]富士康IE技委会8大基本绩效考核指标
一，设备、人资综合利用率（OEE、OPE）。学习标杆企业：（日本）丰田。
设备、人资综合利用率所反映的实质是：1，富士康现有设备和人力资源是否足够充足，从而为冻结扩厂和冻结人力招募提供参数依据；2，加快设备资产折旧，回笼投资现金流；3，人力成本将成为富士康未来成本节约的重点，为此富士康可能向人力成本更低的中国北方沿海地区进行投资。
目前在富士康的部分园区已经出现厂房空置和人力过剩现象，特别是一些新建园区，由于受制于产能规模和相关配套，我个人认为，富士康应该收缩对这些园区的投资，比如大连、营口、秦皇岛、天津、武汉和南宁，因为在这些地区投资不能达到规模经济，而目前经济衰退迫在眉睫，如果没有足够的现金流，富士康有可能累死在不断跑马圈地的运动中，目前国内因扩张过快累死的企业已屡见不鲜。
资产折旧是回收现金的又一有效手段，所以富士康才那么拼命的追求设备稼动率（设备开工率）。同时，依靠设备进行生产，才是富士康将原材料转换为成品，并最终转换为利润之所在的关键环节。所以说，设备于富士康，已不是一种普通的资源，为了将就设备现状，富士康会在跨区域、跨部门间调动资源组织生产，并尽可能将一切产品改为自制，或关联自制，以防止“肥水流向外人田”。其范围包括原料物料、半成品、成品，乃至物流（富士康自有物流公司——富泰通）。
人力资源上，富士康集团基本上冻结了人力对外招募，特别是中层技术与管理人员（高干在企业中关键作用明显，所以任何时候都不可能全部冻结；而基层普工在流水线作业下产能一定，且普工跨区域流动欠佳，一个在深圳的富士康普通员工不可能为了集团需要跑到华北去，所以普工的需求是刚性的）。并强化定岗定编和教育培训，以提高效率；在中层技术与管理人员方面，通过岗位说明书、工时卡、工作饱和度与价值度等指标，评估现有岗位的价值、岗位人手紧张程度、岗位职责等等。
二，空间利用率。学习标杆企业：（日本）丰田。
以每平方米上承载的产量价值作为考核指标的空间利用率，应该和富士康的许多高层一样，是舶来品，所以稍显洋气，但不足之处多多：
1，如果说空间利用率高的产业或产品是我们所需要的“熊掌”，那么空间利用率低的产业（如农业）是不是应该被我们所抛弃？但事实是，连高盛和德国联邦银行在内的着名优秀投行都纷纷投资农业，因为农业的某些行业（如养猪），其投资回报可能高达90%（出自网易新闻）。这是因为，投资者不会关心你每平方米赚多少钱，只关心你每一块钱可以赚多少钱，这笔投资总计赚了多少钱。而对于制造业来说，土地，不是赚钱的关键障碍，只要富士康愿意以高于平均成本以上的价格，可以在中国获得无限多的用于制造业的土地。
2，空间利用率指标适用于国外，特别是欧美国家投资。这是因为，在这些国家，很少有人为了开厂而自己建厂房占土地，因为这些国家有开放便捷的资源供给市场，有无限多的房屋供给商，所以空间的使用成本（即租金）是按天数按使用面积即每平方米计算的，这是一个变动成本。但在中国的投资，空间（厂房）是一笔资产，是一个固定成本。
3，即是把空间利用率作为一个对比参考指标，也不合适。因为空间利用率的提高，与订单有关：订单增加，空间利用率就增加；订单减少，由于富士康一般在出口加工区，且是专用厂房，所以也不可能承租给其他企业，自然其空间利用率的低效无法转移。另外，由于空间的使用不同，也不能作为是否冻结扩厂的标准，因为空间利用率无法找到合适的行业参数。
三，一次生产良率。学习标杆企业：（美国）GE。
一次生产良品是一个良好态度问题，也是企业的理想品质目标，更事关成本节约，所以富士康将其作为品质上的最基本考核指标。
如果说一次生产良品只是一个浮出水面的冰山，那么深藏于水下的冰山便更加巨大，即企业如何确保一次良品的成因更加重要。首先，企业在原料、机器、模具治具、人力等资源上要处于优良状态；其次，生产计划不能太混乱和紧张，各项作业标准必须确保被理解、贯彻和执行；其三，生产异常被及时解决；其四，产品生产OK 后的后续保护、标识、存贮、搬运工作应该合理有序。
如果富士康仅仅关注一次良率这个结果，我想他永远都无法进步。
四，客户退货率。学习标杆企业：（美国）GE。
客户退货率指标基本上与一次良率指标相关。所不同的是，一次不良后，可以通过修补，再出货给客户，一样可以保证较低的客户退货率，另外，客户退货率是一个涉外指标，而一次良率是一个内部指标。
五，存货金额、存货周转率。学习标杆企业：（美国）UPS。
富士康与一般制造业企业的一大区别，就是对存货金额和库存周转率管控得非常严。存货金额和库存周转率是一个问题的两面，其之间互为反比关系：因为在销货一定的情况下，存货金额高，库存周转率就低；相反，存货金额低，库存周转率就必然高。
存货周转率=一定时间的总销货/一定时间每日的平均库存
比如2008年8月的存货周转率=300万（8月总销货金额）/150万（8月每日平均库存）=2次（既是8月存货周转率为2，亦即每15天周转一次）。
比之于美国联合包裹，富士康在存货上的管制困境是明显的。因为，联合包裹的客户是合约性质，超期将面临罚款。而富士康，基本走JIT或者VMI，如果因客户延期不提货，却不能罚客户的款，但这却实质上降低了库存周转，而且这种情况大量的长期存在。同时，交期的无序和变动大；生产计划的提前、延后、混乱；乃至某些指定供应商的供料缺乏弹性和异常多，也必然会造成存货的周转率不高。
六，呆滞与坏帐率及其处理。学习标杆企业：（美国）UPS。
富士康的订单极具弹性（即可以在无造成损失的情况随时增加和取消订单），且产品生命周期短，物料工程变更频繁，所以呆滞和坏帐存在的风险特别大。呆滞坏帐率及其处理必然提上日程。
要因应这一问题，首先需找到呆滞坏帐的原因。从目前来看，呆滞坏帐主要出在突然的取消订单和工程变更，这一方面如果是客户原因，则需要客户吸收；如果是我方相关人员，则需要对相关人员进行教育、培训和处罚。
呆滞处理的3原则：转卖（直接转卖和加工后再转卖）、转作它用（直接转作它用和加工后转作它用）和报废。报废是最后的绝路，一般不要想到走这条路。所以富士康要设立相应的转卖和转作它用的机构，并申请相关权限，通过做循环回收等充分利用，挖掘潜在价值。
七，提案改善节约金额。
提案改善金额目标应该分为人均提案改善金额、部门提案改善总金额、提案改善金额增长率等相关子目标分开执行考核。
提案改善是台资企业的一大特色。但我认为，提案改善尚需要在如下两方面突破，才能见效益最大化。
1，一项好的提案改善建议应在集团内所以全部推广，避免重复提案。提案改善后的某些规章制度应该形成制度，颁布实施。
2，流程改善和组织架构改善才是最为重要最为核心的。比如批量请购问题，批量请购会带来折扣优惠，但如果需求接近批量采购量时的请购策略是什么？若批量采购，则会带来剩余的呆滞风险；若按实际需求请购，又不能享受批量采购优惠，而事实是，相关作业人员在处理这种问题时可能作出有损公司，却非常合法合理的事情，如下：
如果塑胶粒交易条款规定：大于等于2000KG，有5%价格优惠，那么我实际需求1975KG时，该请购多少呢？
请购1975KG的成本：1975*100%=1975
请购2000KG的成本：2000*（100%-5%）=1900
多请购了25KG，成本反而降低75。但这似乎并不会在采购或者物控那里得到通过，因为多请购的25KG可能面临呆滞风险。
八，提案改善件数。
富士康将提案改善件数分为：人均、部门提案改善件数，乃至提案改善件数增长率等数个子指标来分别考核。
项目经理职责及绩效考核标准 项目经理定义受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。项目经理责任项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。启动阶段项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。规划阶段组建项目管理团队；收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构；定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划；估算成本、指定初步预算；规划质量；制定人力资源计划；规划沟通；规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对；规划采购；上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议执行阶段指导与管理项目执行；组建、建设、管理项目开发执行团队；根据项目需求和进度计
划定义具体的技术开发计划；发布项目信息、管理干系人期望；实施质量保证；实施采购；根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划监控阶段监控项目工作，实施项目整体变更控制；核实范围、控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；报告绩效；监控风险；管理采购；根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划收尾阶段结束收尾项目，文档汇总，经验总结；采购收尾；解散项目团队项目管理输出成果项目管理计划（项目管理计划从管理角度出发，区别于我们经常提到的项目开发计划）管理子计划（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）需求管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划项目基准（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）进度基准成本绩效范围基准文档成果（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）项目章程；干系人登记册；需求文件、需求跟踪矩阵；资源日历、资源分解结构；项目范围说明书；工作分解结构词典；进度计划，项目网络进度图；质量测量指标；风险管理计划；风险登记册；合同、协议；变更请求，变更记录；工作绩效信息，绩效报告；质量核对表；……………………项目绩效考评项目经理工作分别针对三种情况进行考评 1、流程性工作（占比30%）按照项目经理职责和项目特点，在相应阶段输出相应的管理成果，文档。 2、监控性工作（占比30%）对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作，确保项目按计划正常运行。
阜新市2008年“突破阜新”固定资产投资及项目工作绩效考核办法 （讨论稿） 为确保2008年“突破阜新”固定资产投资及项目工作各项任务指标的完成，发挥考核的推进、评估和验收作用，依据《阜新市2007年项目攻坚战实施方案》（阜委发[2007]2号），结合“突破阜新”固定资产投资及项目工作任务实际，特制定本办法。 一、考核原则和对象 （一）考核坚持公开、公平、公正的原则，做到科学化、规范化、程序化，既重视结果，又强调过程管理。 （二）考核的对象是承担2008年固定资产投资及项目工作任务指标的各县区、市直及中省直单位： 1、阜蒙县、彰武县、海州区、细河区、太平区、新邱区、清河门区、经济开发区、高新区、循环经济园区； 2、承担固定资产投资及项目工作任务指标的市直及中省直各单位； （三）在每月对重点项目进行一次网络调度的基础上，考核工作每季度进行一次，半年进行全面考核，全年进行总评。时间为4月、7月、10月和第二年的1月上旬。
二、考核的内容认定标准 （一）考核承担“突破阜新”固定资产投资及项目工作指标单位的内容 1、考核固定资产投资指标 认定标准是：考核项目范围是2008年在建项目，包括新开工项目和续建项目；半年考核和年终考核以统计局认定的各单位固定资产投资完成数据为依据。 2、考核新开工项目 认定标准是：开工时间为2008年1月1日至12月31日；项目投资规模在1000万元以上；符合固定资产投资要求的项目。 对上年新开工项目继续跟踪考核。 3、考核签约项目 认定标准是：2008年内已签定合同的投资规模在1000万元以上的项目。 对上年签约项目继续跟踪考核。 4、考核研发包装项目 认定标准是：项目投资规模在1000万元以上的项目；2008年内完成的项目可研报告或资金申请报告、项目建议书、商业计划书并已进入推介阶段的项目。 对上年研发包装项目继续跟踪考核。 5、考核投产项目
项目管理过程标准及绩效考核 时间： 2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项 目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的 实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义； 作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web 前端工作人员以及所 有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1项目团队角色职责 1)项目实施负责人 (项目经理 ) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户 满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；
项目经理职责及绩效考核标准 项目经理定义 受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。 项目经理责任 项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。 项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。
启动阶段 项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。 规划阶段 组建项目管理团队； 收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构； 定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划； 估算成本、指定初步预算； 规划质量； 制定人力资源计划；
规划沟通； 规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对； 规划采购； 上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议 执行阶段 指导与管理项目执行； 组建、建设、管理项目开发执行团队； 根据项目需求和进度计划定义具体的技术开发计划；发布项目信息、管理干系人期望； 实施质量保证；
项目（暂行）绩效考核办法 为规范工程项目的管理行为，加强项目过程控制，提高项目管理水平，强化工程项目树形象、创信誉、争效益的“窗口”作用，激发项目部管理人员的积极性，特制定本办法。 一、考核的定义、目的和用途 1. 绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。 2. 考核是绩效管理的重要内容。考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评 定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 5、本办法适用于 二、考核的原则 1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1 年之内考核的方法具有一致性； 2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差； 3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准； 4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。 三、考核的办法 1.项目考核办法（即本办法）采用360°考核法；即全方位考核法； 2.按照公司经营目标和业务重点，在对全体员工考核时，具体按照关键绩效指标来层层分解，产生一系列可操作的数量、质量、成本、时限等考核指标，以便考核；
3.评价尺度将按照等级评价法评价；按照考核结果将评价结果划分为五个等级：A级:(90分-100分)；B 级：（80分-89分）；C 级：（60分—79分）；D 级：（0分-59分）。 4.评价结果： A 级: 能力非常优秀； B 级：能力良好； C 级：能力达到标准； D 级：能力比较差； 四、考核的内容和分值 （一）项目经理考核 项目经理的主要绩效考核指标以关键事件考核和关键绩效指标考核两种方式结合进行。 1、关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件，主要指标有：工作态度、遵守 纪律、业务素养、工作协调、绩效考核、执行制度、工作配合。 2、关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、 成本控制、生产调度。 3、分值计算 总分满分为100 分，关键事件考核占20％，关键绩效指标考核占80％，项目经理考核成绩：个人考核分=关键事件考核分＋关键绩效指标考核(见附表1-1项目经理绩效考核表) （二）项目施工员考核 项目施工员的主要绩效考核指标以关键事件考核和关键绩效指标考核两种方式结合进行。 1、关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件，主要指标有：工作态度、遵守 纪律、业务素养、执行制度、工作配合。 2、关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、 成本控制、生产安排。 （见附表2-2），项目经理应对项目施工员本月的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。
项目管理过程标准及绩效考核 时间：2018/05/02 拟稿：杨胜灵 1编写目的 为了提供更好的产品与服务；为了更好、更快、更经济地交付产品与服务，同时规范项目过程管理，严格落实项目实施质量与进度，确保按计划完成项目验收与交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。 本制度参考软件工程相关流程规范、项目管理规范以及CMMI-Dev模型，根据企业的实际情况，从项目团队的成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考核均进行了基础定义；作为项目实施、过程管理以及绩效评价的依据。 本项目管理制度规范适用于项目履行、研发、测试、美工及Web前端工作人员以及所有项目干系人。 自主研发类项目管理工作也适用此标准。 2.项目团队组成 2.1 项目团队角色职责 1) 项目实施负责人(项目经理) 项目经理作为与客户对接的第一责任人，需要对客户需求、项目进度、项目质量、客户满意度、项目成本、项目回款、公司形象维护承担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。 1.负责项目需求与客户的对接； 2.负责项目小组的组建； 3.负责形成项目需求文档，并提交项目技术负责人对接审核； 4.负责项目组长审核通过的需求与客户的对接，原则上，要求客户对需求文档进行签 字确认； 5.负责项目实施计划的制定；并负责该计划与项目负责人的协调、落实； 6.负责协调项目组与客户的需求沟通； 7.负责协调项目组所需项目资料的落实； 8.负责项目验收的组织与实施； 9.负责项目里程碑报告，并及时公开至项目小组及公司相关部门、领导； 10.负责项目进度的保障，确保项目如期交付； 11.负责项目实施计划的管控，并及时处理突发情况； 12.负责客户满意度的提升与维护；
工程项目部绩效考核指标1 工程项目部各岗位绩效考核指标 项目经理绩效考核 一、考核方法 项目经理的主要绩效考核指示，以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目经理的关键绩效指标主要有:安全生产、质量控制、文明施工、工程进度控制、材料使用、成本控制、内外部单位协调、资金回收;关键事件(工作态度、方法)包括两类事件:积极和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。二、考核量表 1、基本绩放考核指标(总分30分) 考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性:对职责范围内的事件是否主动积极完2 成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。 责任心:是否能勇于承担责任，工作不推诿。2 每发生一次推诿现象，扣1 分，下不保底。 遵守纪律是否能严格遵守公司的劳动纪律。每违反一次，2 扣0.5分 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。2 有不负责任言行，每次扣1分，下不保底。 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一2 类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分， 下不保底。 工作协调协调公司和项目部内部事务，确保项目部工作3 顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，
每次扣1分，下不保底。 协调对外的工作关系时采取的措施不得力，造3 成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下 不保底。 绩效考核负责配合支持公司对项目部的绩效考核管理制4 度的执行，按时完成项目部的绩效考核。完成 不及时，每延期一天扣1分;未执行绩效考核 制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。 执行制度制行公司管理制度，制定、完善项目部的各项6 管理制度并监督执行。执行制度原则性错误， 每次扣3分;执行不力，每次扣1分，下不保 底。 考核项目考核内容和方式标准分考核者 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交2 办的临时性任务。事务完成不积极、不主动， 每次扣1分下不保底。 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效2 工作。项目部工作人员互相推诿、工作不力， 每次扣1分，下不保底。 2、关键绩效考核指标 (总分70分) 考核项目考核内容和方式标准分考核者 安全生产项目部安全管理各项制度不健全，每缺一项扣12 1分，下不保底。 项目部未执行安全管理各项制度:安全教育、
项目绩效考核管理办法 项目综合管理部编制 二0一三年元月 项目绩效考核管理办法 第一章总则 第一条：目的 为更好的发挥项目绩效工资的激励作用，以项目施工质量、安全生产、工程进度、项目成本和产值利润等指标为依据，以促进项目各项管理工作高效务实、职工队伍稳定发展为目的，切实提升员工的管理和专业技能水平，“做职业化员工，打造卓越执行力”，调动项目经理部人员的工作积极性和创造性，保障项目生产经营的顺利完成，根据公司《项目薪酬分配管理办法》的有关规定，结合项目实际情况，制定本实施细则。 第二条：适用范围 本管理办法适用于项目部除项目领导和特殊类岗位之外的全体员工。（特殊岗位主要指司机、厨师等辅助类岗位）第三条：考核原则 客观评价原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因
个人和其他主观因素影响绩效考核的结果； 全面考评原则：绩效考核要多方面、多渠道、多层次、多角度全方位的进行立体考评； 公平公开原则：考核要力求公平，各级考核指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，对员工公开； 沟通反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向； 持续改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对项目经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。 第二章考核体系 第四条：考核对象 除项目领导和辅助类岗位之外的项目全体员工。 第五条：考核内容 考核根据工作标准的关键指标进行考核。详见“中南项目员工绩效考核表”。 第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度考核两种，具体以实际操作为准。 第三章考核实施
项目部管理人员绩效考核 一、项目经理 1、安全管理： 安全生产管理目标及分解 安全生产责任制的落实情况：重视安全生产工作；对管理人员定期的安全考核 项目部安全生产工作落实：有安全管理制度；有安全教育记录；有定期安全检查记录；有安全防护设施及设备验收记录；对上级检查时提出的安全生产和管理方面的问题，定时、定人、定措施整改情况反馈单；组织与配合情况 2、质量控制： 质量管理目标及分解 质量管理工作落实：质量管理制度；质量管理工作计划；定期质量检查；定期质量例会 组织及参加相关质量验收 3、进度控制： 进度控制目标及分解 进度控制措施：资金计划及措施；人员计划及措施；机械计划及措施；材料计划及措施 4、文明施工管理： 文明施工管理规划 文明施工管理领导小组及分工 文明施工管理措施 5、成本控制： 成本管理制度 成本目标分解 成本控制计划 月度成本分析 6、材料管理： 材料管理制度 材料管理工作落实：材料计划审批及时；材料采购价廉物优；材料进场验收严谨；材料分类标识，整齐堆放；材料使用及时，凭票领用；材料报耗严谨，入账及时；工完料尽 7、合同及信息管理： 合同交底 合同风险的预控措施 外部关系的沟通、协调 内部关系的沟通、协调 二、技术负责人 1、安全管理： 安全生产技术规范、标准的执行 安全管理工作落实：结合工程特点的专项方案；结合工程特点的安全操作规程；结合工程特点的安全技术措施；结合工程特点的安全技术交底；安全防护设施及设备验收；提出技术措施，消除安全隐患 组织及配合情况 2、质量控制： 落实质量管理制度：图纸会审及技术交底；施工方案及技术交底；定期质量检查；定期质量
项目经理绩效考核指标设计与评价 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“200 2至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。 一、A公司项目经理绩效指标设计实践 1.项目经理绩效管理定位 首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。
项目绩效考核办法（试行） 第一章总则 第一条为了有效建立项目绩效管理激励机制，规范工程项目的管理行为，强化项目施工过程控制，提高项目管理水平；科学、真实的评价项目管理成果，激发员工潜能和工作主动性、积极性，加强项目部执行力，确保公司经营目标的顺利实现，特制定本办法。 第二条绩效考核的定义、目的和范围 1.绩效考核管理的核心是确保项目管理目标的实现。 2.考核是绩效管理的重要内容。绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，鼓励先进、鞭策和处罚后进，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意度和未来的成就感。 4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。 5.本办法适用于公司下属之项目部员工。 第三条绩效考核的原则 1．依据岗位职责和任职资格、月度计划目标管理及实施情况等,实事求是、全面严肃考核公司项目部员工，以考核实际业绩为主。 2．坚持公平、公开、公正的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，并增强考核工作的透明度。 3．坚持在一定时间内，考核内容和标准不能有大的改变，保持考核工作的严肃性。
4．绩效考核与工资挂勾的原则，实行浮动工资制，打破吃“大锅饭”、干好干差工资照拿等不合理规定。 第二章绩效考核组织机构及分工 第四条绩效考核组织机构 公司成立项目绩效考核小组，考核小组由公司总经理为组长，其成员分别为：公司领导、工程管理部、行政人事部负责人。 第五条考核分工：公司考核小组对项目经理（项目副经理）和技术负责人进行考核;项目经理（项目副经理）、技术负责人共同对项目部管理人员进行考核。本考核接受群众和班组监督，公司根据现场意见箱所收集的资料,对项目部的考核评分结果进行复查，对有突出关注的问题，给予重新评审。 第三章考核办法及等级划分 第六条项目考核办法采取量化评分式考核，总分数为100分。 第七条按照项目部各级管理岗位职责结合施工现场实体质量、安全文明施工、工程进度、材料使用、成本控制综合考评分数进行考核。个人岗位职责考核指标和项目绩效考核指标划分见附表。 第八条考核等级划分 评价尺度将按照等级评价法评价；按照考核结果将评价结果划分为五个等级：A级:(90-100分)；B 级：（80分-89分）；C 级：（60分—79分）； D 级：（50分-59分）；E级（0-49分）。 第九条评定依据和规定： 一、A级：业绩非常优秀 1、评定依据： ⑴按绩效考核表中考核得分在90分以上； ⑵项目工程实体质量、安全考核为优良，综合考评得分在90分以上；
★机密 中建三局第一建设工程有限责任公司 项目绩效管理办法 二零一四年八月
目录 第一章总则 (1) 第一条绩效管理的目的 (1) 第二条绩效管理的原则 (1) 第三条绩效方案适用围 (2) 第二章绩效考核指标与考核量表 (3) 第四条绩效考核指标制定原则 (3) 第五条指标库来源 (3) 第六条指标类别 (3) 第七条定量指标与定量指标库 (4) 第八条项目考核量表的制订 (5) 第三章考核主体与考核周期 (7) 第九条考核主体 (7) 第十条考核周期 (7) 第四章考核过程监督 (9) 第十一条项目自查 (9) 第十二条分公司复查 (9) 第五章绩效考核奖励方案 (11) 第十三条绩效考核成绩 (11) 第十四条绩效奖励发放 (11) 第十五条绩效奖励额度 (11) 第十六条绩效奖励方案 (12) 第十七条休假期间的绩效奖励 (12)
第十八条调动期间的绩效奖励 (12) 第六章绩效考核结果运用 (16) 第十九条教育培训 (16) 第二十条年终评优 (16) 第二十一条职级调整 (16) 第二十二条职务晋升 (16) 第二十三条职业生涯调整 (17) 第七章绩效改进措施 (18) 第二十四条绩效面谈 (18) 第二十五条绩效反馈 (18) 第二十六条绩效优化 (18) 第八章绩效申诉 (19) 第二十七条申诉流程 (19) 第二十八条申诉条件 (20) 第九章附则 (21) 第二十九条结果保密 (21) 第三十条颁布实施 (21) 第三十一条相关附件 (21)
中建三局第一建设工程有限责任公司 项目绩效管理办法 第一章总则 为建立有效的激励、约束和分配机制，更好的激发项目人员的积极性与创造性，持续提升员工绩效，提高人力资源效率，完成项目生产活动目标，推动企业经营目标的实现。结合《中建三局第一建设工程有限责任公司绩效管理办法》，特制定本办法。第一条绩效管理的目的 （1）提升项目管理效率，弥补管理短板，提升跨团队协作能力； （2）促进项目合同履约； （3）促进员工职业生涯的自我认知； （4）为培训需求依据； （5）正负激励的依据。 第二条绩效管理的原则 （1）双向沟通：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或作出合理解释；
北京市本级教育项目绩效考评指标解释 一、共性指标 （一）一级指标 1．业务考评：是指对项目开展专业活动结果的考核与评价。 2．财务考评：是指对项目经费管理与支出情况的考核与评价。 （二）二级指标 1．事业发展规划：是指发展相关事业的总体计划，是项目提出的依据。 2．立项和目标：是指项目立项过程的科学性、合理性，以及项目预期目标的明确性、难易程度。 3．组织管理情况：是指保证项目实施的管理制度制定及执行情况、组织协调情况、条件保障（人、财、物）等。 4．实施情况：是指项目目标（阶段目标）、考核指标（阶段考核指标）的完成情况和项目计划进度的执行情况。 5．实施效果：是指项目产生的直接与间接效益。 6．阶段性实施效果：是指项目实施至考评规定的截止日期前产生的直接与间接效益。 7．财务预算和资金落实：是指项目经费的预算和到位情况。 8．财务支出与决算：是指项目实施期间的经费支出情况和财务决算情况。 9．财务支出：是指项目实施期间的经费支出情况。 10．财务信息质量：是指所提供财务信息的完整、真实和准确程度。 11．财务管理：是指项目经费管理制度及执行的规范程度。 （三）三级指标 1．事业发展规划的制定与实施情况：是指主管部门或项目承担单位制定的相关事业发展总体计划及该计划的实施情况。 2．项目与事业发展规划的相符性：是指项目安排是否与事业发展规划的重点或主要方向相符。 3．事业发展规划的社会、经济和政策效应：是指事业发展规划在社会、经济和政策方面所产生的影响。 4．项目立项论证的科学性、合理性：是指项目立项论证过程是否严格按照相关程
序进行，立项依据是否充分。 5．项目预期目标的明确程度：是指项目预期目的和任务的清晰、确切程度。 6．项目目标的难易程度：是指完成项目预期目的和任务在技术或条件方面的难度大小。 7．项目管理制度的健全、规范情况：是指项目承担单位或项目组制定的项目管理制度的完善程度。 8．项目管理制度执行情况：是指项目实施是否严格按照项目管理制度执行。 9．项目实施过程中的组织协调情况：是指系统支配各方面条件、推进项目进展的情况。 10．项目实施的条件保障情况：是指对实施项目所需资源（人力、配套资金、实验手段、场地、材料、信息等）的获取和利用情况。 11．项目目标和考核指标的完成情况：是指项目的实际结果与预期目标和任务的比较。 12．项目阶段目标和考核指标的完成情况：是指项目实施至考评规定的截止日期前的实际结果与预期目标和任务的比较。 13．项目计划进度执行情况：是指项目按预定的时间、步骤执行的情况。 14．项目预算的合理、合规性：是指项目预算重点支出项目及支出结构与有关规定的符合程度。 15．项目预算的具体、准确情况：是指项目预算的详尽、清晰和确切程度。 16．项目资金的到位情况：是指项目实际获得经费（包括配套经费）的情况。 17．项目财务支出情况：是指项目实施过程中的经费支出内容、结构和额度的合理、真实情况。 18．项目财务决算情况：是指项目经费实际支出内容、额度与预算科目、额度的符合程度；若有调整，是否合理。 19．项目支出的规范性：是指项目实施过程中的经费支出内容、结构等是否符合相关规定。 20．项目财务资料完整性：是指证明项目经费收入、支出的资料的齐全程度。 21．项目财务资料真实性：是指证明项目经费收入、支出的资料的诚实和可信赖程度。 22．会计信息准确性：是指项目承担单位提交的、经财务人员用特有财务方法处理