类）》
9、《投标单位资格审批表》
10、《招标文件审批表》
11、《开标记录表》
12、《答疑会记录》
13、《投标情况对比分析表》
14、《合同谈判记录》
15、《定标结果审批表》
16、《中标通知书》
17、《直接采购文件审批表》
18、《合格供方名录》
19、《供方履约评估表（工程类）》
20、《供方履约评估表（材料设备类）》
21、《甲供材料设备合同交底单》
●房地产采购部岗位职责 1、组织编制材料、设备供应管理的各项制度报总经理审批后组织执行； 2、负责市场调查，了解市场行情，掌握建材价格； 3、开展供应商调查，建立，管理供应商目录和档案； 4、根据工程进度和材料需求计划，制定材料（设备）采购计划； 5、参与材料（设备）采购招投标和采购合同的制定； 6、参与大型设备的选型、定性审核； 7、协助工程部开展采购材料、设备的质量检验工作； 8、审核材料设备价格，报主管副总经理审批； 9、负责材料（设备）的采购管理、运输管理和交货管理工作； 10、做好材料（设备）资料的收集、整理； 11、即使将有关合同、文件资料收集汇总归类，统一交合约管理部存档 ●工作职责 供应部工作职责和工作标准 一、目的作用： 1.1可作为供应部开展工作的规范依据。 1.2可作为公司领导考核供应部工作业绩的衡量依据。 1.3可作为供应部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 总经理是供应部的上级直接领导。 供应部的工作直接对总经理负责。 三、工作职责 1、采购计划的编制 负责根据生产、总务、设备及检验等各部室物品需求计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应。 2、物资供应：
2.1负责原辅材料、中药材、包装材料、备品、备件、办公用品、检验用品及燃料等的采购供应工作。 2.2认真做好市场调查和预测。掌握物资供应情况。 2.3及时采购物资采购计划中提出的各类物资，做到既要价格合理，又要保证质量。2.4负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并制订相应的管理制度。 2.5严格执行企业制定的物资供应制度，按照采购原则进行采购作业，根据生产安排做好物资供应的进度控制，实现物流的优化管理。 3、采购物资的入库与结算： 3.1负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作。 3.2对不合格产品及时退货。 4、供货单位的质量审核： 4.1参加对供货单位进行质量管理体系的审核工作。 4.2加强物资供应档案的管理，做好物资信息情报的工作，建立起牢固可靠的物资供应网络，并不断开辟和优化物资供应渠道。 4.3负责制订物资采购工作各项管理制度。 4.4建立可靠的物资供应基地，会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资供应。 5、负责企业外委托加工的出入库业务。 6、与企业内各部门加强沟通配合，处理好生产经营过程中发生的各物流管理需求协调平衡的事项和突发问题。 7、完成公司领导交办的其他工作任务。 四、职责权限： 4.1对于未经批准的计划有权拒绝供应。 4.2有权要求仓库保管员提供报库存表。 4.3采购权： 4.3.1食堂用具的采购权。 4.3.2办公用品、用具及劳动保护用品、工装的采购权。 4.3.3卫生用品、用具的采购权。 4.3.4公司内备品、备件、生产用品用具及维修用料的采购权。
2流程图
3工作程序 3.1招标采购计划确定 3.1.1公司的招标采购工作组织部门为采购管理部。 3.1.2成本管理部依据设计管理部下发施工图纸完成目标成本，具体按“目标成本管理作业指引”执 行。 3.1.3设计管理部、营销管理部、项目部根据《项目开发总计划》要求，编制供方进场计划；项目部 根据工程、材料设备进场计划，报总经理审批后交采购管理部，采购管理部开始编制采购招标计划，经总经理审批后分发项目部、设计管理部、成本管理部共同配合完成招标工作。 3.1.4成本管理部根据各专业进场计划编制工程量报价清单转交采购管理部。 3.1.5采购管理部提出采购方式建议： 1)战略采购：依《年度战略采购发展计划》和战略采购协议，具体按《战略采购管理流程》实施； 2)招标采购：工程类>20万，材料设备类>2万的采购； 3)议标采购：工程类≤20万，材料设备类（含零星工程及零星材料设备采购）≤2万的采购，不 少于3家参与； 4)直接采购：垄断性及半垄断性单位，如有线电视、煤气、临电、供电部门外缆工程、自来水工 程。 3.1.6战略采购按照《战略采购管理流程》执行。 3.1.7招标管理工作应严格按照流程规定执行，如出现特殊情况不能按规定进行招标的，应由需求部 门单独申请并填写《免招标项目审批表》，经公司董事长审批同意后方可不履行招标流程，但需经采购管理部参与洽谈议标，成本管理部核价（对于垄断企业的价格，成本核价作为公司领导决策依据），合同流程由成本管理部完成。 3.2招标文件编制和审核 3.2.1采购管理部在具备招标条件的情况下，启动招标文件编制工作，向相关部门提出配合编制招标 文件要求。 工程类、材料设备类：采购管理部组织编制招标文件，招标文件技术条款由工程项目部编制，设计管理部配合；商务部分由采购管理部编制；各部门编制招标文件过程应与公司分管领导合议。 设计类：采购管理部组织编制招标文件，招标文件技术条款由设计管理部编制；商务部分由采购管理部编制；各部门编制招标文件过程应与公司分管领导合议。
房地产招标管理流程 1.目的为规范万科集团工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证项目质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理办法。 2.范围本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。 3.职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。 3.2 万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。 4. 方法与过程控制（包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定） 4.1 总则 4.1.1 本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额（工程造价）在5万元以上（含5万元）的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。 但下列情况除外：（1）金额（工程造价）在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则，经填报《承包商考察结果审批表》，报公司招标工作小组批准后确定承包单位；（2）某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程；（3）某些地方政府垄断工程。 4.1.2 工程招标应遵循以下原则： 4.1.2.1 全面招标原则：凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位； 4.1.2.2 整体招标原则：禁止将项目肢解或化整为零，规避招标。 4.1.2.3 事前预算原则：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。 4.1.2.4 资质审查原则：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。 4.1.2.5 合理低价中标原则：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。 4.1.2.6 透明公正原则：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。 4.1.2.7 保密原则：要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。 4.1.3 招标管理机构及职能划分 4.1.3.1 招标管理机构 ◆公司应设立招标工作小组，招标工作小组是公司招标工作的决策机构，小组成员至少包括：总经理（可作授权）、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等；招标工作小组组长由一线公司任命；招标小组对定标起集体决策的作用。 ◆工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部，两部门应分设招标职能岗位，负责招标工作的具体操作。 .....
房地产标杆企业的采购管理 赛普管理咨询公司李 老师 房地产行业是一个综合性的产业，同时是一个资源整合的行业，从项目前期的产品规划、项目策划、设计、勘察、施工、材料、设备到广告宣传、园林绿化、装饰等均需要采购。因而采购活动在地产企业占据了重要的位置，对采购活动管理的成熟度，直接影响到产品的品质和成本，企业因采购环节管理不到位，造成迟迟不能交房的不乏其例，因此地产行业采购管理是非常重要的环节，是每一个希望成长的地产企业必须认真关注和用心研究的课题。在这里结合我们在咨询过程中总结积累的经验和与优秀企业的对比分析，对工程、材料、设备采购活动的管理进行一些探讨。 一、房地产企业采购管理系统的组织结构 在我们接触的房地产企业中，往往在采购管理职能的界定方面存在一些这样或那样的问题，归结起来主要有：集团与项目公司的授权不足，不适应公司的战略发展要求，如对项目要求周期很紧，但在招标采购方面的集团参与和审批环节过多，影响到效率的提升；采购管理的监督职能缺失，一个部门说了算，或个别人说了算，缺乏采购工作的公正性，也容易滋生采购过程中的违法、违规行为；采购管理的职能设计不完整，缺乏对供应商评价管理和信息资料库的收集和更新职能。 1、房地产企业采购职能设置的原则 房地产企业采购部门的设置因企业规模、企业文化、专业水平和企业管控模式的不同，而各有千秋。首先要解决的是采购职能的划分和权限的划分，另一个方面是监督职能的完善。一般在集团公司里，集团层面侧重于策划和监督职能，而项目公司是执行主体，或按一定的权限划分集团与项目的采购权限，使职权和责任明确界定。而在非集团规模的房地产公司，则在不同的部门之间或与项目部之间进行划分，但执行和监督职能应由不同的主体来完成，以达到提升采购效率、降低采购成本，并且形成内部公开、公正、公平和廉洁的采购环境及氛围。 、房地产企业采购部门的职能划分 在遵循以上原则的基础上，采购管理主体的划分应该有两个层面：一个层面上更多的倾向于对采购系统的整体策划和监督，制定采购系统的管理流程、采购规范、标准采购合同、招标文件范本等流程和流程精细化方面的工作，监督采购活动的实施，同时建立统一的采购信息系统，达到采购资源的共享，并且从公司层面与供应商建立战略合作伙伴关系，建立公司战略采购流程，以期在采购产品时获得优惠的价格和优良的品质，从而降低采购成本，提高企业盈利能力，以应对今后地产行业整体利润空间下降的趋势，形成公司的竞争优势。 另一个层面是指采购活动的执行主体，具体实施采购活动，编制采购计划、组织工程、材料和设备的采购活动，
房地产工程招标采购管理全流程 房地产工程招标采购管理全流程，建议收藏！ 一、流程概况
二、工作程序 1、招标采购计划确定 1.1工程部根据《项目总体计划》要求，编制《工程承包商进场计划》和《材料/设备进场计划》提交造价采购部。
1.2造价材料部根据工程部提供的《工程承包商进场计划》和《材料/设备进场计划》，编制《招标总体计划》，根据招标总体计划编制具体操作《招标单项计划和跟踪》。 1.3城市公司分管副总、项目负责人对《招标总体计划》中的采购方式进行审核，由城市公司运营管理部审批： 1)招标采购：50万元以上工程采购、重大工程（包括土建、安装、煤气、智能化、装修、外水、外电、弱电、园林、消防、铝窗）、30万元以上材料和须招标的设备采购； 2)直接采购：50万以下工程采购、30万元以下材料； 2、供方信息收集 2.1发布招标信息：根据工程和材料采购计划，资格审查截止日期15天前，造价采购部安排在政府招标办、公司内网或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。 2.2投标意向单位资料的收集：造价采购部组织相关部门通过招标公告、工程和材料信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括但不限于： 1) 集团内部工程承包商及材料/设备供应商信息库； 2) 网上搜寻； 3) 内部公告； 4) 招标小组及人员推荐； 5) 供方自行推荐；
6) 同行推荐。 2.3造价采购部应要求工程和材料供方提供以下资料的原件及复印件： 1) 公司简介； 2) 营业执照； 3) 资质证书； 4) 与招标业务相关的业绩资料； 5) 税务登记证； 6) 企业代码证； 7) 代理证明文件（可选）； 8) 项目经理证书（适用于工程招标）。 2.4由造价采购部要求供方填写和提交《供方资格审查表》。 3、资格审查 3.1工程承包商资格审查：由造价采购部组织招标小组对工程承包商进行资格审查；材料供应商资格审查：（针对需选型定板的材料）对材料供应商进行资格审查。 3.2资格审查分为资格预审和资格后审。资格预审指在开标前对潜在投标单位进行的资格审查；资格后审指开标后对投标单位进行的资格审查。进行资格预审的，一般不再进行资格后审。
万科房地产集团公司全套管理制度及流程 万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构及责权 3、设计管理部组织结构及责权 4、商务部组织结构及责权 5、工程管理部组织结构及责权 6、销售部组织结构及责权 7、办公室部组织结构及责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部
（1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资及开发管理 1、项目投资及开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资及开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资及开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资及开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度
【最新总结】房地产采购部工作总结（精选） 20XX年是具有转折意义的重要一年。材料采购工作从最初的一个 人负责及项目部各自负责，直至到公司提升为乙级资质后，采购部从 无到有，这是一个不断探索不断改变的过程，也是公司为了不断的发 展壮大必经的过程。 目前采购部共有四人，包括采购经理、采购主管、采购员各一名。虽然采购部在各个时期的整合都在一定程度上给部门工作带来了影响，但从总体上看，整个部门还是渐入佳境，员工各司其职，工作有条不紊。 这一年来，采购部全体员工在公司的领导和其他各部门同事的支 持与配合下，圆满地完成了部门建设和各项采购任务，以下是采购部 对20XX年度工作总结如下： 一、本年度完成工作情况 1、制定采购员工作职责与采购部制度，并且编写了采购部《材料 采购流程管理与控制》和《常用园林绿化树种图例讲解》。 2、xx项目材料采购工作，在材料采购过程中，深入市场，尤其 苗木、草皮的采购、进场、栽植，各个环节跟踪到底。 3、xx高速集团太白路基地项目办公区苗木栽植、补植、家属区 苗木补植以及灯具维修和苗木越冬保护。 4、配合预算部参与公司项目报价如：xx东湖公园二期、xx×× 县钒钛磁铁矿、高速集团紫禁长安一、二、三、四标、空港商务中心 以及对外协作项目如：临潼xx大剧院景观绿化、xx区20XX年绿化植 坡面绿化工程、九锦台三期景观绿化工程、xx南路、xx东路、xx路、雁栖xx三路、xx集团阳光台365等项目材料投标报价以及材料封样。 二、日常工作方面
1、采购部内部员工比较稳定，整个部门人员配置比较完整，工作 责任心和工作热情都有了很大提高，相互配合密切，分工细化。 2、在采购部平时的工作当中，采购部一直注重和加强对采购人员 的公司文化、思想道德和职业素质教育。经常强化学习，传达公司最 新工作指示精神。并要求采购部人员接受新思想，新理念，用科学发 展观的眼光看待事物，适应公司新形势下的发展，在工作的同时，采 购部注重对人员的素质培养，树立爱岗敬业、诚实守信的职业道德水准，通过参加公司的各种知识培训，加强专业文化学习，使采购部工 作人员整体工作水平和思想素质都有了较大提升。 3、在公司内部的日常工作中，采购部始终积极主动的配合其它部 门的工作，始终以公司大局为重，保持以服务者的心态；以务实进取 和客观公正的态度去做好公司安排的每一项工作和任务。 三、内部管理方面 1、加强职业道德修养，品行端正，诚信自律。严格遵守公司采购 制度，积极按采购的规范和要求进行采购工作，做到不吃回扣，不贪 婪受x，不吃请，不虚开发票，不从中牟利，不卡、拿、要，公正廉明。不论是大宗材料还是零星的材料采购，接受公司调查监督。 2、逐步建立一套责权明确、分工细致的采购授权管理组织体系， 营造积极热情、敢于付出、敢于承担责任、显露真才实学又不失诚信 的工作氛围，适应公司发展的实际需要。 3、逐步加强与各部门的沟通，严格控制采购时间和采购周期，保 证各种材料的购进科学合理，极力配合公司各项工作正常运营，材料 进场时，要及时的和各项目部门做好协调与沟通。 4、要控制好材料进场的数量与质量，在购进材料时发生质量、数 量异常情况下，应立即采取紧急措施，并与供应商联系，并和各项目 部进行协商处理。 5、20XX年采购部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注 重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同
房地产招标采购管理分析 摘要：工程招标以及采购是企业管理工作开展当中的重要内容，不仅关系到工 程质量，且关系到企业的生产效益，需要企业在工作当中能够引起重视。在上文中，我们对工程招标采购管理进行了一定的研究，在该项工作实际开展中，需要 能够做好重点把握，以科学招标采购管理方式的应用保障工程的顺利高质完成。 关键词：房地产；招标采购；管理 招标采购管理工作是建筑工程项目管理中的重点和难点，其工作的效率和质 量直接影响着建筑工程项目的整体发展。但是在日常建筑工程项目管理中，招标 采购及合同管理工作还存在着很多缺点和不足。我们应该积极的寻找解决对策， 运用科学、合理的方式方法，对招标采购及合同管理工作中存在的问题进行解决，促进建筑工程项目管理工作的顺利开展。 1招标采购的必要性 投标采购是指按调查、入围、发标、投标、开标、评标、定标的程序断定中 标单位的采购方法。其优势主要表现为：①投标采购具有揭露性，房地产企业把自己所需要的工程及资料设备供货商相关信息揭露发布，给相关的供货商供给机会，一方面扩展了企业物资的来历，另一方面促进了商场的开展。②投标采购能够有用降低企业采购本钱。在商场价值规律的影响下，供货商为争夺订单会对物 资的本钱、赢利等进行一再衡量，投标的价格无疑会趋近于产品真实的价值。③投标采购能够相对有用地躲避贪婪现象，一起还能必定程度上确保采购物资的质量。经过投标采购管理，使得各个供货商之间公平竞争，增强了企业对于采购过 程的监管。 2房地产招标采购管理的作用与意义 随着社会主义市场经济体系的不断完善，让城市住宅建筑项目步入了一个高 速发展的时期，在逐渐形成规模效应的同时，也在潜移默化中改变了建筑建材市 场上的供需关系。对于涉及房地产住宅项目的建材采购，已经完全从计划经济时 代走向了社会主义市场经济时代。从表象上来看这种转变是完全符合经济体系中 商业竞争秩序的，有助于刺激建筑建材市场良性经营，同时也能够在一定程度上 提升原材料生产企业的规模化生产力。但是在实际的交易过程中，如果对采购没 有形成有效管理，那么很容易在其中造成一些疏漏出现，这些看似细小的问题， 放在采购基数庞大的招标采购合同中，其影响力就绝对不容小觑了。基于此，完 全有必要对房地产项目中的招标采购进行科学化、规范化、程序化的有效管理。 3招标采购流程 为加强工程招标采购工作实现程序化、规范化管理，有效控制采购及后续运 行成本，实现节本降耗，同时根据掌握各类的价目、用款以及租赁费用或对外欠 款等情况，结合工程实际，建议按图1所示流程进行的招标采购。 图1房地产招标采购管理流程 4如何做好房地产招标采购管理工作 4.1明确招标方式 通过公开招标采购、邀请招标采购、询价采购等方式，选择出适合的供应商，在项目采购中秉承公平、公开、公正的原则，确保供应商之间的合法、合理竞争，并利用竞争选择出物资价格最合理的供应商，促进多种招标方式的组合，在提高 采购的效率和质量的同时，对采购成本进行良好的把控。
工程部工程管理程序 第一条目的 第二条规范工程部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个施工队的协调一致性，工程部自身工程管理的连贯性。 第三条范围 第四条本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。 第五条职责 第六条工程部负责监督和协调监理、施工单位履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，并做好目标成本控制，根据目标成本对工程投资进行有效控制。 第七条主要内容 4.1施工准备管理 4.1.1相关手续的办理 4.1.2工程部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工道路的平整工作（此部分工作在签订施工合同时要与对方约定清楚）。根据项目开发计划，协助办公室办证人员，按照政府有关的规定及程序办理工程报建工作。 4.1.3施工组织设计审查 4.1.4在施工单位中标后，工程部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制《施工组织设计》，报监理单位、工程部审查。施工组织设计审查要点详见管理文件：《施工组织设计审查制度》。 4.1.5监理规划和监理实施细则的审核 4.1.6工程部督促监理单位及时提交《监理规划》和《监理实施细则》，并认真审核。详见： 4.1.7施工图纸会审与交底 4.1.8工程部必须在工程开工前配合监理单位组织施工图纸会审和交底的工作，必要时由工程部外请专家咨询。对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。详见：《施工图纸会审与交底制度》 4.1.9开工报告的审批 4.1.10工程开工前，工程部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工： 4.1.11 A 施工图已交底、会审； 4.1.12 B 《施工组织设计》已审批； 4.1.13 C 施工现场已具备施工条件 4.1.14 D 施工单位的各项准备工作已就绪
湖北**置业有限公司 重要材料采购流程 为了规范公司的重要材料采购行为，兼顾质量和成本，在保证公司开发项目正常施工的前提下，提高材料（设备）质量，减少投资成本。提高对供应商的谈判能力，以获得较优性价比的采购物资。特制定本流程。专业工程分包参照本流程。 1、各部门职责 1.1总经理和总经理室 1.1.1副总经理参与重要甲供设备的合同谈判； 1.1.2总经理批准采购合同； 1.2由总经理室、成本合约部、工程部、销售公司和监理单位共同成立材料采购审查委员会（或招标小组）； 1.2.1由工程材料部门分门别类准备合格供应商名录，提交采购委员会审查、筛选，采购必须在合格供应商范围内进行； 1.2.2审核经工程部确认的材料计划书。 1.3材料采购负责人 1.3.1负责设备、材料信息的收集，建立供应商信息库（材料样品室、供应商档案）； 1.3.2负责物资供应商的评价、选择与控制，并编制《合格供应商名录》，由部门经理批准；负责对合格供应商进行动态考核，至少每年更新一次。 1.3.3负责审批物资采购计划 1.3.4负责组织采购物资考察、招标，明确所采购物资的技术标准； 1.3.5负责草拟采购合同，组织合同谈判（乙供材料除外）； 1.3.6负责监控采购合同的履行状况； 1.3.7负责验证采购产品的质量、规格和数量； 1.4.工程部 1.4.1负责审核施工单位提交的材料供应计划书，并为材料采购活动保留充裕时间；
1.4.2负责招标文件审核； 1.4.3参与物资供应商的选择； 1.4.4参与甲供物资合同谈判； 1.4.5参与采购合同的审核与会签； 1.4.6参与材料进场验收。 1.5成本合约部 1.5.1负责招标文件审核； 1.5.2参与物资供应商的选择； 1.5.3参与甲供物资合同的谈判； 1.5.4参与采购合同的审核与会签。 1.6经营销售部 参与对有关售楼书中所承诺的重点材料、设备的规格、档次、功能等项目的招标书审核。 1.7财务计统部 1.7.1参与物资供应商的选择； 17.2参与甲供物资合同谈判； 1.7.3参与采购合同的审核与会签。 1.8设计研发部（或设计师） 配合工程材料部对影响建筑外观和使用功能的材料、设备进行确认。 2.工作程序 2.1合格供应商选择 2.1.1供应商能力调查 由材料采购员负责收集供应商和厂家提供的营业执照、法人资格、生产许可证、质量鉴定书等资料。进行全面的比较、选择，建立供应商信息库（包括材料样品室、供应商名录、设备材料推荐书等）。 2.1.2供应商能力评价 评价内容：
项目工程管理流程 （一）项目工程管理流程图
1. 目的 确保项目工程建设全过程处于受控状态，使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。 2. 适用范围 适用于开发项目建设全过程的管理和控制。 3. 术语和定义 3.1项目工程管理：就是为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、协调与控制。 3.2工程供方：指向本公司提供用于工程的材料、设备，以及监理、施工服务的组织或个人，如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。 3.3总承包商：主体工程土建及安装工程总承包单位。 3.4分包商：分项工程承包单位。 3.5承包商：总承包商和分包商统称承包商。 3.6供应商：材料设备供应商。 3.7三通一平：三通指水通、电通、路通，一平指施工场地平整。 4. 职责 4.1所属地产公司工程部 （1）项目前期资料准备和前期场地准备； （2）编制《项目工程建设大纲》； （3）负责履行工程合同； （4）负责对监理机构监理过程的规范性进行监控； （5）负责项目工程进度的整体安排和协调； （6）负责工程管理中工程技术问题的牵头解决，为施工过程提供技术支持和配合； （7）负责对施工过程中各承包方的现场协调； （8）负责组织对承包商的考察； （9）负责竣工验收，组织参建单位参加各阶段专项验收； （10）编制项目实施结果后评估报告。 4.2所属地产公司成本控制部 （1）组织场地平整单位招投标； （2）组织监理单位招投标；
（3）组织承包单位招投标； （4）负责材料（设备）招投标工作；提供材料（设备）样品，并建立和维护样品库； （5）负责现场收方签证办理； （6）负责办理竣工结算； （7）编制项目建安成本评估报告。 4.3所属地产公司开发部（重庆德兴设计开发部） （1）负责项目全过程的相关手续办理。 4.4工程管理部 （1）编制和修订集团工程管理制度，并按制度要求对项目工程建设过程进行监督、指导和服务； （2）参与重大工程技术问题的处理； （3）参与涉及新材料、新技术、新工艺项目和同类设备第一次使用的技术要求审核。 4.5所属地产公司项目监理机构 （1）负责对各承包方的工程进度、质量和安全文明施工的管理； （2）负责组织各分部分项工程的验收、功能性试验验收和竣工预验收； （3）监督工程和材料设备合同的履行； （4）编制项目监理评估报告。 4.6所属公司销售部 编制项目销售评估报告。 5. 流程说明 2.5.1项目实施准备阶段 （1）所属地产公司工程部根据公司的《项目开发节点控制计划》（一级计划，集团）和公司计划管理领导小组制定的《项目开发指导书》（二级计划，区域公司），结合本项目的实际情况编制《项目工程进度计划》（三级计划，项目公司）； （2）所属地产公司工程部负责红线内“三通一平”中的路通和场地平整及临设布置；开发部（重庆德兴设计开发部）负责红线内“三通一平”中的水通和电通； （3）所属地产公司负责按《工程承包商选择流程》确
房地产工程招标采购管理全流程，建议收藏！ 一、流程概况
二、工作程序 1、招标采购计划确定 1.1工程部根据《项目总体计划》要求，编制《工程承包商进场计划》和《材料/设备进场计划》提交造价采购部。
1.2造价材料部根据工程部提供的《工程承包商进场计划》和《材料/设备进场计划》，编制《招标总体计划》，根据招标总体计划编制具体操作《招标单项计划和跟踪》。 1.3城市公司分管副总、项目负责人对《招标总体计划》中的采购方式进行审核，由城市公司运营管理部审批： 1)招标采购：50万元以上工程采购、重大工程（包括土建、安装、煤气、智能化、装修、外水、外电、弱电、园林、消防、铝窗）、30万元以上材料和须招标的设备采购； 2)直接采购：50万以下工程采购、30万元以下材料； 2、供方信息收集 2.1发布招标信息：根据工程和材料采购计划，资格审查截止日期15天前，造价采购部安排在政府招标办、公司内网或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。 2.2投标意向单位资料的收集：造价采购部组织相关部门通过招标公告、工程和材料信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括但不限于： 1) 集团内部工程承包商及材料/设备供应商信息库； 2) 网上搜寻； 3) 内部公告； 4) 招标小组及人员推荐； 5) 供方自行推荐； 6) 同行推荐。 2.3造价采购部应要求工程和材料供方提供以下资料的原件及复印件：
1) 公司简介； 2) 营业执照； 3) 资质证书； 4) 与招标业务相关的业绩资料； 5) 税务登记证； 6) 企业代码证； 7) 代理证明文件（可选）； 8) 项目经理证书（适用于工程招标）。 2.4由造价采购部要求供方填写和提交《供方资格审查表》。 3、资格审查 3.1工程承包商资格审查：由造价采购部组织招标小组对工程承包商进行资格审查；材料供应商资格审查：（针对需选型定板的材料）对材料供应商进行资格审查。 3.2资格审查分为资格预审和资格后审。资格预审指在开标前对潜在投标单位进行的资格审查；资格后审指开标后对投标单位进行的资格审查。进行资格预审的，一般不再进行资格后审。 1)对工程承包商的资格审查必须包括但不限于以下内容： a)单位近3年来的营业额、注册资金、人力资源结构和状况； b)供方工商营业执照、资质等级状况、安全生产许可证； c)近3年来财务资信状况； d)近3年相关项目的业绩状况。并对其主要业绩和工程现场进行实际考察，必要时从供方合作商了解供方业绩情况； e)单位技术力量，资源配备状况等；
万科房地产开发有限公司管理制度
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书 3.设计管理部
（1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
万科房地产开发有限公司管理制度 目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书 （4）项目规划主管职位说明书
3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书 （2）结构设计师职位说明书 （3）图纸审核员职位说明书 （4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书 （2）造价工程师职位说明书 （3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书 （2）土建工程师职位说明书 （3）水电工程师职位说明书 （4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书 （2）人力资源主管职位说明书 （3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书 三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理
1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具 （1）工程项目设计任务单 （2）设计任务修改审批表
2020房地产采购部工作总结 2020房地产采购部工作总结篇一 2020年已经过去大半，在这段时间里通过领导和同事们的支持和帮助，各项工作均已顺利完成，新的一年已经开始，为了更好的完成下年的工作任务，现将我过去一年中工作情况作一个汇报。 在过去的一年里，严格按照公司采购管理制度，极力控制采购成本，保质保量的完成了各项采购任务，全年完成采购项目共计560万元，保证了公司生产部的正常运营，在整体的一年里，还尚未达到预期的理想效果，如采购及时率尚且能达到x%，迟发货、质量不达标等因素仍然存在，在今后的工作中继续努力学习，不断学习业务技能，征询产品信息，加强与客户沟通，更好的保质保量完成各项采购工作，使各项工作正确、准确率力争达到x%为了更好的完善采购工作，确保做好下一年的工作任务，现将我之工作做以下总结： 一、总结工作 在倡导公司制度做好每日计划与总结的前提，也是完成日事日毕的重要保障，每天写好每天所要做的工作，处理的事，对所做的情况做一总结，对没有处理好的事，紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。 二、提高性价比 我们的采购工作就是服务于生产，就是以最低的成本满足高质量严要求的生产所需辅料，一定要对要采购的辅料细心的分析，在做性价比，始终坚持做好以质论价，货比三家，多快好省的采购原则。 三、多对比、多沟通 在工作中要多跑、多对比、多总结，边学习边实践，不断提高自己的采购业务水平，加强与供应商沟通要及时做好跟催工作，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题尤其是按时、按质、按量提供好所需的各种辅料 四、严格把控采购 跟现场，逐步加强与各部门的沟通，严格控制采购时间和采购周期，保证各种
房地产工程部管理规定 及措施 公司内部档案编码：[OPPTR-OPPT28-OPPTL98-OPPNN08]
工程部管理制度及措施 一、工程部的组织机构设置 （一）工程部组织机构的设置原则： 1、精干高效的原则 2、灵活弹性的原则 （二）工程部组织机构设置 1、工程部的编制 根据公司的总体要求和工程部目前的工作任务量，工程部的编制为４人。随着工程任务量的增加和其他工程项目的开展，工程部的编制会进行调整。根据开展项目的情况每个项目增加4人。 2、工程部的岗位设置 工程部设置工程部经理1个，项目管理负责人１个；土建装修工程、预算员、资料管理员岗位１个；水、电、暖工程岗位各１个。 以后每增加一个项目相应增加四个岗位：项目管理负责人一个，各专业管理人员各一个。 项目竣工移交后工程部项目管理岗位随之撤消，根据工程部实际情况和项目人员的表现情况进行工程部岗位重新调整安排。 二、工程部部门及岗位职责 （一）工程部部门职责： 1、配合企划部、前期部、销售部等部门进行项目前期运作。
2、工程部全面负责工程开工后的准备及审查工作。 3、负责工程项目和监理单位招投标工作。 4、协调承包商、监理、设计及相关单位之间的关系。 5、负责对承包商、监理、设计单位的管理工作。 6、负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理。 7、负责工程竣工验收及移交工作。 8、对工程管理过程中的文件、资料进行管理。 （二）工程部经理岗位职责： 1、负责工程部的日常管理工作。 2、配合前期部、策划部、销售部等部门进行项目前期运作，提出合理化建议。 3、负责组织工程的招投标工作。 （1）对承包商、监理单位进行考察、评价。 （2）组织编制招投标文件，选择投标单位或进行邀标。 （3）组织投标单位进行现场踏勘和答疑。 （4）组织评标和开标工作，确定中标单位。 （5）参与合同谈判与合同的签定。 4、负责项目管理。 （1）负责项目的人员管理。包括人员的调配、考核、奖惩等方面的管理。 （2）项目的目标管理：对项目的整体目标进行明确下达，并将目标进行分解，做到责任到位，并对目标完成情况进行监督检查和调整。
目录 采购方式 (2) 采购人员所必须具备的几点基本素质 (9) 关系处理 (13) 房地产企业采购、招投标精细化管理分析 (22) 采购风险 (26) 采购发展 (64) 采购管理2 (104)
采购方式 1、什么是独家供应？适用于哪些状况？ 所谓独家供应是指仅向一个供应商采购。适用于以下状况：（1）买卖双方利害与共（2）来源管制或独占市场（3）精密复杂试制品（4）产品生命周期短，及经常需要变更设计（5）产品需具有独特性。 2、什么是联合采购？有何优缺点？ 所谓联合采购是指汇集同业或关系企业的需求量，向供应商订购。联合采购优点：（1）统筹供需，建立产销秩序（2）价格优惠（3）促进同业合作，达成经济外交。联合采购缺点：（1）采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章（2）采购时机与条件未必能配合个别需求（3）造成联合垄断。 3、联合采购适用于哪些状况？会遭遇哪些问题？ 联合采购适用于：（1）进口管制下发生的紧急采购（2）卖方市场，买主势单力薄。联合采购面临下列问题：（1）数量分配不均（2）报价方式混乱（3）付款能力不一（4）提货工作缓慢。 4、如何寻找供应商？ 寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积极，另外供应商的寻求不应局限于本地或本国，也应该利用外地或国外的供应来源。途径来源：（1）利用现有的资料。从建立合格厂商的
档案或名册中甄选（2）公开招标（3）透过同业介绍（4）新闻专业刊物（5）公会或采购专业顾问公司（6）参加产品展示会（7）联合寻源。 5、是否只由采购人员来担负评选供应商的责任？ 宜由采购、工程、品管及生管人员等组成评选供应商小组，收集思广义之效。 6、评选厂商有哪些客观标准？ 评选厂商的客观标准包括一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。 7、为什么合格厂商尚须加以分类、分级？ 合格厂商的分类是按各厂的专业功能予以归类；分级是将各类的合格厂商按其能力划分等级。分类的目的是避免厂商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的是防止厂商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的厂商。 8、询价的对象是否愈多愈好？ 原则上来说，询价的对象应该是愈多愈好，因为报价的厂商愈多，就可精挑细选使供方竞争激烈，降低成本。
房地产工程招标采购管理全流 程(总14页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
房地产工程招标采购管理全流程，建议收藏！ 一、流程概况
二、工作程序 1、招标采购计划确定 1.1工程部根据《项目总体计划》要求，编制《工程承包商进场计划》和《材料/设备进场计划》提交造价采购部。 1.2造价材料部根据工程部提供的《工程承包商进场计划》和《材料/设备进场计划》，编制《招标总体计划》，根据招标总体计划编制具体操作《招标单项计划和跟踪》。 1.3城市公司分管副总、项目负责人对《招标总体计划》中的采购方式进行审核，由城市公司运营管理部审批： 1)招标采购：50万元以上工程采购、重大工程（包括土建、安装、煤气、智能化、装修、外水、外电、弱电、园林、消防、铝窗）、30万元以上材料和须招标的设备采购； 2)直接采购：50万以下工程采购、30万元以下材料； 2、供方信息收集
2.1发布招标信息：根据工程和材料采购计划，资格审查截止日期15天前，造价采购部安排在政府招标办、公司内网或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。 2.2投标意向单位资料的收集：造价采购部组织相关部门通过招标公告、工程和材料信息库、市场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家，收集渠道包括但不限于： 1) 集团内部工程承包商及材料/设备供应商信息库； 2) 网上搜寻； 3) 内部公告； 4) 招标小组及人员推荐； 5) 供方自行推荐； 6) 同行推荐。 2.3造价采购部应要求工程和材料供方提供以下资料的原件及复印件： 1) 公司简介； 2) 营业执照； 3) 资质证书； 4) 与招标业务相关的业绩资料； 5) 税务登记证； 6) 企业代码证； 7) 代理证明文件（可选）； 8) 项目经理证书（适用于工程招标）。 2.4由造价采购部要求供方填写和提交《供方资格审查表》。 3、资格审查 3.1工程承包商资格审查：由造价采购部组织招标小组对工程承包商进行资格审查；材料供应商资格审查：（针对需选型定板的材料）对材料供应商进行资格审查。