2057-研发团队管理
培训实务
研发团队管理培训实务
2010年12月28--29日（上海）
2011年1月13--14日（深圳）
2011年3月10--11日（上海）
2011年3月18--19日（深圳）
2011年4月14--15日（上海）
2011年4月27--28日（深圳）
【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司
【培训对象】总经理、人力资源部经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等
【培训费用】2600元/人（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等）
【咨询报名】
【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！
课程背景curriculum background
研发系统的团队建设与绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：
1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？
2、研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？
3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？
4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？
5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？
6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？
7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？
8、为什么建立了研发项目管理流程，但是团队运作仍然效率很低？
9、项目经理为什么经常抱怨权利不够？
10、研发团队游戏规则如何创建？
11、绩效面谈及沟通如何做？
本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。
培训收益training income
1、分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案
2、掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点
3、掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法
4、掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧
5、掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链
6、掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）
7、掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧
8、掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施
9、分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
课程大纲curriculum introduction
一、研发团队及绩效管理概述
1. 研发人员具有哪些特点？
a) 逻辑思维能力强
b) 独立贡献者居多
c) 技术导向性明显
d) 流动意向明显
e) ……
2. 研发的团队有哪些？PAC、PMT、PDT等
3. 高绩效研发团队的特征
a) 明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一）
b) 相互信任（信任的基础是什么？如何建立）
c) 关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的）
d) 沟通良好（如何才能有效的沟通）
e) 分工与授权（在具体工作中如何操作）
f) 合理的激励（没有足够的条件怎么办）
g) 合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办）
h) 融洽的团队气氛（用什么方法培养良好的工作气氛）
4. 确定研发团队游戏规则的方法：
a) 亚斯兰现象
b) 破窗理论
c) 蛇蛙原理
d) 火炉法则
e) 案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误
5. 创建团队文化
a) 工程商人
b) 避免盲目创新
c) ……
6. 案例研讨
二、找合适的人：研发胜任力素质模型及技术任职资格
1. 研发人员胜任力素质模型的创建
a) 研发人员的常规素质要求
b) 18种素质的定义
c) 研发胜任力素质模型的创建方法
* 调查问卷法
* B·E·I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示
d) 如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？
* 演示：研发人员的结构化面试试题库
e) 如何培养研发人员的胜任力素质？
* 业绩评估
* 关键事件
* 案例的总结
* 知识库的建设
* 研发文化的建设
* ……
2. 研发人员的晋升通道及技术任职资格
a) 研发人员晋升通道图
* 管理系列
* 技术系列
* 技术管理系列，如QA
b) 任职资格和开发流程的关系
c) 如何基于开发流程创建技术任职资格体系？
d) 咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程
三、研发中高层领导：述职管理
1. 如何理解研发绩效管理要从源头来抓
2. 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路
3. 研发中高层领导述职管理的误区
a) 述职会成为故事会
b) 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行
c) 没有述职评议的标准
4. 研发高层领导述职管理的原则
5. 研发高层述职管理的模型
6. 研发高层述职管理的内容
a) 述职报告的构成及关键内容
b) 咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）
7. 研发高层述职管理的操作
a) 操作的流程
b) 述职评议的过程
8. 研发中高层领导的任职资格管理
a) 任职资格标准
b) 任职资格中如何关注行为规范
c) 任职资格如何进行评议
9. 实例讲解：
a) 某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析
四、研发中层和团队：基于价值链的研发KPI 指标设计
1. 业界公司KPI 指标制定过程中的误区
2. 如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标
3. 研发体系KPI 指标制定的原则
4. 研发体系KPI 制定的方法
a) 平衡计分卡的方法
b) 鱼骨图的方法
5. 设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）
6. 研发体系的KPI 指标库
a) 产品线的KPI 指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）
b) 资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）
c) 职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）
7. 研发体系KPI 的应用
8. 研发绩效的量化管理
a) 研发绩效量化管理中存在的问题
b) 研发绩效量化管理的原则
c) 量化不了结果的KPI 指标怎么办？
d) 研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）
9. 实例讲解：
a) 某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）
b) 某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB
五、研发基层员工：研发绩效的目标管理
1. 研发绩效目标迷茫的原因分析
2. 研发绩效目标的分层体系
a) 研发高层的绩效目标
b) 研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标
3. 研发绩效目标的来源
a) 职位说明书
b) 项目团队的终极目标
c) 资源部门
d) 个人发展和成长
4. 研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC
a) 赢的承诺（WINNING）
b) 执行承诺（EXECUTION）
c) 团队承诺（TEAMWORK）
5. 采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析
6. 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC
7. 案例研讨：王老五的个人绩效承诺
8. 绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）
9. 实例讲解：
a) 某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析
b) 某案例公司的个人改进计划PIP模板分析
六、研发团队中不同类型的人如何管理
1. 研发人员工作太忙怎么辅导？
2. 研发管理人员太忙怎么辅导？
3. 案例研讨：针对不同类型的员工如何进行管理
a) 指挥倾向型
b) 关系倾向型
c) 思考倾向型
d) 听命行事型
4.实例讲解：
a) 某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板
七、研发绩效面谈：评价与反馈管理
1. 案例研讨：主管和下属在绩效面谈中能否达成共识？
a) 造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？
b) 思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？
2. 研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？
3. 绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）
4. 绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）
5. 绩效评价方法
a) 人与人比还是人与标准比
b) 考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）
c) 如何进行跨部门人员的绩效评价
d) 新员工如何评价（经常是垫背的……）
6. 绩效沟通反馈要注意的问题
a) 绩效管理诊断箱
b) 绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）
7. 如何面对员工质疑或投诉
a) 可不可以民告官
b) 如何处理打小报告、越级报告
8. 绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”
9. 如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通
a) 明星员工
b) 问题员工
c) 如何激活休克鱼？
10. 研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？
11. 实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板
八、评价结果的应用及奖金分配
效果至上，服务为本 团队管理培训课程：亮点团队建设与管理 卓越团队（完美团队）往往是可望而不可及，对大多数领导而言，比较现 实的是打造不断快速赶超的亮点团队，解决团队工作效率低、质量不高、绩效 不如意等现实问题。在此基础上，可进一步探讨进一步晋级为卓越（明星）团 队。 资深培训咨询专家杨天河老师，在十多年管理咨询经历基础上，首创并倡 导亮点团队建设，系统总结了领导者建设亮点团队的核心理论和一系列工具， 能够帮助各级领导结合单位情况、团队现状和个人领导能力状况梳理出简明实 用的团队建设策略，迅速激活团队，快速打造出让众人认可的亮点团队。 本团队管理培训课程主要面对团队领导者，系统分享团队建设的基本原理 和方法，重点探讨团队建设与管理的核心技巧，在此基础上，协助学员系统诊 断所领导团队相关情况，制定出亮点团队建设的核心策略和简明方法，有效提 升学员的领导力。 培训目标： 强化亮点团队意识，激发建设亮点团队兴趣，坚定信心； 协助学员掌握团队建设的基本原理方法和亮点团队建设的核心框架；
效果至上，服务为本 协助学员掌握建设亮点团队的各种技巧，迅速提升团队绩效和竞争力； 协助学员有效提升领导力。 学员收获： 强化亮点团队建设意识，激发兴趣，掌握团队建设的基本原理和方法， 坚定信心； 各级管理者能够有效激活团队，快速建设出亮点团队； 空降领导能够迅速适应并快速建设出亮点团队； （拟）承担团队领导角色者，能够快速建设出亮点团队。 适用对象：拟提高团队绩效的中高管、空降领导、（拟）承担团队领导角色者 培训对象：中高管、基层管理者、核心骨干 培训时间：二天 培训形式：授课＋案例分享+视频分析+游戏+操作演示 培训讲师：杨天河老师 课程特点： 团队管理培训课程大纲： 一、基础篇 1、团队与群体 2、团队类型 3、团队的角色 4、团队的发展阶段及领导风格 5、常见团队问题
团队建设与管理方案1 我刚刚参加工作不久，对于咱们证券公司的业务也仅仅是接触了四个月而已，谈不上精通只能是大概了解。对于咱们团队的建设上我也只能从以往的工作经历结合咱们的特点简单的谈一下我自己的认识，如有不妥的地方还请各位领导谅解。 首先，我认为一个团队的成功与否大体上应该有以下几个方面决定： 1、团队的构成 2、团队的培训和逐步培养 3、团队的日常管理 4、团队的业绩考核机制 下面我就从这几个方面阐述一下我自己的观点： 一、团队的构成高于一切 一个团队的能力和潜力主要有构成这个团队的人员决定，团队组成人员的素质基本上决定了这个团队的发展前景，人员素质虽然可以通过培训和团队的协作的到提高但毕竟在完美的培训也不可能马上从根本上提高一个人的基本素质，团队从本质上来说是一个用人的集体而不是教育机构。 团队成员的素质、技能、心态将直接影响到团队的整体水平及工作效率的发挥。咱们公司人力资源部对于各部门相关岗位都有较规范的规定，因此，团队负责人对于自己团队
成员的选择应该注意最基本的三个方面： 1. 选择复合型人才 我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业这就要求我们每一个优秀的团队人员一定要是个“杂家”：不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作，每天要遇到不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式，至少我们在接触一个新客户的时候对于他所提出的话题要能够有一个切入点，接的上话，对于他所关心的问题要有所了解。降龙十八掌虽然厉害，但真正与对手过招时还是得灵活运用，对手不可能等你摆好架式从第一掌打到第十八掌。 2. 招聘过程结构化 要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，团队经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起，确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以，团队经理对于团队的人员结构切不可是 因人设事！ 3. 问题的解决能力是最重要因素 团队人员需具备的基本要求，如吃苦耐劳、保持平常心、善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准，就是主动解决问题的能力。现在很多人员所起的作用，仅仅是问题的收集和反馈，而对于来
团队建设及管理方案 一、团队建设宗旨 团队建设初期得核心就是执行力,团队得执行力体现在团队日常工作以及任务得执行上,团队中得每位成员都能高效得执行所安排工作及任务。高效得销售团队得基本特点就是严谨,团队应把严谨视作团队得灵魂,团队得严谨体现在工作态度与行为上,每一个工作都能以严谨得态度去做。 二、团队定位与总体目标 销售团队必须有一个一致得目标,在团队建设中,团队需朝着共同得方向前进。团队目标必须量化,可以进行细化分解成每年、每季度、每月、每周得目标。并且有与之相对应得绩效体系,以监督目标得过程执行。 三、团队文化建设规划 1、建立团队文化得要素 认同:对员工得工作行为,工作状态,以及工作成果得认同。 赞美:善于赞美员工。 晋升机制:给有能力,并且能够达到晋升指标得员工晋升。 激励:目标完成时给予奖金以及其她奖励。 团队意识:培养员工得团结意识、大局观,以团队、公司利益为重。 2、建立共同得目标观念 每个团队得成员必须有共同得目标,当公司能够长远发展
时,员工才能得到很好得职业发展与待遇。 3、建立严谨得工作制度 制定团队具体到每天得日常工作安排,并严格按照其执行。完善团队工作纪律,并配合奖惩措施,对执行力进行监督。明确团队得失误惩罚及责任认定体制,谁犯错谁负责。明确团队得各个层级得职责,确定每人做自己得工作,不越权工作。 四、团队建设工作规划 1、团队得组建 一个团队得潜力与能力就是由团队得人员决定,团队人员得素质基本决定了这个团队得前景,人员得素质,虽然可以通过培训与团队协作得到提高,但毕竟再完美得培训机制,也不能从根本上改变提高一个人得基本素质。团队从根本上来说就是一个用人集体,而不就是培训机构。团队人员得素质、技能与心态,直接影响到团队得整体水平与工作效率,团队负责人对自己团队成员得选择应注意最基本得三个原则: 2、选择复合型人才 我们所面对得客户群体五花八门,涉及各行各业,这就要求我们每一个优秀得销售员工就是一个“杂家”,对各行各业都要有所了解。因为销售从事得就是一个与人沟通得工作,每天都要面对不同类型得客户,不同得客户就应当运用不同得方式,至少对一个新客户时能够有一个切入点。 3、招聘过程结构化
团队管理和团队建设 重点探讨和问题诊断 随着市场经济的深刻变化和发展，寿险业呈现超高速发展态势，随着时间的推移，这支庞大的队伍越来越壮大，人员也越来越多。今天静心的书写管理的重点探讨和问题诊断，突然心中很多问题，很多压力。中层管理问题、执行力问题、文化建设问题、队伍素养问题、主管能力提升问题、新人留存问题、组训能力培养问题、硬件配备问题、软件培训学习问题等等。 从寿险公司团队管理的角度一一来看，根据目前寿险公司的组织结构及销售团队的实际情况，对目前寿险公司销售团队存在的问题做了详细分析，从寿险管理重点---团队管理、团队组织文化建设以及团队的发展前景的期望，提出了一些思考和初步的策略。阐述如何从一些操作的具体层面使销售团队的管理更接近理想模式，对销售团队实施有效管理，使寿险公司团队管理更加完善、更加和谐。 谈到寿险的团队管理，我们先想象寿险的管理的重要性，这就是寿险区别于其他行业的特点。寿险的产品特点使我们的生存依靠的必须是团队；寿险的人性化服务使我们必须依靠团队成员一个一个的开展营销活动才是我们人性化服务的根本；我们产能不是庞大的一刀切操作；而是与细致的一个一个个人联系；寿险的服务是长期的，而不是一朝一夕的成功就罢了，今天签下一笔保单，明天是慢慢常年甚至是一辈子的承
诺，我们的责任是经济命脉的生死或是宝贵生命的生还。专业的说，寿险产品是有特殊性的,因其具备的无形性，无立即获益性，销售的选择性和随机性，交易的长期性，寿险服务与商品的不可分离性等特点，使得其销售无法彻底摆脱面对面销售的服务模式。寿险商品的特殊性决定了个人代理人在销售产品时表现出与销售其他商品不同的特点,对寿险营销员的专业技能也提出了更高要求：是什么呢？ 一，销售过程特别注重主动推销，寿险业经营的产品仅是对客户的一项承诺,仅以信用为基础,投保人无法收到立竿见影的效果，虽然目前我国已经有越来越多的人们开始了解保险产品,相关知识也逐步增多,但是寿险产品的抽象性和保单的复杂性导致消费者不会主动询问或购买寿险产品，因此,人员的主动推销对于保单能否成功售出至关重要。 其次，寿险销售强调优质的服务，由于寿险产品较为复杂和抽象,在寿险消费也可能需要销售人员根据投保人需求的变化调整寿险方案,抑或是在损失发生时,及时地帮助客户办理赔付，由此不难看出,寿险销售是以优质服务作为坚实基础的。 再次；销售人员需要较高的综合素质，寿险产品的风险主要是以人的身体和生命为标的的风险,体现了一种责任,关乎社会的稳定与发展，因此,寿险的销售需要有高素质的人才来从事，同时,寿险涉及的内容十分广泛,一个合格的寿险销售人员除了必须具备寿险专业知识,还要具备保险产品相关的其他方面的知识,如金融，心理，医学，法律等等。只有寿险销售人员运用自己丰富的各类知识并结合客户的实际情况和心理
团队建设培训课程 --打造高绩效团队 团队建设课程说明： 对大多数公司领导来说，"团队"这一概念并不陌生。团队协作在公司运营中所发挥出的巨大作用，也为业界人士有目共睹。但并不是所有组织都能天然地成为团队。 如何才能使自己的组织成为高绩效团队？如何才能正确处理团队中的冲突？团队精神和团队凝聚力到底怎样来的？为您拨开迷雾，向您展现打造高绩效团队的不二法门。 团队建设课程提纲： 第一章正确认识团队： 1.团队定义 a)团队的定义； b)团队与群体的区别； c)团队发展的不同阶段； d)团队建设基本原则； 2.团队角色与九型人格 a)完美型：监督者； b)助人型：帮助者； c)成就型：促进者； d)自我型：创新者； e)理智型：思想家； f)疑惑型：忠诚者； g)活跃型：凝聚者； h)领袖型：指导者； i)和平型：协调者。 第二章高效团队的三要素
1.双赢思维 a)为什么人多不一定力量大？ b)海鱼的启示； c)团队的成功才是真正的成功； d)本位主义与欣赏、互助文化； e)利他就是利已。 2.内部客户意识 a)为什么要内部客户服务？ b)谁是我们的内部客户？： c)内部客户：层级客户、职能客户、工序客户； d)让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商机； e)管理上让上司满意，服务上让其它部门满意； f)如何让“客户”满意？ 3.感恩的心 a)快乐就是生产力； b)快乐的秘密； c)心态转换； d)感恩的反义词是？ e)感恩的心背后的故事； f)清晨六问与静夜六思。 第三章凝聚力的形成 1.影响凝聚力的相关因素； a)成员的相容性； b)成员的需求性； c)团队制度； d)外部环境。 2.增强凝聚力的途径； a)团队精神是学习出来的； b)凝聚力是管理出来的； c)团队文化是铸造出来的； 第四章打造高绩效团队
团队建设培训方案 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
团队建设培训方案 【课程背景】 目前许多企业的人员管理都存在以下的几方面的通病： 1:企业有团队，但缺乏共性和互助。 2:企业的管理者日常管理中不知如何激励团队成员发挥潜能。 3:管理者不清楚团队建设的目标和方向。 【培训目标】 1通过培训明确团队建设的意义。 2通过培训清晰团队建设的实质。 3通过培训梳理团队建设的思路与方法。 【培训特色】 案例+互动+游戏+分享+思考+运用 实用--实际--实效 【培训对象】企业中层管理者 【培训时间】 3小时 1：相互熟悉，相互了解（热身游戏） 2：重现认识团队（分组讨论+分享） 3：感受团队（游戏+分享+总结） 4：总结团队精神实质（分组讨论+分享） 5：团队领队的作用（案例分析+总结） 6：团队建设方式与途径（游戏+分组讨论+总结） 7：感受团队，团队中成长（实操+总结+思考） 反思与总结： 培训学到的技巧在实际工作中如何运用（分组讨论）【老师简介】 夏惠蓉,曾在世界500强企业----飞利浦公司从事市场管理与开发工作长达20年，主要负责宁夏市场飞利浦品牌的规划与发展，经销商
的管理，零售市场的运作与管理，新型市场的开发，人员团队管理等工作，熟悉和通晓高效管理的流程。由于所负责的宁夏区域业务持续增长，经销商运作良好，在2010年公司又增加了西宁市场的管理任务，夏惠蓉带领两个市场连续三年持续增长不低于20%，通过负责两个市场品牌全面运作工作，形成了丰富的、多维度的、专业化的市场运作与管理风格，并多次获得飞利浦全国最佳销售奖。 由于市场管理工作表现突出，从2009年开始夏惠蓉又担任飞利浦的内部培训导师，负责内外部客户的培训与培训课程开发工作，在长达5年的培训导师工作中，接受了专业、严格、系统、强化的培训指导，形成了自己独特的培训风格。加之在飞利浦长期服务期间，曾参与过内部众多部门的工作，担任过众多角色，从经营管理到团队管理，从培训管理到项目执行管理，从经销商内部运作辅导管理到经销商内部运营考核管理，使得夏惠蓉已经形成了多角度、专业性、高效率的管理思维方式。 基于夏惠蓉长期的外资企业管理与实践的经历，目前也侧重在人力资源管理对企业持续、长期发展的推动作用方面进行研究和开发，并希望通过培训与咨询的方式将外资企业优秀的管理经验带给更多的企业，使之受益。 主要业绩： 2001年获得飞利浦五年长期服务奖金牌 2005年获得飞利浦全国最佳销售奖 2006年获得飞利浦十年长期服务奖金牌 2007年获得飞利浦全国最佳销售奖 2008年获得华西区销售与卓越表现奖 2011年获得飞利浦十五年长期服务奖金牌 2016年获得飞利浦二十年长期服务奖金牌 培训风格： 由于夏惠蓉长期从事跨区域的市场运作管理工作，有丰富的实战经验和案例，所以常常带给受训者有思考、重实用、讲有效的培训。
团队建设与管理的总结 ----WORD文档，下载后可编辑修改---- 下面是小编收集整理的范本，欢迎您借鉴参考阅读和下载，侵删。您的努力学习是为了更美好的未来！ 团队建设与管理的总结篇一周一下午开始了广州市公司的培训。培训的主要内容有：广州分公司的历程和前景介绍，人力资源管理制度介绍，企业文化，廉政建设要求还有拓展训练。其中令我印象最深的就是为期1天半的拓展训练了。 拓展训练开始先是组建团队，这让我深刻体会到了团队文化建设的重要性!团队的名称，logo，队歌，口号等信息成为了整个训练时期我们团队的象征。然后就是开始各项拓展项目了。“信任靠”培养了人与人之间的信任与合作关系;“机器人”让我们在黑暗无助中体会到了如何信任别人，如何指引别人;“蜘蛛网”则让我们明白了要进行详细的计划以及明确的分工;“珠行万里”培养了我们沟通与协作的能力;“背摔”让我们克服恐惧，并体验到了团队对个人的支持;最后的“毕业墙”让我们感受到了团结就是力量! 这些项目中令我感触最深，收获最大的就是“毕业墙”了。当我们126人刚站在高4.8米的墙前面时，我们根本无法想象能爬上它。足足有3个我那么高，怎么可能爬的上去!这时教练教了我们攀爬的方法：首先由两个人先搭建人梯将一名队员送上毕业墙，接下来由其他队员继续搭建人梯，将其余队员通过“下顶”、“上拉”的形式，依次送上毕业墙。虽然了解了攀爬的方法，但我们依然对成功缺乏自信。当教练问我们多久能完成时，我们大都说2个小时，2个半小时。 翻越毕业墙开始了!一个个身材高大的队员面朝墙壁，站定双脚，探出坚强的肩膀;一个个队员将膝盖顶在了一起。第一个我们组的赵阳在人梯队员的双手托举下爬上了毕业墙，随即，一个又一个的队员一一踩在人梯队员的身上由上面的队员拉引下翻越了毕业墙。当人梯的队员们的衣服早已湿透，上面拉引的队员汗如水下，在下面作保护的大群队员都高举双手，仰望着毕业墙的上方，很多人都被感动了，眼里含着泪水。最后，我们终于成功了，竟然只花了30分钟!这是多么短的时间啊!可以说这是我们事先都没想到的!不知何故，此时的毕业墙显得那么可爱，那么温顺，那么平静;每个人的脸上显得那么坚强，那么自信，那么
软件项目中的人员管理和团队建设 软件项目管理中的人员管理活动是一个闭环管理的过程： 对每个人员的评价可分为几个方面进行： 项目相关的技术能力 管理能力 软件技能 而相应的培训计划也应该扩展到很多和项目技术并不直接有关联的综合素质培养上。 软件开发组织中的人员管理和团队建设的一个关键点是，要意识到软件开发的团队组织是一群有创造力的软件工程师，在整个软件开发过程中应严格遵循规程，因为规程所制定的目的是保证一个项目小组所有人在一起协调有序的工作，任何违反规程的个人行为都将对整个小组的效率产生影响；而在需求分析和软件设计环节上，应大力鼓励创新和创造性思想，打破常规去发掘和发现用户真正的需求要求和需求动机，力图在系统设计一级上追求超出一般的解决方案。 对团队中的成员表现可以建立一套评测标准，其目的不仅在于考核效绩，更在于为每个人量身定做职业和个人能力发展的道路。一个合格的软件工程师应在以下六个方面体现： 软件编程能力：这是一个软件工程师的基础，主要衡量他的代码质量，有没有好的编程习惯，代码是否易懂、易维护、简洁有效。我们要求所有工程必须达到这个基本要求。
体系结构设计能力：一方面衡量是否有能力完成系统结构设计，另一方面要求做实现的工程师能否领会系统结构的设计意图，有系统意识，并时刻贯穿于具体实现当中。 领域知识：软件开发都是为解决某一领域的问题，而具有相关领域的知识将会有利于产生高质量且贴近用户的产品。 管理和协调能力：软件开发是一个团队的活动，如何组织好一个团队并使其产生效率将直接影响资源的有效利用率。 沟通和展示能力：团队的有效活动需要交流和沟通的支持，便我们又必须到内部交流所产生的代价，应设法提高交流的效率，使其在小的代价下运转正常。 创新和创造能力：软件行业是一个高度密集的脑力劳动，创新能力将是一个软件开发团队富有活力的体现。要注意发掘和培养富有创造力的软件人才，使他们有施展才能的空间。
团队建设与管理 培训心得 一条小鱼，也许只能打败虾米，但一群小鱼-----团结的小鱼，可以拥有鲨鱼一样的力量。团队已是时代主题，现在已经进入一个团队为王的时代。请先忘记来自外界的竞争吧.因为你最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式.团队内部关系的圆融往往比改善生产工具更具生产力.和谐团队是高绩效的保证.一滴水，阳光下很容易干涸，但是正是因为有亿万滴水的存在，世界上才有了澎湃的大海，这就是团队的力量。 一、团队的建设和目标确立 高绩效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。 第一，团队核心成员要深入认识自我，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等，通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目标的看法，以建立起团队运行的游戏规则。 第二、每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得目标成功即面临外部的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。 第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动
计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。 第四，合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动，团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决，以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导。 第五，行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。 二、提高素质，强化学习 人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果不加强学习，提高人员的整体素质，内部就会出问题，这个团队就弱不禁风，在激烈的市场竞争中自己先会垮掉。所以，必须要求团队从下到上，特别是管理人员基本素质要过硬，要不断的强化学习，充实自我。只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的"奇迹"。因此，应将团队的学习作为一项重要内容列为企业日常议程。 一是团队学习要有一个严格的计划。学习要与企业的发展、文化、建设等结合起来，学习计划要长期学习和短期学习并举，使学习真正成为企业发展的重要组成部分。每年度、每季度、每月、每周要学习什么、达到什么目标、谁来组织等都要明确计划。将学习变成一种日常工作，融入到团队建设企业发展的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。 第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。
首先，我认为一个团队的成功与否大体上应该有以下几个方面决定： 1、团队的构成 2、团队的培训和逐步培养 3、团队的日常管理 4、团队的业绩考核机制 下面我就从这几个方面阐述一下我自己的观点： 一、团队的构成高于一切 一个团队的能力和潜力主要有构成这个团队的人员决定，团队组成人员的素质基本上决定了这个团队的发展前景，人员素质虽然可以通过培训和团队的协作的到提高但毕竟在完美的培训也不可能马上从根本上提高一个人的基本素质，团队从本质上来说是一个用人的集体而不是教育机构。 团队成员的素质、技能、心态将直接影响到团队的整体水平及工作效率的发挥。咱们公司人力资源部对于各部门相关岗位都有较规范的规定，因此，团队负责人对于自己团队成员的选择应该注意最基本的三个方面： 1. 选择复合型人才 我们所面对的客户群体五花八门，涉及各行各业这就要
求我们每一个优秀的团队人员一定要是个“杂家”：不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作，每天要遇到不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式，至少我们在接触一个新客户的时候对于他所提出的话题要能够有一个切入点，接的上话，对于他所关心的问题要有所了解。降龙十八掌虽然厉害，但真正与对手过招时还是得灵活运用，对手不可能等你摆好架式从第一掌打到第十八掌。 2. 招聘过程结构化 要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，团队经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起，确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以，团队经理对于团队的人员结构切不可是因人设事！ 3. 问题的解决能力是最重要因素 团队人员需具备的基本要求，如吃苦耐劳、保持平常心、
团队建设与管理 培训心得 星期天，我公司组织全体员工进行了高绩效团队的建设与管理培训，培训虽然有些短暂，但是培训帮助我获得了一些适用的新知识，印正了某些观念，并给予我一个很好的机会客观的观察自己以及自己的工作。下面就高绩效团队建设的一些体会和大家探讨交流。 一条小鱼，也许只能打败虾米，但一群小鱼-----团结的小鱼，可以拥有鲨鱼一样的力量。团队已是时代主题，现在已经进入一个团队为王的时代。 请先忘记来自外界的竞争吧.因为你最大的敌人就是企业内部人与人之间不良的交往方式.团队内部关系的圆融往往比改善生产工具更具生产力.和谐团队是高绩效的保证.一滴水，阳光下很容易干涸，但是正是因为有亿万滴水的存在，世界上才有了澎湃的大海，这就是团队的力量。 一、团队的建设和目标确立 高绩效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。 第一，团队核心成员要深入认识自我，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等，通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目标的看法，以建立起团队运行的游戏规则。 第二、每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得目标成功即面临外部的
挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。 第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。 第四，合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动，团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决，以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导。 第五，行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。 二、提高素质，强化学习 人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果不加强学习，提高人员的整体素质，内部就会出问题，这个团队就弱不禁风，在激烈的市场竞争中自己先会垮掉。所以，必须要求团队从下到上，特别是管理人员基本素质要过硬，要不断的强化学习，充实自我。只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的"奇迹"。因此，应将团队的学习作为一项重要内容列为企业日常议程。 一是团队学习要有一个严格的计划。学习要与企业的发展、文化、建设等结合起来，学习计划要长期学习和短期学习并举，使学习真正成为企业发展的重要组成部分。每年度、每季度、每月、每周要学习什么、达到什么目标、谁来组织等都要明确计划。将学习变成一种日常工作，融入到团队建设企业发展的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合
团队建设与管理心得体会 篇一：营销团队建设与管理心得体会团队，即是 介于组织与团体之间目前最流行的一种合作方式。其精髓 是沟通、分工、合作、共同进步，以形成一个目标明确、 有战斗力的团队。由于中国市场各个行业的不断整合，行 业前列的集团公司在全国各地都建立销售分公司和营销中 心，这驻外销售队伍的建设和管理成了大家都关注的问题。 目前，由于营销工作的特殊性和驻外销售队伍的团队 建设没有很好地执行，区域市场内的业务工作，还是停留 在“单打独斗”的层面上，团队合作失去了意义，甚至出 现的1+1 一个优秀的团队，它至少应具备3个条件：1、优秀的核心; 2、制度完善;3、团队文化。现在，我们就 一同分享我对“营销团队建设与管理”的理解。无论 怎样，任何组织模式都需要以领导核心。领导与被领导之 间的区别是领导可以创造一个良好的工作环境，带领大家 走向成功。在营销团队的领导核心选择上要求更严格，因 为团队核心的工作和领导风格将决定团队建设的方向。另外，在营销团队的管理中，很多是体现合作协调的管理， 而不是行政管理。所以营销团队领导人需要良好的协调管 理能力、业务能力、团队建设意识。在实际工作中，有很 多业绩突出的业务经理，每天不停地忙碌，业绩
可能上来了，但其手下对工作不知如何开展，甚至把完成销售报表当作主要工作，这样团队的力量就没得到发挥。当该领导调动时，团队里很难找到合适的顶替者。另外有一种情况，区域经理每天忙于各种总部的报表和会议，很少参与业务工作，对下属的工作也没有很好的指导和监督，团队的建设没有得到执行。究竟营销团队核心该如何进行团队建设呢我认为可以从如下3个方面入手： 1、树立核心形象与威信 很明显，公司任命的区域市场负责人就是团队的领导核心。任命的依据是这个人的历史业绩，也可以理解为他的业务能力。有了业绩和能力，下一步就是把业绩与能力升华为威信。把你的工作经验传授给你的手下，尤其时那些业务新手。假如你的手下把你当作教练，他没有理由不尊重和接受你的指导。销售工作客户对业务员的抱怨是常常遇到的，这可能是工作做得不到位，或者是客户无理取闹。这时是你树立威信的好时机，去承担你手下可以原谅的失误和客户的抱怨。可在实际工作中，就有很多区域负责人在接到客户的抱怨时，不加思考地顺着客户的 抱怨来责怪自己的手下。这是非常失误的。在工作中承担更多的责任，有利于你树立威信。 2、创造一个良好的沟通环境 对于沟通的力量，是不容置疑的。有意见、有矛盾，
如何加强团队建设与管理 随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。 这就需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。 针对物流行业点多、面广、线长的特点，公司结合业务发展的实际情况，将"优化团队"作为实现公司2010年目标计划一项重要内容来抓。 没有一支好的团队建设与管理，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队建设与管理，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的。 公司现有营业网点70余个，日发货票数2600余票，任何一票货物要想安全、及时从客户到客户的客户手中，至少需要两个或更多的网点紧密合作。 同时在一个班组中，任何一项业务都不能由一个人独立完成，因此不管是从营业处这个小团队建设到公司的大团队建设，加强团队建设与管理具有不可替代性。针对公司实际，就如何加强团队建设与管理，笔者认为应该做好以下几点： 一、各单位负责人要注重自身素养的提高，做好团队建设与管理的"头"。 我们每个营业处的负责人，应该是负责营业处的各项目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的"头"，其个人素质起着至关重要的作用。 要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待营业处的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。 作为公司大团队中的一员，各单位负责人应该站在公司整体高度上考虑问题，在搞好本单位团队建设的同时，要顾全大局，而不仅仅过分追求本单位经济效益，忽视了单位间的协调合作，影响了整个团队。 二、打造团队精神，建立明确共同的目标 打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。
崔翔博士：1986年7月北大毕业，1991-1994年留学美国，攻读康纳尔大学硕士和北伊利诺斯州立大学政治科学系博士学位。回国后先后在多家著名外企、民营企业担任管理工作，历任香港凯声公司北京办事处首席代表、摩托罗拉（中国）员工关系经理、新浪网高级人事经理、上海朗讯科技人力资源总监、江苏大亚集团人力资源总监、上海铭源实业集团公司董事长助理兼集团运营督导主任等，现任北京大学经济学院（CFO高层研修班、人力资源总监高层研修班和职业经理人高层研修班、中国民营企业领袖专修学堂研修班）的讲师、上海团优企业管理咨询有限公司总经理。 培训及咨询客户：包括IT业、零售业、服务业、制造业、汽车业、金融保险业、药业等。 例如：奥托博克（德国）、贝卡尔特（中国）、摩托罗拉（中国）、中外运敦豪（DHL）北京总部、吉野家食品北京总部、中国航天机电集团、中国银行、中国高科集团、中国南车集团、中电东方通讯、平安保险公司上海分公司、新华人寿上海分公司、上海长丰智能卡、太平人寿保险上海总部、上海电信、华联集团、联华超市股份上海总部…等上百家企业。 专精课程： ?员工关系管理?团队建设和沟通管理 ?非人力资源管理人员的人力资源管理 ?整体绩效管理 ?战略性薪酬福利体系设计 ?人力资源成本控制 沈建山博士：毕业于西安交通大学，获中国—加拿大联合培养管理工程博士学位。沈建山博士近十年来一直在大型企业集团和上市公司从事企业经营管理等工作，具有丰富的企业高层经营管理实践经验。现任上海斯隆企业管理咨询有限公司总经理、上海市社会科学院跨国经营研究中心副主任、上海市生产力学会常务理事、美国联合管理顾问有限公司上海首席代表、杭州永磁集团有限公司管理顾问、陕西伟志集团股份有限公司董事、山东蓝海股份有限公司独立董事、上海博微赛勤信息技术有限公司董事、西安高新区创业园发展中心管理顾问、印度拉曼纸板（上海）有限公司管理顾问等职，具有丰富的企业管理经验；曾赴韩国、香港、泰国、日本、印度和荷兰等地考察中信泰富、青山洋服、吉之岛、菲利浦、DSM、DHV、InfoTech、Sanmar等国际知名企业，并参加03’全球最佳国际商业孵化器（鹿特丹）、经济全球化与孵化器的发展（2005，西安）以及中国奇迹（2005，新德里）等国际研讨会。 培训及咨询客户：包括制造业、房地产企业、金融服务业、医疗卫生机构、工业园区等 例如：上海电气（集团）总公司、杭州永磁集团有限公司、上海外高桥保税区三联发展有限公司、陕西伟志集团有限公司、万向集团所属万向资源有限公司、山东蓝海股份有限公司、湖州国威管道有限公司、印度拉曼纸板有限公司、深圳农产品股份有限公司、西安高新区国际软件园、西安高新区创业园发展中心、印度WSI有限公司、上海市嘉定区南翔医院、上海市血液中心、上海东方医院、上海漕河泾开发区…等上百家企业。 专精课程：?人力资源课程系列 ?企业制定发展规划的内容及流程?管理：管与理的平衡 ?企业集团的管控体系 ?企业全面财务预算管理 ?产业集群及区域经济发展 赵磊博士：华恒智信副总经理，高级合伙人，资深人力资源顾问/ 高级培训师, 曾服务于某著名咨询公司多年, 国际某著名培训中心特约培训师，并应邀北京大学和清华大学MBA 总裁研修班和青岛大学海尔研究中心进行讲学。赵磊先生历任某外资企业人事经理, 大型中外合资企业人事副总, 某大型电信公司人事总监等职, 积累了极其丰富的实践经验。目前赵磊先生主持的咨询项目超过40 家, 亲自/ 参与调研的企业超过百家。应邀在相关专业媒体上发表的人力资源管理类专业文章近二十多篇,部分文章获得首届企业管理案例竞赛的银奖, 相关的研究案例论文已被收录入清华大学MBA 阅读案例教材中。同时,赵磊先生提出的量化核心人才评价工具,岗位评价量表,授权量表等已被众多企业引用, 取得良好效果。 培训及咨询客户：包括制造业、房地产企业、金融服务业、医疗卫生机构、工业园区等
团队建设培训方案 【课程背景】 目前许多企业的人员管理都存在以下的几方面的通病： 1:企业有团队，但缺乏共性和互助。 2:企业的管理者日常管理中不知如何激励团队成员发挥潜能。 3:管理者不清楚团队建设的目标和方向。 【培训目标】 1通过培训明确团队建设的意义。 2通过培训清晰团队建设的实质。 3通过培训梳理团队建设的思路与方法。 【培训特色】 案例+互动+游戏+分享+思考+运用 实用--实际--实效 【培训对象】企业中层管理者 【培训时间】 3小时 1：相互熟悉，相互了解（热身游戏） 2：重现认识团队（分组讨论+分享） 3：感受团队（游戏+分享+总结） 4：总结团队精神实质（分组讨论+分享） 5：团队领队的作用（案例分析+总结） 6：团队建设方式与途径（游戏+分组讨论+总结） 7：感受团队，团队中成长（实操+总结+思考） 反思与总结： 培训学到的技巧在实际工作中如何运用（分组讨论）【老师简介】 夏惠蓉,曾在世界500强企业----飞利浦公司从事市场管理与开 发工作长达20年，主要负责宁夏市场飞利浦品牌的规划与发展，经
销商的管理，零售市场的运作与管理，新型市场的开发，人员团队管理等工作，熟悉和通晓高效管理的流程。由于所负责的宁夏区域业务持续增长，经销商运作良好，在2010年公司又增加了西宁市场的管理任务，夏惠蓉带领两个市场连续三年持续增长不低于20%，通过负责两个市场品牌全面运作工作，形成了丰富的、多维度的、专业化的市场运作与管理风格，并多次获得飞利浦全国最佳销售奖。 由于市场管理工作表现突出，从2009年开始夏惠蓉又担任飞利浦的内部培训导师，负责内外部客户的培训与培训课程开发工作，在长达5年的培训导师工作中，接受了专业、严格、系统、强化的培训指导，形成了自己独特的培训风格。加之在飞利浦长期服务期间，曾参与过内部众多部门的工作，担任过众多角色，从经营管理到团队管理，从培训管理到项目执行管理，从经销商内部运作辅导管理到经销商内部运营考核管理，使得夏惠蓉已经形成了多角度、专业性、高效率的管理思维方式。 基于夏惠蓉长期的外资企业管理与实践的经历，目前也侧重在人力资源管理对企业持续、长期发展的推动作用方面进行研究和开发，并希望通过培训与咨询的方式将外资企业优秀的管理经验带给更多 的企业，使之受益。 主要业绩： 2001年获得飞利浦五年长期服务奖金牌 2005年获得飞利浦全国最佳销售奖 2006年获得飞利浦十年长期服务奖金牌 2007年获得飞利浦全国最佳销售奖 2008年获得华西区销售与卓越表现奖 2011年获得飞利浦十五年长期服务奖金牌 2016年获得飞利浦二十年长期服务奖金牌 培训风格：
如何提升自身行为管控能力和加强团队建设 作为中层管理人员，起到承上启下的作用，既是公司各项政策的执行者又是下级部门的领导者，因此提升自身的管控能力对所管理的部门、项目以及所带领的团队建设尤为重要。作为子公司的管理者，需要努力提升自身行为管控能力，修炼自身的三大能力，即执行力、领导力和组织力，这三项能力是相互依存，互为作用的，科学而有效的领导能力及打造高效、务实、团结的精英团队，都是为了迅速高效地去执行公司的决策，顺利完成各项工作任务。所以，提升自身管控能力和加强团队建设的关键是就是加强执行力。 执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。按照余世维博士的说法，执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？我认为，关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。 一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，
认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责、追求卓越的良好习惯。
二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细,古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。 三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。 四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。
团队建设及管理方案 一、企业文化： 经营理念： 目标： 愿望： 发展方向： 核心价值： 使命： 文化理念： 企业精神： 二、团队建设宗旨： 团队建设初期的核心是执行力，团队的执行力体现在团队日常工作以及任务的执行上，团队中每一个员工都能在安排工作及任务之后，能够高效的执行。高效的销售团队的基本特点是严谨，团队应把严谨视作团队的灵魂，团队的严谨体现在工作态度和行为上，使工作的每一步都能以严谨的态度去做。 三、团队定位与总体目标: 销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队建设中，应使团队朝着共同的方向前进。团队目标必须量化，并可以进行分解成每年，每季度，每月，每周的目标。 并且有与之相对的绩效体系，以监督目标的过程执行。 团队任务需与上层领导沟通：
四、团队文化建设规划： 1.建立团队文化的要素： 认同：对员工的工作行为，工作状态，以及工作成果的认同。 赞美：善于赞美员工。 晋升机制：给有能力，并且能够达到晋升指标的员工晋升。 激励：目标完成时给予奖金以及其他奖励。 团队意识：培养员工的团结意识，大局观。以团队，公司利益为重。 2.建立共同的目标观念： 每个团队的成员必须相信，当公司能够长远发展时，员工才能得到很好的职业发展 和待遇。 3.建立严谨的工作制度： 制定团队具体到每天的日常工作安排，并严格按照其执行。 完善团队工作纪律，并配合奖惩措施对执行力进行监督。 明确团队的失误惩罚及责任认定体制，谁犯错谁负责。 明确团队的各个层级的职责，确定每人做自己的工作，不越权工作。 五、团队建设工作规划： 团队的构成（组建）： 一个团队的潜力和能力是由团队的人员决定，团队人员的素质基本决定了这个团的 前景，人员的素质，虽然可以通过培训和团队协作得到提高，但毕竟再完美的培训机制，也不能从根本上改变提高一个人的基本素质。团队从根本上来说是一个用人集体，而不是培训机构。 团队人员的素质，技能，心态，直接影响到团队的整体水平和工作效率，团队负责人对自己团队成员的选择应注意最基本的三个原则：
团队管理技巧培训 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
团队管理 团队管理技巧培训 团队管理技巧培训讲师：谭小琥 1 什么是团队管理？ 举个简单的例子：如果有一车沙从大厦顶上倒下来，对地面的 冲击是不太大的，如果把一整车已凝固成整块的混凝土从大厦 上倒下来，其结果就大不一样。团队管理就是把一车散沙变成 已凝固成整块的混凝土，将一个个独立团队成员变成一个坚强 有力的团体，从而能够顺利完成项目的既定目标。 沙土需要搭配石头、钢筋和水泥等才能形成混凝土，在团队建 设中同样如此。每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和 年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的 基本要素。 有了沙土等基本要素，是否就一定是混凝土呢？没有水，没有 搅拌，就还不行。混凝土中的水就是一种良好的团队氛围，团 结信任积极向上的工作气氛。具备了这种气氛，意味着项目成 功了一半。 项目主管在团队管理中相当于搅拌机的作用，组织会议、讨 论、学习、攻关和休闲等活动，与成员之间形成良好的沟通， 最终能形成明智的决策。 2 制定良好的规章制度 小头目管事，大主管管人。在项目规模小的时候，项目主管既 要是技术专家，善于解决各种各样的技术问题，还要通过传帮 带的方式实现人管人；在项目规模较大的时候，项目主管必须 通过立规矩、建标准来实现制度管人。 所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。 一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也 包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和
奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。 执行规章制度还有一些考究，记得网上流行一个破窗理论：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就会给人造成一种无序的感觉。这个理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。 项目主管虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目主管自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？ 3 建立明确共同的目标 先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。” 这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。项目主管直接面向客户，需要按照承诺，报质保量地按时完成项目目标。项目成员可能是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，加班要给奖金，当然干项目能学到新知识新技能就更好。 团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目主管善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。 当然，在具体实施上可能会遇到一些问题。比如说员工持股问题，本来是把员工的利益与公司的利益捆绑在一起的问题，但是操作起来就可能会走样。A为一高科技企业的研发经理，他