医院内部管理5个案例分析：
范玉才个人简介:
全国著名医院人力资源管理专家。山东省行为科学学会副秘书长兼卫生健康专业委员会主任。山东科技大学兼职教授、硕士生导师。康佳医院管理咨询公司总经理、首席咨询师。全国多家医院管理培训机构特聘高级培训师。卫生部《中国卫生人才》杂志社等多家媒体特聘专家。著有《现代医院人力资源管理实务》、《现代医院绩效管理实务》、《医院管理咨询指南》、《现代医院岗位评价及薪酬设计》等著作。
案例（一）背景
苏凯（化名）和陈楠（化名）是同期进入外科工作的医生，两人工作出色，均是科内的骨干，找他们做手术的患者也是络绎不绝。他们所在的医院尽管三令五申禁止医生收红包，但医生收红包的现象依然屡见不鲜，这在外科尤为明显。以陈楠为例，平均每台手术都会有患者或家属给他送红包，有时一台手术甚至会收到上万元的红包。对于收红包的事情，苏凯很看不惯，他认为医生应该本着“医者仁心”的理念为患者服务，收红包是可耻的行为，因此他从来都是婉拒患者或家属的红包。因为红包不断，几年间陈楠又是买房，又是买车，生活得很是潇洒，而苏凯只是拿着不高的工资，生活过得十分拮据。对此，一些同事笑苏凯傻，一些同事认为他收了红包但并不告诉大家，另外一些同事则为他抱不平，劝他多收些红包，好好改善一下自己的生活。面对各种声音，苏凯一时间也不知该怎么办了。
案例分析
医生收取红包现象，早已经是个不争的事实，虽然医院三令五申禁止医生收取红包，但是医生收取红包的现象依然存在。在医疗卫生服务这个特殊的行业里，是否每个医生都有过收取红包的经历，纵然不能一概而论。在这个案例中，就为我们呈现出了两名生动形象的外科医生针对红包的态度，针对这个问题笔者有以下看法：
首先，从两名医生所处的环境和自身状况来看，笔者认为这两位医生至少具备三个方面的共同之处：
第一，他们都是在同一所医院里，他们生活工作在同一个医院氛围里，医院对医生的政策是一样的；
第二，他们是在同一个科室里，使他们有了同样的专业业务特征，都是在外科，对手术技术的要求比较高，面对的患者类别和数量也一样，所以收到红包的机率也一样大；
第三，两位医生都是非常出色的技术骨干，而且找他们做手术的患者络绎不绝。以上三个方面的共同之处，均构成了收取红包的可能性。
其次，从两名医生面对红包采取的事实做法以及给他们带来的影响来看，他们又有明显的不同之处：
第一，两名医生的价值理念不同，导致他们在面对患者的红包时采取的做法不同。陈医生认为为患者做了手术，患者愿意送红包，而他也把收下患者的红包认为理所当然；而苏医生则认为医生应该本着“医者仁心”的理念为患者服务，收红包是可耻的行为，所以他从来都是婉拒患者或家属的红包。
第二，由于面对红包所采取的态度和做法不同，导致两位医生在实际收入上产生了很大的差别。收取了大量红包的陈医生，物资生活水平得到了很大的提高，房车都已经拥有，而且生活过的很潇洒。苏医生由于拒收红包，只能拿着不高的工资，生活却过得十分拮据。
第三，两位医生关于红包的两种做法，引来了两种不同的舆论。苏医生在拒绝收取红包后，案例中看似只提到了部分同事对他的讥讽、猜疑和抱不平，甚至有的还劝说苏医生多收些红包来改善生活。同事们的这种舆论，同时也反映出了他们对陈医生收取红包行为的认同、默许和纵容。从案例不难看出，同事们的各种舆论和鼓动，已经成为苏医生对红包态度产生动摇和彷徨的直接原因，使他陷入了诱惑与理性的挣扎之中。
谈到医生收取红包，往往会与医生收取回扣联系在一起，医生收取回扣在法律上已经有了明确的定性，可以构成“非国家工作人员受贿罪”，而关于医生收取红包是否构成犯罪，法律界还没有一个明确的定论，笔者也不想就此进行过多讨论，只是想按照以上分析的思路，结合红包发生的过程以及几个关键对象，来探讨打消苏医生收取红包念头的几点做法：
一、从送红包的人来看，红包的源头在于送红包的患者，送红包的患者少了，那么自然也会减少医生收红包的发生。在治疗期间，患者都渴望尽快康复，解除病痛的困扰，但在治疗时间和效果上除了更好的按照医生的建议配合治疗以外，没有别的更好的办法，治疗时间和治疗效果更多存在于医生的主观安排上，所以患者往往想通过向医生送了红包后，渴望医生能够在治疗时间和治疗效果上得到更好的关照。从这点来看，医院应当在患者的治疗时间和治疗效果方面进一步采取精细化管理。加强对医生治疗时间安排和治疗效果的跟踪和考核，减少医生在治疗时间安排和治疗效果上的主观性。并且让患者知道，无论是否向医生送了红包，医院都会促使医生按照正常的进程开展治疗，打消患者在治疗时间和治疗效果上的顾虑，这样才能从源头上有效遏制送红包的发生，自然也就减少了医生收红包的可能。
二、从收红包的人来看，医生收取红包是这个过程的关键。如果医生能够长期受到科学价值观的熏陶，并且自身的付出得到了补偿，那么也会减少医生收取红包现象的产生。那么在这一点上，医院同样做一些工作。比如加强对医生职业道德方面的教育，当然这更多的还是建立在医生自律的基础上。此外，医院更应当采取措施对杰出的技术骨干给予一定的经济补偿，而且最关键的是要将这种补偿与医生个人的绩效挂钩。现在许多医院也针对治疗及时而且治疗效果比较好的技术骨干设立了用于绩效考核的指标，通过考核进行奖优罚劣，业绩突出的技术骨干会得到较高的经济补偿，而对治疗不及时和治疗效果不好的医生则有可能会被扣罚绩效奖金。借助这种考核一奖一罚也会在某种程度上减少医生收取红包。
三、从监管的人来看，医生的监管主体除了卫生主管部门以外，更直接的还是医院，医院监管力度和措施是否得力，会对医生收入红包的行为的控制产生很大的影响。实际上，目前在大多数医院里都提出了禁止医生收取红包的要求，但是控制措施和处罚力度仍然不够。就处罚方面，由于没有法律上明确的依据，更多的是卫生主管部门责令医院给予内部处分，而这种处分力度不足以对收取红包的医生起到威慑作用。笔者在对医院长期的管理咨询过程中，曾经调研过四川省某医院，该医院在控制医生收取红包方面，采取了一些有力的措施，包括在的明显位置张贴有关拒绝红包的宣传标语，并明示医院对收红包行为的处罚方式以及对受
害患者的赔偿。该院规定，如果接到举报并通过调查确定某医生确实存在收取红包现象，则对受害患者给予双倍的返还，以作为赔偿，而对于收取红包的医生，则按照所收红包的十倍予以处罚。这些措施的宣传为医院塑造了一个良好的氛围，明确了医院的决心和态度，并让患者知道了监督举报的义务，赔偿和处罚力度也足以对医生肃然止步。长期以来，该院能够毫无留情的严厉执行这一制度，使医生收取红包的现象得到了有效的控制。
总之，医生收取红包的问题，看似是在医疗卫生行业的一个相对复杂的社会问题，但只要医院管理者合理解除医生的顾虑，使优秀的医生得到补偿和激励，同时解除患者的顾虑，严格控制治疗时间和效果，并下定决心加大对该行为的监督力度，相信会让这种不当行为得到有效控制，而案例中苏医生的困惑也自然消除。
案例(二)背景
在消化内科工作已有10年的李文华（化名）医术精湛，临床经验丰富，但科研却是他的一个“短板”。他的科研意识和能力较弱，承担和参与的科研项目有限，平时发表科研论文的数量也屈指可数，这成为他晋升道路上的一大障碍。而与他同时来到科室工作的童家明（化名）尽管在临床方面与李文华存在较大的差距，但是他积极开展科研工作，并牵头、参与了多个重大项目，科研方面的优势使得他先于李文华晋升上副高职称，并且成为科室学术梯队人才建设的重点培养对象。对此，李文华感到心里“很不舒服”。他认为，医生的主业是治病救人，而类似童家明这样以科研优势而得到晋升和重用的事情，对于以临床工作为主的医务人员来说很不公平。这种不满的情绪一直困扰着李文华，使得他的工作态度日益消极，工作上也受到一定的影响。
李文华案例点评
现代医院作为知识密集型组织，人才高度集中，人力资源非常丰富，如何使医院现有人力资源持续不断地转化为人力资本，变成现实生产力，如何提高人才的积极性，避免无谓的内耗和矛盾，是医院人才发展战略和考评体系着重解决的问题，也是医院可持续发展的核心内容。
本案例中消化内科的李文华和童家明都是科室的人才。李文华具有精湛的医术，丰富的临床经验；而童家明科研能力强，牵头或参与了多个重大项目，取得成就，得到认可。这本应是两全其美，各得其所的事情，但之所以出现李文华“很不舒服”，工作态度消极不满，甚至影响工作的现象，从李文华本身来讲，存在着三个方面认识上的不足。
一是对自身认识不足，没有发现自己科研方面的“短板”，更没有采取一定的弥补措施。从其职业发展角度来讲，缺乏一个明晰的职业规划。所谓职业生涯规划就是根据个人的不同发展阶段，对其职业发展做出规划与设计，并为其实现职业目标而进行的知识学习、岗位选择、职位晋升和才能发挥等所作的一系列工作。通过对一个人从业的主观和客观因素的综合分析、测定、评估，确定其奋斗目标，选择与其目标相应的职业，并制定相应的行动计划。职业生涯发展不仅是计划的过程，还是一个管理的过程，需要不断地检查、调整、学习和提升，扬长补短，提高综合素质和能力。内科十年的工作经历，对李文华职业生涯来讲，也是一个不短的历程，然而，他个人的科研能力一直没有得到改善，甚至成为他晋升道路上的障碍，
这显然与他个人职业规划有关，缺乏必要的知识学习和技能提升，也缺乏必要的职业发展状况评估。
二是对现代医院人才素质要求认识不足。人类社会进入知识经济时代，现代医学呈现高度融合的新趋势，医学的发展对于人才的需求，也逐渐从传统的对单一型人才的需求转向对能够与时俱进、知识面广、能力强、综合素质高的复合型人才的需求。可以预见，未来医学复合型人才的作用和优势是非常突出的。在科学综合化、技术智能化、经济全球化、社会信息化高度发展的今天，现代化医院要构建全方位、多元化、多渠道的立体发展模式，实现可持续发展的战略，必然要依托优秀人才的凝聚与贡献。医院要进一步发展，对复合型人才的需求也会与日俱增。作为内科专家的李文华，如果仅能出色地完成本专业常见、疑难病的诊疗工作，为医院赢得较高的社会和经济效益，是否就能说他是一名出色人才呢？在新形势下，仅做到这些显然还不能满足医院可持续发展的需要。
医、教、研是现代化医院发展的主题旋律，一名出色的医学专业人才，起码应该具备这3项技能，以适应现代化医院的发展要求。在患者面前，他有一颗仁爱的心，一手精湛的技术；在医学生面前，他是一个为人师表、严谨治学、授课生动、敬业奉献的好老师；在实验室里，他又是一个刻苦钻研、勤于思索、敢于开拓的科研工作者。
三是对临床与科研的关系认识不足。实际上，在科研方面像李文华一样具有自身短板，晋升遇到困难，认为受到不公待遇的临床医生不在少数。前些日子，在多家医疗类网站上开展的《临床医生如何看待科研》的讨论中，就反映了好多观点和困难：“临床工作忙不过来，没有时间搞科研”、“对科研没兴趣，没时间搞科研”“医生应以临床能力为标准，考核其临床能力，科研是三甲医院、教学医院、研究机构的事情”等等。这些声音和观点与本案例中李医生的观点有些类似。据此问题，笔者认为这些观点是比较片面的。我认为临床与科研不应是两个独立的元素，不能简单的分开而论，不能单面的判断孰轻孰重，甚至造成工作中顾此失彼。医、教、研是支撑医疗事业发展的三根支柱，他们之间有着内在的联系，相互依托，相辅相成。作为临床医生，应该将三者有效结合起来，巧妙地处理三者之间的关系，边工作，边科研，边教学，多项兼顾，融为一体。
“医生的主业是治病救人”。正如李医生观点一样，这是现实要求，治病救人是医生的天职、本份，它需要医生全身心的投入，占用大量的时间和精力。但是，在科学日益发展变化的今天，我们还有诸多的困惑亟待解决，还有许多医学领域存在空白，需要我们不断的探知。这些工作不应仅仅是科研机构的事情，而应是所有该领域工作者的共同追求、共同探索的任务案例（三）背景
朱启东（化名）和卢秋白（化名）是新进入内科工作的两名年轻医生，两人的学历、专业、研究方向都相同，不同的是，朱启东擅长理论研究、外语水平较高，但不善于与人交流，而卢秋白善于与人交流、临床实践能力突出，但个人外语水平较低。最近，科内的一位教授申请到了省级的科研项目，这个项目需要组成一个多人工作小组，并且对参加人员的专业、外语能力、科研能力、沟通协作能力等有一定的要求。出于培养人才的考虑，科主任让两人都参与到项目中。因为来到科室不久，两人都希望凭借此项目来展现自己的能力，在专业发展上有一个好的起点。于是在项目进行的过程中两人经常互相较劲，甚至不时出现争抢工作的现象。久而久之，不但两人冲突不断，而且还导致项目管理混乱，严重影响到了项目的进度。
案例点评：
对于知识密集型的医疗行业来说，医院之间的竞争归根结底是人才的竞争。诚然，拥有优秀的人才多多益善。然而，优秀的人才之间也极易呈现出激烈竞争的关系。于是一个令医院管理者困惑的问题摆在了面前：如何合理处理好优秀人才之间的竞争关系，使之形成最大的合力，避免出现“一山不容二虎”的状况？
如案例中小朱和小卢，年轻人之间你追我赶搞竞争，笔者认为，这是很正常也是很令人欣慰的事情，毕竟这可以从侧面反映出他们是具有强烈上进心的员工。但是，竞争应该把握好一个度，超越了这个度，就会到导致冲突的发生。另外，要以按时完成项目计划为前提，失去了这个前提，个人再怎么优秀都是没有意义的。小朱和小卢就没有把握好这两点。以笔者之见，这种现象的发生有小朱和小卢的责任，也有管理者的责任。
笔者认为作为科室管理者，应该从以下几个方面解决两位优秀人才之间不良竞争的问题：
一、全面评估两位优秀人才的特点
管理者要充分重视两位优秀人才，对他们进行全面的评估，包括知识（如学历、专业、职称等）、技能（如外语能力、科研能力、实践能力、沟通协作能力等）、性格特点（如内向与外向、积极与消极、自信与自卑、稳妥与冒险等）以及优势劣势等。通过案例中对小朱和小卢的描述，笔者了解到科主任已经初步对两位人才进行了简单分析，但还不够全面，可进一步对他们的性格特点、优势劣势等方面进行分析作为补充。以综合评估结果为依据确定他们各自最为合适和擅长的工作，这是项目任务分配的前提。
二、明确优秀人才之间的分工和职责范围
明确两位优秀人才之间的分工和职责范围，可以有效减少冲突发生的可能性。案例中，小朱和小卢出现了争抢工作的现象，一个重要原因就是他们之间的职责不够清晰，甚至是出现了较大程度的交叉。职责的重叠交叉导致了两个不愿看到的结果：第一导致两人都急于表现，争抢工作，矛盾重重；第二导致人力资源的严重浪费，产生内耗，工作效率低下。作为管理者，要根据两人的不同特点，明确他们各自的工作职责和衔接顺序，让他们的工作各有侧重。管理者需要特别注意的一点是：要强调说明项目组的团队目标和协作精神。如此一来，他们可以充分发挥自己的专长，专心致志朝各自的目标努力，并在一定程度上避免工作交叉产生冲突。
三、建立科学合理的考核机制。
不同的工作分工，不同的职责范围，也应该随之建立针对不同人才的考核机制。管理者要从项目的整体目标出发，针对两人的不同分工和职责范围设置关键绩效指标，用事实说话，客观考核他们各自的绩效结果。在阶段性考核结束以后，将考核结果反馈给个人。用考核的方式在他们之间创造良性的竞争环境，发挥绩效考核在工作中的牵引作用，促使他们做好自己分管的业务，而不是盲目攀比。此外，还可以在适当的时机通过适当的方式，让他们意识到
自身的缺点和对方的优点，取长补短，提升自己的综合能力。
四、适时定期面谈。
作为管理者，应该适时找员工面谈，尤其是一对一面谈，显得尤为重要。在不受约束或没有顾虑的情境下，可以听到平时很难发觉到的问题，并加以对症下药，降低冲突发生的可能性。对于刚刚进入科室的新员工，处于种种考虑，他们一般很少主动找管理者倾吐心声、寻求帮助，有问题宁愿憋在心里也不愿意让其他新人觉得自己“弱势”。这个时候就要管理者主动找他们了解情况，关注他们的心理动态，随时解决他们遇到的困难和问题，疏导可能会堆积的矛盾，避免无奈的“坐山观虎斗”。同时，管理者对下属的关心和鼓励会让下属体会到领导的重视，体会到科室大家庭的温暖，是一种有效的激励手段。
五、灌输团队文化。
临时组建的科研项目组是一个小的团队，团队里面有分工也有协作。分工可以做到职责明确，而协作却更大程度上依靠团队精神。作为管理者，对科室新员工进行团队文化灌输是非常有必要的。
笔者想起物理学的一个力学原理，如果许多力共同作用于一个物体上，假如这些力的方向是一致的，那么这个物体就会沿着共同的力作用的方向移动；如果这些力的方向不一致，那样力就会相互抵消，这样集体的力量就会因为内耗的产生而不如一个个体的力量。在一个团队里面也是如此。管理者可以通过团队文化培训等方式让项目组成员意识到自己的成绩与项目组的成功紧密联系在一起，没有项目组科研项目的顺利完成就没有自己的成功。再者，通过培训还可以加强员工之间的沟通，促进员工之间的和谐，化解双方的不良竞争，顺利完成科研项目。
此案例通过阐述小朱和小卢不良竞争的事件，折射出管理人员工作不到位。科室管理者应该是既懂业务又善管理的复合型人才，而不仅仅是潜心钻研业务的好医生。
案例（四）背景：
身为骨科的主任，周亮（化名）性格耿直，管理能力强，一心扑在科室的发展上。为了带动科室迈上另一个新的台阶，他决定推行科室内部的改革，并和同事花大精力制定了改革方案和相关制度，最后报给了负责医疗工作的副院长。然而，副院长认为改革方案中的一些内容值得商榷，同时由于事务繁多，他暂时将此事放到了一边。面对改革方案“没了下文”，周亮十分不满，他觉得副院长不重视骨科的工作，于是直接将方案发给了院长，并反映了副院长的“不作为”。对于周亮的这种做法，副院长虽然表面没说什么，但心里很不痛快，很长一段时间内双方都是剑拔弩张的状态。
案例分析：
医院承担着医疗服务的主要任务，需要应对许多应急突发事件，是一个高速运转的组织体。此外，医院还是一个知识型人才密集的组织体，在这个群体中的工作人员，思想也是多元化。
医院的这种特殊行业和工作属性，使得在医院内部建立科学、规范、高效的组织沟通机制的必要性显得更为迫切。
从该案例中能够看出，由于医院内部的组织沟通不利，不仅影响了决策效率，而且还导致了人际关系的紧张。下面笔者就以案例中的三个主人翁为线索，逐一分析在医院的组织沟通中存在的问题：
首先，从作为科室主任的周亮来看，由于该人管理能力强，为了科室发展主动推进科室内部改革，抽出大量精力和同事制定改革方案和相关制度，并将改革方案呈报给负责医疗工作的副院长，这一系列的行为均值得肯定，而且从推动医院进步的角度上来看，应该得到应有的赞赏和鼓励。因为作为业务科室的主任，能够在忙碌业务的同时，抽出精力来思考科室改革，强化科室管理，其出发点是非常好的，而且他也切实践行了作为科主任的应有职责。但是在医疗副院长将他们的方案搁浅时，由于他性格的耿直，断然认为医疗副院长不重视骨科发展的想法有些显得偏激，而且将方案直接发给院长，并反映副院长的“不作为”，这种做法又显得不够妥当。一方面，周亮在自己的方案没有得到应有的反馈时，没有及时向直接上级进一步沟通和了解没有给予反馈的原因，在没有搞清楚原因的情况下，就将“不作为”的“罪名”反映给院长，这里面缺少了周亮与医疗副院长的进一步沟通。另一方面，周亮在某种程度上范了“越级”上报的错误。“越级汇报”和正常意义上“检举”有时候很难进行明确的区分，“检举”往往哪个是在得知某人（不分上下级关系）存在违规行为时，向专门部门或人员进行上报，而“越级上报”则是没有通过正常途径进行逐级汇报，直接跳跃了直接上级进行汇报的方式。过多的“越级上报”不仅不利于组织内部人际关系的维护，而且还会给医院领导者带来更多的负担，让院长难以从繁琐的基础管理实务中脱离出来。过多的越级上报，不利于组织沟通和决策。
其次，从作为骨科主任直接上级的医疗副院长来看，该人在接到骨科主任呈报给自己的改革方案后，因为改革方案中的一些内容值得商榷和事务繁多等原因，将改革方案一事长期放到了一边，使骨科主任认为改革方案一事“没有了下落”，并使骨科主任产生了不满情绪，积极性得到了打击，最终导致了骨科主任的“越级上报”。从这个环节上不难看出，作为直接上级的医疗副院长，确实在与骨科主任的沟通环节上存在着一定的问题。在接到骨科主任呈报给自己的改革方案时，没有把自己的想法和顾虑及时与骨科主任进行沟通，没有及时说明方案暂时搁浅的原因，缺乏对下级及时沟通反馈。应该说，医疗副院长沟通反馈不利，是导致骨科主任向院长反映医疗副院长不作为的直接原因。实际上，在骨科主任向直接上级医疗副院长呈报改革方案时，可能更多期望的是对工作的认可或者是对方案内容改进方面的指导。这种沟通的不充分性和滞后性，阻碍了信息的互动和交流，不利于获取下级的理解，也不利于下级工作积极性的提高，甚至容易使人产生误解。
最后，再从作为决策层的院长来看，院长在整个案例中似乎没有什么行为举措的表述，但是从客观上来讲，他确实在整个沟通环节中担当者非常重要的角色。院长是三人沟通的桥梁，在沟通过程中，如果院长能够在两者的沟通过程中适时的添加润滑剂，帮助医疗副院长及时“圆场”，便能够使这场沟通不畅带来的矛盾消失在萌芽阶段。案例中最后提到，对于周亮的这种做法，副院长虽然表面没说什么，但心里很不痛快，“很长一段时间内”双方都是剑拔弩张的状态。从双让僵持状态持续时间的描述上，能够反映出院长在接到了骨科主任所报的“不作为”后，没有意识到二者沟通不当导致的关系危机，更没有就得知的问题向两位分别了解更为详细的情况，或者就了解的情况想双方进行调解，并给骨科主任提出的改革方案给出答
复，不仅使骨科主任和医疗副院长的僵持状态延续，而且也影响了医院和科室的决策效率。
通过对以上三人在沟通决策中的分析能够看出，医院沟通决策不利的根本是没有能够建立起规范高效的组织沟通体制。就笔者本人来看，医院要想建立规范高效的沟通管理体系，应当着力于做好以下几点：
1、营造沟通环境。沟通环境也可以理解为沟通的氛围，在科学的组织沟通决策体制中，通常倡导民主建议与集中决策的结合。民主的沟通环境中，医院会对各岗位的员工有较大程度上的授权，并积极提倡医院组织中的成员之间相互交流并商讨医院事务与决策。此外，在这种沟通环境中，还要求医院员工互相关心他人，尊重他人，鼓励组织成员提出新意见，好想法。最终达成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动了医院员工的积极性，促进员工间实现良好的沟通以及决策的达成。
2、关注沟通信息。信息是发起者与接收者沟通载体，也是沟通的实质内容，沟通的内容除了信息的传递之外，通常隐藏着沟通发起者的某种意图，而对沟通发起者意图的领会和理解，有时候甚至比信息本身更重要。在案例中，如果医疗副院长能够深刻领会科主任及同事们为改革方案付出的心血，以及对方案通过的热切期待，那么就可能不会出现这种毫无解释的搁浅，以及骨科主任误解的产生。
3、建立沟通渠道。沟通渠道的建立和规范，是实现高效沟通的必要条件。渠道的建立要与沟通内容的界定同时明确，也就是明确不同信息的不同渠道，避免信息在不当的渠道中进行传递，减少“越级”沟通现象的发生。另外，沟通渠道的建立，也意味着沟通方式的转换，随着办公自动化和信息化普及，沟通方式和渠道也变的更为丰富。适当选择沟通方式和渠道，也会提高沟通焦虑，减少沟通中间环节，为实现通畅的沟通扫除障碍。
4、完善沟通反馈。在医院的组织沟通中，沟通反馈机制的完善往往是实现有效沟通的关键。在反馈环节，医院应当进一步明确和规范反馈的主体和反馈时限做出要求。一方面强化反馈主体的责任，另一方面避免上级“跨级”反馈下级现象的产生。
通过上述沟通环节的规范和完善，不仅会对医院沟通决策效能的提高带来促进作用，而且会对建立沟通者之间良好的人际关系带来积极影响。
案例（五）背景
A医院是一家小医院，今年医院骨科引进了一名医学博士乔燃（化名），科主任陈寻（化名）对科内的这第一个博士很是满意。乔燃聪明，动手能力强，各种操作技能也熟练掌握，然而，陈寻慢慢发现乔燃与科室内的其他同事互动很少。会议讨论时，同事期待听听乔燃的意见，他多沉默不语；工作闲暇时，科内的同事们会在一起讨论趣闻或者院内的人事动态，乔燃从不参与讨论，而是选择主动回避。为了让乔燃更好地融入团队，陈寻让同事们多组织一些聚餐或者联欢活动，拉近乔燃和其他同事的距离。起初，同事们都积极邀请他参加，但乔燃却以各种借口经常缺席活动。久而久之，大家不再邀请乔燃参加活动；在工作中，尽管乔燃操作娴熟，却也少有人愿意和他合作，大家渐渐开始对他“敬而远之”。看到自己的做法没有起到什么效果，陈寻很是困惑。如何让乔燃更加融入这个集体，并让他和其他同事加强协作，成了陈寻最近一直琢磨的一件事情。
案例点评：
对于知识密集型的医疗行业而言，医院竞争能力的强弱低取决于人才素质的高低，并受到医疗团队间协作紧密程度的重要影响。实践证明，团队协作产生的效应不是个体效应的简单相加，优秀团队的协作促进效应产生的是一加一大于二的效果，科室谋发展，医院要效益，加强团队建设异常重要。
案例中，乔燃作为科室新成员，无法有效融入团队的情况事实上在医院也颇为常见。主要原因体现在以下几个方面：其一，新成员无法融入团队氛围，或者说无法适应当前积极的或消极的团队文化。其二，团队成员不希望接纳新成员，以防止削弱团队或自身价值等因素而产生的排斥行为。其三，新成员自恃高于团队成员的能力或其他优越条件而产生的鹤立鸡群思想阻挠自身融入团队。其四，新成员由自卑或其他消极心理活动而引发的团队融入障碍。具体到案例中，乔燃作为骨科引进的第一个博士，他聪明、实践能力强、各项操作也很熟练，赢得了科主任陈寻的满意。然而，乔燃与同事之间的关系却遇到了麻烦，会议讨论他沉默不语，同事组织聚会活动他借口缺席，久而久之，同事都不愿意与他合作，使他不能真正融入骨科团队。缺乏同事的合作与配合、工作环境郁闷、生活空间狭小，最终将不利于乔燃的身心健康和事业的发展，更不利于科室团队建设。
作为科主任的陈寻，虽然也煞费苦心的采取了一些促使乔燃融入团队的措施，但是由于他并没有比较清晰的抓住问题的根源和要害，最终效果不够理想。笔者认为，可以从以下几个方面来改善局面：
一、适时沟通，给予必要的指导。
作为科室管理者，陈寻首先要了解乔燃不能融入科室的原因，这也是解决问题的根源所在。首先可以排除科室成员不愿意接纳乔燃的因素，因为起初科室成员都并不排斥乔燃，甚至处处流露出十分欢迎他的态度。可见问题很有可能出现在乔燃自身。作为一名刚刚加入科室的新员工，乔燃思想上也许存在着这样或那样的想法：他是科里面学历最高的，表现太活跃显得锋芒毕露；言多必失，少说话多干活，少跟大家接触为上策；不屑于跟“低层次”的同事交往，感觉凭借自己的能力应付工作绰绰有余，不需要过多的与其他同事协作；等等。只有充分了解乔燃不能融入团队的真正原因，是因为性格内向，不善言辞，不喜欢集体活动，还是思想上存在何种顾虑，才能“对症下药”。这就需要充分而有效的沟通，在比较轻松的环境下，科主任陈寻通过真诚而耐心的沟通去了解问题的关键，并给予恰当的思想指导。这就要求，陈寻要充分掌握并灵活运用有效沟通的技巧与方法。另外，让下属感觉到领导的关注和关心，让下属领会到领导的重视，体会到科室大家庭的温暖，是一种有效的激励手段。
二、提供担任重要角色的机会。
案例中，不管是开讨论会还是聚会，乔燃都没有担任主持人、组织者等重要角色，都不是活动的主要角色，所以他可以选择回避。但是，如果是让他主持讨论会或组织聚会呢，会是一番怎样的情形？这样的思考至少可以给科主任一个重要启发：给乔燃提供担任重要角色的机会。比如，如果让乔燃担任讨论会或着聚会组织者，首先他无法回避，必须参加。其次，为了使活动圆满，他必须要千方百计的主动做好同事的动员、协调工作，这样既创造了乔燃接
近同事、了解同事的机会，同时也给了同事们认识乔燃的机会。最后，通过活动，乔燃会在成就感中意识到团队的力量，也会认识到自身的不足和以后要努力的方向。
三、明确导向，加强团队协作考核。
定期进行人员考核。从“德、能、勤、绩”四个方面对员工进行定性考评（自我考评、民主评议、上级评议）与定量考评（考试、评分量表）。把考核结果作为员工晋升、聘任、培训、教育以及薪酬分配等的依据。虽然考核是侧重个人价值的衡量，但个人价值往往是在团队合作中予以体现，因而应加大团队协作这一要素项的考核力度，激励团队成员加强协作。既有效地调动员工的工作积极性，又增强了团队凝聚力，促进了高效团队建设。
四、营造良好的团队氛围，构建积极地团队文化。
乔燃不能融入团队，不排除团队的氛围及文化中有很多乔燃不适应的地方。乔燃由一名在校博士转型为医院员工，周围环境发生了明显变化。其对周围工作及文化氛围的适应需要一个过程。科室的人才结构等发生了变化，作为科主任的陈寻应清醒的认识这一点并积极进行换位思考，现有的氛围及文化是否存在消极因素，影响了团队的发展。如果现有团队氛围及文化不再适应目前的团队建设需要，应果断的进行调整性引导和改进，以防止后续人才因团队氛围及文化而产生融入难的问题。
五、扬长避短，合理配置资源。
优秀团队不一定是全部优秀人才的集合，但它可以是员工优点的整合。每位员工都有其优点和短板，作为科主任，一定要充分了解每一位员工的长处和短板，用其所长。在团队人才配置中，扬长避短，推行科学合理的员工激励制度，不仅能尽最大可能地让员工在团队的发展中发挥长处，激发员工的积极性，为团队创造更大的价值，还能让员工获得成就感，产生知遇感，并对团队产生足够的忠诚度，这将有利于增强团队的凝聚力、向心力，塑造团队文化。如果是由于乔燃性格原因导致其不善言辞、不善交际，而又难以改变其现状，可以考虑用他所长，侧重安排能发挥他长处的工作。
当今社会单靠一个医生单枪匹马解决患者全部问题的时代已经一去不复返。现代医院更讲究团队协作，在集体中实现个人价值。只有这样，才能在激烈的市场竞争中保持竞争力，取得长远发展。
案例分析题一（本题15分）（考核内部控制评价、内部控制审计）2012 根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，在境内外同时上市的甲公司组织人员对2011年度内部控制有效性进行自我评价，并聘用A会计师事务所对2011年度内部控制有效性实施审计。2012年2月15日，甲公司召开董事会会议，就对外披露2011年度内部控制评价报告和审计报告相关事项进行专题研究，形成以下决议： （1）关于内部控制评价和审计的责任界定，董事会对内部控制评价报告的真实性负责；A会计师事务所对内部控制审计报告的真实性负责。为提高内部控制评价报告的质量，董事会决定委托A会计师事务所对公司草拟的内部控制评价报告进行修改完善，并支付相当于内部控制审计费用20%的咨询费用。 （2）关于内部控制评价的范围，甲公司于2011年4月引进新的预算管理信息系统，并于2011年5月1日起在部分子公司试点运行。由于该系统至今未在甲公司范围内全面推广，董事会同意不将与该系统有关的内部控制纳入2011年度内部控制有效性评价的范围。 （3）关于内部控制审计的范围，董事会同意A会计师事务所仅对财务报告内部控制有效性发表审计意见，A会计师事务所在审计过程中发现的非财务报告内部控制一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷，不在审计报告中披露，但应及时提交董事会或经理层，作为甲公司改进内部控制的重要依据。 （4）关于内部控制审计意见，甲公司销售部门于2012年2月初擅自扩大销售信用额度，预计可能造成的坏账损失占甲公司2012年全年销售收入的30%，董事会责成销售部门立即整改。鉴于上述事项发生在2011年12月31日之后，董事会讨论认为，该事项不影响A会计师事务所对本公司2011年度内部控制有效性出具审计意见。 （5）关于内部控制评价报告和审计报告的披露时间，由于部分媒体对上述甲公司销售部门擅自扩大销售信用额度并可能造成重大损失事项进行了负面报道，为逐步淡化媒体效应和缓解公众质疑，董事会决定将内部控制评价报告和审计报告的披露日期由原定的2012年4月15日推迟至5月15日。 （6）关于变更内部控制审计机构，为提高审计效率，董事会决定自2012年起将内部控制审计与财务报告审计整合进行。董事会建议聘任为甲公司提供财务报告审计的B会计师事务所对本公司2012年度内部控制有效性进行审计。董事会要求经理层在与B会计师
案例分析1：内部控制框架 某国有大型集团公司在2008年12月26日召开了由集团领导班子成员参加的关于集团内部控制建设和实施的高层会议。会议中，公司有关高层管理人员的发言要点如下： 总经理刘某：（1）加强内部控制建设十分重要，可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违纪等现象的发生，这是关系到集团可持续发展的重要举措。（2）集团公司内部控制建设应当抓住重点，尤其要注重加强对控制环境、风险评估、控制活动等内控要素方面的建设，企业文化方面对内部控制影响较小，可不必投入太多人力、物力。 常务副总经理张某：企业生产经营过程中面临着各种各样的风险，这些风险能否被准确识别并得以有效控制，是衡量内控质量和效果的重要标准。建议重点关注集团内部各种风险的识别，找出风险控制点，据此设计相应的控制措施，来自集团外部的风险不是内部控制所要解决的问题，可不必过多关注。在内控建设与实施过程中，对于那些可能给企业带来重大经济损失的风险事项，应采取一切措施予以回避。 协管人事的副总经理周某：集团公司可以从完善人事选聘和培训政策入手，健全内部控制。（1）建议子公司的总经理和总会计师由集团统一任命，直接对集团公司董事会负责。（2）注重加强内控知识的教育培训。中层以上干部每年必须完成一定学时的内控培训任务；其他基层员工仍应以岗位技能培训为主，没有必要专门组织内控培训。 董事长吴某：以上各位的发言我都赞同，最后提三点意见：（1）思想要统一。对集团公司而言，追求的是利润最大化。一切制度安排都要将利润最大化作为唯一目标，包括内部控制。（2）组织要严密。我建议由总会计师李某全权负责建立健全和有效实施集团内部控制，我和总经理全力支持和配合。（3）监督要到位。应当成立履行内部控制监督检查职能的专门机构，直接对集团公司总经理负责，定期或不定期对内部控制执行情况进行检查评价，不断完善集团公司内部控制。 总会计师李某：由于集团公司是基于行政划转的原因而组建的，母、子公司内部连接纽带脆弱，子公司各行其是的现象比较严重。建议集团公司加强对子公司重大决策权的控制，包括筹资权、对外投资权、对外担保权、重大资本性支出决策权等，对子公司重大决策应当实行集团公司总经理审批制。 请从企业内部控制理论和方法角度，指出该集团公司高层领导在此次会议发言中的观点有何不当之处？并提出改进建议。 总经理刘某：（1）认为内部控制可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违规等现象发生的观点不恰当。内部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考虑，只能合理保证有关目标的实现，不能完全杜绝上述现象的发生。（2）企业文化对内部控制影响较小的观点不恰当。企业文化是内部控制环境的重要组成部分，良好的企业文化可以促进基本控制机制的有效运作。 常务副总经理张某：（1）认为外部风险不是内部控制问题的观点不恰当。内部控制所称风险识别不仅包括内部风险，还包括外部风险。（2）对可能给企业带来重要经济损失的风险事项一律予以回避的观点不恰当。除风险回避外，企业还可以选择风险承担、风险降低和风险分担等风险应对策略。风险应对策略的选择取决于管理层对待风险的态度、预期的成本效益、期望的风险容限等一系列因素。 总会计师李某：有关子公司重大决策权限的授权批准控制不恰当。不符合内部会计控制有关规定，重大决策应实行集体决策制度，不应由总经理一人审批。 协管人事的副总经理周某：（1）由集团任命子公司总经理和总会计师直接对集团公司董事会负责的观点不恰当。子公司总经理和总会计师应由子公司董事会任命并对其负责，接受集团公司董事会的监督。（2）只对中层以上员工进行内控知识培训的观点不恰当。内部控制是全员参与的一个管理过程，只有全体员工都掌握了内控的知识和理念，才能真正促进内部控制的有效实施。 董事长吴某：（1）以利润最大化作为内控的唯一目标的观点不恰当。内部控制的目标不仅包括经营目标，还包括战略目标、报告目标、资产目标和合规目标。（2）由总会计师全权负责建立健全和有效实施集团内部控制的观点不恰当。董事长对建立健全和有效执行内部控制负总责。（3）履行内控监督检查职能的专门机构直接对总经理负责的观点不恰当。履行内部监督检查职能的专门机构应当对董事会或审计委员会负责。
财务管理案例 结课论文 指导教师 学生姓名 所在班级
腾讯公司案例分析 一、概要 腾讯是中国最早的互联网即时通信软件开发商，是中国的互联网服务及移动增值服务供应商，并一直致力于即时通信及相关增值业务的服务运营。腾讯于1998年11月在深圳成立。1999年2月，正式推出腾讯第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市（股票代号700）。成立6年多以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，并处于稳健、高速发展的状态。腾讯QQ庞大的用户群体现了腾讯公司对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。未来，腾讯的目标是为全中国的用户提供在线的生活，他们希望这种在线生活就像水和电一样真正为大家每天进行服务的。腾讯正逐步实现“最受尊敬的互联网企业”的远景目标。 二、公司简介 腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。2011年7月7日，腾讯公司决定斥8.9亿港元投资金山软件。 2013年9月腾讯斥资4.48腾讯将搜搜业务、QQ输入法业务注入搜狗公司，新搜狗将继续作为搜狐的子公司独立运营，张朝阳继续担任董事长，王小川继续作为董事和 CEO 领导整个公司发展，而腾讯总裁刘炽平和 COO 任宇昕出任董事。至此，互联网领域三足鼎立局面出现。于王小川而言，不仅保住了搜狗，还将获得腾讯大把资源的支持，可以说是得钱又得势。腾讯将自家的搜索和输入法都并入搜狗，对于王小川的重视可见一斑。于腾讯而言，从 360 手中抢过搜狗，亦能避免 360 日后挑战百度的可能，拿走了 360 叱咤搜索最重要的一张牌。对百度来说，桌面领域搜索的绝对领先地位暂时得以保留，不过在无线领域却迎来了继 360 之外的另一大劲敌。 三、财务报表分析 1、资产负债表分析 （1）总资产增长速度快，但是2011到2012年增幅为32.48%，且2009到2010增幅只有大约50%，说明腾讯在2011年后减小了公司的增速，可能是有意的控制公司规模，为公司战略调整做准备。 （2）银行贷款增幅减少，同时贷款额度也开始减少，2011年银行贷款为7369.35百万，2012年度只有1077.88百万，这可能是腾讯的现金流充足。说明腾讯的偿债能力在增加。
企业内部控制规范案例 一、资金内部控制 （一）某公司出纳贪污公司款项案。 A事务所在对G公司进行审计时，在对货币资金项目审计中执行如下的审计程序，到达现场前将询证函交予给出纳李某，由其到银行函证后带回，在现场审计时交给审计助理。同时提供银行对账单。对于未达账项，该公司系由出纳李某编制未达账项调整表。审计人员对于重要的未达账项进行检查。 几年之中A事务所一直在这样进行审计，该公司出纳也一直由李某担任，并配合事务所的审计工作。 后一次偶然事件中，李某临时调任，由其妻子接任出纳，在与银行对账时发现差额较大。在检查对账单时发现，该对账单系伪造的。进一步调查中，该公司发现，李某竟然贪污公款100多万元，用来开公司。几年来李某一直通过伪造银行公章在询证函上加盖确认章，对于银行对账单也同样进行伪造。且李某贪污一直隐瞒家人，其妻子父母也均不知晓。 结果：A事务所被辞聘，公司向李某追回贪污款60余万元，由于李某的父亲是该公司的老员工老技术骨干，李某的妻子也在该公司工作，因此公司仅决定向李某一家追回剩余的贪污款项，并未向李某提起诉讼。 但银行由于李某伪造银行公章，对李某提起诉讼，李某因此锒铛入狱。 思考：问题何在？风险何在？ 1.传统思维，会认为A所的审计程序执行过程不当，未严格进行函证的控制。 2.新准则下，问题应当如何考虑？ 1）未合理进行风险评估。 李某同时担任出纳及未达账项调整的工作，属于不相容岗位。导致风险加大。 李某连续担任出纳多年，没有及时轮岗，增加了舞弊的机会。 李某调任，而由其妻子接任，从本质角度来讲，依然不能属于合理的轮岗。 2）未能根据评估的风险来进行相应的进一步审计程序，没有对由于内部控制缺陷而可能导致的舞弊进行特殊考虑，设计并执行相应的审计程序。 3）已执行的审计程序执行过程不当，未严格进行函证的控制。 进一步：G公司对李某的“网开一面”行为，给今后舞弊留下的后患。因此，对于后任事务所而言，在审计中对于舞弊仍要给予特别的考虑和重视。 （二）杰克公司货币资金内部控制案例 杰克公司的前身是一家国有企业，始建于1978年。1998年转制为杰克公司，经过数十年的发展积累了相当丰富的工艺技术和一定的管理经验，有许多公司管理制度。公司经过多年的不间断改造、完善，提高了产品的生产能力和产品市场竞争能力，并引进了先进的生产设备。公司具有较强的新产品开发能力，主要生产5大系列28个品种120多种规格的低压和高压、低速和高速、异步和同步电动机。公司具有完整的质量保证体系，2002年通过ISO9000系列质量管理体系认证。公司年创产值2 800万元，实现利润360万元。企业现有员工600多人，30%以上具有初、中级技术资格，配备管理人员118人，专职检验人员86人，建立了技术含量较高的员工队伍。随着公司的发展壮大，在经营过程中出现了一些问题，已经影响到公司的发展。 该公司出纳员李敏，给人印象兢兢业业、勤勤恳恳、待人热情、工作中积极肯干，不论分内分外的事，她都主动去做，受到领导的器重、同事的信任。而事实上，李敏在其工作的一年半期间，先后利用22张现金支票编造各种理由提取现金98.96万元，均未记入现金日记账，构成贪污罪。 其具体手段如下： 1）隐匿3笔结汇收入和7笔会计开好的收汇转账单（记账联），共计10笔销售收入98.96万元，将其提现的金额与其隐匿的收入相抵，使32笔收支业务均未在银行存款日记账和银行余额调节表中反映； 2）由于公司财务印鉴和行政印鉴合并，统一由行政人员保管，李敏利用行政人员疏于监督开具现金支票； 3）伪造银行对账单，将提现的整数金额改成带尾数的金额，并将提现的银行代码“11”改成托收的代码“88”。杰克公司在清理逾期未收汇时曾经发现有3笔结汇收入未在银行日记账和余额调节表中反映，但当时由于人手较少未能对此进行专项清查。 李敏之所以能在一年半的时间内作案22次，贪污巨款98.96万元，主要原因在于公司缺乏一套相互牵制的、有
企业内部控制 案例分析 2013级会计五班 20132319293926 组长：刘金桥 65 王冬梅17 34 19 组员：王禹王泽宏陆明珠 20122319210752 杨
炀 “巨人集团”内控失败案例分析 案例： 1997年底1998年初，史玉柱创立的巨人集团跨行业经营，进入房地产业。在资金严重不足的情况下，投资巨人大厦，想借助房地产火爆的买方市场大赚一笔，不想国家出台紧缩银根政策，想靠贷款维持建设的路子被堵，私人间借款面临到期，自有资金已全部投入基础建设，巨人集团资金链断裂，巨人大厦地上建筑不见踪影。 董事会被架空。史玉柱在检讨失败时坦言：巨人的董事会是空的，决策一个人说了算。董事会在内部控制中起着制约管理层专权，提高公司决策水平，强化风险管理体系的作用。而董事会无法发挥其作用，经营权和管理权都集中在决策人或主管手中，那么会导致决策失衡，难以控制其风险，从而导致管理当局经营管理理念和经营方式失误而拖垮整个公司。 1994年8月，史玉柱提出老“巨人”的总目标是走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。秉承多元化发展的思路，老“巨人”跳出电脑产业，在全国兴起的房地产热和生物保健品热的刺激下，将生物工程和房地产列为新的产业支柱。史玉柱本希望通过新的扩张激发出新的创业激情，利用巨人的品牌优势快速攫取超额利润，并以此来缓解主导产业发展受阻以及管理机制上的矛盾。但他不仅没有采取有效措施(例如：与外资合作、资产股权化、获得跨国公司的技术支撑)稳定发家产业和已有项目，而且齐头并进、急于求成，在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又贸然向房地产这一完全陌生的领域进军。为了在房地产业中大展宏图，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。而从1994年2月大厦破土动工到1996年7月期间。老“巨人”未申请过一分钱的银行贷款。全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。患上“贪吃症”的老“巨人”急于扩张，又未赢得银行的支持，在资金链上难以为继，于是采取“拆东墙补西墙”的做法，将生物工程的结生物工程连维持正常运作的费用都不足，流动资金抽出投入巨人大厦的建设，果是多元化经营变成了最糟糕的多元化失败。 本案例分析： 从内部控制的角度看，巨人失败的主要原因归结为：1.集团财务管理失控；2.多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；3.集团过度投资引起的资金链断接；4.风险控制失效，筹资未申请银行贷款；5.集团董事会的决策与制衡存在严重问题，形同虚设；6.内部监督缺乏；7.缺乏适当的控制活动。扩张是每个企业追求的目标，然而，发散型的多元化扩张，不但没有让巨人做大作强，反
作者简介 朱荣恩，教授，博士生导师。上海注册咨询专家、中国注册会计师、中国会计学会会员、中国会计教授会会员、上海仲裁委员会委员、中华资信评估联席会副会长、中国市场学会信用工作学术委员会副主任委员、上海咨询协会理事、财政部会计准则委员会咨询专家。曾任上海证券交易所首届指数专家委员会委员、上海市信用管理岗位资格考核办公室专家组组长。1992年起兼任上海新世纪投资服务有限公司总经理。从事资信评级、资产评估、证券投资咨询、管理咨询等业务，先后为近百家上市公司、数十家国有大型集团企业和民营企业提供咨询和培训。1999年获上海青年咨询精英提名奖。2002年发起组建上海财经大学信用研究中心并担任研究中心主任。在高校主讲《审计学》、《会计制度设计》、 《资信评估》等课程。主编含国家级规划教材在内的教材近十部，主持课题多 项。
本书简介 内部控制制度是现代企业管理的一个重要组成部分，应管理生产和经营的需要而产生，其目的在于帮助企业的经营活动更具合理化，具有经济性、效率性以及效果性；保证管理决策的贯彻；维护资产和资源的安全：保证会计记录的准确和完整并提供及时的、可靠的财务和管理信息。 近年来，强化内部控制、重视风险管理已经成为我国企业治理中的共识。20世纪90年代末财政部先后颁布了《内部控制基本规范》和一系列具体规范，但是在实务操作中，如何结合行业和企业自身的特点进行合理可行的内部控制制度设计并予以持续有效的实施成为内部控制实践中的焦点和难点。 本书案例从国内公开新闻媒体上的百余篇相关报道入手结合行业特点和当前流行的诈骗．舞弊手法深入浅出地分析了内部控制制度和运作中存在的缺陷和疏漏，以生动的事实展示了内部控制在企业应对各类风险过程中的重要性和灵活性并在充分考虑企业价值最大化这一经营理念的基础上。有针对性地提出切实可行的改进内部控制管理的措施和建议。适合会计审计专业师生及相关行业企业管理者。 目录 第一章 货币资金 第一节 货币资金内部控制的特点 第二节 货币资金内部控制案例与分析 内外勾结——某农民骗取5500万元巨款 支票被涂改 805元成了68000元 600元支票让人提了38600元 为30万元差点蚀500万元——违法收取高额息差 门诊“白蚁”蚕食医药费 假汇票哪里走 擅自挪用征地吸劳专用款 票据业务中的信用替代问题 警惕“星期五阿诈里” 金融诈骗面面观 900万元存款取不出 500万元该由谁来偿还 她躲在“玻璃罩”里 牟其中信用证诈骗案透析 金融诈骗案花样翻新 票据诈骗的特点 证券部里藏“黑手” 教委:小小出纳员也能贪污200万元 员工仿冒领导签名骗取公款8.4万元 假冒银行工作人员骗取4800万元 离任审计挖出巨额“小金库” 巨额“小金库”浮出水面 工行两官员 半年挪用2000万元 一起由押金账面赤字查出的贪污案 “小金库”资金“来之不易” 工行出内奸——大庆上演特大金融凭证诈骗案 “老实人”——邓百万
案例分析题 甲公司系境内外同时上市的公司，其A股在上海证券交易所上市。根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》以及据此修改后的《公司内部控制手册》，甲公司应于2011年起实施内部控制评价制度。鉴于本公司在200 8年5月《企业内部控制基本规范》发布后就已经着手建立、完善自身内部控制体系并取得了较好效果，甲公司决定从2010年开始提前实施内部控制评价制度，并由审计部牵头拟订内部控制评价方案。该方案摘要如下： (一)关于内部控制评价的组织领导和职责分工 董事会及其审计委员会负责内部控制评价的领导和监督。经理层负责实施内部控制评价，并对本公司内部控制有效性负全责，审计部具体组织实施内部控制评价工作，拟定评价计划、组成评价工作组、实施现场评价、审定内部控制重大缺陷、草拟内部控制评价报告，及时向董事会、监事会或经理层报告。其他有关业务部门负责组织本部门的内控自查工作。 (二)关于内部控制评价的内容和方法 内部控制评价围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五要素展开。鉴于本公司已按《公司法》和公司章程建立了科学规范的组织架构，组织架构相关内容不再纳入企业层面评价范围。同时，本着重要性原则，在实施业务层面评价时，主要评价上海证券交易所重点关注的对外担保、关联交易和信息披露等业务或事项。
在内部控制评价中，可以采用个别访谈、调查问卷、专题讨论、穿行性测试、实地查验、抽样和比较分析等方法。考虑到公司现阶段经营压力较大，为了减轻评价工作对正常经营活动的影响，在本次内部控制评价中，仅采用调查问卷和专题讨论法实施测试和评价。 (三)关于实施现场评价 评价工作组应与被评价单位进行充分沟通，了解被评价单位的基本情况，合理调整已确定的评价范围、检查重点和抽样数量。评价人员要依据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和《公司内部控制手册》实施现场检查测试，按要求填写评价工作底稿，记录测试过程及结果，并对发现的内部控制缺陷进行初步认定。现场评价结束后，评价工作组汇总评价人员的工作底稿，形成现场评价报告。现场评价报告无需和被评价单位沟通，只需评价工作组负责人审核、签字确认后报审计部。审计部应编制内部控制缺陷认定汇总表，对内部控制缺陷进行综合分析和全面复核。 (四)关于内部控制评价报告 审计部在完成现场评价和缺陷汇总、复核后，负责起草内部控制评价报告。评价报告应当包括：董事会对内部控制报告真实性的声明、内部控制评价工作的总体概括、内部控制评价的依据、内部控制评价的范围、内部控制评价的程序和方法、内部控制缺陷及其认定情况、内部控制缺陷的整改情况、内部控制有效性的结论等内容。对于重大缺陷及其整改情况，只进行内部通报，不对外披露。内部控制评价报告董事会审核后对外披露。 (五)关于内部控制审计
内部控制审计案例分析 ——以新华制药为例 一、新华制药公司概况 (一)新华制药公司简介 山东新华制药股份有限公司始创于1943年，公司于1996年股票上市，是H股和A 股上市公司，集团公司持有并行使国有股权。山东新华制药是亚洲最大的解热镇痛类药物生产与出口基地，也是国内重要的咖啡因产品生产商。公司于1998年11月经中国对外贸易经济合作部批准后，转为外商投资股份有限公司。山东新华制药公司生产的咖啡因通过了美国FDA的检查和复查，出口美国，属免检产品，产品的高质量在国内外市场享有较高的声誉。作为我国重点骨干大型制药企业、亚洲最大的解热镇痛类药物生产与出口基地，以及国内重要的心脑血管类、抗感染类及中枢神经类等药物生产企业，山东新华制药经过67年的发展，为全国乃至全球医药发展做出了巨大的贡献，解决了国内外诸多医药产品线的普及需求和特殊需求。在我国化工及医药行业具有较高的企业地位和影响力。公司年产化学原料药总量2.5万吨以上，是全球最大的安乃近、布洛芬、阿司匹林、咖啡因、左旋多巴等药物生产企业，拥有乙氧苯柳胺等10个原料药独家品种，8个原料药主导品种市场占有率居国内第一位。同时“新华牌”产品在国际上还拥有极高的荣誉，许多合作伙伴系国际知名500强企业，均纷纷称赞山东新华制药是最诚信的企业、新华品质是“N0.1，全世界最好的产品!” （二）新华制药内部控制概况 山东新华制药根据《公司法》、《证券法》、《上市公司治理准则》等有关法律法规及香港证券市场有关的规定，制订了《公司章程》、《董事会工作条例》、《监事会工作条例》、《总经理工作条例》、《信息披露管理办法》、《独立董事工作制度》、《投资者关系管理制度》、《募集资金管理办法》、《对外担保管理规定》、《关联交易管理办法》等重大规章制度，确保了公司股东大会、董事会、监事会的召开、重大决策等行为合法、合规、真实、有效。新华制药制订的内部管理与控制制度以公司的基本控制制度为基础，涵盖了财务管理、生产管理、物资采购、产品销售、对外投资、行政管理等整个生产经营过程，确保各项工作都有章可循。 新华制药公司各部门职能及相关制度如下： 新华制药按照《公司法》、《证券法》和公司章程的规定建立了较为完善的法人治理结构。股东大会是公司最高权力机构，通过董事会对公司进行管理和监督。董事会是公
企业内部控制案例分析-----丰田汽车“召回门”事件 11财务分析3班郑明心111062284 【摘要】：在2008 年美国次贷危机的影响下，全球经济进入了百年寒冬，一批批企业的倒闭，暴露出企业管理的种种问题。虽然这些企业的倒闭原因不尽一致，但是内部控制缺失有着共同的缺点。企业内部控制体系的缺失是出现问题的根本诱因。从丰田大规模召回事件分析其内部控制的现状和特点入手，对目前工作中存在的问题进行了深入的分析和研究，深刻总结出内部控制缺失的突出表现 【关键字】：丰田内部控制 公司简介：丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 案例介绍：2010年1月起，丰田汽车的油门踏板因设计问题在踩下去之后可能无法恢复到正常位置，存在极大安全隐患，开始召回 RAV4、Matrix、 Avalon 等8款车型，全球召回总量接近 1000 万辆；2010 年2月，继“踏板门”后，丰田公司因为混合动力车普锐斯刹车系统出现问题，再次卷入全球范围的大规模召回，在日美两大市场召回的混合动力汽车预计总量为 27 万辆。大规模召回行动损害了丰田“安全、可靠”的形象，给丰田汽车可能带来长期的信用和品牌声誉损失。“品质和安全”这一曾经的“看家法宝”，正在为频繁出现的“召回门”事件所侵蚀。召回事件给丰田带来的损失不仅包括修复油门踏板的直接费用以及丰田今后的促销让利，还包括声誉上的损失以及相应的官司费用。据统计，2010 年1月份，丰田汽车在美国市场销量同比下降 15.8%，市场份额环比下降 4.1 个百分点至 14.1%。据摩根大通分析师估计，召回事件给丰田带来的直接损失将高达18亿美元。此外，8种问题车型因修复油门踏板而被停售导致的损失也将高达 7 亿美元。 丰田公司内部控制分析： 从各个厂家今年召回的原因来看，厂商设计不合理、生产管理不严格、供应商零配件不合格是造成召回的三大原因。尤其是供应商的零配件不合格问题更是突出。
企业内部控制案例分析精选（1） 案例： E企业为国有大型企业集团，2013年2月23日召开了由集团领导班子成员参加的高层会议，主要议题是企业内部控制制度的完善。有关人员的发言要点如下： 总经理孙某：①内部控制制度非常重要，内部控制制度要绝对保证资产安全、经济效率提高、经营合法合规。 ②企业的资源有限，对于内部控制不可能面面俱到，比如文化建设，带不来明显的效益，所以可以不需要在这方面浪费人力物力。对于安全生产的投入，导致医疗费用支出下降，应当加大投入。 销售副总经理张某：销售收入的增长是企业发展的根本，所以销售环节的控制可以减少，只需要加强应收账款的管理即可。 总会计师陈某：会计信息对企业非常重要。对于财务报告的控制，不应当考虑控制成本，只要是为保证信息及时、详细、真实、合法为目的的控制，企业均应当采用。 人事副总经理刘某：建立高端人才的培养计划。对于低端人才由于流动性较大，为减少开支，企业不进行培训。 内控总监范某：总经理应当每年组织一次对内部控制有效性的评价，并出具评价报告，评价报告主要是对内部控制设计的有效性进行评价;内部控制评价不应当考虑全面性，而应当体现重要性;主要关注财务报告内部控制缺陷，非财务报告内部控制缺陷不影响对内部控制是否有效的评价;评价报告经总经理最终审定后对外披露;由于年底事情太多，年度内部控制评价报告以11月30日为基准日;企业授权内部审计部门作为内部控制评价部门，评价工作组成员应当主要来自内部审计部门、管理层，并需要对评价人员进行相关培训。 董事长段某：应当由董事会定期组织有经验的管理层人员对内部控制进行审计，并对内部控制的有效性发表审计意见。 要求： 从企业内部控制理论和方法角度，指出上述有关人员在会议发言中的观点有何不当之处?并分别简要说明理由。
内部控制案例分析 一. . A公司主要经营电视机产品的生产和销售。产品销售以仓库为交货地点。A公司目前主要采用手工会计系统。注册会计师对A公司的货币资金内部控制进行了解、测试与评价。并在审计工作底稿中记录了测试情况，部分内容摘录如下： （1）关于银行存款的内部控制：财务处处长负责支票的签署，外出时其职责由副处长代为履行；副处长负责银行预留印鉴的保管和财务专用章的管理，外出时其职责由厂长代为履行；财务人员乙负责空白支票的管理，仅在出差期间交由财务处长管理。负责签署支票的财务处长的个人名章由其本人亲自掌管，仅在出差期间交由副处长临时代管。 （2）关于货币资金支付的规定：部门或个人用款时，应提前向审批人提交申请，注明款项的用途、金额、支付方式、经济合同、或相关证明；对于金额在10000元以下的用款申请，必须经过财务副处长的审批，金额在10000元以上的用款申请，应经过财务处长的审批；出纳人员根据已经批准的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记现金和银行存款日记帐；货币资金支付后，应由专职的复核人员进行复核，复核货币资金的批准范围、权限、程序、手续、金额、支付方式、时间等，发现问题后及时纠正。 【要求】1.指出上述内部控制是否存在重大缺陷，说明原因，并提出相应的改进建议。 2. 针对资料第(1)和第(2)项，假定不考虑其他条件，应出 具何种意见的内部控制审计报告？为什么？ 3.写出审计报告的说明段及以后的段落
二.畅达会计师事务所的注册会计师张怡编制对华西公司财务报表审计项目的审计计划前，需要研究评价华西公司销售业务的内部控制。 【资料一】 华西公司为扩大销售渠道，在甲地区设立了一家销售网点，委派当地人员赵涛担任该网点的经理，网点的会计则由公司本部直接委派会计人员王军前往担任。为满足经营需要，华西公司在工商银行甲分行开设了专门账户，供该销售网点支付相关费用。 公司规定，销售网点的支票由会计人员王军保管，财务章由赵涛掌管。使用支票支付费用须由赵涛和王军共同签发，并指定王军持签发的支票到银行办理支取手续。作为会计人员，王军除登记银行日记账外，每月还必须按时从银行取得对账单进行核对。支票存根、作废支票、银行对账单等均由王军保管。王军每月必须编制现金支出报告送交公司总部。 【资料二】 经了解相关内部控制后，张怡注册会计师决定将开具销售发票这一环节作为控制测试的重点。这一环节具体包括填制连续编号的销售发票并向顾客寄送。 【要求】 （1）分析华西公司现金支出内部控制中存在的一个最严重的缺陷，指出这一缺陷可能导致错报的具体情况，并提出针对性的改进建议。 （2）对于开具销售发票这一环节，注册会计师主要应关心哪些问题？这些问题分别与管理层对销售业务的何种认定相对应？
从内部控制角度浅析齐鲁银行贷骗案 一、齐鲁银行概况 齐鲁银行是一家以“服务地方经济，服务市民百姓，做中小企业的伙伴银行为己任”的城市商业银行。为山东省成立的首家地方性股份制商业银行，首家与外资银行战略合作的城商行，也是山东第一家跨省经营的城商行。 1996 年 6 月，在济南市 16 家城市信用社和 1 家城信社联社的基础上组建而成济南城市合作银行，1998年6月6日，更名为济南市商业银行，2009年6月6日，经中国银监会批准，正式更名为齐鲁银行股份有限公司，简称齐鲁银。其中，外资股东澳大利亚联邦银行持股比例为 20%。 在完成“去城商行”特色的关键一步后，齐鲁银行力图依托山东向全国延伸扩张，推进转型、扩张、上市“三大战略”。自成立以来，先后进行了管理体制、运营机制、考核机制、用人机制等重大改革，目前已在天津、青岛、聊城设立3家分行，济南市辖内69家网点，在岗员工2000余人。总资产83.68亿，营业利润11.26亿，在资产规模和盈利能力上较之2010年都有大幅度下降，这与“12﹒06”特大伪造金融票证案的发生，不无关系。 二、齐鲁银行贷骗案简介 2010年12月6日，山东经济学院在齐鲁银行账户中的3000万元被转走，查证过程中，齐鲁银行发现其持有的“存款证实书”系伪造，遂报案。 经查实，主犯刘济源是活跃在济南金融界的资金掮客，为商业银行引来存款大户，同时，他也是通过存单质押获得贷款的资金使用大户。司法文件显示，刘济源以支付高额利息、好处费等方式，引诱企业到其指定的银行办理定期存款，而后采用虚假质押的手段，以骗贷的方法从银行诈骗巨额资金。起诉书称，从2002年起，刘济源产生骗取银行信贷资金想法。随着资金出现巨大亏空，刘济源涉嫌诈骗手段逐步升级，从涉嫌骗取银行贷款最后转为直接诈骗企业。2010年10月，刘济源以帮助办理授信、贷款为由，骗山东经济学院在齐鲁银行存款。刘济源将伪造的学院印章交给员工，在齐鲁银行开立了学院账户。几天后，山东经济学院向这个账户里存入了3000万，这笔钱被刘济源指使人转走。山东经济学院发现账户里没有存款之后，找到了齐鲁银行了解情况。刘济源再次试图卖出手里的股票补上这3000万的窟窿，但未果。最后，齐鲁银行选择了报案。 根据起诉书涉案金额统计，齐鲁银行案涉案金额超101亿元，其中涉嫌诈骗银行100亿元，涉嫌诈骗企业1.3亿元，案发后追回赃款79亿余元，实际损失恐超21亿。
上市公司内部控制审计案例参考 2016-11-30中国内部审计中国内部审计 china-audit中国内部审计，愿做您的咨询伙伴、家中的宾客、亲密朋友，各行业内部审计精英人士联谊、经验分享与知识交流。为您送去最权威的内部审计理论与实践解读，增长与 实现组织最大价值，为公司健康发展保驾护航！一、内部控制审计与财务报表审计整合的意义、功能与作用 内部控制审计与财务报表审计的整合对于上市公司、注册会计师以及需要使用企业财务信息的相关各方都产生了重要的意义。内部控制审计的提出是审计业务发展过程中的重要变革，整合审计模式对传统的财务报表审计产生了巨大的影响，从长远来看，内部控制审计以及两种审计的整合是企业完善管理、资本市场信息透明化的必经过程。 （一）引导改变企业管理理念，建设并有效运行企业内控制度 在我国关于内部控制审计的相关文件出台以前，部分追求先进管理理念的企业较为重视企业的内部控制，但多数企业对内部控制的关注不够，内部控制审计政策的出台使得企业必须重视内部控制，内部控制将影响企业的整体价值。完善的内部控制制度将为企业带来诸多利益，有效的内部控制可以使企业的内部资源得到更有效的配置与使用；通过设计内部控制制度可以使企业各部门既保持联系又相互牵制，使企业日常业务有条不紊的进行。内部控制审计以及整合审计的提出成为了推动企业重视内部控制制度建设的最有力的推手，这将对企业管理理念的改变以及内部控制的完善产生重要意义。
（二）扩展注册会计师行业的业务范围，同时促进注册会计师执业能力迅速提升 内部控制审计的提出拓展了注册会计师行业的业务范围，为注册会计师行业的发展提供了新的动力。将内部控制审计与财务报表审计进行整合是未来审计的大势所趋，尽管我国目前对审计的方式没有做出明确的规定，但统计数据表明，自2010 年实施内部控制审计开始，所有需要提供内部控制审计报告的上市公司中，选择将两种审计交由同一家事务所进行整合审计的公司占绝大多数，这说明整合审计在实际操作中更为企业以及会计师事务所接受。整合审计的发展为注册会计师行业带来机遇的同时，也使注册会计师面临重大的考验。但新事物的建立与发展均需要时间，所以整合审计模式的迅速发展将成为促进注册会计加强专业修养、提高自身执业素质的动力，在提高我国注册会计师行业专业水准、人员素质方面起到重要作用。 （三）降低财务报表审计及内部控制审计的整体成本，提高审计效率 尽管财务报表审计与内部控制审计的目标存在差异，但整合审计需要综合考虑两种审计的情况，设计综合审计计划以达成两种审计的目标。财务报表审计与内部控制审计是两种性质不同的审计，但相互之间也存在着一些共性与联系，这些共性与联系为两种审计的整合提供了整合基础，使得两种审计的审计证据、审计成果可以相互利用，进而起到降低整体审计成本的作用。从会计师事务所的角度看，将节约不少时间与精力，而站在企业的角度看，企业有义务配合注册会计师所提出的要求，提供所有资料。如果不进行整合审计而是将两种审计分
内部控制案例分析报告 一、案例简介 （一）背景 Barings Bank巴林银行创建于1793年, 曾经是英国贵族最为信赖的金融机构，拥有200多年优异的经营历史。1995年，这家全球最古老的银行之一破产了，令人震惊的是，这样一个惨痛的结局，却出自于一个普通的证券交易员尼克·利森之手。 （二）过程 尼克·利森是英国一个泥瓦匠的儿子，从未上过大学的他在1989年加盟巴林银行——英国历史最悠久的银行之一。1992年25岁的利森被派往新加坡，成为巴林银行新加坡期货公司总经理，仅仅第二年，他就为巴林银行赚得1000万英镑，占了巴林当年总利润的10％。在期货交易中，一些错误的情况难免会在交易中出现。起初，利森为了掩盖手下交易员的失误，将出现的错误记入“88888”的“错误帐户”，后来，由于要填补的漏洞越来越大，他决定冒险，从事大量违法交易，逐渐成为金融衍生产品的一个赌徒。已经失控的利森未经授权在新加坡国际货币交易所（SIMEX）从事东京证券交易所日经225股票指数期货合约交易，他认为日本经济已经开始走出衰退，股市必定会大涨。然而1995年强烈的地震震伤了日本，也震垮了股市，日经指数在一周内下跌了7％多，致使巴林银行亏损6亿英镑，这远远超出了该行的资本总额（3.5亿英镑）。 （三）结果 1995年2月26日，英国中央银行英格兰银行宣布巴林银行不得继续从事交易活动并将申请资产清理。10天后，这家拥有233年历史的银行以1英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购，这意味着巴林银行的彻底倒闭。陷入绝境的利森带着老婆畏罪潜逃，最后在德国法兰克福被捕，因欺诈罪被判有期徒刑6年半。 一、案例分析 企业内部控制制度主要包括内部牵制和内部稽核两大部分：内部牵制主要着眼于业务流程中的职能分解和人员的职责分工，以便形成互相制衡、牵制的机制，主要手段包括职责牵制、分权牵制、物理牵制和簿记牵制等；内部稽核或称内部审查，是指在企业内部设置专门的机构和人员，进行日常的查核和监督。下面主要将从这两个方面对巴林银行的倒闭进行分析： （一）主要问题 1．内部牵制制度缺失 根据内部牵制制度，应该重视业务流程中的职能分解和人员的职能分工，然而在利森任职期间，巴林银行没有将不相容的交易与清算业务分开,竟然允许利森既是首席交易员, 又负责交易的清算工作, 而在银行内部这两项业务应该是独立的, 这就为利森作为交易员清算自己的交易额时隐瞒交易风险或亏损打开了方便之门, 提供了瞒天过海的机会。 按照舞弊三角模型，机会是舞弊的第二要素，从利森一开始被派往新加坡时就集交易部门和清算部门权利于一身，上司只是给他配备了两个工薪要求不高、金融专业能力欠缺的文职人员（参见影片第9～10分钟）。
【资料】某公司财务部门需要完成的工作包括：(1)记录总账；(2)记录应付账款明细账；(3)记录应收账款明细账；(4)开具支票，以便主管人员签章，并记录现金日记账；(5)开具退货拒付通知书（6）调节银行对账单；(7)处理并送存收入的现金； 【要求】从内部控制的角度出发，将上述工作分派给三个工作人员来完成，除5．6．两项工作量较小外，其他工作量基本相同，每个人负责那些工作？工作量要基本相等 你要从工作的相互制约及相互联系方面出发分配工作。首先，出纳员不能兼管应收应付帐及总账核算——因此分工： 出纳员负责（4）开支票、记录现金账（6）调节银行对账单（7）处理并送存收入的现金（三者相关） 会计员一：（2）记录应付账款明细账（5）开具退货拒付通知书（两者相关） 会计员二：（1）记录总账（3）记录应收账款明细账 资料：2002年12月，A公司正式成立检查小组，对电焊条子公司销售与收款系统的内部会计控制进行检查，发现：电焊条子公司在销售过程中，销售业务按照销售合同进行的，当生产车间产品完工后，填制产成品入库单，验收合格后入库。销售部门根据销售合同编制发货通知单，分别通知仓库发货和运输部门办理托运手续。产品发出后，销售部门根据仓库签发后转来的发货通知单开具发票，并据以登记产成品明细账，运输部门将其与销售发票一并送交财务部门，财务部门将其与销售合同核对后，开具运杂费清单。通知出纳人员办理货款结算；并进行账务处理。公司未设独立的客户信用谓查机构，在时务部门和销售部门也没有专人负责此项工作。 要求：电焊条子公司是否违反《销售与收款》内部会计控制规定，并说明理由。 电焊条子公司违反了《内部会计控制规范——销售与收款（试行）》的岗位分工与授权批准、销售和发货控制以及收款控制的规定。 1.入库、供货、装货等职责并没有有效分离。入库单和发货单本来应该由仓储部门填写，但公司却分别由生产部门和销售部门填写，这样容易导致多列存货、多计收入而不被察觉。 2.运输部门设有根据发货单和销售定单装运货物并签发装运凭证，容易导致漏计销售收入。 3.在销售收入的内部控制体系中，记录主营业务收入、应收账款的人员应当分离，同时负责主营业务收入和应收账款记账的人员不能经手货币资金。电焊条子公司的出纳人员同时负责办理贷款结算和账务处理，这是极其严重的内部会计控制漏洞，很容易造成货币资金的舞弊、销售收入做假账等行为。 4.公司没有专门的客户信用管理专人和机构，对销售产品的单位不能了解和掌握资信情况，会给收款带来很大隐患。
我国企业内部控制经典案例分析 第一节万科公司内部控制案例分析 在房地产市场调控年（2010年），万科企业股份有限公司（证券代码000002，以下简称万科）仍实现销售金额1081.6亿元，同比增长70.5%，成为全国首个年销售额达到千亿级的住宅企业。与此同时，旗下的北京和深圳两家子公司年销售额也突破百亿，共同刷新了国内住宅企业单个城市年销售额的历史纪录。万科还是世界上最大的专业住宅开发企业，市值一度达到2022亿元（2007年8月），超过了同期美国帕尔迪、霍顿房屋、莱纳、桑达克斯等四大房地产公司的市值总和。更为难能可贵的是，万科在取得骄人业绩的同时，始终保持着规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，连续获得“中国最受尊敬企业”称号。 在业界“向万科学管理”的热潮中，内部控制显然是必修课。万科的内部控制对其商业成功发挥了什么样的作用？万科的特色内控，对我们又有哪些启示呢？ 一、内控环境 ⒈对客户的人文关怀 万科将客户放在核心价值观的第一位，充分体现了对客户的人文关怀。“旨在推销一种新的生活方式”，这是万科与其他房地产公司迥然不同的经营特点。早在1992年，万科就提出开发房地产，不应以赢利为唯一目标，也不只是单纯为客户提供居所。相反，从首创“物业管理”模式，到全国第一个业主委员会；
从万客会的成立，到近年来“建筑无限生活”品牌理念的提出；从“五十年后再回顾我们的产品，要对得起中国建筑史”，到成为致力于安全环保的“绿色企业”，都可以看出万科从满足现代人追求舒适、便利、完美的生活方式出发，自始至终为客户的各种合理需求提供尽善尽美的服务。 ⒉可持续发展的人力资源 万科在任用和选拔优秀人才时，一贯坚持“德才兼备、以德为先”，并把持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，作为公司创立和发展的一项重要使命。公司为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单的人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围；建立轮岗、交流机制，培养专业人员全面的知识和技能；实行关键岗位员工的强制休假制度和岗位轮换制度，加强员工的自律及防止舞弊行为的发生。 ⒊阳光照亮的体制 万科最值得骄傲的事情，就是在行业还有待成熟的时候，建立和守住了自己的价值观，在任何利益诱惑面前，一直坚持着职业化的底线：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。公司提出“专业化+规范化+透明度=万科化”、“规范、诚信、进取是万科的经营之道”、“对城市负责，对后代负责”，甚至把“不行贿原则”上升到核心竞争力（道德的力量）的高度，即便暂时牺牲部分经营利润也在所不惜，体现了很高的道德水准和社会责任意识。 ⒋持续的增长和领跑 自1984年公司成立以来，万科成功穿越牛熊市的循环，实现了爆发式的增长，并作为中国股市的一面旗帜屹立不倒。上市以后，万科平均一年半扩一次股，净资产从1988年股份制改造时的1300万元，快速增长到2010年的400多亿