领导力提升与沟通技巧
第一部分
领导力之源——经理人需掌握的领导理念一.领导的一般原理
开篇案例：
观看录像：01分45秒—04分25秒（1）
问题讨论：(时间控制：5min)
专员人员提拔为经理，如何面临作为领导者的挑战？
（一）领导的释义
课堂讲授：(时间控制：5min)
领导的含义是率领、引导，所谓“领导”即带领前进，泛指这一类的社会活动和社会角色。
作为专业术语，领导的释义众说纷坛：
领导是促使下属充满信心，满怀热情得的完成他们任务的艺术。（孔茨）
领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程（斯多基尔）。
领导是影响人们自动的为组织目标努力的一种行为（泰瑞）
领导是一种说服他人专心于一定目标的能力（戴维斯）
观看录像：04分26秒—07分00秒（1）
1.领导的概念
领导作为名词解释时，领导就是领导者，例如国家主席，乡镇书记。领导者就是在组织中发挥领导作用的人，一般具有一名以上上下属的各级主管。
领导作为动词可以解释为领导者带领被领导者向前进，以达到某种目标。
西方一些社会学家将领导定义为权利，并把它与权利学和权术相混淆。
尼克松认为诡计多端阴险狡猾对领导人物政治家很重要。
布什：为美国利益打伊拉克——清除地面障碍；游戏。
邓小平说在我国，领导就是服务。
某些专家说，领导就是一种社会群体的指挥活动。有人指挥，有人跟着。
2.定义
课堂讲授：(时间控制：10min)
领导是指个人或集体，通过一定的方式，带领和引导另外一些人或人的集体去实现某些特定目标的关系和过程。从这个意义上讲，领导没有贬义或褒义之分。
从这个定义中可以看到，领导包含以下四个方面的含义：
（1）领导一定要有下属
领导是领导者与下属的一种关系，如果没有下属，领导者将变成光杆司令，其领导关系也就不复存在。在领导过程中，下属都甘愿活屈从于领导者的权力而接受领导者的指导。
（2）领导一定要有权利
权力是领导的基础，领导者拥有权力才能对下属发号施令，而下属也因为这个权力对领导者言听计从。权力在领导者和其他组织成员工的分配是不平等的，领导者具有指导组织中其他成员活动的权利，而组织中其他成员却没有指挥领导的权利。
（3）领导者凭借权力对下属产生影响力
领导的本质是服从，而服从的前提是领导者凭借权力对下属所产生的影响力。领导者具有指导下属活动的权利，不仅能够指导下属“做什么”，而且能够影响下属“如何去做”。领导真疯过通过影响被领导者。是其做出某种符合组织期望的行为或行动。（4）领导的目的是为了实现组织的目的
不能为了领导而领导，为了体现领导的权威而领导，领导的根本目的在于影响下数为实现组织的目标而努力。组织需要建立领导的权威，但专制的里领导方式并不是最有
效的领导方式。有效的领导者应当赋予被领导者在执行组织任务和实现组织目标的过程中发挥主动性和创造性的一定空间。
观看录像：07分01秒—08分04秒（1）
课堂讨论：(时间控制：5min)
领导者和管理者的区别和联系。
（二）领导的构成要素
1.有效领导的构成要素
观看录像：08分05秒—09分37秒（1）
1）权利：领导必需有权利
2）领导者对人要有基本的理解：
3）领导者要有杰出的鼓舞能力：
4）领导者作风及其所营造的组织气氛：
2.领导效能的支柱模型
课堂讲授：(时间控制：10min)
领导的有效性
领导是一种特殊的社会活动。如同企业的生产经营和各项管理活动一样，领导活动也必须讲求效益，即要以较少的投入取得较多的产出。这种投入和产出之比，就表现为领导的有效性。在领导过程中，职权、知识、能力等因素为实施领导提供了必要的资源投入。这些投入能否形成较大的产出，主要取决于领导者能否合理配置、利用各项资源，提高领导效能。有效性是领导活动的主要衡量标志，是领导水平的总体反映。
在企业管理中，领导有效性是一个综合性概念，它指通过领导活动实现企业预定目标的程度。由于不同企业组织或同一企业不同职位的领导活动内容复杂，形式多样，因而难于用固定、机械的同一标准衡量有效性的高低。就一般意义而言，一个企业活群体的领导活动是否有效，可以从一下方面反映出来：
（1）下级的支持。下级员工主动而非被迫地支持领导者，不论这种支持是出自感情或利益上地考虑。
（2）相互关系。领导与下级员工之间保持密切、和谐地交往关系，并鼓励群体成员之间发展亲密的、相互满意地关系，企业内部关系出于协调状态。
（3）员工的评价。绝大多数员工都能高度评价所在企业或群体，并以成为该企业或群体的一员而感到自豪。
（4）激励程度。员工因自身需要获得满足而焕发出较高的工作热情和积极性，个人地潜能得到充分利用。
（5）沟通地效果。领导者与下级员工之间能够及时、顺畅地沟通信息，并以此作为调整领导方式、协调相互关系的依据。
（6）工作效率。在领导者的引导、指挥和率领下，企业的各项资源得到合理配置，生产经营活动得以高效率地进行。
（7）目标地实现。领导活动地效能或效果最总要通过是否实现企业地预定目标，以及实现地程度反映出来。其中既包括经济效益目标，也包括社会效益目标。
如上所述，领导活动是领导者、被领导者和环境三方面因素相互影响、共同作用地过程。这一过程能否有效进行，直接取决于三方面因素的契合或适应程度。因此，提高领导有效性的关键，在于最大限度的促成领导者、被领导者与环境之间的相互适应和协调。具体来说，可以采取以下两种基本途径：一是跟据领导者的素质特质，选择和配置与之相应地被领导者及其组织环境；二是根据现有员工和企业条件，采取适合特点与要求的领导作风和领导方式。观看录像：09分38秒—15分00秒（1）
威信——提高领导者素质；强大的员工的沟通
（三）领导权利与领导能力
课堂讲授：(时间控制：5min)
领导权力就是领导者凭借职务权力所拥有的支配力。
领导能力是领导者通过有效沟通得到广大群众的拥护，一起来完成组织使命的能力。
领导权力不等于领导能力。
案例：观看录像：17分15秒－21分45秒（1）
（四）领导方式
课堂讲授：(时间控制： 15min)
领导方式指领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式。它是领导者在特定环境中，根据作用对象的特点所实施的对策性行为，集中体现领导者在提高领导效能中的主观作用。根据权力定位和工作定位的不同，可以分为集权型，民主型，任务型，关系型和兼备型五种。
1.集权型
这是一种一专制、独裁为特征的领导方式。采用这种方式的料到者认为权力来自他们所处的地位和担负的职务，认为职工的本性是懒惰消极的，不愿接受约束，并害怕承担责任，因此不能予以信任，必须严加管制。领导者将权力集于一身，独揽大权，独断专行，强调下级的就对服从，缺乏对职工的关心和尊重。
2.民主型
这种方式强调领导的权力有企业职工群体赋予，认为被领导者是勤奋的、勇于负责的；在受到激励后，能够主动协调个人行为与工作的关系，具有自我控制能力。主张将权力定位于职工群体手中，享有充分的民主权利，鼓励职工自行决策，实现自主管理。领导者以劝说说服的形式，提供各项意见和建议。
3.任务型
这种类型的领导吧完成工作任务作为一切活动的中心，注重建立精密的劳动组织和严格的劳动纪律，强调指标和效率，欣赏紧张有序、跨节奏的工作气氛，并将全部精力和注意力集中于工作任务本身，已经程度上会是对职工利益、要求几工作情绪等方面的关心。
4.关系型
强调人是各项工作的中心。高度重视对职工的关心，体谅和支持，注重满足职工的各种物质和精神需要，强调维持良好群体关系的重要性。注意建立多方位的沟通渠道，利用各种机会与下级密切接触；同时在经营管理中主张松弛，以造成融洽友好的群体气氛。
5.兼备型
这种领导方式见有以上各种类型的特点。即强调权力的适当集中，以保证指挥的统一和企业组织的统一和整体性，又注重必要的分权，使职工的主动性、创造性得到发挥。同时把完成工作任务与满足职工在同等重要的地位，既注重工作效率，又维持良好的人际关系。
上述类型在内的各种领导方式都有各自不同的适用范围。某种方式在一定企业环境中具有明显效果，而在另一环境中则未必成功。领导者采取何种方式必须是被领导者和企业的具体状况而定。
观看录像：21分46秒—28分25秒（1）
案例讨论：(时间控制：15min)
哪种领导方式最有效
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导方式的调查。
1．安西
安西对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好的理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反
馈。。当遇到小问题时，安西会放手交给下级去处理。当问题严重时，他则委
托几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员
的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西认为只有这样才能有更好的合
作，避免重复工作。
安西认为对下属人员采用敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开表扬或批评某个员工，相信他的每一个下属员工都有自知
之明。
据安西说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力的去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作情况非常满意。
2．鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权，他倾向于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，于是对员工
过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25％的员工交谈，鲍勃不愿意为难别人，他认为安西的管理方式过于死板，安西的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不理因素，但大都由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的
雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
3．查理
查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查理看成朋友，而查理却不这样认为。
查理说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
查理认为纪律就是使每个员工不停的工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间向鲍勃那样握紧每个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信
一个员工经理声称为了决定将来的提升与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多
考虑他们自己分配的工作，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查，他相信大多数员工知道自己把工作做的怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和责任在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样作不会引起风波而
使情况所改变。他说他正在考虑这些问题。
问题讨论：
（1）你认为这三个部门经理个采取什么领导方式？试预测他们各自产生什么结果？
（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？
课堂小结：(时间控制：5min)
这堂课我们主要学习了有关领导的一般原理，包括领导的含义，领导的构成要素，领导权利于领导能力，知道了拥有了领导权利不一定就拥有了领导能力，最好还学习了不同的领导方式。在实践中，我们要根据不同的情景，对待不同的人员运用不同的领导方式。
二．管理的本质含义及素质要求
（一）正确理解现代企业领导的本质含义
1.权力是领导的基本特征
课堂讲授：(时间控制：5 -10min)
所谓权力，是指个人所具有的并施加于别人的控制力。权力是领导的基础。权力是将领导区别于其他事物的根本标志。在领导科学范围内，领导者之所以区别于群众（工人、农民、商人、士兵），就在于领导者拥有权力，如果他没有权力，他就不是一个领导者，而是一个普通群众。一个普通群众也有权力，但仅仅是参与权，而不具备领导者所拥有的决定权。因此，权力把领导与群众区别开来。???权力又把领导与其他事物联系起来。领导如何把决策、组织、指挥、控协调、监督、利益等联系起来？靠领导的本质——权力。这时，权力就反映了事物的普遍规律。领导能与决策、指挥……等联系起来，是因为领导具有权力。决策、指挥……等项活动的实质，实际上就是权力的具体运用，就是权力的体现和反映。这就进一步证明了权力这一本质的内在性、隐蔽性、稳定性、深刻性等特征。所以权力是领导的本质，权利是领导的基础。
在组织中的权力有五种表现形式：
1）法定权。这是企业内各等级领导职位所具有的正式权力，通常由企业组织按照一定程序和形式赋予领导者。
2）奖励权。这是决定给予还是取消奖励、报酬的权利。
3）强制权。这是一种对下属在精神或物质上进行威胁，强迫其服从的权力。这种权力建立在惧怕惩罚的基础上，实质上是一种惩罚性权力。
4）统御权。这是领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。这种权力建立在下属对领导者的尊重、信赖和感性认同的基础上。
5）专长权。这是由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。这种权力时以敬佩和理性崇拜为基础的。专长权的大小取决于领导者的受教育程度、求知欲望、掌握运用知识
的能力，以及实践经验的丰富程度。
观看录像：28分56秒—32分41秒（1）
2.责任是领导的真正象征
责任是领导者更加本质内容。一个部门的负责人就是要对这个部门负责任的人。只有担当起责任，才能够做到权责统一，才能够做到有效的领导。
领导者有保证企业正常运转的责任，有资产保值增值的责任，有依法纳税的责任。
观看录像：32分45秒－34分40秒（1）
3.服务是领导的实质内涵
课堂讲授：(时间控制：5 -10min)
一般认为，现代领导的基本职能是科学决策，具体来说就是研究战略、制订规化、选择政策、组织管理、提供服务。但仔细分析，现代领导职能的各方面，都离不开领导服务。领导服务是一个大道理。从领导宗旨角度讲“服务”，这是一种从大视角、大道理上讲的大服务精神。在建设有中国特色社会主义的伟大实践中，现代领导的服务精神，就是要把政治上的为人民服务精神与经济上的为顾客服务精神结合起来，不断为发展社会主义市场经济创造客观环境，以解决中国人民对于物质和精神生活不断提高的需要；管理为社会公共事务、为公民创造一个安定的生活环境，以公仆角色作为为国家、为民族、为社会的服务工作。这种服务具有不同于一般社会服务的特征。领导服务具有整体性，表现为宏观的大目标行为，其目力所及是在于系统的整体功能；领导服务具有非利性，不谋求个人利益与特权，以权谋私的个人利己行为与领导服务精神是背道而驰的；领导服务具有非我性，它以公利为着眼点，最忌讳从个人得失出发而去斤斤计较的行为；领导服务是有双重性，表现出直接为群众、间接为全民的特点；领导服务具有公务性，具有权力特征，其职业道德不象行业，如医务工作的救死扶伤，教师的诲人不倦，商业的货真价实，而是以清正廉明、勤政为民的公务员职业道德为其内容的，其服务是从公务员角度体现“公仆”精神。
观看录像：34分41秒－35分26秒（1）
（二）现代企业领导者的总体素质要求
课堂讲授：(时间控制：5min)
素质是指领导者的品质、学识、性格、能力、体质等方面特性的总和。关于领导者素质的研究未能取得明显成果，原因在于无法证实某些特性与领导效能之间存在必然联系，人们对必须具备的基本特性缺乏一些认识，且各种特性对领导效能的重要程度未作相应区分。但是，现代企业领导职能客观上要求领导者具备相应的良好素质。换言之，良好的领导素质是提高领导有效性的不可或缺的重要条件。
下面是现代企业领导者的一些总体素质要求：
1.品德端正
课堂讲授：(时间控制：5－10min)
社会公德是公民在长期社会生活实践中逐步积累起来的最简单、最起码的公共生活规则，它是社会主义公共生活中的一般道德要求。如诚实守信、谦虚好学、和善待人、见利思义、除暴抗恶、扶弱济贫、遵纪守法、爱护国家资源、保护生态环境等。职业道德是同人们的职业活动紧密联系，具有自身职业特征的道德准则和规范。它包括职业理想、职业态度、职业责任、职业技能、职业纪律、职业良心、职业荣誉、职业作风等。不同的职业有着不同的具体道德规范，但不同的职业也有则着各种职业都应遵守的共同的道德规范。如对自己从事的领导职业要有事业心、责任感，要有敬业精神，要忠于职守、保证质量、公正无私、勤勤恳恳等。对待同行或其他行业要平等、合理的竞争，要诚实合作、互利互惠、友好相处等。
观看录像：36分00秒－40分38秒（1）
2.知识和经验丰富――大树逻辑
课堂讲授：(时间控制：5－10min)
现代领导需要博学多才，拥有广博的知识和较高的文化素养，需要文理渗透、通晓百家，能够上知天文、下知地理，前推古人，后知来者。总之，文化素养是各种文化基本知识的综合反应，是各种文化
基本知识在一个人身上的外化，它对人的社会态度、举止言谈、气质风度、情感意志、思维方式、价值尺度等都有重要的影响。
观看录像：40分39秒－44分24秒（1）
根须：扎实的理论知识
主干：杰出的管理专业知识
枝节：广博的科学文化知识
叶皮：宽厚的社会生活常识
3.身心健康
课堂讲授：(时间控制：5－10min)
身体和心理健康素质包括三个方面：一是要哟健康的体魄，能够抵抗疾病、承受繁重的工作和各种艰苦环境的考验；二是要有健康、发达的头脑，能够足以用它来汲取知识和承受繁重的脑力劳动；三是要有良好的心理素质，能够自觉的进行心理调试，承受各种精神压力，始终保持健康的人格。
观看录像：44分25秒－46分24秒（1）
4.领导素质结构搭配
观看录像：46分30秒—50分06秒（1）
a）技巧结构
b）能力结构
课堂讲授：(时间控制：10-15min)
在现代领导素质研究中，更多的人认为，领导是一种动态过程，要把研究重点放在领导与被领导的行为和环境的相互影响上，而不是放在个人的特性上。领导者应针对不同的情况和环境，创造出不同的领导理论和模式，以利于领导者在遇到不同情况和环境时，能采取最适当的领导行为。有人提出一个企业的领导者，必须学习和具备技术、人文和观念三种技能，才能实现有效的领导。
a)技术技能。技术技能是指领导者必须通过以往经验的积累，以及新学到的知识、方法和新
的专门技术，掌握必要的管理知识、方法、专业技术知识、计算工具等。具有能胜任特定任务的领导能力，善于吧专业技术应用到管理中去。
b)人际技能。人际技能是指领导者必须具有善于与人共事而且对下属实行有效领导的能力，
善于把行为科学应用到管理中去，如对员工的激励方法和需要的了解，能帮助别人，为他人做出榜样，善于动员员工的力量，为实现组织目标而努力工作。一般认为这种技能逼聪明才智、决策能力、工作能力和计算技术等更为重要。
c)观念技能。观念技能是指领导者必须了解整个组织及自己在该组织中的地位和作用，了解
社会团体及政治、经济、文化等因素对企业的影响，具有良好的个人品德和素质，有高度的事业心和进取精神。
领导职位高低不同，对以上三种技能的学习和掌握的要求也不同。如下图所示：
不同领导的技能要求
课堂讲授：(时间控制：5 -10min)
一般而言，一个卓有成效的企业领导者应具备如下素质：
1）品德高尚。领导者要公正无私，襟怀坦荡，富有牺牲精神，严以律己，宽以待人。
2）个性完善。领导者应性格开朗，豁然大度，意志坚定，自信，有自知之明，对事物具有广泛地兴趣和热情。
3）赋予进取心和创新意识。领导者通常有较强地事业心和成就需要，希望通过事业的成功体现自身价值，有魄力和独创精神，用于积极开拓新的活动领域。
4）博学多实。领导者应具有较完备的知识结构，不仅通晓与企业领导工作有关的现代管理科学知识，同时精通与本部门业务活动性质有关的专业知识。
5）多谋善断。决策是领导的主要职能之一。企业领导者应善于发现问题，提出多种解决方案，并从中进行优选决策；要能够根据情况的变化，随机应变的进行跟踪
决策和适时处理。
6）知人善用。领导的核心是用人。有效地领导者应当善于观察人，了解人，用人之长，为才是举，充分发挥每个成员的潜力和积极性。
7）沟通协调能力强。现代企业领导者应具备较强的人际交往能力，善于与下属及外部公众建立良好的沟通关系；能够调节各种复杂矛盾，租促进企业内外关系的协
调发展。
除上述基本素质外，企业领导还应具备一定的领导风格。领导风格是领导者个性气质、性格、能力、思想方法、价值观念及行为习惯的综合体现。鲜明、独特的领导风格可以增强领导者的魅力和感召力，因而也是领导者获得成功的重要条件之一。
观看录像：50分08秒—57分30秒（1）
案例分析：(时间控制： 10min)
克莱斯勒汽车公司是美国的第三大汽车制造公司，也是世界最早的汽车公司之一，市里非常雄厚。但在20世纪的70年代陷入了巨大的困境，已经面临倒闭的现实。艾柯卡临危受命，承担起重振克莱斯勒的重任，就当医治死马。艾柯卡走马上任，大刀阔斧的改革，并在管理层带头将自己的薪酬定为象征性的1美元，来带动所有的管理人员接受低薪。他亲自出马游说国会，使他们同意为克莱斯勒做担保，从而从美国的银行拿到起死回生的救命草——12亿美元的巨额贷款。他亲自宣传、建立新的经营理念、组织结构，以自己的行为作为全集团的榜样，来带动所有的员工为克莱斯勒的重振努力。结果在很短的几年就使克莱斯勒走出了亏损，重新获得巨大的利润，创造了企业界的神话。
问题：
1．艾柯卡是一位优秀的企业领导吗？为什么？
2．艾柯卡的领导素质表现在哪些方面？
3．位优秀的企业领导应具备哪些特质？
小结：(时间控制：5min)
本堂课我们学习了正确理解领导的本质含义，在正确理解领导的本质含义的基础上，要清楚自己的责任和服务，如果权力不和责任和服务结合在一起，就不是一个合格的管理者。另外我们学习了现代企业领导人的总体的素质要求，包括品德、学习能力和心理健康。最后我们了解了现代管理素质要求，让我们清楚了自己在管理素质方面还有哪些有待发展。
三．二十一世纪企业领导者的能力要求
（一）20条能力要求综述
观看录像：00分50秒－27分35秒（2）
1．有远见例如：刘备，毛泽东
2．策划统筹能力，包括：判断力，方向感，三国的诸葛亮
3．组织指挥能力音乐指挥
4．不断地进行广博的知识学习能力林肯，富兰克林
5．有良好的沟通及协调能力
6．创新能力日本的技术创新（引进－吸收－改造－出口），美国的管理创新
7．灵活应变能力
8．自我控制能力
9．知人善任，了解员工的专长和缺点
10．以人为本，关心、重视和帮助员工
11．高额的有效激励能力，帮助员工找到工作的动力
12．兼收并蓄，借鉴并吸取别人的优点或意见
13．敢于承担错误、勇于承担责任
14．身先率人、言行一致
15．有效授权
16．领导公正
17．团队精神、学习型组织
18．快速正确地解决问题
19．有效个人及团体的时间管理
20．自我检讨反省能力
课堂讨论：(时间控制：5min)
你认为以上二十条哪几条最为重要？
除此之外，你认为还有那些要求？
（二）未来职业经理人应具备的十项关键能力
课堂讲授：(时间控制：10-15min)
1．战地指挥家
企业需要的是能控制局面的领军人物——能够用低沉的语调镇住整个会议室，不论有多大困难和障碍都能克服，做生意就像打仗。职业经理人，就是战地指挥家。
2．胸怀坦荡
不斤斤计较个人得失，能谅人之过，补人之短。善于倾听不同的意见，集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看的比个人的荣誉和地位更重要。
3．团队组建者
未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者——既能与员工建立良好关系，向员工灌输企业忠诚理念的人。
4．感染力和凝聚力
能用已有的业绩言传身教，在领导层和员工不断增强感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中，不是把信念建立在地位所能带来的权威之上，而是靠自身的感染力来影响大家，
坚定人们的信心。
5．做大梦的能力
能够对领导班子成员提出的众多议题，提出自己新颖的思想，建设性的意见或建议。把握好前进的方向。不断培养自己带领大家超越现实，想得更高。
6．同情心
再组织工作中，不能只靠行政命令强制人们的遗志，而要努力去了解别人，并学会尊重别人的感情。
7．预知资本的能力
要求人们在工作中有新技巧、新能力和新的做事方式，以应对市场的瞬息万变，这就需要职业经理人有创新精神和战略预知能力。
8．医治能力
对于一个职业经理人来说，当企业出现经济变革和重大变故时，能像以未成熟的外科手术主治医师那样，即使抑制自己的企业是非常了不起的。
9．努力培养员工
努力培养员工，不只是让员工感受到上司的器重，更重要的是无形中提升企业的内在价值，实现个人、集体同升共荣的价值观。
10．建立网络
能力只有建立在“上挂、横连、下辐射”的公共营销网络，沟通协调好社会各界关系，才能
不断拓展企业的生存发展空间。
课堂讨论：(时间控制：5 min)
你认为哪个层次的管理者更需要具备哪些关键能力？
课堂小结：
这部分我们了解了作为新一代的管理人员，应当具备哪些细化的能力，才能适应新情况的要求。在实践中，我们要不断的培养自己的能力，成为优秀的领导者。
卓越领导者的五种行为，十个使命 以身作则--使命 ?通过领导者个人的直接参与和行动，为自己赢得领导的的权利和尊重。 ?领导者必须站出来维护自己的信念。 ?语言与行动必须一致。 在以身作则方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——自己埋头干活，但不说，只用行为来影响别人，却没有使别人了解自己的做事理念和原则 ?中等——自己亲自做事，同时也说明自己的信念与原则，会让别人遵循自己的方式、跟着自己的示范去做事 ?高分——提前说好大家应该怎么干，自己带头去干，兑现自己的承诺，而且边干边鼓励和引导他人，使众人形成统一的行为规范 共启愿景-使命 ?每一个组织，每一个社会运动都始于一个梦想。 ?梦想与愿景是改变未来的力量。 ?领导者需要激活其他人的希望和梦想，让他们看到他们完全有可能抓住这样的未来。 ?通过描绘团体的愿景，点燃众人的激情。 在共启愿景方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——领导者知道目标但是不说，或者只告诉阶段性的目标和分解目标，吩咐下面的人做事，下面的人光干活，但是不知道这有什么意义 ?中等——领导者明确说明团队的大目标，也给了下面每个人的分解目标和阶段性目标，但是整个团队怎样配合和协同不清晰 ?高分——领导者不但清楚地设定了目标、分解目标、阶段目标，而且能够有效地组织全体队员相互协作，达成共同目标
挑战现状-使命 ?领导者的主要贡献在于能够识别好主意，支持好主意，愿意挑战现有的体制得到新产品、新服务和新程序，并改变现有的体制。 在挑战现状方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——遇到困难和问题时敢于尝试，但是对结果无法预知，或者没考虑后果，蛮干?中等——勇于突破现状，在尝试突破困难和障碍时，对于结果有一定预知，但不够清晰，做事的时候缺乏创新的办法 ?高分——能够预知变化，提前做出准备，能够承受挑战过程中的压力，提出创新的办法一步一个脚印地前进，并且最低程度地降低风险 使众人行-使命 通过强调共同目标和建立信任来促进合作 1.永远都说我们。 2.充分利用别人的技术专长和能力 3.一种相互依赖的意识,一种人人都知道如果其他人不能成功自己也不可能成功的意识 4.分享信息和资源,与他人形成合力 使众人行-使命 分享权利和自主权来增强他人的实力 1.分配好关键性的工作,增加人员在决策方面的能力和经验,引导他们承担各自的责任。 2.利用榜样的力量开发人们的能力。 3.注重培训,营造组织的学习氛围。 在使众人行方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——领导者只是简单地安排任务让大家做，在做的过程中缺乏无监督和监控，下属只是机械地完成被安排的任务 ?中等——能够对属下进行明确分工和责任划分，使团队中的每个人责权利明晰，但所有事情都是由领导者来制定和推动的 ?高分——对下属进行充分授权，使众人有明确目标，并能够为自己做事的过程和结果负责，做出创造性的工作 激励人心—使命 通过表彰个人的表现来认可他人的贡献 1.积极的期望产生积极的结果,高期望产生高绩效,使认可个性化。 2.用你的眼睛和心去注意他人的行动 3.过程中反馈 4.公开自己 庆祝价值的实现和胜利 1.以自己的方式当好啦啦队长。 2.富有乐趣,一个团队如果没有乐趣,很难承受高强度和辛苦的工作 3.把庆祝活动列入日程,立即筹划庆祝活动。 在激励人心方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ?低分——能够确定明确的行为标准和奖惩制度，奖惩分明，但是轻奖严惩，以惩罚为主?中等——以正向激励为主，惩罚为辅，而且能够将物质和精神激励相结合，在这个过程中能足够尊重他人，营造和谐的环境，适时适度激励 ?高分——以精神激励为主，能够帮下属设置足够的目标并提供充分成长空间，让每个人形成足够的责任感和荣辱感，并创造和谐的团队文化
领导力提升与沟通技巧 第二部分 领导力之本——经理人的领导方法一．领导工作的基本原则及思维方法 （一）领导工作的基本原则 1.多数原则 领导者在任何时候、任何地方、任何工作中都要站在多数群众一边，取得多数的支持，这是首要的基本原则。这就要求领导做到：按多数人的意旨工作，面向多数人工作，为多数人服务，变少数支持为多时支持。 问题讨论：(时间控制：5min) 如何理解真理往往掌握在少数人手里？ 相关案例：列宁的布尔什维克党 观看录像：32分50秒－35分20秒（2） 2.预见原则 领导者在自己的工作中必须有足够的预见性，才能充分实现领导的功能。 预见是在科学分析了历史和现状后对事物规律的掌握；是对下属群众情绪与要求的一种了解和洞察。 没有预见就没有领导。领导要与群众一起预见，领导者的预见不能脱离群众，领导者
的预见来自群众，把领导者的预见交给群众；最重要的预见是审时度势，审时最主要、最根本的是认识时代潮流，度势最主要是进行环境分析。 案例：戴高乐将军 1934年法国军队中一名普通士兵的上尉把自己多年研究的科学成果写成专著《职业军》出版，提出“未来战争是坦克战”的军事预见，指出“精良的装甲部队将是未来战争上决定胜利的主要突击力量”。可是，当时法军的军事领导人既看不上这个名不见经传的小上尉，更不屑一顾那本只卖十五法郎的小册子。然而，纳粹德国十分重视这一新的军事思想，并认真付之实现。第二次世界大战一开始，它以集群坦克对法国进行闪电式攻击，仅仅一个半月时间就迫使法国投降，当时德国将军们得意的讽刺道：“我们花了十五个法郎就赢了法国。”这只是著名而又辛辣的因为不重视科学预见而致惨痛后果的实例。这位当年的上尉就是后来成为领导法国人民抗击法西斯德国直至胜利，并在战后连任总统的戴高乐将军。这位法国复兴的卓越领导人，早就显现了他非凡的预见能力。 观看录像：40分20秒－42分33秒（2） 3.创新原则 创新原则是预见原则的继续，就是预见未知的可能性，要把可能性变为现实就必须创新。所以没有预见原则，创新失去凭依；没有创新原则，预见就没有价值。 创新是领导者的自我实现 产品创新也是理念社会的创新 创新是领导者活动的广阔天地 观看录像：42分34秒—46分51秒（2） 4.其他原则 ●坚定性与灵活性相结合的原则 ●张驰援则 ●全局原则 ●表率原则 观看录像：46分52秒—47分55秒（2） 案例讨论：(时间控制：10-15min) M齐机器公司 M齐机器公司已经处于艰难时刻，这不仅规因于经济衰退，而且于规因于自日本进口的产品所造成的竞争。再过去，劳资关系已经相当紧张。工会通常要求给工人增加工资，而且也得到了。但是，在以往几个月内，事情起了变化，劳资双方都认识导他们的前景黯淡。 公司坚决认为它处在朝不保夕的状态中，因而要求劳方让步和削减工资。工会召开会员大会，讨论了公司的情况，尽管有一名销售人员安妮认为他的工资高，赞成减低工资，但大多数员工却不愿意，也不想作出任何让步。事实上，工人对管理部门的意图很不信任，觉得如果作出让步，就会促使公司提出一些额外要求。经过长时间讨论之后，有些工人比较同意让步，假使管理部门能作出类似牺牲的话，可是公司管理部门并不想作出任何承诺。在其后几周内，情况越来越怀，解雇的事提出来了，工会同意实行一些削减，但附带一个条件，即公司情况好转后，员工可以某种方式分享公司的利润。 一个月之后，一些大公司行政人员的薪水调查表在一家全国性报纸上发表了，透露除这家公
从组织行为学的角度分析如何发挥领导力在团队中的作用 摘要：随着当前社会发展，经济不断进步，各行各业在极为激烈的竞争环境下艰难生存，并面临着前所未有的挑战。所以各行各业的组织都在不断采取措施强化自身的综合竞争能力，并开始重视领导力在团队管理建设中的作用。而在组织行为学的相关理论指导下如何发挥领导力的作用也成为相关经济组织重点关注的问题。本文通过对组织行为学在管理中的发展历程，以及对团队管理的作用进行分析，并且研究了组织行为学对领导者素质的基本要求，在此基础上提出了在团队发挥领导作用的一些措施。希望能够为如何发挥领导力在团队作用的研究提供一些有益借鉴。 关键词：组织行为学；领导力；团队；影响；观察 引言 任何一个组织要想达到最佳管理水平，都需要科学的领导和强有力的管理活动。企业领导者的领导力对一个群体愿景的实现以及一系列目的的达成产生着直接性的影响。在一个企业中，相关领导者在工作中必然肩负着组织领导本企业各项生产经营活动、制定经济发展战略的重要任务，其自身思想观念、处事方式、心理素质等都能够对领导力的发挥以及基层员工的工作成效产生影响，更在一定程度上决定着整
个企业的发展方向和经济效益的获取，对企业的发展以及企业效益的提高起着至关重要的作用，因此，如何在组织行为学相关理论的指导下正确发挥领导力在团体的作用显得至关重要。 一、组织行为学 （一）在管理学中的发展 组织行为学在西方国家产生较早，于上世纪七八十年代正式传入中国。然而，中国心理学界的研究者其实在早期研究中就已经对这一问题有所涉及，并从心理学角度对这一问题进行了分析，但是也正是由于心理学研究者对这一问题的研究局限于心理学课题之中，没有形成独立的理论，所以研究的代表性和系统性都相对偏低。同时，由于中国在组织行为学中的专题研究起步时间相对较晚，至今尚未取得较为显著的成果，所以相关研究者为了对组织行为学研究加以深化，从中国古典文化入手，探寻中国文化中潜在的组织行为学理论，例如较为典型权术与御心术理论[1]。并适时的将中国文化中的组织行为思想与西方现代社会组织行为学中较为著名的领导理论有机结合在一起，创建了具有中国特色的组织行为学。如今中国经济社会改革发展的进程不断推进，各行各业中相关经济组织的经营自主权被不断的扩大，在这种社会形势下，企业中的领导者作为带领组织发展的领头羊必将发挥出更大的作用，肩负更为艰巨的任务。因此，领导
领导力训练————自我觉察（HWLP） 一个人学会与别人沟通之前,首先学会与自己沟通,了解自己的个性便是沟通的开始!你了解你自己吗?那么现在就开始吧!下列有40道题目,每道题目四项选择,只可选择一项最符合自己的。 不要和别人讨论，独立完成。请想象你是身处平常工作、生活环境中的自己。假如拿不定主意，想想在朋友中你是什么样子。若还拿不定主意，想想小时候的您是什么样子的。请于20分钟内作答完毕，这不是考试，没有对错，您只需依直觉诚实回答。 1.L：愿意面对新事物并下决心做好 P：轻松自如融入任何环境 H：充满活力，表情生动多手势 W：喜欢研究细节之间的逻辑关系 2.W：完成一件事后才接手新事 H：充满乐趣和幽默感 L：用逻辑和事实而不是威严和权力服从 P：喜欢研究细节之间的逻辑关系 3.P：为他人利益愿意放弃个人意见 W：不愿为他人利益放弃个人意见 H：善于社交，认为与人相处很好，无所谓挑战或商机 L：决心依自己的方式做事 4.W：关心别人的感觉与需要 P：控制自己的情感，极少流露 L：把一切当成竞赛，总是有强烈的赢的欲望 H：因个人魅力或性格使人认同 5.H：给他人清新振奋的刺激 W：对人诚实尊重 P：控制和约束自己的情绪与热忱 L：对突发情况能很快做出有效反应 6.P：满足，容易接受任何情况和环境 W：对周围的人事非常关心、敏感 L：独立性强，凭自己的能力判断事物 H：兴奋，充满生命力 7、W：事前详尽计划，依计划工作而不愿执行任务 P：有耐性，不因延误而懊恼，冷静且容忍 L：积极，相信自己有转危为安的能力 H：动用性格魅力鼓励推动别人参与 8、L：办事肯定，极少犹豫 H：无拘无束，不喜预先计划，或受计划牵制 W：生活和处事均依计划和时间表，不喜欢干扰 P：安静、羞涩、不易开启话匣 9、W：有系统，有条理安排事情 P：迁就，愿改变自己很快与人协调配合 L：毫不保留，坦率发言 H：乐观，相信任何事都会好转 10、P：不主动交谈，经常是被动回答 W：可靠、忠心、甚至毫无理由的奉献 H：风趣、幽默能将任何事讲成精彩的故事 L：发号施令者，别人不敢反抗 11、L：勇敢、不怕冒险
管理者领导能力提升的有效方法 赵成筠:实战派人力资源管理专家。曾任上海金融学院工商管理副教授 企业人力资源管理和绩效考核培训专家 卓越领导力 团队建设与领导力 领导能力和有效的管理能力经常与“魄力”相混淆。管理人员必须使他们的领导方式与所处环境相匹配。一个组织中绩效的产生由资源、流程和人员三个因素构成，而人的因素是最重要的因素。而一个组织中人员的能力和行为文化是否适应组织的发展，领导力是杠杆。领导层能否有效地激励其下属、并创造良好的氛围为下属提供有效的支持是影响人员素质提升的关键因素。大多数企业一提到领导能力提升，首先想到的是领导艺术、企业文化、非人力资源经理的人力资源管理等，而并没有对真正的学习需求做系统化、客观的分析，在考虑领导能力提升时，更应该注重考虑哪些能力是有利于企业战略实施的，哪些能力是领导最缺乏的，用何种方式去提升领导能力更有效，领导能力提升的程度如何衡量？如果能将领导能力提升形成一个系统性的整体解决方案，将能够使之有的放矢，与企业的具体实践真正有效结合。 一、领导能力提升具体做法： 第一步：建立领导能力模型和标准。 一个人的能力主要分为两个层面，一是胜任力，即完成本职工作所需要的知识和技能；二是意愿和文化，即对公司核心价值理念的认同和承诺，即“想做事”和“能做事”。结合企业的战略要求和具体情况，基于各岗位的具体工作要求和企业核心价值理念设置领导层胜任能力和文化要求及标准，作为衡量领导能力是否胜任岗位要求的依据。 第二步：对领导层胜任力现状进行评估 寻找目前领导层能力差距，根据这些能力差距设计所需领导能力提升的方面及内容。 第三步：领导技能和专业技能学习。 因为评估形成的能力差距是基于岗位具体工作的，因此利用在职培训的方式，可以采用不同的形式，结合企业的重点工作成立跨部门专题项目小组，设定专题项目的目标，运将所学的能力应用到专题项目的推广。 第四步：定期对领导胜任力进行评估， 并与上期胜任力评估结果进行对比分析，就能够分析出经过学习后胜任力提升的幅度，并根据目前存在的能力差距进行下一阶段的标准设定、能力提升，循环往复，从而实现持续的领导能力提升。 通过以上步骤，将使领导能力培养结合具体工作的需要，有针对性地持续提升，并实现
做到领导力提升要适时的与团队分担压力 任何企业都面临压力，房租水电的压力、员工管理成本的压力、来自工商税务之类的主管机构的压力、来自供应商提价的压力，来自分销渠道应收账款的压力，来自外界的过高期望的压力。 企业所面临的压力是需要整个团队来承担的，不单纯是某个特定职能部门的事情。虽然未必每个员工都会跟企业共同承受压力与困难，但至少尽量团结一致地面对并分担压力，是企业生存与发展的根基。从企业到各级部门，再到每个员工个体，再到每个员工自我管理过程中所涉及的量化考核，领导力提升只有制定更高一些的目标，才能保障稍微低一些的目标达成。 面对压力与不确定性，每个人都需要设定更高的目标，如此在挤出泡沫之后才能保护所设定的目标，确保其能达成现实，并缓解所承受的压力。 目标的设定本身就是一个颇为微妙的事情。目标太低容易让人懈怠，领导力提升目标太高却会由于望而生畏，直接在内心把自己淘汰出局。所以在目标设定的时候，需要遵循稳健而具有前瞻性，不仅要保持积极乐观的思维方式，而且要充分考虑到各方面的负面因素。 当一个人感觉无助无奈的时候，领导力提升是因为感觉势单力薄，缺乏支撑。一方面是自身能力有限，缺乏相应的已经被优化了的创意与思路，档案的保管档案管理工作的内容、任务与要求档案保管设备的要求档案库房设备的要求档案的统计档案统计的内容和要求档案统计工作的方法统计调查的具体要求和技巧统计整理的具体内容统计分析的具体方法档案统计的数字化档案的服务档案服务的方式有哪几种类型档案阅览外借使用复制利用陈列展览咨询服务出据档案证明这几种类型的要求和具体的操作技能开放档案的管理要求档案编研成果的具体内容和要求.档案编研工作的具体环节其钮伟彤档案管理名家实战派行政文秘专家首都师范大学汉语言文字学硕士工作背景年以上高等文秘及档案管理教学经历曾在中国高等文秘学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师并连续多年获得两家学院优秀讲师称号广受各单位及学员欢迎培训特点：生动易懂理论联系实际针对档案管理中容易出现的问题具体分析并互动帮助学员快速掌握档案管理规律的档案参考资料大事记组织沿革议简介统计数字汇集等另一方面是管理能力和领导力提升有限，即使有一流的创意和思路都难以得到执行。 当一个人感觉举步维艰，是因为流程与系统需要完善，周围的氛围难以形成正向支撑，有些是平台问题，有些是通道问题，有些是沟通机制问题，有些是沟通技巧与方法问题，或者是所选择的人不合适，或者是合适的人没有条件充分发挥，总之是在某个环节上出了问题。 判断出问题的关键节点和导致战略难以执行的领导力提升瓶颈是执行之中的问题，而往往遇到问题再反思，就已经造成了切实的损失。 每个人都需要为自己所承受的压力寻找支撑与分解。有些是财务数据上的分担，有些是职能分工上的协调，有些是流程各个环节上的把关，目前来看，分担自己压力的下面的小组，必然需要有3~4个。如此才能形成相对稳定的结构，领导力提升在工作分解和职责划分的时候，也会有相应的问责制。
中层管理者的领导力修炼 【课程背景】 进入21世纪是竞争激烈、环境变动的年代，企业经营者越来越深刻体会到“管理能力”是提高自我竞争力、创造顾客满意的成功关键因素，很多以服务类为主的行业为了追求客户满意度，都在不断感受着由于提升管理技能、创造团队协作绩效而带来的挑战。 这些管理干部是肩负创造管理绩效、营造客户满意度的中坚支柱。透过此次管理技能培训，有助于在企业内建立与运用管理的共同语言，创造工作团队的思想、行动、价值观的综合绩效。 【课程目标】 ?清楚辨认管理误区与引导观念突破，建立正确思路与职责意识 ?增进管理者的沟通与协调能力，促进企业的良性循环和发展 ?提升企业管理者的日常管理能力，增强工作执行力，提升效率 ?促进整个干部管理队伍的团队协作性和领导科学性，打造钢铁管理团队 ?通过提升管理层的带动力，强化管理者的综合素质，从而增强企业整体绩效 ?使管理层规划并反省自己的职业生涯，树立积极乐观的工作心态。 【课程长度】2-3天 【授课方式】主题讲授、实作练习、个案研讨、角色扮演、多媒体教学 【课程大纲】 第一讲：企业教练，势在必行的管理转型 1．职场中管理者常见的困惑 2．如何理清思路，走出瓶颈 3．通常管理者错位的三个要点 4．管理者的管理特质测试 第二讲：颠覆定位，打破管理的固有思维 1．如何重新认识自我 2．管理者在组织中的地位与功能 3．管理者者常见的三个误区 4．如何回归上司、下属、同事的三个角色 5．中层管理者的“王”道真解
6．管理者的八大角色 7. 管理者的“五字真经” 第三讲：领导先行，管理模式的变革 1．领导与管理的关系 2．管理者和领导者的区别表现在哪里？ 3．情景分析与领导模式的选用 4．不同下属部属的不同管理要点 第四讲：协调左右，管理者沟通的技巧1．沟通方式的有效选用； 2．表达和倾听的技巧； 3．如何建立畅通的沟通渠道 4．如何与上司沟通 5．怎样进行积极的水平沟通 6．如何与下属沟通 第五讲：自动自发，人员激励的技巧 1．员工需求的把握 2．高效的员工激励方式 3．经典的激励理论及其应用 4．常用的三大激励方法 第六讲：掌控团队，队伍管控的核心策略1．员工正确选择与任用的关键 2．如何培养和维护员工的团队精神 3．团队发展过程中管理者应掌握哪些技能4．团队建设应遵循的原则 5．如何调动员工的工作热情和自觉性
领导力表现的五个层次 引言 国内著名的管理大师、领导力专家林正纳先生把个人的领导力分成三个层次，分别是"个人领导力"、"团队领导力"以及"面对组织和外界变化的变革领导力"。其中，"个人领导力"还可以划分为以下的五个层次，也就是说，个人领导力的提升包括五个层次，这五个层次的进阶过程实际上也就是一个人的修炼过程。详见图1－1所示： 图1－1 个人领导力的五个层次示意图 领导力的第一层次：职位带来的硬权力 在个人领导力方面，可以划分出的第一个层次是"职位所带来的硬权力"。 （一）硬权力的重要性 "职位所带来的硬权力"，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的硬权力，这个层次的领导力具有以下特征： ◆通常是由于指派而获得； ◆影响力不会超过领导者的正式权威； ◆处于这个层次的领导者一般较难与志愿者、白领以及年轻人一起合作。 尽管整个层次是属于相对低的水平，但是并不意味着职位所带来的硬权力就不重要了。实际上，这个层次是一个人领导力所必须经历的阶段。例如，母亲爱孩子，但是父亲的话往往比母亲的话要管用10倍，作为官吏并不一定都爱护自己的下属，但是作为下属的父亲、母亲而言，其言语所能够得到贯彻的执行力却要强大1万倍，这都是硬权力在起作用的最好的说明。 【案例1】 魏国国君的慈爱惠施 在中国的历史上，魏国国君曾经有一天要求其大臣对他进行评价，大臣们都说国君是慈爱惠施（所谓"慈爱"就是对大家都特别好，而"惠施"就是经常奖赏底下的臣子）。听到这样的评价后，魏王很高兴。但其中有一个大臣却对这样的评价大泼冷水，认为如果魏王继续这
样做的话最终只会落得亡国的下场，其理由是，国君由于慈爱，所以对下属犯的错误并不予以惩罚，并且即便是臣子没有功劳也给予赏赐，长此以往，国家必亡。 （二）硬权力的内容 对硬权力的内容，韩非子认为主要包括两个方面，即奖励和惩罚。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。对于硬权力的把握有以下几个关键点是需要充分把握的。 1 领导者应掌控奖励和惩罚权 如果领导者丧失了对奖励和惩罚权力的掌控，就会很容易失去相应的领导地位，这个判断的正确性是被历史上无数的抢班夺权的事件所充分证明了的。 2 对于奖惩的决定要严格执行 不论是奖励还是惩罚都应该严格执行，不能够马虎，否则，只会使得相应的制度流于形式，并且导致领导者失去威信。 案例1：姜太公对于奖惩决定的严格执行 姜太公在齐国当政的时候，一到当地就把那里的两个具有贤德美名的人杀掉了。"周公吐脯，天下归心"的周公丹赶紧追问姜太公这样做的理由，姜太公指出这两个人对天下人宣称他们不服侍天子，也不与诸侯交往，凡事都是自给自足，即使是为国家作战也不称之为做贡献，结果这样的人还在社会上享有贤德的美名。如果对这样的人不予以严惩，国家是没有办法治理的。 【案例2】 柳传志严惩私设"小金库" 在联想的发展历史上，柳传志曾经因为私设明令禁止的小金库而将团队中一个非常出色的领导人送进了监狱。这样的举动实际上就对不可以违反的制度进行了非常清晰的界定，充分体现了组织内部管理的一致性和有效性。 3 严慈力涉于小事 "严慈力涉于小事"，是指领导人的硬权力应该在组织的一点一滴的小事上予以体现。 【案例1】 历史上对"酷刑"的理解 从历史上看，孔子和韩非子对于"酷刑"的理解充分表明了"严慈力涉于小事"的思想。中国历史上的周朝被认为是一个非常贤德的朝代，但周朝有个法令规定，如果友人将稻草的灰烬扬到马路上，那么这个人的双手就要被齐腕断掉。这是不是与贤德相矛盾呢？对于这个问题，孔子认为如果稻草的灰烬扬到了马路上，那么很容易会引起火灾或者造成对百姓的伤害，所以尽管看起来是个小事，但由于其后果的严重性，是有必要进行严惩的，因此，还算不上是酷刑。而韩非子认为，人们不把灰烬扬到马路上是件很容易就能够做到的事情，与完全做不到的事情不同，对于容易的事情而犯的错误，严惩是理所当然的。 【案例2】 "严慈力涉于小事"的表现 "严慈力涉于小事"的原则，在现代管理中也有很多具体的表现，包括： ◆新加坡的"鞭刑" 新加坡是全世界范围内华人聚集最多，但又最有秩序的国家。之所以能够秩序井然，就在于其对国家的管理非常严格。在其他国家可能只是给予教育规劝的不良行为，新加坡都严厉地实施鞭刑，因此，在如此近乎残酷的制度约束面前，其公民都能够自觉地遵守公共场所中的各种规定。 ◆深圳和香港的交管差异 在深圳和香港通行的车辆，无论在深圳守不守交通规则，到了香港之后是绝对不会触犯
沟通技巧与领导力开发学习心得 一、沟通的重要性 畅销书《穷爸爸富爸爸》里面提到过一种观点，认为现代的教育不能说 是成功的，因为学校里面所教的东西并不是一个人生活在当今社会之中所需要的 知识，而对于生存的重要知识，如财务知识，绝大多数人在学校里又学不到。一个人 作为社会的一员、家庭的一员、某个组织中的一员，你每天都会面临着一个艰巨的任务——与人沟通。 当我们已经进入了信息时代，人们的工作性质及组织内成员之间的关系都发生了 微妙但又是决定性的变化，组织已经不再是单纯的负责不同工序的成员简单集合， 而必然会发展成为团队，以期利用每一个团队成员的知识，经验导出的软性资源， 通过组织内成员发的讨论、争论、冲突和决策来完成不断变化，不断升高的团队目标。还是由于沟通技巧的欠缺，很多团队成员开始慢慢地出现，他们之间正在产生隔膜， 他们先依赖于电话，然后连电话也不愿打了，虽然两个人相隔仅仅十步之遥， 他们却会选择发邮件与对方讨论问题。因为他们经历了太多的事情，由于沟通的 技巧不够而不仅影响了整个团队的工作绩效，甚至影响了本来良好的人际关系。 一个完整的信息如果用100%来表示，当人们进行面对面沟通的时候，语言只起7% 的作用，表情语气等七35%的作用，其它58%的内容将通过身体语言传达，很明显， 如果沟通技巧足够的话，你可以沟通面对面的沟通取得相当可观的信息，收发邮件会 使信息量大幅减少，而且更加依赖于团队成员之间的相互信任和表达能力。 二、沟通技巧 1、沟通之道的核心认知 （1）你所得到的，就是你所付出的。 自己是自己最大的敌人，自己是自己最大的贵人。 （2）美好人生其实是一种心理游戏。 人生必读的四本书：读自己、读别人、读历史、读大自然 （3）先处理心情，再处理事情。 感觉永远大于事实。 （4）判断对方处于感性或理性的状态。 一般情况下，对话时，身体前倾处于感性，后倾则处于理性。 （5）不断调整假设前提。 只有成交，才是真正帮助到顾客。 （6）别人要的永远多给一点，别人不要的永远少给一点。 2、四大赢家定律 （1）惯性定律 少问“为什么”，多问“如何” （2）信念定律 真实的生活也只不过是信念的反射而已。 （3）因果定律 自己永远必须为自己的原因负最后的责任。 （4）临界点定律 人生有无数个临界点需要突破
第一章章节测试 1 【单选题】组织行为学是研究下述哪方面规律性的科学( ) ?A、一切人的心理活动 ?B、一切人的行为 ?C、一定组织中的人的心理与行为 ?D、一切人的心理与行为 2【单选题】关于组织成立的条件，论述错误的是( ) ?A、是一个社会技术系统 ?B、是一个开放的系统 ?C、组织成员有各自的目标 D、组织与环境之间有一定的边界 3【单选题】在明兹伯格管理角色划分类型中，以下何种角色为核心管理角色( ) ?A、头面人物 ?B、领导者 ?C、谈判者 ?D、混乱处理者 ? 4【单选题】不同层次领导者所需能力结构是有差异的，对于高层领导者而言，最重要的能力是( ) ?A、技术技能 ?B、人际技能 ?C、概念技能 ?D、沟通技能 5 【单选题】组织行为与领导力的研究对象层次不包括以下哪个选项( )
?A、个体 ?B、群体 ?C、组织 ?D、社会 第二章章节测试 1 【单选题】"经济人"假设认为多数人天生是懒惰的，他们工作是为了满足其生理与安全需要，他们尽量逃避工作的，不愿承担责任，甘心情愿听人指导，所追求的个人目标与组织目标总是相矛盾的。因此认为相应的管理方法应该是( ) ?A、必须用强制办法迫使其为组织目标去工，用金钱和地位刺激他们 ?B、关心人、体贴人、致力于建立融洽的人际关系 ?C、采用集体奖励、鼓励交流与沟通 ?D、帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍 2 【单选题】“自动人”假设认为人一般都是勤奋的，只要环境允许，愿意主动承担责任、发挥聪明才智通过自我管理的方式来完成目标。以下不属于该理论相应管理方式的是( ) ?A、创造有利于人发挥潜能的工作环境 ?B、激励以内在激励为主 ?C、职权命令，强制对方服从 ?D、决策权力分享，员工参与赋予其更多的自主权 3 【单选题】在“H人假设”中，领导者根据下属不同偏好进行激励的管理方法（如：下属希望职位升迁则奖励其职位，下属希望获得金钱则提高其薪资）属于以下何种管理方法( ) ?A、双向认识管理 ?B、竞争比较管理 ?C、差异文化管理 ?D、自助激励管理
领导力手册 一：领导力、领导者、领导职位。 1：领导力：动员群众解决难题。 2：领导者：承担动员群众解决难题责任的人。 3：领导职位：发挥领导力的职业平台。 二：领导者和管理者角色定位。 领导者管理者 设定方向精于执行 做正确的事把事情做正确 为长远考虑更多考虑眼前 引领变革管理现状 领导的是人管理的是流程和事 经常问什么和为什么经常问怎么去做 启发和教练人安排工作 更多用授权和激励更多用控制和约束 为成长创造条件将条件具体实施 三．领导力素质的基本模型 <一>.最核心的是对事业的热忱。 1.充满激情的关注赢得市场； 2.表现出富有感染力的热情，描绘出激动人心的愿景； 3.坚定不移地按“和成文化”的价值观为人处事； 4.接受企业面临的现实，同时以乐观自信的形式做出反应；
5.表现出对整合服务集成潜力的充分理解； 6.对“1+8”机制的解决方案充满兴奋感。 <二>.致力于成功。 1.对客户的洞察力。 （1）能够设计出超出客户预期并能显著增加价值的解决方案；（2）能够同时站在客户角度和公司角度看待客户的要求，使人们能够关注，并且深刻理解客户的环境，能够努力理解并且满足客户的基本现实需求和未来需求； （3）一切以满足客户的需求为优先考虑，以解决客户遇到的难题为己任。 2.突破性思维。 （1）必要时能够突破企业条条框框的限制，不受传统的束缚，积极创造新的理念； （2）从复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；（3）能够看出事物背后不易察觉的联系和模式； （4）从战略的角度而不是依据先例做出决策； （5）能够高效的，创造性的与别人探讨解决方案，以为企业创造突破性的改进为第一要务； （6）创造性的开发新战略，使公司立于不败之地。 3.渴望成功的动力。 （1）设立富有挑战性的目标，能够显著的改善业绩； （2）能够经常的寻求更简单，更快，更好的解决问题的方法；
领越领导力：改变从行为开始 如果做到以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心五项行为，普通人也可以成为领导者。 在研究领导力的各学派中，有一派是行为派，即通过研究卓越领导者的行为风格来分析总结领导力的形成。领越?领导力就是其中代表理论之一。它是由詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳两位领导力大师通过30年对5,000多位以上的领导者样本的研究和验证，总结出的“卓越领导者的五项习惯行为”—以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心(见1987年出版的《领导力》(Leadership Challenge。 互动话题：没有权力的领导力还是领导力吗？ 导师说：人人都是领导者 郭广文卓越体验(北京管理顾问有限公司总经理、首席学习顾问 “首先，要澄清两个概念，领导和领导力。有人一谈到领导力就认为是领导的事情，这是天大的误会。领导力是不需要权力的，凡是用权力的时候都不是在领导，而是在管理。真正的领导者是指没有任何强迫、强权，能够影响大家朝着一个目标奋斗，并且实现它的人。换句话说，普通人也可以是领导者，比如感动中国人物白芳礼，他的人格魅力形成的社会影响力是职位、权力无法达到的。所以说，影响力是领导力的核心内容。
领越?领导力课程的特点在于，两位作者研究的对象不是那些已经卓有成绩的成功者，而是普通人。他们认为，即使一个普通人在经历的人生中也一定会干过一两件自己得意的事情，他们就研究这一两件事情是怎么成功的，成功的关键在哪儿，由此得出了领导者的五项行为模型。所以领越?领导力的第一项核心理念就是，领导是每个人的事，人人都是领导者。 其次，以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心，这五项行为有一定的逻辑关系。以身作则，就是让人找到自己的定位，明确理念，讲的是今天我们在哪里；共启愿景，表述对未来的展望，形成愿景，并能够激发他人共享愿景，讲的是明天我们希望去哪里；挑战现状，是你选择哪一条路，其间需要做出哪些改变？使众人行，是你和谁一起去；激励人心，是在实现愿景的过程当中，你让追随者保持什么样的心情。 领越?领导力的另一个核心理念是，领导力是一种人际关系。领导的过程其实是领导者与追随者互动的一个过程。领导者都是通过满足追随者最基本的需求而建立、强化其领导力的。如何在共启愿景、使
领导力培训-领导力提升与沟通技巧培训课程大纲 培训讲师：蒋东青 培训时间：2-3天 培训地点：客户自定 培训对象：企业中高层管理者 主要特点：详细阐述以提升领导力提升与沟通技巧的操作精髓 案例指导：分析领导力提升与沟通技巧内训的经典个案 案例训练：掌握领导力提升与沟通技巧提升方法 行动建议：消费领导力提升与沟通技巧的实战模拟练习 提升建议：引爆领导力提升与沟通技巧的行动方案 培训背景： 案例：刘力经理的当官情结困惑 1．刘力面临这些问题的原因是什么？ 2．刘力该如何面对这些问题？ 3．刘力需要得到什么帮助？ 游戏：齐放竹竿游戏--成功领导管理素质的要素 1.现场提问 2.启示：成功领导管理素质的要素 3.如何做一名合格的领导者图示 培训大纲：领导力培训—领导力提升与沟通技巧培训课程大纲内容概括：第一章领导及领导力的一般原理 一. 领导的释义 1.领导的概念 2.定义 3.相关描述： 二. 领导权力与领导能力 1.领导权力 2.领导权力不等于领导能力 3.领导能力 案例讨论：冯经理做企业领导的故事
三. 领导类型 1?集权型 2?参与型 3?宽容型 4?权变型 权变理论的意义 5.情境领导关系行为任务行为四种领导模式S1—S4 第二章领导的本质含义及素质和能力要求 一.正确理解现代企业领导的本质含义 1.权力是领导的基本特征 2.责任是领导的真正象征 3.服务是领导的实质内涵 二.现代企业领导者的总体素质要求 1.品德端正 2.知识和经验丰富—大树逻辑 3.身心健康 三二十一世纪企业领导者的全面能力要求 20条能力要求综述 1、有远见： 2、策划统筹能力： 3、组织指挥能力： 4、不断地进行广博的知识学习能力： 5、有良好的沟通及协调能力: 6、创新能力： 7、灵活应变能力： 8、自我控制能力： 9、知人善任，了解员工的专长和缺点： 10、以人为本，关心、重视和帮助员工： 11、高超的有效激励能力，帮助员工找到工作的动力 12、兼收并蓄，借鉴并吸取别人的优点或意见
超星尔雅网课《组织行为与领导力》章节测试答案第一章章节测试已完成 1 【单选题】组织行为学是研究下述哪方面规律性的科学( ) ?A、一切人的心理活动 ?B、一切人的行为 ?C、一定组织中的人的心理与行为 ?D、一切人的心理与行为 我的答案：C 2 【单选题】在明兹伯格管理角色划分类型中，以下何种角色为核心管理角色( ) ?A、头面人物 ?B、领导者 ?C、谈判者 ?D、混乱处理者 我的答案：D 3 【单选题】关于组织成立的条件，论述错误的是( ) ?A、是一个社会技术系统 ?B、是一个开放的系统 ?C、组织成员有各自的目标 ?D、组织与环境之间有一定的边界 我的答案：C 4 【单选题】组织行为与领导力的研究对象层次不包括以下哪个选项( ) ?A、个体 ?B、群体 ?C、组织 ?D、社会
我的答案：D 5 【单选题】不同层次领导者所需能力结构是有差异的，对于高层领导者而言，最重要的能力是( ) ?A、技术技能 ?B、人际技能 ?C、概念技能 ?D、沟通技能 我的答案：C 第二章章节测试已完成 1 【单选题】"经济人"假设认为多数人天生是懒惰的，他们工作是为了满足其生理与安全需要，他们尽量逃避工作的，不愿承担责任，甘心情愿听人指导，所追求的个人目标与组织目标总是相矛盾的。因此认为相应的管理方法应该是( ) ?A、必须用强制办法迫使其为组织目标去工，用金钱和地位刺激他们 ?B、关心人、体贴人、致力于建立融洽的人际关系 ?C、采用集体奖励、鼓励交流与沟通 ?D、帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍 我的答案：A 2 【单选题】“自动人”假设认为人一般都是勤奋的，只要环境允许，愿意主动承担责任、发挥聪明才智通过自我管理的方式来完成目标。以下不属于该理论相应管理方式的是( ) ?A、创造有利于人发挥潜能的工作环境 ?B、激励以内在激励为主 ?C、职权命令，强制对方服从 ?D、决策权力分享，员工参与赋予其更多的自主权 我的答案：C 3 【单选题】在“H人假设”中，领导者根据下属不同偏好进行激励的管理方法（如：下属希望
卓越领导者的五种行为，十个使命 以 身 作 则- -使 命 ? 通过 领 导 者 个 人 的 直 接 参 与 和 行 动， 为 自 己赢得领导的的权利和尊重。 ? 领导者必须站出来维护自己的信念。 ? 语言与行动必须一致。 在以身作则方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ? 低分——自己埋头干活，但不说，只用行为来影响别人，却没有使别人了解自己的做事理念和原则 ? 中等——自己亲自做事，同时也说明自己的信念与原则，会让别人遵循自己的方式、跟着自己的示范去做事 ? 高分——提前说好大家应该怎么干，自己带头去干，兑现自己的承诺，而且边干边鼓励和引导他人，使众人形成统一的行为规范 共启愿景-使命 ? 每一个组织，每一个社会运动都始于一个梦想。 ? 梦想与愿景是改变未来的力量。 ? 领导者需要激活其他人的希望和梦想，让他们看到他们完全有可能抓住这样的未来。 ? 通过描绘团体的愿景，点燃众人的激情。 在共启愿景方面，处于各个等级水平的团队的典型特征是： ? 低分——领导者知道目标但是不说，或者只告诉阶段性的目标和分解目标，吩咐下面的人做事，下面的人光干活，但是不知道这有什么意义 ? 中等——领导者明确说明团队的大目标，也给了下面每个人的分解目标和阶段性目标，但是整个团队怎样配合和协同不清晰 ? 高分——领导者不但清楚地设定了目标、分解目标、阶段目标，而且能够有效地组织全体队员相互协作，达成共同目标 挑战现状-使命 卓越领导行为 领导者的十个使命 以身作则 1. 明确并沟通自己的理念 2. 言行一致，为他人树立榜样 共启愿景 3. 展望未来，想象令人激动的各种可能 4. 诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗 挑战现状 5. 通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会 6. 进行实验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习 使众人行 7. 通过强调共同目标和建立信任来促进合作 8. 通过分享权利与自主权来增强他人的实力 激励人心 9. 通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 10. 通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利
创意型领导人的五种行为 --明阳天下拓展培训当今，不少企业已经充分意识到创新是生存和发展的关键。因此，如何打造自身的创新能力就成了每个企业关注的话题。一般而言，人才、资金、创新文化与合理的创新策略是一个企业形成创新能力的要素。但近期的一项研究表明，一个具有创意的领导人才是决定企业创新能力的关键。 哈佛商学院克里斯顿森教授经过对全球型企业的六年跟踪后发现，一般企业的高管认为他们的责任并不是自己参与创新，而是提供良好的环境以促进员工们去创新。与此相反的是，最具创新能力企业的高管则认为创新本身就是他们最重要的工作内容。所以，他们并不只是把创新任务分派给手下去完成，而是亲力亲为。这样的高管就称为创意型领导人(creative leader)，他们才是一个企业具有强大创新能力的关键。 当然，创意型领导人并非技术研发人员，他们直接参与的不是去实验室搞科研，而是从事产生企业战略性创意的五种行为，即关联(associating)，发问(questioning)，观察(observing)，试验(experimenting)及交流(networking)。关联就是将不同领域的表面上毫不相关的知识，经验及解决方案成功地融合在一起，形成对一个问题的崭新理解和视角，即知识的杂交。这是创意的最核心步骤，其他四项创意行为都以其为基础而展开。最具有创意的想法，往往都是从多学科跨领域的杂交过程中产生的，这种现象被称为麦帝地奇效应(Medici Effect)。
易贝(eBay)的创建人奥密达和苹果已故总裁乔布斯都是运用关联方法产生新创意的能手。易贝本身就是网络公司、虚拟市场、普通日用品和报纸广告的融合。乔布斯则将书写艺术、电脑、奔驰汽车的完美技术细节和东方内观哲学巧妙结合，构思出美观高效令人惊叹的iMac。乔布斯一生都在探求由这种多元融合而产生新产品的方法。他也曾说，创意就是把看似不相关的事联为一体。正是因为他的这种创新理念，苹果特立独行，虽然是全球大型企业，但它从来不设置事业部(SBU)，就是为了促进各部门之间的交流和碰撞，通过杂交产生优异的创新。 CEO创意行为的第二项“发问”(questioning)，是指不断提出用来挑战现有定论、惯常思维和行为的问题。这样的CEO不断给自己和员工提出的问题就是：如果我们不照常理为之，会有什么结果?正因为他们积极摧毁旧的思维方式和行为方法，才令企业不断推出让人耳目一新的创新。这些创意型CEO 关心的主要问题不是如何让现有的过程更好，而是为什么要采用现有的这个过程。也就是说，他们深入地挑战现有过程下的最基本假设和运作条件。他们问的不是怎样(How)而是为什么(Why)和为什么不(Why Not)。正是因为这种发问方式使得戴尔(Dell)看到原有电脑行业的缺陷，而创立了电脑直销的新商业模式，从而异军突起，成为电脑业的领军人物。 创意型总裁还善于观察(observing)。他们不但可以高瞻远瞩，而且极其关注细节。他们尤其善于深入地观察表面平常的现象，比如用户行为的特征，并从中看出旁人忽略的关键细节。从这个意义上说，
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 提升领导力的8点建议 的提升领导力的 8 点建议领导力,简单的说就是领导才能,什么叫开放格局呢?在我理解就是能使领导才能发挥最大化的一个空间,这个空间无关体积、无关财富、无关年龄,只看你的视野、你的心量、你的思想.何以支撑一个开放格局呢?请看下文: ? 一、信任 ? 从社会资本的角度看,企业拥有五种精神财富,分别是顾客对企业的信任、合作伙伴对企业的信任、员工对企业的信任、股东对企业的信任以及社区对企业的信任,五种信任加起来之和才是企业的立身之本.而这五种信任当中,员工对企业的信任又是本中之本,万源之源.领导者要在公司内部建立信任,不应该靠义气,靠笼络人心.信任可以建立在血缘关系、情感关系上,也可以建立在自己的专业性、可信赖性,令人尊敬的基础上.对于领导者来说,最重要的是德行领导,以身作则,才能得到别人的尊敬. ? 获得信任是企业领导者的责任和工作要求.领导者如果不能得到员工的信任,会带来人员的不稳定和人才的高流失率,影响企业的运转;领导者如果不能得到顾客的信任,会影响企业的销售业绩和品牌形象;领导者如果不能得到投资者的信任,会破坏公司的资金安全;领导者如果不能得到合作伙伴的信任,会引致不安情绪和变动,使公司的发展受阻. ? 二、倾听 ? 在企业中同样存在着这样的沟通障碍,因有许多有形和无形的束缚,使得有时沟通完全成为唱高调的形式主义,你方唱罢我登场,谁也不做红脸人,沟通来沟通去,没有解决一点实际问题. ? 这种情形非常可怕,因为沟通不能 1 / 3