《绩效考核与薪酬管理》复习资料
第二章绩效考核与薪酬管理
绩效考核的含义：绩效考核又称为绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。
绩效考核的基本原则：
（一）客观原则
（二）注重实绩的原则
（三）差别原则
（四）明确化、公开化原则
（五）多方位考核原则
（六）科学、简便的原则
（七）及时反馈原则
（八）阶段性和连续性相结合的原则
（九）保证信度与效度的原则
绩效考核方法概述
特性取向型——主要是考核员工的个性和个人能力、特征等；
行为取向型——重点评价员工在工作中的行为表现，即工作是如何完成的；
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结果取向型——着眼于“干出了什么”，而不是“干了什么”，其考核的重点在于产出和贡献，并不关心行为和过程。
应用较广泛的几种方法：
1、交替排序法
2、等级鉴定法
3、行为对照法
4、关键事件法
5、强制分布法
6、行为锚定评分法
7、目标管理法
第三章绩效管理
绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。
绩效管理的关键要素和普遍存在的问题
（一）绩效管理的关键要素
1、绩效管理必须与组织的战略、目标以及文化保持一致性。
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2、开放的沟通必须贯穿于绩效管理的全过程。
（二）绩效管理普遍存在的问题
1、绩效管理与组织战略脱节。
2、缺乏一个畅通的沟通渠道。
3、将绩效考核等同于绩效管理。
4、绩效管理目标单一化。
5、绩效管理只是人力资源部门的工作。
绩效管理的发展——自我管理法：自我管理法是解决员工工作表现不符合要求的一个相对较新的方法，它要求学员对自己的工作行为进行自我监控。
自我管理法的实施包括以下三个步骤：①员工自己寻找各自存在的和绩效有关的问题，并制定有针对性的、与结局问题有关的特定目标；②一旦目标设定后，员工们就要讨论促使或阻碍目标达到的因素；③制定战略，扫除影响绩效的障碍
360度绩效考核法：360度绩效考评也称为全视角考评或多个考评者考评，就是由被考评者上级、同事、下级和（或）客户（包括外部客户、内部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位考评，再通过反馈程序达到改变行为、提高绩效等目的第四章绩效考评技术
目标管理的起源——1954年，美国著名的管理专家彼得·德鲁克（Peter F. Drucker)提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理（Management By Objectives，简称MBO），
目标管理法的步骤：
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绩效目标设定注意的几点：1.目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致；2.目标必须是具体的和富有挑战性的；3.目标必须是现实的和可实现的；4.目标必须是可以测量的。
目标管理法评价
优点：（1）目标管理被广泛应用，得到了广泛的认可。目标管理使各级部门及员工知道他们需要完成的目标。
（2）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。
（3）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。
（4）目标管理启发了自觉性，调动了职工的主动性，积极性和创造性。
（5）从公平的角度来看，目标管理较为公平。
（6）目标管理相当实用且费用不高。
（7）目标管理促进了雇员及主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系。
缺点：（1）目标难以确定。
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（2）目标商定可能会带来管理成本的增加。
（3）目标管理倾向于Y理论，对于员工的动机作了过分乐观的假设。
（4）缺乏必要的“行为指导”。
（5）目标管理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果，工人们可能会试图达到短期目标而牺牲长期目标。
（6）目标管理经常不能被使用者接纳。
关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标是基于企业经营管理绩效的系统考核体系。
关键绩效指标是用于考核或管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系；
关键绩效指标是对企业战略目标有增值作用的指标；
通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者就可以就工作期望、工作表现、未来发展进行良好的沟通。
战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别：
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KPI指标体系的常见问题
1，考核结果不清晰，尤其是对于智力工作性员工
2，KPI设计未能抓住真正的关键绩效指标
3，关键绩效某些情况下无法量化衡量，如创造力
4，对团队的绩效考核较难
5，不重视KPI体系的审核，导致KPI体系与组织目标无法一致
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KPI指标体系问题的对策
1，关注企业长期战略目标
2，KPI指标设计要科学合理全面
3，KPI应注意随战略动态更新
4，KPI衡量员工绩效中可控部分
5，KPI衡量企业关键工作
6，对于知识型人才，KPI指标体系应注意协调性，支持性，重视过程
7，KPI的核心在于员工绩效改善
8，KPI应关注优化组织结构与流程并确保公平
第五章薪酬管理总论
什么是薪酬：薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。
薪酬的功能
对员工：经济保障功能；激励功能；社会信号功能
对企业：实现战略，改善绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革；控制经营成本
对社会：薪酬的高低不仅影响国民经济的正常运行，而且一国劳动者的总体薪酬水平也是该国总体社会和经济发展水平的重要指标。
全面薪酬Total compensation
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所谓全面https://www.doczj.com/doc/403292960.html,/tabs_367.html
薪酬：不仅包括企业向
https://www.doczj.com/doc/403292960.html,/tabs_363.html员工提供的货币性薪酬，还包括为员工创造良好的工作环境及工作本身的内在特征、组织特征等所带来的非货币性的心理效应。
包括：基本薪资和浮动薪资、股权、奖金、福利
薪酬的演变过程：薪资Pay （基本薪资、职位描述、职位评价）——薪酬Compensation（基本薪资、浮动薪资、奖金、高层股权）——全面薪酬Total compensation（基本薪资和浮动薪资、股权、奖金、福利）——全面报酬Total reward（薪资(含股权)、福利、工作体验）
薪酬管理的内容：（1）薪酬的现状调查；（2）确定薪酬目标；（3）确定影响本企业薪酬管理因素；（4）选择薪酬政策；（5）制定薪酬计划；（6）调整薪酬结构
薪酬管理过程中的重要决策：薪酬管理过程中的重要决策主要包括薪酬体系、薪酬水平以及薪酬结构三大核心决策和薪酬形式、特殊群体薪酬及薪酬管理政策三大支持性决策。
薪酬管理的基本流程：
第六章薪酬的战略性管理
战略性薪酬管理与企业竞争力
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传统薪酬存在的一些问题
1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。
2、基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。
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②以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪；
③风险分担的伙伴关系而不是既得权力；
④弹性的贡献机会而不是工作；
⑤横向晋升而不是纵向的职业发展通道；
⑥就业能力而不是就业保障性；
⑦团队贡献而不是个人贡献。
全面薪酬战略的内涵或特征
（1）战略性：鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。
（2）激励性：全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织）。
（3）灵活性：全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。
（4）创新性：与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措；但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。
（5）沟通性：作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和
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员工之间的价值观共享和目标认同。此外，全面薪酬战略非常重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程，这是因为它把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程，企业必须通过这样一个过程使员工能够理解，组织为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动。
第七章职位薪资体系
实施职位薪资体系的前提条件
（1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。
（2）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。
（3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。
（4）企业中是否存在相对较多的职级。
（5）企业的薪酬水平是否足够高。
职位分析的含义
含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它所要回答的主要是这样两个大问题：第一，“某个职位上的任职者应该做些什么？怎样做？为什么要做？”第二，“什么样的人来承担这个职位上的工作才是最合适的？”
组织通过职位分析可以得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification）。
职位评价的定义及其作用
定义：职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。
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作用：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。
排序法的评价
优点：1、快速、简单；2、费用低；3、容易解释。
缺点：1、在排序方面各方可能难以达成共识；2、评价的一致性难以保证；
3、职位之间的差距大小无法得到解释；
4、可能夹杂个人偏见；
5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。
分类法：优点与缺点
优点：①简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为容易。
②当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用。
③可以将各种职位容纳到一个系统之下。
缺点：①在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义。
②职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整
后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。
③可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。
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④对职位要求的说明可能会比较复杂。
⑤对组织变革的反应不太敏感。
报酬要素定义及其重要意义
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。
报酬要素是职位所内含的定性因素，如果要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须达到可以接受的水平。
必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用。在对员工进行沟通时，这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。
基准职位的选取
基准职位或典型职位（Benchmark Job）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致；
这些职位的人员供给与需求相对稳定，不会经常发生变化；
它们代表了所要研究的整个职位结构；
员工队伍中的大多数人都在从事这些类型职位的工作。
第八章宽带薪酬
宽带薪酬：对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。
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特点：每个薪酬等级的最高峰值与最低峰值之间的区间变动比率达到100%或200%以上。
每个薪酬等级是一条薪酬带而非一个薪点。
同一薪酬带中含有多个薪点——薪酬档次。
宽带薪酬的特点和作用：支持扁平型组织结构；能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高；有利于职位的轮换；能密切配合劳动力市场上的供求变化；有利于管理人员及人力资源专业人员角色转变；有利于推动良好工作绩效。
第九章薪酬的外部竞争力
薪酬水平及外部竞争性的作用
（1）吸引、保留和激励员工。薪酬水平在企业吸引和保留员工方面的重要性是显而易见的。
（2）控制劳动力成本。薪酬水平的高低和企业的总成本支出密切相关，尤其是在一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。
（3）塑造企业形象。酬水平对于企业形象本身的意义也很大，它不仅直接体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位，同时也显示了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。
薪酬水平决策的主要影响因素p166
薪酬调查的定义与作用
薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。
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薪酬调查能够提供一个组织在制订相对于竞争对手的薪酬政策以及将这种政策转化为薪资水平和薪资结构的时候所需要的资料。
薪酬调查的实施步骤
第十章薪酬设计
薪酬设计原则
1. 公平原则——外部公平（External Equity）：本企业的薪酬水平和其他企业比较；内部公平（Internal Equity）：根据组织内部工作的相对重要性制定薪酬，真正的对事不对人；员工公平（Employee Equity）：统一组织内从事相同工作的员工比较；小组公平（Team Equity）：企业中各小组的薪酬正比于其绩效水平
2. 竞争原则
3. 激励原则
4. 经济原则
5. 战略导向原则
6. 合法原则
基于胜任能力的薪酬体系
根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。
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关键点：①员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。②职业化行为评价③适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员
第十一章奖励计划
奖励计划在实施中常见问题
奖励福利化
奖励平均化
奖励工资化
奖励职务化
奖励人情化
第十二章福利管理
福利的定义
福利的定义可以从如下几个方面的特征来进行：
员工福利是总报酬的主要组成部分；
员工福利大多数表现为非现金收入；
员工福利通常采取间接支付的发放形式；
几乎所有的正式员工都可得到福利，而且员工与员工之间的差别不是很大；
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员工福利通常为非劳动收入，与员工个人的贡献关系不是很大，跟在公司的司龄也没太大的关系福利的基本内容
法定福利：社会养老保险、社会医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险、住房公积金
企业自定福利：商业保险、旅游、带薪假期、教育资助、购房贷款、其他自助福利
员工福利计划
员工个人发展计划
1.员工援助计划：企业针对诸如酗酒、吸毒、赌博或压力问题等向员工提供咨询或治疗的正式计划。
2.咨询服务：包括财务咨询、家庭咨询、职业生涯咨询、重新谋职咨询等。
教育援助计划
儿童看护帮助
老人护理服务：弹性工作时间、长期保健保险项目、企业资助的老年人照顾中心等。
饮食服务：低价提供膳食、快餐或饮料。
健康服务
弹性福利计划
又称自助餐福利计划、菜单式福利模式,由企业提供一份列有各种福利项目的“菜单”，然后由员工在一定的金额限制内依照自己的需求从中选择其需要的项目，组合成属于自己的一套福利“套餐”。
制约：1.企业必须制定总成本约束线；2.每一种福利组合中都必须包括一些非选择项目，如社会保
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险、工伤保险、失业保险等法定福利。
弹性福利计划三种类型：(1)全部自选；(2)部分自选；(3)小范围自选
员工福利规划和管理
（1）员工福利规划和管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分。员工福利对于员工来说，意味着可以得到周到全面的保障和长远的财务规划、投资和管理，免除后顾之忧，全心投入工作、享受生活；员工福利对于单位来说，是吸引并留住人才的重要手段。
（2）员工福利规划和管理的重要目的在于，使公司最重要的资产——员工，可以比其他公司的员工更快乐、更健康，以某种最理想的形式实现自身成长。
员工福利规划与管理过程中存在的问题
员工福利存在的问题主要表现在以下几方面。
1. 企业和员工对福利认识上的分歧
2. 福利成本居高不下
3. 福利的低回报性
4. 福利制度缺乏灵活性和针对性
影响员工福利规划和管理的因素
1. 国家立法
2. 福利调查
3. 福利设置标准
1) 员工是否喜欢
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2) 竞争性
3) 体现公平原则
4) 激励作用
4. 公司财务状况
5. 企业的福利规划与分析
第十三章薪酬诊断、改革过程、预算、控制与沟通
一、薪酬诊断
对薪酬进行诊断主要是出于：
①薪酬在员工满意度、离职和心理契约等方面非常重要；②薪酬理念变化，要对旧薪酬制度的有效性进行考察；③员工工作积极性不够；④薪酬制度具有长期动态性
薪酬改革的动因
薪酬管理缺陷之一：岗位职责描述不准确；岗位评价不准确；工资市场调查有偏差；
经理的薪酬管理决策失误
薪酬管理缺陷之二：岗位职责描述不完全；工作评价方案存在缺陷；工资市场调查有缺陷；
薪酬管理的指导方针与企业发展目标不符；
基本薪酬制度诊断
一）薪酬的取向是否符合企业的战略要求？
薪酬水平是否符合战略取向
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核心员工薪酬是否反映了战略导向
薪酬的结构：一揽子薪酬计划是否存在搭配问题
当前的薪酬是否符合企业的价值取向？
薪酬的依据要素是否合理？
二）薪酬是否具有内部公平性？
有没有薪酬的内部公平冲突
结果公平吗？
程序公平吗？
三）薪酬是否具有外部公平性？
人才流失、离职意向表现如何？
是否因为薪酬的因素造成员工离职与满意度降低？
市场薪酬取向与本组织薪酬有何异同？
基准层次员工与市场薪酬之间是否存在差距？
在吸引人才方面是否具有竞争性？
四）薪酬是否存在法律与政策性问题？
是否发生薪酬法律与政策的变化？
本组织薪酬政策是否具有稳定性，并深入人心？
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