脚踏实地做改善之道三步曲之三 七大浪费改善手法之现场应用之一等待的浪费 【精益品质三七基础工程建设】口号：发现问题是改善的开始！ 张小武：生产助理大学毕业生 王新：生产主管 5年工作经验 现场改善专员：小丽 组立IE小李 组立工程刘叔 序： 在现场改善中，有一句名言及“浪费是万恶之源。”几乎所有的工厂品质，成本，效率等问题都来自浪费。归根结底，现场改善最终还是要回到发现问题，分析问题，解决问题上来。那么，解决问题是建立在分析问题上来，分析问题的前提是发现问题。而七大浪费是现场改善发现问题的最佳工具，学会了它也就等于拥有了一双发现问题的眼睛。 一．急死个人的检查站： 又是一个工作天，照例，小丽带着小武来组装巡线。一走组装车间，他们就直奔新建的Clip线走去。大老远，就看到弯曲检查站检验员面前堆了一大框的Clip。而负责弯曲检验的检验员也是一头大汗地在检验，很明显此检验工站成了瓶颈。后面所有工站因为卡在检验站所有的节奏都慢了下来，现场呈现出非常不正常的走走停停。 小武急忙跑上前去，问检验员。“怎么检的这么慢啊，有什么困难吗？”检验员也是万般无耐地回答：“没办法，机器压的忙啊。” 小丽站在一边仔细观察了一会拿出马表认真地测完作业时间后，对小武说：“你看检验员要反复压合5次，每次要2.2秒。这样压合机就要作业11秒，再加上他本身的拿取动作约1.4秒，一共花掉了12.4
秒。而你再看前面的目视检查站，就非常轻松，一次约5.5秒速度是弯曲站的两倍。所以弯曲站永远都赶不上啊。” 二．大家一起来现场改善： 小武忙问：“师傅，那这样要怎么解决啊？”小丽笑而不语，拿起电话找来了负责组立的工程刘叔。和刘叔聊下来，弯曲检查验证出来三次足够，可担心有风险才加了两次作保险。经沟通小丽说服了刘叔，把五次改为三次。刘叔也把IE小李请到了现场，四个人一合计。花了半小时时间讨论出改善方案来克服这个很明显的等待的浪费，改善后的排线如下。 Clip弯曲检验工站，从压五次改成三次。把目视检查clip和弯曲检查合二为一，同步增加了一套弯曲设备与检验员。通过RCSE(重排，合并，简化，删减) 把弯曲工站整合为8S，两套设备+检验员平均下来一套设备+检验员仅4S。排完后适应了半小时后，就开始顺畅了起来。流水线开始难得地出现了令人赏心悦目的节奏感，一个流的行云流水让大家仿佛听到了产品发出的欢快的笑声。
1 七 大 浪 费 1、价值与浪费 在实际生产与工作中，精益生产将所有的工作都被定义为增值活 动(Value-added)与非增值活动(Non Value-added ) 价值指的就是增值活动,而增值活动的定义有三条，满足任何一条 均认为是有价值的，即增值活动。 1） 顾客愿意为之支付的活动 2） 产品和工作有物理或实质上的改变 3） 工作在第一次就被做对 举例： 1）因为客户的原因，将产品的设计弄错，而导致工厂整批产品不 能按期交货，而且需要延期返工才能交货，而此时客户愿意支付返工费和延长交货期。则这样的返工则是增值活动，他同样为工厂创造了价值,因为是顾客愿意为之支付。 但如果是工厂方因为疏忽导致产品延期交货的，则客户不但不会支 付返工费，还要追究因延期交货而带来的损失。即使客户愿意返工，也是工厂来承担返工费，所以这样的则被认为是不增值的。 2）将客户提供的需求订单，通过计算机处理转变为各个部门的生 产计划； 产品的组装和拆分均被认为是增值活动，因为信息的形式发生了变化，产品也发生了物理的变化，被认为是增值。 3）对产品的检查要在第一次就能发现问题，而不是待到最终组装 时才发现问题，则此时的发现则是不增值的，因为在这个时间段内产
2 精益生生了更多的不良品。 浪费（MUDA ）指的就是不增值的活动。在我们的生产中有很多 活动是不增值的活动，这其中包括搬运、检验、储存等。 因为在企业的实际生产中这些浪费有些事必不可少的，同时从某 种意义上，他们的存在也是必须的，因为往往被忽视，而把这样的浪费看成一种常态。只有通过工业工程的专业工具才能分析出这些浪费，从而得到改善。但精益生产则将这些浪费归纳为7大浪费，从而在现场中更容易识别和发现。 客户将订单发至给工厂端生产，工厂端开始采购原材料，生产车 间开始加工，加工后品质部门检验合格后，告知发货单位，将成品发至客户指定的地点。在这一系列的过程中，真正的价值很少，而绝大部分都是MUDA ，所以为了更好的为客户创造价值，应尽可能减少浪费，从而使整个成本更低，交货时间更短。 通常情况下，价值和浪费的比例是1比200到300，有的甚至到 1000。这似乎听起来有些不可思议，但事实上确实如此。 2、为什么要识别价值 产的原理与原则为：价值、价值流、一个流、拉的系统、完善。 解释：从各项活动中识别价值，把所有的价值活动形成价值流， 使这个流能成为一个连续的流，不断地流动和进行。依靠拉动的方式
面对微利时代的冲击，赚一块不如省一块，赚一分钱要看别人的脸色，省一分钱要看自己的角色。——郭台铭（富士康总裁） 浪费的定义 一切不创造价值的活动，换言之：不能够提高附加价值的部分。 最大的浪费——生产过剩的浪费 生产过剩的表现形式 “过量生产MUDA”会产生新的MUDA(二次的MUDA) ① 材料、部品被提前吞吃； ② 电、空气等能源的浪费； ③ 货架与箱子的增加； ④ 搬运者、运输的增加； ⑤ 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动率不足的问题； ⑥ 使先进先出的工作产生困难；
⑦ 会造成库存空间的浪费； ⑧ LEAD-TIME变长(在库增加)。 到销售为止的时间变长（转换为钱的速度减慢即现金流减缓） 生产过剩的发生原因 过量生产的MUDA是所有MUDA产生的原因： ① 对于机械故障、不良等的安心保证； ② 错误的稼动率向上、外观的能率向上； ③ 生产线停线是罪恶的想法； ④作业员太多（没有按照TACT-TIME进行生产）； ⑤ 业务订单预测有误； ⑥ 生产计划与统计错误。 解决对策 ① 顾客为中心的弹性生产系统； ② 单件流生产线； ③ 看板管理的贯彻； ④ 快速换线换模；
⑤ 少人化的作业方式； ⑥ 均衡化生产。 注意点 ① 设备余力并非一定是埋没成本； ② 生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员。 最恶的浪费——库存的浪费 库存浪费的表现形式 ① 不良品存在库房内待修； ② 设备能力不足所造成的安全库存； ③ 换线时间太长造成每次大批量生产的浪费； ④ 采购过多的物料变成库存。 造成二次浪费： ① 产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作； ② 使先进先出的作业困难； ③ 损失利息及管理费用；
如何寻找改善机会（浪费识别法） 寻找改善机会的方法，按照难易程度和企业自身的管理成熟程度而言，大致可分为以下四种： 1) 浪费(病征/病兆)识别法，在寻找改善机会的显性方法中，最有名的莫过于精益的〝七大浪费〞，这七个浪费就是丰田提炼出来的、有金矿可挖的七个表层现象(征兆)，找到浪费征兆就等于找到改善的机会。对管理基础建设相对薄弱的企业，从病征(=最表层的现象：浪费)切入是最恰当的方法。 2) 病灶(浪费的起因点)识别法，对管理基础建设自我感觉相对较好、或自认为丰田的七大浪费不适合自己的企业，可考虑由此处切入，这套方法是本人过去基于〝为提升咨询师现场快速诊断能力〞而整理出来的。 3) 问题暴露法(差距凸显法)：通过产品/流程/现场/作业的标准化(含5S)→建立管理目标、设定评价基准→进行日常监控、追踪评价→凸显差距(=主动暴露问题)。 4) 课题挑战法：选定具备战略意义的目标(可配合战略审计、制约分析、标杆比对等等方法产生)→提高目标→创造差距→识别制约→创造条件→打破制约→实现目标 一、浪费切入法 在进入如何定义、识别和甄选浪费的讨论之前，我们必须先解决几个逻辑上的问题： 1) 丰田为什么会提出这七个浪费?(有关此一问题，本人已在前面有关JIT(刚好及时)和自働化(智能型自动化)这两篇文章中作过说明，本文不再赘述。) 2) 浪费只有这七种吗?七种就够用了吗? 3) 光靠排除浪费就能实现精益了吗? 4) 七大浪费概念适不适合向其它流程/职能领域的派生运用?如何进行概念的扩充或转换? 浪费只有这七种吗?七种就够用了吗? 这是许多企图导入精益的企业经常提出的疑问，大家总是认为基于行业、产品、制程等企业背景的差异，浪费现象的种类应该是不一样的，而且也应该不只这七个的;要回答这个问题，我们不妨再回顾一下，识别浪费的目的是： 1) 为了建立一个以浪费为病征的快速自我诊断的方法， 2) 进一步为持续改进找到一个起步点(改善的入口)
精益生产中的七大浪费 消除七大浪费是精益生产的核心理念之一，七大浪费可用“TIM WOOD”表示（分别取7种浪费之英文首字母：运输、库存、动作、等待、过量生产、多余的工序、缺陷），以下对七大浪费作简要介绍。 一、七大浪费介绍 第一种：运输的浪费 主要表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致，无流线生产的观念。 第二种：库存的浪费 主要表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 库存的损害表现有： （1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 （2）：使先进先出的作业困难。 （3）：损失利息及管理费用。 （4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。 （5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 （6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。 （7）：设备能力及人员需求的误判。 第三种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。 第四种：等待的浪费 主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料等。 第五种：过量生产的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。 制造过多（早）的损害表现有： （1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。 （2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 （3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利 润。 （4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。 第六种：多余的工序的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。 第七种：缺陷的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。 二、以制造业为例，消除浪费之优先顺序 优先级#1 过量生产
七大浪费案例 【篇一：七大浪费案例】 序言在精益生产中，我们把“客户愿意为之付钱的活动”，称之为有 价值的活动，反过来就是浪费，这样看来，在我们的工厂，举目望 去遍地都是浪费，这些浪费注定了我们的成本居高不下。精益生产 实际上就是一个持续消除浪费的过程，七大浪费就是一个很好的现 场改善工具，通过消除浪费帮助企业提高效率。 那么，什么是浪费？我们如何去识别浪费？我们又如何来消除浪费？智尊精益在多年的客户服务中积累了不少在企业中推动精益生产消 除浪费的经验，相信对企业管理者和同行们能有所帮助。 我们知道，工厂是根据客户的需求来生产产品的，因此我们定义“任 何不能给客户带来价值的活动都是浪费”，生产线上堆积如山的物料 和在制品，流水线上的作业员离线寻找物料，不合格产品，产品返 工等都是常见的浪费现象。 我们把企业中最典型的浪费归纳为七大浪费，用几个英文字母来总 结就是 timwoods： inventory---库存的浪费m---motion--- 动作的 浪费 w---waiting---等待的浪费 o---over production---过量生产的浪费 o---over process---重复处理的浪费 d---dfects---不良品的浪费transportation 搬运的浪费指流程中因两点间距离远而造成的搬运、走动等浪费包括人的浪费和机器的浪费。搬运本身是一种无附加价 值的动作,若分解开来又分为:放置,堆积,移动,整列等动作浪费。 我们在企业中经常看到这样的搬运动作：从机械化车间到操作工位 以上搬运需要我们用人或者机器来完成，它们带给企业怎样的浪费呢？显而易见，拿起、放下会造成取放过程中时间的浪费，在反复 搬运中会造成我们等待和在制品库存的浪费，堆积物料和在制品会 造成我们面积和空间的浪费 transportation 要消除搬运的浪费，我 们必须知道是什么原因导致搬运的发生：设计的兼容性：业务扩充 新增工序或设备，设备或物料变换不适合，前景不明未作整体规划。针对造成浪费的原因，我们可以采取相应的改善措施：合理化布局。a辅助生产线的终点应尽量接近供给对象的主生产线工序； b充分探讨供应各工序零部件的方法；c研究空卡板包装箱夹具的返回方法；d沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所； e不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序； f确保设备的保养与修理所需空间； g
制造不良品的效率损失（上） 产生不良的损失原因分析与改善策略 （一）产生不良效率损失的原因 制造不良品的浪费应该包括以下几种： 基本浪费 当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。 返修和报废的浪费 不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。 救火成本 若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。 防火成本 防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。 不良品未被发现而继续向后流出的损失 如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。 在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。 图6-1 成本倒增曲线 【图解】 通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。 它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要1元人民币。若这个错误往后传 递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。而在更后面的流 程中被发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。 比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成 本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本 是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000 个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个 错误。 （二）产生不良效率损失的改善策略 一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。因此，要消除产生不良品的效率损失，关键
七大浪费及提案改善试卷(一） 姓名：单位：日期：分数： 一、填空题：每空2分，共30分 1.浪费就是不产生任何附加价值的动作、方法、行为和计划等。 2.精益就是不断压缩从客户下单的那一刻起直到我们收到货款所用的时间，我们通过减少无附加值的浪费，缩短时间。 3.七大浪费指的是过量生产、过度加工、等待浪费、库存浪费、搬运浪费、不良品浪费、动作浪费。 4. 过量生产浪费指的是生产的产品超过客户需要的量； 5.消除浪费法是指以识别浪费、消除浪费的角度出发，通过观察分析浪费现象发现改善点。 6.等待浪费是流程中缺乏流的概念，导致材料、劳动力和工时的浪费； 7.库存浪费在精益中被视为万恶之源，这是因为如果容忍它，就不会认真改善其他浪费。 8.寻找浪费遵守三现原则，指的是现场、现实、现物。 9.改善提案是指已经取得改善成效、已经结案的提案改善过程的总结性报告，是在有效的改善完成以后形成的完整案例备档的报告书。 10.ECRS原则指的是取消、合并、重排、简化。 11.经济动作原则的四个要点是：减少动作数量；追求动作平衡；缩短动作移动距离；使动作保持轻松自然的节奏。 二、选择题：每题3分，共45分（多选题答对2个以上给1分，全对得满分） 1.动作经济原则是(ABC ) A使用身体的原则, B作业场布置的原则,还有 C关于工具、机器的原则 D 使用身体简化程序原则 2.关于工具，机器的原则有（ABCD）A有效果地使用脚；B工具统一为一个；C材料或零件要拿取容易；D手柄应成有效率的模样，放置有效的位置上。 3.下边哪些是经济动作的要点（ABCD）A减少动作数量；B追求动作平衡；C缩短动作移动距离；D使动作保持轻松自然的节奏。 4.下面关于过量生产描述正确的有（ABCD）A、常被视为最大浪费。B过量生产导致库存、资金的占用以及潜在的报废风险。C过早生产或在线库存都视为过量生产；D 过量生产生产出无价值的产品 5.精益思想告诉我们（）A需要创造附加价值的活动；B 改善不创造附加价值但现在需要；C除去不创造附加价值的东西。 6.如何界定创新与改善（ABCD） A创新基于方针管理的要求，目的是寻求突破，更上一层楼； B 改善基于日常管理的要求，目的是挖掘潜能，量变引起质变； C创新侧重于对新技术或新设备的投入，改善则强调以人为本； D 创新比较依赖投资，改善则善于运用智慧； 7.下面哪些在5W1H范畴内（A）A who B wish C were D hong 8.下面描述正确的有（ABCD） A.维护是以维持现行的技术、管理和操作标准为目的，以及通过培训和纪律来支持现行标准的活动； B改进是以提升现行标准为目的的活动； C创新是指对现状剧烈的改进，源于对新技术或设备的投入； D改善是指基于现状、持续不断的较小的改进，源于持续的努力； 9.改善提案活动的作用有哪些（ABCD） A培养员工的问题意识和改善意识 B 改善员工的精神面貌，创建积极进取、文明健康的企业文化 C改善员工发现问题和解决问题的能力，提高技能水平 D改善员工的工作环境，促进员工满意 10.由公司主导组织开展、针对特定问题（通常是系统性的疑难问题），由公司层面主导（公司组织人员、调配资源，通常有专项奖金）开展的改善活动指的是（A）。 A专项改善活动 B全员改善活动 C创新活动 D 全员维护活动 11.下列哪些属于改善提案活动的意义：（ABCDF）A、突出改善效果； B、员工能力开发和活用 C、提高人与人之间关系； D、提高员工参与经营的意识； E、使问题复杂化； F、提高工作场所的活力 12.发掘改善点的方法有（AB DE） A围猎法；B 采集法；C减少浪费法；D 头脑风暴法；E 清单检查法 13.下列哪些标准可以界定为QCC改善（ABC） A、难度大，需要统计分析验证才能解决的问题； B、改善周期长通常1个月以上； C、改善课题需要跨车间或跨部门； D、需要领导审批
七大浪费培训心得体会范文 篇一：七大浪费识别与详解 七大浪费识别与详解 “ 面对微利时代的冲击，赚一块不如省一块，赚一分钱要看别人的脸色，省一分钱要看自己的角色。——郭台铭（富士康总裁，台湾首富）浪费的定义一切不创造价值的活动，换言之：不能够提高附加价值的部分。 1最大的浪费生产过剩的浪费 生产过剩的表现形式“过量生产MUDA”会产生新的MUDA①材料、部品被提前吞吃；②电、空气等能源的浪費；③货架与箱子的增加；④搬运者、运输的增加；⑤会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动率不足的问题；⑥使先进先出的工作产生困难；⑦会造成库存空间的浪费；⑧LEAD-TIME变长。 到销售为止的时间变长（转换为钱
的速度减慢即现金流减缓）生产过剩的发生原因过量生产的MUDA是所 1 有MUDA产生的原因：①对于机械故障、不良等的安心保证；② 错误的稼动率向上、外观的能率向上；③生产线停线是罪恶的想法；④作业员太多（没有按照TACT-TIME进行生产）；⑤业务订单预测有误；⑥生产计划与统计错误 。解决对策 ①顾客为中心的弹性生产系统；②单件流生产线；③看板管理的贯彻；④快速换线换模；⑤少人化的作业方式； ⑥均衡化生产。 注意点 ①设备余力并非一定是埋没成本； ②生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员。2最恶的浪费库存的浪费 库存浪费的表现形式
①不良品存在库房内待修； ②设备能力不足所造成的安全库存；③换线时间太长造成每次大批量生产的浪费；④采购过多的物料变成库存。 造成二次浪费： ①产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作；②使先进先出的作业困难；③损失利息及管理费用；④物品之使用价值会减低，变成呆滞品；⑤占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投 2 资的浪费；⑥造成无形的浪费。 隐藏的问题点 ①没有管理的紧张感；②设备能力及人员需求误判；③对场地需求的误判；④产品品质变差的可能性；⑤容易出现呆滞物料。 库存浪费的发生原因 ①视库存为当然；②设备配置不当或设备能力差；③大批量生产，重视
管理中的七大浪费比生 产七大浪费更重要 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
管理中的七大浪费，比生产七大浪费更严 重！！ 导读(文/e-works整理) 大家都知道着名的精益生产七大浪费（TIMWOOD），而事实上，如果管理工作不到位，也会造成极大的浪费！ 1 浪费1——管理工作“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管
精细化管理培训总结 精细化管理培训总结 精细化管理培训总结【1】 年月日至日，在公司领导的精心安排下，参加了江北区组织的赴“xxx”，由xx企业管理顾问有限公司执教的《精细化管理江北高新班》封闭式培训。 整个课程主要从“精细合理化降低成本、5s精细化管理、合理化活动宗旨—消除浪费、合理化运用ie七大手法”四个板块进行分析讲解及互动。 三位在企业界滚打二十几年，经历不同行业实战的资深讲师，结合全员参与性的互动，深入浅出地透彻了制造工厂存在的通病，管事与管人的误区。 给出了具体的改善方案都具有极高的参考价值，课堂上极具幽默、诙谐并且明朗深动。 课余活动用游戏的方式启发学员的主动性与热情，即挖出学员阳光的一面而积极乐观地向上。 二、精细合理化降低成本 八月四日xx老师主讲，课程主题提高生产力，减少成本。 ※重点讲解精细合理化的目的;以及生产力的意义、提高生产力的方法、企业的利润应如何去实现。 ※工作方法改善;即作业合理化的意义、现场改善步骤，全理化的推动、全理化的方法、合理化的工作内容及作业流程。
※工作简化;即工作简化的意义、基本原则及工作方法。 ※工作改善具体方法;重点讲述5w1h在车间现场的表现。 ecrs的意义与实务要点，即删除不必要的工作量与闲置时间、合并各种工冶具，使相应的动作同时进行。 重排工作顺序并平均分配工作量、尽量使操作简化，缩短搬运、缩短动作距离、减轻劳动强度。 ※杜绝工厂七大浪费;工厂最大的浪费是库存，应避免生产过剩、停工等待、无用搬运、错加工、库存超标、作业动作的浪费、制造不良品浪费。 必须对工厂改善成果进行定期评估。 三、5s精细化管理 八月五日“高海星”老师主讲;企业永续经营的特质;以客户为尊、符合成本的效益、迅速而有弹性、持续改善。 5s是一切管理活动的基础，所有管理活动“只有开始没有结束”。 ※5s的发展及为什么5s是管理合理化的根本。 ※如何运用5s合理化来消除企业浪费即制度上、效率上、品质上、安全上、库存上。 ※什么是5s?企业为什么需要5s?5s的效用是什么? ※如何实施5s;即形迹管理、颜色管理、工作站管理、对齐管理、影像管理。 ※5s实施的顺序及推进方法。
生产管理中的七大浪费 生产制造管理中的成本控制，是生产管理的重要内容，在“生产成本五三模型”中，三种不可见成本中的关键内容就是七大浪费，这七大浪费首先是由丰田公司提出来，并且在制造管理中得以应用和改善的，现在作一详细介绍，希望能够对大家的生产管理有所帮助：一、库存浪费 ◆精益生产认为：“库存是万恶之源”，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。 ①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费 ②使先进先出的作业困难 ③损失利息及管理费用 ④物品的价值会减低，变成呆滞品 ⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等 ⑥设备能力及人员需求的误判 ◆因库存造成无形损失，绝不亚上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生 1、没有管理的紧张感，阻碍改进： 2、库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。 3、由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被
上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。 二、过渡生产（制造过多或过早浪费） ◆TPS强调的是“适时生产”。(TPS:丰田式生产管理) ◆多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？） 1、提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。 2、把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。 3、积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。 4、产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。 三、品质缺陷（不良品浪费） ◆任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。 ◆及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。 ◆关键是第一次要把事情做对，??“零缺陷” 四、运输（搬运浪费） ◆大部分人皆认同搬运是一种无效的动作，也有人认为搬运是必须的。 ◆用“输送带”的方式来克服，行吗？ 1、取放浪费； 2、等待浪费； 3、在制品过多浪费； 4、空间浪费。
什么叫做七大浪费 详解七大浪费 第一种：等待的浪费 主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。 第二种：搬运的浪费 主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。（也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。 第三种：不良品的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。 第四种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。 第五种：加工的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。 第六种：库存的浪费 主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 库存的损害表现有：（1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。（2）：使先进先出的作业困难。（3）：损失利息及管理费用。（4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。（5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。（6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。（7）：设备能力及人员需求的误判。 第七种：制造过多（早）的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。制造过多（早）的损害表现有：（1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。（2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。（3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。（4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。
管理中的七大浪费，比生产七大浪费 更严重！ 大家都知道著名的精益生产七大浪费（TIMWOOD），而事实上，如果管理工作不到位，也会造成极大的浪费！ 浪费1：管理工作“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？ 听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。
●等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌 握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 ●等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的 责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 ●等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系， 有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y 理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。
李老师一三六二七一零四二九八扣扣五七二八七八六课程 名称 烟草行业精益物流配送管理 适合对象烟草业各物流配送管理者。 学习 天数 2天 学习收获◆学习现代物流配送与管理的理论、发展水平与趋势，以及西方发达国家在配送服务方面的先进经验，管理理念、经营管理模式； ◆提高我国物流配送服务水平、为行业输送现代型人才服务； ◆掌握各种物流配送的方法与技术要求、客户服务需求的目标，从而提供有效、高效的物流配送服务。 课程背景 目前中国烟草行业的现状表明，烟草物流对“精益化”的需求日益迫切，精益物流作为一种先进的管理理念，正好能够满足这种需求。那么，精益物流应如何在烟草行业推行？ 精益物流是从精益生产中蜕变而来的管理理念，是精益思想在物流管理中的应用。精益物流的核心，是追求消灭库存在内的一切浪费。烟草行业物流是一个由运输配送、储存、包装、装卸搬运、流通、加工和信息处理等六大功能构成的多功能体系。精益管理为烟草商业企业的物流管理提供了一种新的发展思路，它适应现代物流建设的发展趋势，通过物流管理软、硬件水平的提高，促进烟草商业物流建设工作的流程化、标准化、一体化，建立“精到服务、精化流程、精准运营、精确核算、精细管理”五精工作体系，从而降低成本，提升服务水平。 课程大纲第一讲：物流概述 一、现代物流的定义 二、现代物流与传统物流的区别 三、物流的功能要素 四、烟草物流变革的重点领域 五、现代烟草物流的主要特征 第二讲：精益物流管理——五大原则 一、价值：区别物流过程中的价值与浪费 ◆精益七大浪费分析 二、价值流：构筑烟草物流的价值流程图 ◆入库、仓储、分拣、送货 三、流动：快速准确的流动 四、需求拉动：客户需求拉动 五、改善：精益求精不断改善 第三讲：烟草物流配送中心的规划与建设
七大浪费的对策 结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。 对策一 七种浪费之一：等待的浪费 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？ 除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？ 对策二 七种浪费之二：搬运的浪费 大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？对策三 七种浪费之三：不良品的浪费 产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？ 精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。（注明：3C现场质量管理法荣获2001年度辽宁省管理创新新成果一等奖）。 对策四 七种浪费之四：动作的浪费
详解车间生产的七大浪费(附解决方案) 01 库存浪费 “库存是万恶之源”，过多的库存不仅占用空间和资金，产生大量不必要的搬运、堆积和寻找，而且还掩盖了企业内部的各种问题。例如，生产周期不合理、设备故障太多、不良品太多等。 其产生的原因主要是：企业认为如果有了充足的库存，出现问题时可以有库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码不必现在急需解决。久而久之，就埋下了隐患的种子。 解决方法主要是：提振需求、减少差异源。具体就是深入联系需求方，做好订单提前量、创造可预知性，联系供应方缩短供应周期、小批量、多批次，调整生产减少瓶颈使其均衡；通过设备专有化，将离岛式车间转变成流水线或虚拟流水线等。 02 等待的浪费 在加工、搬运、检查过程中，随处可见等待的现象。例如，前工序来料不及时、设备发生故障、自动机器工作、生产负荷不平衡等,都是等待浪费发生的高危时段。
解决方法：做好提前量，加强协同，扩大销售量，出租厂房、代工，加强资本运作等。 03 动作的浪费 在生产过程中，人和设备的动作中只要不产生附加价值,都可称为动作浪费。例如,单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大、移动中变换“状态”、伸背弯腰动作以及重复动作等，这些不合理的动作造成了时间和体力上的不必要消耗，都是动作浪费。 消除动作浪费的三个主要改善方向为： ①取消不必要的动作; ②组合两个以上的动作; ③放置物品时遵循先进先出原则。
解决办法：根据人体工程学进行动作研究，合理摆放设备，生产标准化，制作工具，对设备进行必要的改造。 04 生产过剩的浪费 生产过剩包括生产过多和生产过早两个方面。生产过多主要是由生产不均衡所造成的。出现了不均衡情况，本应停线追溯其原因，以便及时发现问题，但过量生产有可能使原因无从查起。生产大量没有卖出去的产品，不仅占用资金、生产空间和仓储空间，增加搬运和库存的浪费，而且还会掩盖生产过程已经出现的各种偏差、浪费和不合理，白白丢掉了改善的突破口。 如果生产过早，一年内干完了三年的活，那么就等于产生了两年时间的库存。这种情况不能说明生产效率高，反而说明生产管理混乱、劳动定额不合理和生产不均衡等。
管理七大浪费 浪费 1——管理工作“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复：我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。 浪费2——管理工作无序 “没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。
七大浪费 1.1 浪费的认识 ——是只增加成本及工时未增加任何附加价值的活动； ——尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费； 1.2等待的浪费 ——等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临。另一种“监视机器”的浪费。 结果：会造成人员、作业、时间、机器的浪费及库存、在制品的增加。 分析：工序间作业不平衡、计划不周全、大批量生产、停工待料、品质不良、机器配置不当等、排除小故障、补充材料。 对策：平准化生产方式、自働化、防错裝置、快速換模、产品別配置。 1.3搬运的浪费 ——大多数人都会认为搬运是必需的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作。正因为如此，便有很多人默许它的存在，而不去设法消除它。更有甚者，做了很长的传送带来代替这种搬运。这种方式只能称为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏起来。其中搬运浪费若分解开来看，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 结果：空间使用的浪费、生产力降低、搬运工时增加、搬运设备增加、不良的发生。 分析：工程别集中的水平式布置、Layout不合理、大批量生产、单能工、坐式作业、低活性度。 对策： U形线配置、流程式生產、多能工化、站立式作業、活性系数的改善、混载搬运。 1.4不良品的浪费 ——产品制造过程中，任何不良品产生，都会造成材料、机器、人工等，任何返修都是额外的成本支出。若不良品一量成为报废品，更造成材料、人工等各种浪费，甚至增加处理报废的善后费用。因此公司在推行精益生产时要强调第一次就把事情做好，前工程绝不把不良品流到后工程，彻底避免不良品的浪费。 结果：材料费的增加、生产力降低、检查人员、制程增加、不良、顾客抱怨增加。 分析：重视下游的作业、检查方法、检查基准不全、品质过剩、标准作业的不全。 对策：自働化、标准作业、防错裝置、全数检查、品保制度的健全。 1.5动作的浪费 ——不必要的动作，不产生附加价值的动作，过快或过慢的动作。是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若工位设计的好，有很多动作都可被省掉。精益生产方式强调工作业人员能在最短的时间、以最节省人力的状态取得生产作业所需的零件或工具，避免造成动作的浪费。 结果：人员、工時的增加、技术的私有化、不安定的作业。 分析：离岛式作业、老师傅风气、机器配置不当、教育、训练不足。 对策：流程式生产的推行、标准作业表、 U形线配置、活用动作经济原则。 1.6加工的浪费 ——一方面是指不必要的加工作业。另一方面是指过分精确的加工，例如实际加工精度比加工要求要高，造成资源的浪费。除此，精益生产方式更重视的是在产品设计阶段就避免不必要的加工动作。 结果：多余制程、作业、人员、工时的增加、效率低下、不良增加。 分析：制程顺序的检讨不足、作业內容的检讨不足、治具的不周全、标准化的不徹底、材料的检讨不足。