1、你认为做为一名总经理应具备什么样的个性特征？
答：（1）较强的语言表达能力和沟通能力。
管理工作所做的每件事情都包含着沟通。沟通是管理的基础，也是总经理的一项基本的能力，沟通的能力包括许多方面，比如表达能力、积极倾听、重视反馈、控制情绪等等。
（2）具有创新精神。在当今改革开放、社会急剧变化的时代，管理者一定要有创新开拓的精神。创新能力基于一个人的创新意识，是优秀管理者重要的能力。没有这种能力，管理的成功就无从谈起。
（3）具有较强的组织指挥能力。该能力是管理者所具有的计划、组织、指挥、协调和监督的等能力的总和。组织是管理活动的载体，总经理的组织指挥能力主要表现在管理者善于应用组织力量，能够把各种不同才能的人合理恰当地整合在一起，形成一个配合默契、团结向上的有机整体。
（4）充满自信心。对自己有信心，对下属有信心。主要表现在于行动和态度上，行动上处事果断坚决，不容置疑；态度上则是对待每件事积极乐观，充满信心。（5）具有较强的决断能力。领导做决断不能凭感觉，而是需要一系列的因素，如全面的市场信息、不断学习的心态、敢想敢做的胆量、良好的管理理念、灵敏的市场判断力、优秀的决断“智囊团”、详细的力量对比分析等。作为领导者只有真正提升自己的决断力，在关键时刻做对决断，做好决断，才能带领企业走向飞速发展的轨道。
2、强化有几种基本方式？应如何应用强化理论使员工的行为朝企业所希望的方向发展？
（1）根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。
（2）第一，应以正强化方式为主。在企业中设置鼓舞人心的安全生产目标，是一种正强化方法，但要注意将企业的整体目标和职工个人目标、最终目标和阶段目标等相结合，并对在完成个人目标或阶段目标中做出明显绩效或贡献者，给予及时的物质和精神奖励（强化物），以求充分发挥强化作用。
第二，采用负强化（尤其是惩罚）手段要慎重。负强化应用得当会促进安全生产，应用不当则会带来一些消极影响，可能使人由于不愉快的感受而出现悲观、恐惧等心理反应，甚至发生对抗性消极行为。因此，在运用负强化时，应尊重事实，讲究方式方法，处罚依据准确公正，这样可尽量消除其副作用。将负强化与正强化结合应用一般能取得更好的效果。
第三，注意强化的时效性。采用强化的时间对于强化的效果有较大的影响。一般而论，强化应及时，及时强化可提高安全行为的强化反应程度，但须注意及时强化并不意味着随时都要进行强化。不定期的非预料的间断性强化，往往可取得更好的效果。
第四，因人制宜，采用不同的强化方式。由于人的个性特征及其需要层次不尽相同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。因此，在运用强化手段时，应采用有效的。强化方式，并随对象和环境的变化而相应调整。
第五，利用信息反馈增强强化的效果。信息反馈是强化人的行为的一种重要手段，尤其是在应用安全目标进行强化时，定期反馈可使职工了解自己参加安全生产活动的绩效及其结果，既可使职工得到鼓励，增强信心，又有利于及时发现问题，分析原因，修正所为。
3、如何创建一个成功的团队？结合实例说明。
北京时间2008年5月12日14时28分，四川汶川县发生8.0级大地震，为1976年唐山大地震以来我国震级最大、危害最广、伤亡最大的一次大地震。按照党中央、国务院的决定，由武警总医院负责医疗工作的国家地震灾害紧急救援队（对外称中国国际救援队）作为国家队5月12日飞赴四川,此次救援队就是一个很好的团队。首先它有明确的目标，拯救遭受地震灾害的四川同胞，包括对废墟下幸存者的拯救及受伤者的医护工作。其次它有合适的人员配备。包括武警战士、消防队、医护人员、后勤服务人员等等。最重要的是有科学的决策和坚强的组织保证。从国家层面：温家宝总理、军委郭伯雄副主席，武警部队吴双战司令员、后勤部王俊杰部长等领导亲自到聚缘镇、映秀镇搜救现场视察灾情，指导施救，极大鼓舞了士气。从救援队层面：救援队成立指挥部，地震局领导牵头，38军武警总医院、成都军区联勤部参与，每天召开指挥部会议，根据上级的指示和灾区形势讨论、部署下一步工作。从医疗队层面：医疗队内部分工明确，分为现场急救医疗组、医疗巡诊组、卫生防疫组、心理疏导组、物资保障组、信息情报组、对内医疗保障组等，确保了医疗工作有条不紊的进行。
4.怎样才能成为一名优秀的领导者？结合实例说明
答：我们应该知道松下集团的创始人松下幸之助，他被人称为“经营之神”，“事业部”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。作为领导者，他除了要实现有效的领导职权外，还要具备优秀的领导艺术。
（1）松下幸之助为人谦和，无论见了谁都点头致意，他用一句话概括自己的经营哲学：“首先要细心倾听他人的意见”。这是在通向他成功的道路上的一颗闪亮的明星。特别是员工的建议对自己及公司的发展起到了不可忽视的作用。（2）松下幸之助很注重对员工的教育。每周都要在员工大会上作演讲，并制订了松下员工守则，还创作了松下的歌曲，使团队凝聚力大大提升，每个松下员工都以自己是松下的一员而自豪。所以在松下的公司很少出现劳资纠纷。
（3）松下坚持薄利多销的原则，多考虑消费者和代理商的利益，并能兼顾企业的利益。
5.组织文化是如何形成、维系与传承的？结合一个企业说明。
答：组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。下面以联想为例来说明组织文化的形成、维系与传承。
一、联想公司初期阶段。
这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是生命、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子还贵”的道德观。
二、联想的助跑阶段：
1994年联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，打通了集团内部的电脑产、供、销等各个环节，全面推行事业部体制。
1995年联想集团提出走“贸-工-技”的产业发展道路。
1996年联想集团总结出“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。
三、联想的起跳阶段：
为了克服干部员工日常行为的随意性和提高工作效率，1997年8月联想电脑公司提出建设“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。1999年联想集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”的文化理念。1999年联想电脑公司开展“无总称谓”活动。为了适应Internet大潮和联想集团矩阵管理模式的需要，2000年5月联想集团提出建设“平等、信任、欣赏、亲情”的“亲情文化”。四、联想的转型阶段：
2001年联想集团启动了“创业工程”、“大服务体系”、“6Sigma项目”和联想员工能力体系建设等管理项目。
2001年联想集团提炼出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的联想核心价值观，联想集团的管理文化有力地支撑着公司的战略转型。
2008年联想将自身的使命概括为四为，即，为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会服务社会文明进步。
未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。
6、案例分析：三个和尚的故事
(1)三个和尚发生冲突的主要原因是什么?和尚个人品德高尚是否能防止这种冲突？
答：三个和尚发生冲突的主要原因是不公平感在作怪。和尚个人品德高尚的话在短时间内会减少一些冲突，但不能防止这种冲突。
(2)从公平理论的角度分析，为什么会出现两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝的局面？
答：当来高个和尚后，小和尚让他挑水，自己感觉很公平。一段时间后，高个和尚发现只有自己挑水，产生不公平感，于是改变投入，让小和尚和自己抬水喝，经过认真细致的协商，一人一半抬水喝，两个和尚都感觉到公平。
当又来了个胖和尚后，他们发现胖和尚喝的水多，就让胖和尚挑水，而他们自己也感到很公平。但他们发现胖和尚把挑来的水快喝光了，于是不让胖和尚喝水，而胖和尚也觉得不公平，自己挑来的水怎么能不让喝。这就出现两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝的局面。
(3)三个和尚为何要合力救火?这对提高三个和尚的群体凝聚力起到了什么作用? 答：着火后，三个和尚都发现危及到自身的安全住地，烧毁寺庙的话自己没地方住了，顾及自身的利益，并且他们的利益是一致的，于是三个和尚合力救火。这对提高三个和尚的群体凝聚力起到了增强作用。因为通过合力救火，认识到他们有共同的利益，只有通过很好的合作，才能维护他们的利益。
(4)如何从管理制度上调动三个和尚挑水的积极性？
答：如果制度相关的管理制度，在一定程度上会调动三个和尚挑水的积极性，比如，轮班制度，今天小和尚，明天高和尚，后天胖和尚；再如两两合作，每个人都挑水两天，休息一天，每天有两个人挑水等等。按照相关的管理制度挑水，三个和尚会有一定的公平感，这样就在一定程度上调动了他们挑水的积极性，不会出现三个和尚没水喝的局面。