大卖场业态特征分析
近几年来,中国的超级市场发展主要集中在大型超市方面,尤其是欧美的大型超市已经在大型超市的发展上
占了主导地位。我们已经十分清晰地看到大型超市将占取中国未来零售业的制高点,成为零售业的第一主力。目前国内业界在对大型超市的业态特征的认识上还有有待澄清的地方,大型超市可细分为大卖场( Hypermarket、仓储式商场(Warehouse、大型综合超市(General Merchandise Store。
超级市场从传统食品超市起步直至发展到大型超市时,才真正成为一次性购足的商店,正是由于大型超市在满足消费者一次性购足上的经营策略和经营模式的差异,及在选择目标顾客上的差异,从而形成了大型超市的各
种业态模式。
大卖场风头正健
大卖场(Hypermarket)这种大型超市模式是目前在
中国发展速度最快,规模最大的。它的典型代表是法国的家乐福,沃尔玛自深圳洪湖店后也基本上采取了大卖场
的模式,法资的欧尚、泰资的易初莲花、台资的好又多、
乐购,包括国内的大部分大型超市同样采取的是这种模式。
大卖场具有以下几个明显特征:
其一,营业面积在7000—12000平方米,能较完整地涵盖标准食品超市和百货商店的经营内容。这里的营业面积是指顾客能够走到和接触到的地方,不包括后面的到货区和加工场所。7000平方米左右的营业面积是大卖场的下限,太小就无法综合化经营;
其二,12000平方米是大卖场的上限,超过这个上限顾客会感到太累。大卖场对超过10000平方米的大店一般会采取两个楼面方法分设,使消费者不至于太累并在心理上产生逛了两个商店的乐趣;
其三,选址的要求很高,在中国要更接近中心城区和大型居住区;
其四, 商品定位特性,大卖场的商品组合采取将销售额向少数品种高度集中的方法,以达到大量销售(量贩)的目标。这一商品组合方法在总体上能够满足消费者一次性购足的要求,但在商品线的宽度和深度上受到少数品种量贩的制约,一定程度上影响了消费者的选择度;
其五,价格定位,大卖场采取了严格按商品的品种分别定价的方法,包括:10%的商品高毛利销售,这些商品一般是自己加工、自有品牌或消费者对其价格不敏感的商品;20%的商品薄利多销,这些商品一般是与消费者日常生活密切相关的民生品,消费者对其价格特别敏感;对一些供应商品牌的商品占到了70%市场份额的商品,则按无毛利销售,最多加2—3%的卖场费用;大卖场一般的价格政策和价格形象是,最优的品质最优的价格,天天平价;
其六,以自己加工的商品(面包、熟食、配菜等)为第二利润源;
其七,合理组织供应商的商品配送以获取第三利润源;
其八,出租场地给商品品项相关联和互补的供应商,以降低经营成本,化解由于选址的中心城区化所带来的经营压力。
大卖场发展迅猛缘于经营优势
大卖场综合化经营和在民生品上的价格优势,既打压了传统的百货商店,如家用电器产品销售上的品牌集中性甚至单一性所获得低价优势,同时又挤压了中国刚刚发展起来的综合度较差的中小型超市。
另外,销售方式和经营方式的革命性,自助式的销售方式和连锁的方式经营,特别是大卖场对消费需求的切入点是,消费者一般的生活食品和用品,以低廉的价格使消费者得到切实的利益,都使大卖场具有新生业态的强大生命力。
可以说,大卖场在中国的市场发展潜力极大,从国际商业的发展实际来看,消费者在一般的生活消费品享受上的低价化并趋向于平均化,在流通上是得益于大卖场等超级市场的发展。对中国这样一个发展中国家来说,以天天平价为特征的大卖场必然是大行其道的。
零售业的业态不可能有常青树,大卖场也不可能永远风光,分析一下大卖场的弱点和将遇到的竞争是十分有益的,这有助于我们在高速的发展中保持清醒的头脑。大卖场的主要弱点
首先, 由于实行高度的销售额向少数品种集中,大卖场的综合性在商品线的宽度和深度上都受到了一定的限制。
其次, 天天平价的大卖场在它的发祥地是以中低收入者为目标顾客的,但在中国满足低收入消费者的商业是批发市场和农贸市场和街头摊档,大卖场的目标顾客
应以中档偏高的收入者为目标顾客,在商品的选项上要能满足这些消费者的需要。天天平价的价格带使得大卖场在商品选项上的低档化,特别是用品和百货类商品的低档化,它无法满足消费者进一步提高了的消费需求,这种状况已经在深圳等地发生了。
再次,大卖场实行的商品政策是最低价格和最优品质,但这往往是一个两难的选择,在必须从这两者选其一时,大卖场一般会选择最低价格以维护其天天平价的价格形象,这样商品的质量、品位和档次就会受到一定的影响。如此,大卖场很难满足不断提高了的消费需求,尽管这一天在中国还不会马上到来,但大卖场给它的竞争对手留下了可以攻击的弱点。
最后,大卖场经营的商品结构以食品为主,除自己加工的生鲜食品外,其他的食品供应商一般是品牌性的垄断供应商,对这些供应商所供应的品牌商品留给大卖场能够操作的价格空间和市场营销空间就十分有限了。
专家们谈到,大卖场今天已经遇到了竞争,这一观点决不是空穴来风。
大卖场遭遇多业态强势竞争
构成直接威胁的是来自专业性大卖场(Mart)的竞争。目前国内发展起来的专业性大卖场主要集中在家用电器、建材装潢材料、家具家居等。专业性的大卖场的经营政策和价格政策与大卖场很相似,当它的经营内容与大卖场的某一类别商品一致时,大卖场往往处于竞争的下风。一个简单的道理是,专业性的大卖场是以整个商场来卖某一类商品,且品牌齐全、品种规格花色齐全,价格优势明显。而大卖场是以某一个商场区域来销售某类商品,因此就某个品类的销售规模就比不上专业性的大卖场,又由于大卖场采取销售额的品牌和品种的集中,与专业性的大卖场相比商品的选择性要低得多。最后,专业性的大卖场采取定牌生产、定型号规格商品独家销售等方法,确定了它对大卖场的价格优势和品种齐全的胜出优势。
个性化的竞争来自连锁型生鲜食品超市。生鲜食品超市虽属中型超市,在商品的综合性、价格的竞争上要逊于大卖场,但生鲜食品是超市中最具有个性化和特色化的商品,也是最能吸引顾客和集聚顾客的商品,只要生鲜食品做得好也是能与大卖场或其他的大型超市竞争的,因为当生鲜食品超市以连锁店的方式发展时,生鲜食品的加工和配送中心也一定要发展起来,那时连锁性的生
鲜食品超市就会在鲜度、品种和价格上产生对大卖场的优势。现在我们已经在深圳看到生鲜食品超市与大卖场隔墙共生,或隔街对门竞争的状况。
更新颖的竞争来自连锁药店的竞争。由于医疗体制的改革和药品价格的控制等原因,近年来连锁药店的发展将很快,从趋势上看药店将大规模地经营一些占大卖场销售份额较大的品类商品,如洗浴用品、保健食品、卫生用品和纸制品,这些商品的很大一部分份额将转移到连锁药店中去销售,因为,消费者需要药剂师提供使用这些商品的建议,以保证正确使用这些商品来达到保证自身安全的目的。
专业连锁店的竞争同样不容忽视。目前专业性的连锁店刚刚开始起步性的发展,但在有些方面来看速度已相当的快,如音像制品专业连锁店,在国家关于大力推进音像制品的专业连锁店(保护知识产权)发展的政策下,会在一个较短的时间内遍布城市的大街小巷。由于这种连锁店更贴近消费者,并采取更加便利的服务手段,它会对大卖场的音像制品部形成竞争。另外,像服装专业连锁店、化妆品专业连锁店的发展等,都会在个性化和特色化方面对大卖场形成竞争。
大型购物中心以规模化的竞争挑战大卖场。现代的购物中心(Shopping Mall)不仅仅是零售业全部的综合,而是整个城市服务功能的综合,当然是以商业为中心。购物中心对消费者一次性购齐的满足要远胜于大卖场。从近期来看购物中心不会对大卖场形成竞争,因为它的发展需要三个条件,一是轿车进入中国人家庭的速度和规模,二是消费者的消费习惯向休闲娱乐性购物发展,三是国家制定了合理的商业布局计划。很难预料的是,汽车以什么样的速度进入家庭?房地产商的开发能力?但购物中心在业态的功能上会对大卖场形成竞争。
面对未来可能来自于购物中心的竞争,大卖场要进行业态的创新,即向主体性购物中心(Shopping Center)发展用招商的方法引进专业专卖商店,引进快餐店等,以弥补自己在品类品种上的缺陷,达到更大的综合化经营。目前只有法国的家乐福完成大卖场新的业态模式转形,而国内许多超市业者还在盲目地抄袭原有的家乐福,根本没有意识到这一点。
连锁店管理制度八： 第一章：考勤管理制度 为了使门店的各项工作有序地进行,规范员工的各项工作标准,促进各门店的整体形象,打造一个适合的门店管理制度,特制定此规章制度。 一、考勤管理制度： 1、工作时间： 1）直营店开业时间为早上6:00（7:00）至晚上23:00（24:00）,营业时间不得无故擅自更改,如需调整,需报总部批准执行。 2）直营店员工实行轮班工作制,早班：6：00（7:00）─xx：00晚班：12：00─23：00（24:00）。所有直营店由店长编排每月《门店排班表》,各员工需按表上班,不得擅自更改。 3）直营店人员不得在节假日和周六、日换班休息。员工每月换班不能超过3次,店长不得与店员换班。 4）员工申请换班需填写《换班单》,经店长同意并签字,否则视旷工处理。 2、打卡： 1）店员应于营业时间前10分钟到达门店打卡。准时于上班时间穿着整齐工作服,全情投入工作。
2）店员上下班务必打卡,不得弄虚作假,不得替他人或让他人代 打卡。 3、迟到、早退： 迟到、早退1分—xx分钟为三级过失,xx分—1小时为二级过失,1小时以上为一级过失。 4、旷工： 1）未按规定程序办理请假手续和无故不上班者,按旷工处理。 2)迟到超过1小时作旷工半天论处。 3)每月累计迟到(早退)3次或3次以上作旷工半天处理。 4)当月累计旷工3天者,作自动离职处理,不于计发当月工资和 提成等。 5)因旷工或自动离职为公司带来损失者,公司将追究其法律职责。 5、过失处罚: 三级过失处罚10元,二级过失处罚xx元,一级过失处罚100;旷 工半天扣罚当天工资,旷工一天扣罚三天工资;旷工三天按自动离职 处理。 6、假期及请假制度 1)假期诠释及管理细则
大型百货连锁超市的解决方案 1
大型综合百货连锁超市解决方案 一．概述 前言,中国零售业信息化状况的三个层面的分布基本明朗:在高端企业,进销调存核心结构体系基本运作正常,面临的主要问题是数据的深挖掘和加工、财务业务系统的高度集成、根据企业的并购重组保证系统和数据的统一、稳定;在中端企业,分散营运向集中管理转变,进销调存核心结构系统正在由分散单店管理、销售核算向连锁管理、进价核算过渡;在低端企业,刚刚涉足、转向连锁零售业,对于信息化认识处于表面层次,业务流程和信息系统建设需要一段时间的探索、认识和渐进过程。而整个零售行业对信息化的认识已经逐渐趋向一致的认识:信息化是企业可持续发展、增强核心竞争力的必要手段。 百威3000XP商业POS软件——超市版是在认真研究众多客户需求的基础上,凭借智百威科技多年积累的、专注于零售行业应用的丰富经验、对客户需求的理解、对企业信息管理的认知及结合我们在帮助其它零售企业实施商业自动化的实战经验而开发的。本系统从企业运营及管理的实际情况出发,结合当前中国零售业业态发展趋势,提供了一个大型连锁超市商业管理信息系统的全面技术解决方案。 二．业态分析
众所周知,西方零售业态总体来说经历了四次大的革命,即百货商店、连锁超市、购物中心和无店铺销售。这种业态的演进不是偶然的或无根据的,而是零售业适应社会经济和文化技术发展的产物。如百货商店的出现是适应西方工业革命大量生产大量销售和城市化进程的要求而产生的,连锁超市是适应商业降低成本、方便顾客的要求产生的,购物中心则是城市空洞化、居住郊区化的必然反映,而无店铺销售则是电子技术和信息技术在流通领域的延伸。应该说,零售业态的每次创新都更好地满足了消费者的利益和需求,更好地推动了工业生产的发展。 从零售业的发展史看,商业零售业态主要受到消费需求和工业生产两股力量的制约。在供给力量大于消费力量的卖方市场下,谁适应工业生产的要求,谁就能生存发展,此时的流通业只是”桥梁”和”渠道”作用。然而在买方市场下,特别是在今天人们的物质需求已获 得相对满足,供给日愈过剩的情况下,虽然”供给决定需求"仍具意义,但消费者已成为主宰市场的绝对力量,只有那些胜任消费需求的企业才有生命力。此时的零售业已不但仅是”桥梁"和”渠道",而是起着先导作用,即一方面开发需求,另一方面引导生产。谁能更好地发挥这种作用,谁就能获得发展,这是我们认识当今零售业必须具有的概念。现代零售业态表现形式多种多样,总的来看主要具有以下发展趋势: 大型化:当今商业业态演化的一个基本趋势就是各种业态的单体面积在扩大。其内在的原因,一方面是现代商品经济的商品 3
连锁企业品类管理课后习题参考答案 课程导入： （一）选择题 1．中国连锁协会在品类管理的推广中发挥的作用是（BCD ） A．提出品类管理的概念 B.出版品类管理专业书籍 C.举办品类管理专门培训 D.举行品类管理研讨峰会 2．请按照TPG品类管理八步骤流程将下列品类管理步骤进行排序（BEAFDHCG） A.品类评估 B.品类定义 C.品类实施 D.品类策略 E.品类角色 F.品类评分表 G.品类回顾 H.品类战术 3．ECR包括哪些基本模块（ABC ） A.品类管理 B.数据系统 C.供应链管理 D.财务分析 4．品类管理下的工商合作关系是（C ） A.供应商主导的合作关系 B.零售商主导的合作关系 C.多部门无缝链接的合作关系 D.仅销售和采购之间的买卖关系 5. 以下哪些属于助理级品类管理师岗位职责（AB） A.了解品类管理基本知识和流程 B.具备品类管理的基本方法及理念 C.品类管理团队的建设及管理 D.培训品类管理人员 （二）填空题 1．沃尔玛和宝洁在上世纪80年代末和90年代初在美国进行了品类管
理最初的探索实践。 2．品类是指建立在市场细分和消费者需求的基础，是消费者认为相互关联且可相互替代的一组商品或服务。 3. 品类管理以品类作为战略业务单元。 4. ECR是1992年从美国食品杂货业发展起来的一种供应链管理战略。 5. 品类管理实现零供关系的由对立向无缝对接转换。 （三）问答题 1.品类管理产生的主要原因是什么？ 答：零售商竞争加剧；经济进入缓慢增长期；生产商竞争加剧，利润降低； 消费者需求趋于个性化，多样化。 2.品类管理对零售商的意义有哪些？ 答：使零售商从关注产品转向关注消费者；是企业提高每一寸营业面积的营业 效率，获取更高利润；实现零售商和供应商关系由对立向无缝对接转换；帮助零 售企业全面变革。 3.实施品类管理的商店与传统商店具有本质的区别？ 答：
****药品零售连锁有限公司 第二分店质量管理体系汇编 一、质量管理制度 1 、门店质量管理工作检查考核制度··第 3 页 2 、门店质量方针和目标管理制度··第 5 页 3 、门店质量管理体系审核制度··第 7 页 4 、门店质量否决制度··第 9 页 5 、门店质量信息管理制度··第 11 页 6 、门店进货管理制度··第 13 页 7 、门店进货验收管理制度··第 14 页 8 、门店药品陈列管理制度··第 15 页 9 、门店药品养护检查管理制度··第 16 页 10 、门店处方药销售管理制度··第 17 页 11 、门店药品拆零销售管理制度··第 19 页 12 、门店药品不良反应报告制度··第 20 页 13 、门店药品质量事故处理及报告制度··第 21 页 14 、门店卫生和人员健康状况管理制度··第 23 页 15 、门店服务质量管理制度·第 24 页 16 、门店药品销售质量管理制度··第 28 页 17 、门店间药品调剂管理制度·第 30 页
门店质量管理工作检查考核制度 文件名称 : 门店质量管理工作检查考核制度编号 : 起草部门 : 质量管理部起草人 : 审核 : 质量领导小组批准人 : 起草日期 : 批准日期 : 执行日期 : 版本号 : 变更记录 : 变更原因 : 一、目的：建立门店质量管理工作的监督机制，促进本企业质量管理体系的实施，推进各项质量管理工作的发展。 二、依据：《药品经营质量管理规范》 三、适用范围：本制度规定了对公司各部门质量管理工作进行检查和考核的内容、方式和方法，明确了相关部门的职责，适用于监督实施公司质量管理工作。 四、责任：企业质量领导小组、门店负责人对本制度的实施负责。 五、内容： 1 、检查内容： A各项质量管理制度的执行情况； B门店岗位质量职责的落实情况； C各岗位工作程序的执行情况。 2 、检查方式：门店自查与质量领导小组组织检查相结合。 3、检查方法 A各部门自查 1.各部门成立门店负责人为组长的自查小组，负责本部门及其所属岗位的自查工作。自查小组由本门店人员组成，也可邀请质量管理部门的人员参加。
水果记忆连锁直营店日常管理制度 （试用版） 第一章考勤管理制度 第二章营业管理制度 第三章直营店卫生管理制度 第四章直营店奖惩管理制度 第五章直营店店员工作规范 第六章直营店安保管理制度 第七章直营店盘点管理制度（杨国连盘库法） 第一章考勤管理制度 为了使门店的各项工作有序地进行，规范员工的各项工作标准，促进各门店的整体形象，打造一个适合的门店管理制度，特制定此规章制度。 一、考勤管理制度： 1、工作时间： 1）直营店开业时间为早上6:00（7:00）至晚上23:00（24:00），营业时间不得无故擅自更改，如需调整，需报总部批准执行。 2）直营店员工实行轮班工作制，早班：6：00（7:00）─18：00晚班：12：00─23：00（24:00）。所有直营店由店长编排每月《门店排班表》，各员工需按表上班，不得擅自更改。 3）直营店人员不得在节假日和周六、日换班休息。员工每月换班不能超过3次，店长不得与店员换班。 4）员工申请换班需填写《换班单》，经店长同意并签字，否则视旷工处理。2、打卡： 1）店员应于营业时间前10分钟到达门店打卡。准时于上班时间穿着整齐工作服，全情投入工作。 2）店员上下班必须打卡，不得弄虚作假，不得替他人或让他人代打卡。3、迟到、早退： 迟到、早退1分—15分钟为三级过失，16分—1小时为二级过失，1小时以上为一级过失。 4、旷工： ）未按规定程序办理请假手续和无故不上班者，按旷工处理。1． 2）迟到超过1小时作旷工半天论处。 3）每月累计迟到（早退）3次或3次以上作旷工半天处理。 4）当月累计旷工3天者，作自动离职处理，不于计发当月工资和提成等。5）因旷工或自动离职为公司带来损失者，公司将追究其法律责任。 5、过失处罚： 三级过失处罚10元，二级过失处罚20元，一级过失处罚100；旷工半天扣罚当天工资，旷工一天扣罚三天工资；旷工三天按自动离职处理。 6、假期及请假制度
连锁超市项目策划案2020 一、超市业态发展迅速，市场机会巨大。 1、中国超市发展迅速。 超市，就是实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，并用工业化分工机理对经营过程实行专业化改造的零售业态。 中国零售业领域正在发生巨变。以超市为代表的现代零售业态异军突起。据资料，超市在中国的发展速度是全世界最快的，至1998年12月底，国有连锁超市1150余家，拥有门店21000个，即便亚洲金融风暴之后的经济低迷时期，超市的增长速度仍达68%。在短短6年时间里，国外用了几十年时间发展起来的各种超市模式，都出现在了中国市场上。 超市的高速发展，除了中国经济发展的带动作用外，还源于其自身的优势——创造消费者利益。与传统商业形态相比，超市的优势表现在：购物的便利性、购物的廉价性、购物的舒适性、购物时间的节约性等方面。因为这些优势，超市对传统商业形成了冲击甚至有取而代之之势，造成了百货商店、小型杂货店的势微。 2、超市，理想的投资机会。 需要看到的是，中国当前的超市形态与国外相比，仍处于初始阶段，远不成熟。 体现在：a、个体私营杂货店仍大量存有。这些杂货店的共同特征是：货品品种少，购物环境差，管理手段落后，采购成本与零售价格高，分散经营，等等。这在国外发达国家中早已被现代规模化的超市取代了。 b、国内绝大部分成规模的连锁超市中，同样存有无超市经营管理的现代化理论指导，货品管理、财务管理落后，卖场虚大，与销售额不成比例，门店选点不准，服务、陈列、配送货不统一等问题。
这些问题启示我们，超市领域是一个潜力巨大而又未被有效占领 的领域，因而是华邦公司介入超市领域的一个巨大的市场机会。 如何抓住这个机会?粗略的设想是，根据本地区的市场消费情况与 市场竞争情况，选准超市形态；培养、培训具有现代超市经营理论的 管理人员，制定与国外接轨的科学、系统的管理制度；配备现代化的 经营设施与管理设备；实施连锁经营，做到统一标识、统一核算、统 一配送货、统一陈列、统一管理、统一服务规范，一句话，以国外超 市经营的标准，主打国内市场，使用管理理念、经营手段的优势取得 竞争的成功。 二、化邦公司经营超市的设想 1、总体构想 华邦投资管理有限公司正在筹建的连锁超市企业，总部拟设厦门。 我们的目标：近期目标是在2—4年内成长为分店遍布全省的全省 性连锁超市企业，拥有50-60家连锁门店，并进一步跨省运作。中期 目标是，5—XX年内，在全国20余个省区设店，成为一个全国性的连 锁超市公司，拥有近千家门店，并设法在海外上市；长远目标，是进 一步进入东南亚市场，成为在亚洲部分地区拥有分店的超市公司，并 进一步跨洲运作。 我们企业的经营特色，除具备一般连锁超市商品丰富、价格便宜 的特征外，更体现在营造一种轻松舒适的购物环境以及提供更加优质 多样的服务上。同时，我们将采用更科学的管理模式，塑造具有鲜明 特色的企业形象，努力使资金周转更顺畅快捷，资信度更高，信誉更好。 我们企业的经营策略是，避开大城市，特别是回避与国际性大型 连锁企业在大城市的直接竞争，集中力量拓展中小城市及经济较发达 的农村城镇市场，成为此类市场中的。
华润超市品类管理分析 品类管理是使商品组合更为科学有效的管理手段，通过优化商品的组合，有效利用有限的空间资源，使销售利润达到最大化，并提高毛利，降低库存。品类管理较传统的商品管理更为科学化、规范化。品类管理工作主要通过数据（字）化的管理手法，对商品品种和货 架空间进行管理。 为何要引进品类管理 目前，香港华润超市经营的商品有7000多种，共分为300个小类，对商品管理基本上还是经验化管理为主。一间新超市开业前，先由发展部初步设计商品的摆放位置，开铺组再根据商品销售的整体情况，最后确定商品的陈列位置及陈列面的多少。但是，接下来的商品管理工作主要由超市主管负责，超市主管则根据市场需求及个人经验管理商品。随着时间的变化，超市商品陈列亦随着超市主管的替换而变动，逐渐形成每间超市都有自己的“陈列”特色。货架管理没有一套统一的、规范化的管理方法，将会对经营管理造成影响。因此，提高整体管理水平已经迫在眉睫。 品类管理从何入手 华润超市是通过与极具实力的AcNielsen 公司合作开展了品类管理工作。主要 包括培训、测试及全面实施三个阶段。 品类管理对华润超市来说还是一个新概念，负责这项工作的多数同事经验较少，有些甚至对基本概念很模糊，因此，员工的培训工作非常重要。为此，公司与AcNieLsen 先后合作举办了数次专题培训，为品类管理的实施奠定了基础。 香港华润公司实施品类管理的前期准备工作主要包括四个方面： 1、对所有门店的面积及货架进行测量，合理、有效地分配空间资源； 2、根据门店坐落的地点和效益状态进行分类； 3、根据门店商品销售数据，对门店的商品组合重新进行评定； 4、确定不同的门店销售不同等级的商品。
大卖场业态特征分析 近几年来,中国的超级市场发展主要集中在大型超市方面,尤其是欧美的大型超市已经在大型超市的发展上占了主导地位。我们已经十分清晰地看到大型超市将占取中国未来零售业的制高点,成为零售业的第一主力。目前国内业界在对大型超市的业态特征的认识上还有有待澄清的地方,大型超市可细分为大卖场 、仓储式商场、大型综合超市(General Merchandise Store。 超级市场从传统食品超市起步直至发展到大型超市时,才真正成为一次性购足的商店,正是由于大型超市在满足消费者一次性购足上的经营策略和经营模式的差异,及在选择目标顾客上的差异,从而形成了大型超市的各种业态模式。 大卖场风头正健 大卖场(Hypermarket)这种大型超市模式是目前在中国发展速度最快,规模最大的。它的典型代表是法国的家乐福,沃尔玛自深圳洪湖店后也基本上采取了大卖场的模式,法资的欧尚、泰资的易初莲花、台资的好又多、乐购,包括国内的大部分大型超市同样采取的是这种模式。 大卖场具有以下几个明显特征:
其一,营业面积在7000—12000平方米,能较完整地涵盖标准食品超市和百货商店的经营内容。这里的营业面积是指顾客能够走到和接触到的地方,不包括后面的到货区和加工场所。7000平方米左右的营业面积是大卖场的下限,太小就无法综合化经营; 其二,12000平方米是大卖场的上限,超过这个上限顾客会感到太累。大卖场对超过10000平方米的大店一般会采取两个楼面方法分设,使消费者不至于太累并在心理上产生逛了两个商店的乐趣; 其三,选址的要求很高,在中国要更接近中心城区和大型居住区; 其四, 商品定位特性,大卖场的商品组合采取将销售额向少数品种高度集中的方法,以达到大量销售(量贩)的目标。这一商品组合方法在总体上能够满足消费者一次性购足的要求,但在商品线的宽度和深度上受到少数品种量贩的制约,一定程度上影响了消费者的选择度; 其五,价格定位,大卖场采取了严格按商品的品种分别定价的方法,包括:10%的商品高毛利销售,这些商品一般是自己加工、自有品牌或消费者对其价格不敏感的商品;20%的商品薄利多销,这些商品一般是与消费者日常生活密切相关的民生品,消费者对其价格特别敏感;对一些供应商品牌的商品占到了70%市场份额的
品类管理案例分析（七） 1. 有些商店对品类管理非常感兴趣，但是出于保护自己的商业机密考虑，不愿意同宝洁分享生意数据，只希望我们能够提供软件，教他们自己作品类管理。 [分析] 这样的商店往往对品类管理到底是怎么一回事还不了解。成功的品类管理很重要的一点便是需要零售商及供应商之间建立良好的合作伙伴关系，共同参与品类的管理。一个零售商往往需要面对上百个品类，他不可能对所有品类的市场现状，发展趋势及消费者喜好等都了如指掌。而那些有雄厚实力的在市场上处于领导者地位的生产商却是这些品类的专家，可以给零售商提供专业的建议，从而推动品类生意的发展。此外，任何数据只有经过分析，并帮助作出生意决定时才是有意义的，否则毫无价值。 零售商应相信宝洁销售人员的职业道德，同宝洁建立良好的合作伙伴关系，致力于追求双赢的生意结果。 2. 许多连锁超市有上百家门店，如何在连锁超市中开展EA及货架管理呢？ [分析] 在连锁商店中进行EA及货架管理工作，目前有两种可行的方法，一种是抽取总店的数据分析，再将所有门店按照生意规模分成A，B，C类三种，在每一类商店中选择一家作为样板确定具体的经营品种，及货架图拷贝到同类的其他商店中。第二种是抽取门店的数据，再根据该门店的数据来确定门店的经营品种及货架图。 两种方法各有利弊，第一种方法的优点是省时间，并可覆盖更多的门店，但有时不够准确，各门店需要作一些微调。第二种方法正好相反，优点是比较准确，但缺点是费时间，因此可覆盖的门店也少。 采用哪种方法，需要销售人员平衡利弊，并根据实际情况来确定。 3. 一些厂商以支付高额费用的方式"买断"货架的前端或固定的面位，商店因为货架费为纯利润，所以在做货架调整时不愿移动或缩减该厂家的产品货架。 [分析] 首先，品类管理是以为消费者创造更高的价值为导向的。货架费用只是单纯地为商场带来利益，对于消费者并没有价值，更不能帮助商场获得更大的市场份额； 第二，货架担负着刺激消费，留住购物者的职责。平均而言，商场76%的产品是经"冲动式"的购物方式售出的，而80%的产品是经货架出售的！而知名度好，品质优良，购买频率高，忠实度高的产品才能有效地刺激顾客冲动消费并吸引他们走完整排货架。所以，如果把消费者不感兴趣的产品放在货架前端，商场很可能会失去一些生意机会，对于整个品类乃至整个商场的生意都是个不小的损失； 第三，货架还担负着储存商品的任务，货架的库存管理水平直接影响销售及成本。只有参考产品销量、销额、利润等重要指标的表现公平地安排货架才能最有效地利用商场的资源，减少脱销，增加销售。无视销量、销额的表现，却根据厂家的陈列费用多少来安排货架的做法，只会导致脱销机会增多、库存加大、周转减慢，这些代价是陈列费用所无法补偿的。 从长远的生意来看，"买断"货架对商场是有害无益的。
大型超市业态模式特征及在中国的发展前景分析近几年来，中国的超级市场发展主要集中在大型超市方面，尤其是欧美的大型超市已经在大型超 市的发展上占了主导地位。我们已经十分清晰地看到大型超市将占取中国未来零售业的制高点，成为 零售业的第一主力。目前国内超市业界在对大型超市的业态特征的认识上还有有待澄清的地方（要澄 清的地方主要是平时我们一贯所说的大型综合超市，实际上可细分为大卖场和大型综合超市），写这篇文章的目的就是为了使国内的超市业界能从大型超市的业态特征和目标顾客定位上明确我们发展大型 超市的方向。 超级市场从传统食品超市起步直至发展到大型超市时才真正成为一次性购足的商店，正是由于大 型超市在满足消费者一次性购足上的经营策略和经营模式的差异及在选择目标顾客上的差异，从而形 成了大型超市的各种业态模式。当今在中国的商业中正爆发着发展大型超市的巨浪，分析一下大型超 市的各种模式和发展特点，让我们理智地认识大型超市、更好地发展大型超市是有必要的。 一、风头正键的大型超市模式——大卖场（Hypermarket） 大卖场这种大型超市模式是目前在中国发展速度最快，规模最大的。它的典型代表是法国的家乐福、，沃尔玛自深圳洪湖店后也基本上采取了大卖场的模式，法资的欧尚、泰资的易初莲花、台资的好 又多、乐购，包括国内的大部分大型超市也采取的是这种模式。 1．大卖场的特征： 1）营业面积在7000—12，000平方米，能较完整地涵盖标准食品超市和百货商店的经营内容。 这里的营业面积是指顾客能够走到和接触到的地方，不包括后面的到货区和加工场所。7000平方米左右的营业面积是大卖场的下限，太小就无法综合化经营。 2) 12，000平方米是大卖场的上限，超过这个上限顾客会感到太累。大卖场对超过一万平方米的 大店一般会采取两个楼面方法分设，使消费者不至于太累并在心理上产生逛了两个商店的乐趣； 3) 选址的要求很高，在中国要更接近中心城区和大型居住区； 4) 商品定位特性，大卖场的商品组合采取将销售额向少数品种高度集中的方法，以达到大量销售 （量贩）的目标。这一商品组合方法在总体上能够满足消费者一次性购足的要求，但在商品线的宽度 和深度上受到少数品种量贩的制约，一定程度上影响了消费者的选择度； 5）价格定位，大卖场采取了严格按商品的品种别定价的方法： a. 10%的商品高毛利销售，这些商品一般是自己加工、自有品牌或消费者对其价格不敏感的商品。 b. 20%的商品簿利多销，这些商品一般是与消费者日常生活密切相关的民生品，消费者对其价格 特别敏感。 c. 对一些供应商品牌的商品占到了70%市场份额的商品，则按无毛利销售，最多加2—3%的卖场费用。 d. 大卖场一般的价格政策和价格形象是，最优的品质最优的价格，天天平价。 6）以自己加工的商品（面包、熟食、配菜等）为第二利润源； 7）合理组织供应商的商品配送以获取第三利润源。 8）出租场地给商品品项相关联和互补的供应商，以降低经营成本，化解由于选址的中心城区化所 带来的经营压力。 2．大卖场在中国发展势头最猛，其原因是： 1）由于它的综合化经营和在民生品上的价格优势既打压了传统的百货商店（如家用电器产品销售上的品牌集中性甚至单一性所获得低价优势）又挤压了中国刚刚发展起来的综合度较差的中小型超市； 2）销售方式和经营方式的革命性；自助式的销售方式和连锁的方式经营。 3）大卖场对消费需求的切入点是，消费者一般的生活食品和用品，以低廉的价格使消费者得到切 实的利益。
连锁门店管理制度1 《门店管理制度》 一、门店考勤制度： 1、迟到1—5分钟扣5元，迟到5—30分钟扣10元，迟到30—120分钟扣除半天工资，迟到120分钟以上处矿工一天处罚，而且必须照常上班； 2、一月内迟到三次以上只发基本工资，月底奖金和分红扣除； 3、因私事不请假、休息、早退视为旷工（公司不接受员工当天请假，前一天要填好请假条经店长或经理批准之后方有效（特殊情况除外），否则视为旷工；员工有事外出也要填外出单，否则视为早退，病假除外） 4、员工无故旷工一天以上除名开除； 5、员工休假：每月可调休四天（两天算正常休息，多的按照日工资扣除）； 6、如员工辞职必须提前30天提出辞职申请，如提前离职，公司不结算工资；主管以上必须提前2个月提出辞职申请，否则不结算工资； 二、店面规章制度 1、统一工装，衣冠整齐，精神饱满，讲究仪态仪表； 2、工作时间不准用公司电话办理私事； 3、工作时间不允许吃东西聊天，围成一团；
4、下班后应把店内事情做完，不要影响第二天工作； 5、在店内不可高声喧哗，发出怪叫或吹口哨； 6、不可随地吐痰，扔纸屑杂物； 7、遵守店内安全条例； 8、工作时间不准玩手机； 9、要全力配合店长或上司的工作； 10、对客户热情，礼貌； 11、随手关水电； 12、不准在办公室吃饭； 13、不允许带小孩到办公室。 第一次批评教育，罚款5元；两次或以上取消评优资格 三、门店卫生管理 1、门店内外环境卫生整洁，无污染物，责任人明确 2、货物分类陈列整齐、品类陈列合理。 ①任何人不要乱拿乱放，拿东西之后把货物摆放整齐 ②下班前半个小时，负责人要逐一，把货物摆放整齐，下班之后打扫好卫生，由库管统一检查。（打分标准：卫生干净程度，货物的摆放整齐程度，货物分类的清晰程度）
连锁超市三年发展战略规划201204 一、公司发展计划 （一）公司发展战略 公司以市场需求为导向，以“诚信经商、便民利民”为经营宗旨，继续发展以便利超市为核心业态的直营连锁，以中型超市、24 小时便利店、大型超市等业态作为有益的补充；以主要面向社区开店的准确市场定位和标准化的门店快速复制能力，依托成都，全面覆盖成渝经济区核心城市，增强公司在西南地区连锁超市的领先地位。 公司凭借长期扎根于四川地区的零售经验，对成渝经济区市场特性、消费水平和消费习惯的熟悉，以及成渝经济区作为西部重要经济中心的发展机遇，未来将紧紧围绕成渝经济区的发展，立足于成都，通过“商品+服务”的差异化经营，提供“消费便利”的零售经营特色，以公司拥有的超市经营管理技术和信息控制技术、约1700 名超市经营人才储备、三大物流配送中心体系为支撑，加快成渝经济区内成都、四川省其他三四线城市的网点布局，以成内渝和成绵乐两条线为纽带，择机进入重庆市场，快速稳健地实现公司跨区域发展，继续巩固在西南连锁超市的龙头地位，跻身中国便利连锁企业前列。 1、区域发展战略 凭借对本地市场特性的准确把握，公司将成都市场作为公司的核心市场，继续巩固在成都市区便利超市的优势地位，快速占领成都郊县便利超市市场。同时，依托成都，在成渝经济区内不断扩张，通过区域集中开店策略，将门店逐渐向成渝经济区三四线城市发展，整合
区域便利超市市场，进一步实现规模效应。通过分阶段、分步骤的扩张策略，以成都—资阳—内江为主线，战略性进入重庆区域，实现全面覆盖成渝经济区、跨区域发展的重要战略。在成渝经济区的市场地位得到加强和巩固后，将适时走出西南经济圈，形成“立足西南、面向全国”的网点布局。 2、业态发展战略 以便利超市作为核心业态，根据消费者消费特性的变化，对门店装修、设备配置、商品陈列、商品结构等不断升级优化，加大快餐等特色品种以及便民服务的比重，为消费者提供更为舒适的购物环境，丰富和优化便民服务内容，满足消费者不断升级的便利需求，保持在便利超市行业的竞争优势。以中型超市、大型超市和24 小时便利店作为便利超市的有益补充，丰富公司零售业态，满足一次性购足的消费需求和即时性的消费需求，扩大公司的市场空间。 （二）具体经营目标 在未来三年内，以本次股票发行为契机，推进公司超市扩建技术改造、超市经营设施技术改造、信息化系统技术改造和配送中心的建设改造，公司的营业收入、利润将持续稳定增长。预计上述投资计划完成后，公司销售规模将达到65亿元左右，门店总数将达到1,900 家左右，营业面积达到40 万m2 左右。 （三）具体业务计划 1、市场开发计划 按照公司发展战略，通过分析零售行业现状及发展趋势，结合成
商业业态分类以及特点商业业态分类以及特点商业业态包括百货店、超级市场、大型综合超市、便利店、专业市场（主题商城）、专卖店、购物中心和仓储式商场等8种形式。各主要业态选址和经营特征如下。 1、百货店 百货店是指在一个大建筑物内，根据不同商品部门设销售区，开展进货、管理、运营，满足顾客对时尚商品多样化选择需求的零售业态。 （1）选址在城市繁华区、交通要道。 （2）商店规模大，营业面积在5000平方米以上。 （3）商品结构以经营男装、女装、儿童服装、服饰、衣料、家庭用品为主，种类齐全、少批量、高毛利。 （4）商店设施豪华、店堂典雅、明快。 （5）采取柜台销售与自选（开架）销售相结合方式。 （6）采取定价销售，可以退货。 （7）服务功能齐全。 2、超级市场 超级市场指采取自选销售方式、以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，满足顾客每日生活需求的零售业态。 （1）址在居民区、交通要道、商业区。 （2）以居民为主要销售对象，10分钟左右可到达。 （3）商店营业面积在1000平方米左右。
（4）商品构成以购买频率高的商品为主。 （5）采取自选销售方式，出入口分设，结算由设在出口处的收银机统一进行。 （6）营业时间每天不低于11小时。 （7）有一定面积的停车场地。 3、大型综合超市 大型综合超市是指采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，满足顾客一次性购足需求的零售业态。 （1）选址在城乡结合部、住宅区、交通要道。 （2）商店营业面积2500平方米以上。 （3）商品构成为衣、食、用品齐全，重视本企业的品牌开发。（4）采取自选销售方式。 （5）设与商店营业面积相适应的停车场。 4、便利店（方便店） 便利店是满足顾客便利性需求为主要的目的的零售业态。（1）选址在居民住宅区、主干线公路边，以及车站、医院、娱乐场所、机关、团体、企业事业所在地。 （2）商店营业面积在100平方米左右，营业面积利用率高。（3）居民徒步购物5-7分钟可到达，80%的顾客为有目的的购买。（4）商品结构以速成食品、饮料、小百货为主，有即时消费性、小容量、应急性等特点。 （5）营业时间长，一般在10小时以上，甚至24小时，终年无休
置信资产精典汽贸快修美容连锁店经营方案设计 概述 根据连锁经营的特点和目前市场的通行做法,选择以下五种经营方式作简单介绍,供选择参考. 一直营连锁： 连锁店由总部全资开设，总部直接委派店长,店长对各店的经营管理负责,总部对店长进行监督和考核,在总部的统一的经营理念下,经营同类商品，提供同样服务，进货渠道、价格标准、配送管理、形象设计等方面进行统一管理，统一经营，统一核算，统负盈亏。国内采用这种经营方式的又红旗连锁,好又多等. 优势:所有权经营权管理权高度统一,便于中心的一体化操作,能够建立良好的品牌效应. 劣势:由于店长的经营管理权限有限,同时各连锁店所在地理位置比较分散,因此对各店的经营业绩的考核有一定难度. 二店长承包经营制: 连锁店由总部投资设立,各店由店长承包经营,店长和连锁中心每年签定承包经营合同,在合同中规定统一的品牌经营和形象设计,中心根据每年的经营情况核
准下一年的经营指标,如果超额完成经营指标,就超额部分,各店按一定比例提成,进行奖励,如果未完成经营指标,就差额部分,按一定比例处罚. 优势:所有权和经营权分离,减少中心对各店的管理成本,同时又能充分调动各店长的经营管理积极性. 劣势:对各店的会计核算难度较大,各店之间竞争又影响统一品牌的风险. 三控股连锁: 连锁店由总部开设,中心处于绝对控股地位,店主可个人出资参股以中心对店长所任职连锁店开业初期的一次性投入为基数，中心无偿赠送店长10%的股权（店长只有这部分股权的收益分配权，无所有权），另店长至少出资认购1%的股权。每年收益分配，50%以现金分红，另外的50%以股权的形式分红，红股按照当年会计年度每股实际价值折算。店长及其关联人累积持股不得超过49%，到达该上限以后，店长不得再认购股权，收益分配不再实行红股的形式，而给店长以现金分红。若店长出资认购股份超过39%（包括39%），中心将把店长的累积持股严格控制在49%以内，属于中心无偿赠送的股权无偿收回。 优势:能够调动店长的经营管理的积极性. 劣势:控股权部分稀释,同时由于店长和中心同处于股东地位,中心对店长的约束力度较弱. 四自愿连锁： 各连锁店均为独立法人，各自的资产所有权关系不变，在总部的指导下共同经营,各店自主经营,自负盈亏,店长采用聘用制,中心对店长在任期内的经营目标的完成进行监督和考核.
连锁超市项目计划书 一、超市业态发展迅速，市场机会巨大。 1、中国超市发展迅速。 超市，就是实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，并用工业化分工机理对经营过程进行专业化改造的零售业态。 中国零售业领域正在发生巨变。以超市为代表的现代零售业态异军突起。据资料，超市在中国的发展速度是全世界最快的，至1998年12月底，国有连锁超市1150余家，拥有门店21000个，即便亚洲金融风暴之后的经济低迷时期，超市的增长速度仍达68%。在短短6年时间里，国外用了几十年时间发展起来的各种超市模式，都出现在了中国市场上。 超市的高速发展，除了中国经济发展的带动作用外，还源于其自身的优势——创造消费者利益。与传统商业形态相比，超市的优势表现在：购物的便利性、购物的廉价性、购物的舒适性、购物时间的节约性等方面。由于这些优势，超市对传统商业形成了冲击甚至有取而代之之势，造成了百货商店、小型杂货店的势微。 2、超市，理想的投资机会。 需要看到的是，中国目前的超市形态与国外相比，仍处
于初始阶段，远不成熟。 体现在：a、个体私营杂货店仍大量存在。这些杂货店的共同特征是：货品品种少，购物环境差，管理手段落后，采购成本与零售价格高，分散经营，等等。这在国外发达国家中早已被现代规模化的超市取代了。 b、国内大多数成规模的连锁超市中，同样存在无超市经营管理的现代化理论指导，货品管理、财务管理落后，卖场虚大，与销售额不成比例，门店选点不准，服务、陈列、配送货不统一等问题。 这些问题启示我们，超市领域是一个潜力巨大而又未被有效占领的领域，因而是华邦公司介入超市领域的一个巨大的市场机会。 如何抓住这一机会?粗略的设想是，根据本地区的市场消费情况与市场竞争情况，选准超市形态；培养、培训具有现代超市经营理论的管理人员，制定与国外接轨的科学、系统的管理制度；配备现代化的经营设施与管理设备；实施连锁经营，做到统一标识、统一核算、统一配送货、统一陈列、统一管理、统一服务规范，一句话，以国外超市经营的标准，主打国内市场，运用管理理念、经营手段的优势取得竞争的成功。 二、化邦公司经营超市的设想 1、总体构想
需求分析与超市业态、生鲜经营 入世了，中国的零售市场将会进一步对外开放，也将成为国际商业集团竞争的主战场，中国的零售企业无形中如同被猛推了一把，进入了快速扩张的阶段。连锁业态继大型综合超市、大卖场和便利店风糜一时之后，各种零售业态百花齐放，兼并重组令人耳目一新，但在快速发展的背后，却总有些什么令人隐隐感到担心，也有些无奈，细细想来，这些担心和无奈主要来自于一些潜在的风险： 一、连锁超市业态始终存在着旧有的故疾——业态及业态边缘不清 近年快速成长的零售业内，不少企业不明就里，目标顾客群定位盲目，将自己的目标顾客群定得过于宽泛，跨度较大，弱化了超市经营定位、商品结构和销售策略的针对性以及专业性，店铺规模也是从百多平米到上万平米都有，形成业态交叉重叠之乱和效益低下。究其原因，根源在于业态定位缺乏顾客群调查和顾客消费需求分析基础，因此很难推出基于消费细分化，定位清晰的业态模式，这类业态不清的连锁超市就尤如松软沙滩上的建筑物，风险会随着建筑规模的扩大而逐级递增。由此可以预见，作为行业基础的需求调查分析会越来越受到业内的关注，并在连锁超市经营管理的方方面面发挥其重要的引导作用。 二、发展速度和管理基础素质间平衡关系的把握 如今中国零售企业所面临的市场环境已大不同于90年代中期，这个行业劳动力密集型、高新技术密集型和资本密集型的行业特点反映得越来越突出，它与零售行业表面上的“低门槛”形成了鲜明的反差。现在国内零售业的行业集中度不算太高，市场竞争主体多以规模接近的中小零售商为主，由于现有零售商之间激烈的竞争状况、替代服务项目的不断出现以及潜在进入者的威胁，国内零售业的竞争强度已达到“过度竞争”状态，整个零售业的资产收益率低于社会平均水平，并会继续呈下降态势。 现在企业的快速扩张虽然为市场形势所迫，但仍需要连锁企业决策层能以成熟的心态面对日趋激烈的市场竞争环境，把握好企业发展速度和管理基础素质之间的平衡关系，认真应对来自自身管理的挑战，否则表向上大手笔背后潜伏的“消化不良”风险会影响到企业未来的命运。 三、连锁业态的均衡发展 连锁超市的良性发展有赖于业态的均衡发展，以及对市场多元化消费需求的满足。目前国内外有多少零售业态很难准确统计，但从百货商店产生以来的20多种零售业态，几乎都在中国出现过，而现在逐渐成气候的仅有百货商店、超级市场、便利店、仓储商店、折扣店、专业商店等。 几年前，中国的连锁超市业态相对单一，外资大卖场登陆中国后显示出很强的杀伤力，也使得相当多的国内连锁企业跟风效仿，殊不知在这种业态背后需要完整的管理技术、成熟的商品经营结构和经营能力以及未来相关的后续发展实力（人员、资金和市场手段）作为支撑，而外资大卖场的杀伤力能淋漓尽致的充分发挥于一时，也正是由于中国超市业态结构上的不均衡性，试想如果当时在中国市场上有成熟的、规模化的标准食品超市、增强型食品超市和生鲜超市业态的存在，这类中型店铺在市场上的“消费拦截”作用能够发挥出来，外资大卖场将难以取得攻城略地的效果，这样的市场效果在日本等商业环境成熟的国家是无法想象的。 认识到这一点，中国的连锁企业除了正面进入大卖场业态之外，应该还有更多的市场发展选择和空间，事实上部分国内连锁企业并未从大卖场业态中取得理想回报，有些超市甚至在激烈竞争中被挤出这种业态的市场，部分连锁超市更向下寻求可依托的经济规模，单店规模定位于2000-3000平方米的社区型连锁超市（增强型食品超市），以生鲜经营为核心的生鲜超市也应运而生，并逐步在社区消费中显现出“保持水土”的作用，业态的发展思路越来越清晰。 超市生鲜经营作为超市业态的核心业务已经是不争的现实，其发展也与上述超市业态现状休戚相关，如果超市业态边缘不清，生鲜经营在各种超市业态中的定位和效果也会有较大差异，这为超市生鲜经营提出了更高的要求，那就是生鲜经营范围和方式一定要与超市业态定位及其目标顾客群的消费需要相吻合，要从顾客消费需求角度来设计超市生鲜区经营定位。 一般来讲，大卖场的生鲜区以大规模经营生鲜“食材”（原料性生鲜初级三品：肉类、水产品和
品类管理 目录[隐藏] 什么是品类管理？ 品类管理的概念 品类管理的作业流程 品类管理的步骤 品类定义 品类角色 品类评估 品类评分表 什么是品类管理？ 品类管理的概念 品类管理的作业流程 品类管理的步骤 品类定义 品类角色 品类评估 品类评分表 ?品类策略 ?品类战术 ?品类计划实施 ?供货商替零售商实施品类管理的条件?执行品类管理的障碍 ?实施品类管理的效益 ?制约品类管理发展的因素 ?解决品类管理问题的思路 ?品类管理的发展方向
品类管理(Category Management，CM) [编辑本段] 什么是品类管理？ 品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理（Category Management，CM）是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。 品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程, 通过消费者研究, 以数据为基础, 对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。 品类管理是ECR（高效消费者回应〕的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。 [编辑本段] 品类管理的概念 在传统的商业活动中，品牌为供应商的经营核心，所有的经营活动都是以品牌营销为主，从商品的开发、订价到促销活动等，连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心；零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。 在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。 目前,品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理，初步规划以货架管理为主，通过POS信息及计算机分析每个货架上摆设产品的销售数量及成本分析，通过分析所得的数据判断此产品是否需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获得
大型连锁超市、购物中心调研报告及百盛战略规划
一、竞争环境分析： 1.大型连锁超市 1.1 新进入者的威胁 新进入者或者潜在进入者指此前未进入零售市场或未经营连锁超市的企业。新进入者的威胁取决于进入壁垒和现有企业的预期反应。如果该产业的进入壁垒较高并且预期现有竞争者会对新进入者实施较为激烈的“报复”措施，该产业新进入者的威胁力量就较弱。 连锁超市的规模经济是指随着销售数量的增加，平均成本递减的经济现象。如果新进入者无法实现比现有连锁超市更大的规模，就将处于不利的竞争地位。但是，若现有连锁超市企业规模不够庞大，新的进入者在进入过程中的进入壁垒就较小。而规模小是我国现有连锁超市业存在的主要问题之一，主要表现就是超市企业的连锁店个数偏小，销售额业绩偏小。而且，零售业的市场进入门槛较低，几乎不存在技术壁垒。按照有关规定，注册一个零售企业，最多30多万元，而且禁止性的要求并不多。也正是因为如此，导致零售业尤其是超市业成为竞争最为激烈、平均利润率最低的行业之一。 通常新进入者要分配很多资源用于消除顾客对原先产品的忠诚度。为此，新进入者通常会降低产品价格来赢得顾客。零售业将面临很多挑战，包括技术创新对于消费者购物习惯的影响，特别是对于产品价格的冲击。世零售业即将进入商品价格透明化的时代。现有的超市必须在自身的基础上提高产品的差异化。但是大型的连锁超市在资金和资源上都没有什么问题，所以这点来说对他们构不成威胁。 虽然零售业在各行业中处于中下等水平，但是对于大型的连锁超市来说，进入壁垒还是很高的。济南市主要的连锁超市就是大润发、银座、家乐福、沃尔玛等。连锁超市的进入壁垒较高，所以在这点上，大型连锁超市新的市场进入者很少。 1.2替代产品生产者 大型连锁超市与小型超市相比，小型超市对大型超市还是构不成太大的威胁。大型超市拥有小型超市没有的资金优势和资源优势。 零售连锁企业提供的很多产品具有很强的替代性，但对于零售连锁企业来说，