实用标准文档
一、目的
1.明确项目团队的管理和沟通流程，改善团队耦合性能。
2.部门内全面实施团队式管理机制，发挥广大员工各自的潜能，激励员工共同参与团队建设与发展。
3.使项目管理实现质量、资源、时间等要素的可控化。
4.规范项目开发管理，提高项目开发质量，提高工作效率，降低软件开发风险。
5.建立一套适合公司实际情况且又实用的有机管理体系。
6.为公司发展做好基层管理基础，为员工的发展提供有利的软环境保障。
二、原则
1.体现项目团队理念。
2.实用性。
3.有机性。
4.共同发展。
三、组织结构
1.约束条件
1)该项目管理和控制机制仅仅是用于全过程型和功能增加型软件开发。
2)该项目管理和控制机制必须与公司当前的发展状况、资源状况相匹配。
2.假定环境
1)公司具有一定的多项目同时开发的实力。
2)公司拥有几个能够带领项目开发的人员。
3)公司有能力组织测试和完备的文档管理。
4)公司有能力组织软件质量测评和监管。
5)公司软件部门管理为项目软件主管、项目团队式，且项目软件主管对各项目团队具有监控权
和工作质量跟踪权。
6)部门内有明确的岗位责任分工基础。
7)公司内有一批具有一定项目管理基础，能够带领人员完成项目开发的人才。
3.组织结构
1)整体组织架构
项目经理
项目经理助理
项目总工程师
测试组
项项项项维
目目目目护
组组组组组
说明：该结构为行政式结构，对于系统分析人员和软件工程师、开发人员都在项目团队或无
项目员工的队列中。专职维护暂为预留组织。
2)项目组内实行团队式组织结构
a)每个项目组都是一个项目团队，具体称谓：angel 项目团队。
b)一个项目团队要由以下几个基础机构组成：
项目经理；
软件总体设计工程师；
开发人员；
注：如果项目较小时可以进行机构合并，如项目主管、系统分析可以合并为一人来做。如果项目运做前期需要时，还可以一人担负整个项目，但仍可以依据流程和
控制机制来开展工作。
总体设计工程师和系统分析员在项目运做前期可能同时负责多个项目，即一个项
目的系统分析员或总体设计工程师完成其所担负的任务后（交付所有文档和完成
对开发人员培训后）可能转做另一个项目。
c)机构内部领导模式为：民主式领导模式（项目经理与软件系统分析员、总体设计工程师
以及程序编码人员之间的关系是一种民主式方式，是同一个团队的不同成员，仅存
在职能、职责的分工不同，没有高低贵贱之分，严禁摆资格和论权利等级。）。
3)项目软件主管
a)由公司指定或员工选举方式产生，负责部门内关于项目的所有工作。
b)项目软件主管直接领导软件测试组对当前软件实施测试监督。
c)项目软件主管在部门内同样实行团队式管理，不许以感情用事对其他成员有偏袒之意、打
击之心，如有发现其他相关成员可以直接向公司总经理管理层上诉。一定数量的测
4)项目 sponsor
由公司于总担任此角色，主要负责对项目大方向的把控，及负责项目的外部协调沟通工作以及，在物资设备及人文方面给予项目大力的支持。
5)最终决策层
由公司的质量管理与项目主要负责人负责审议工作，公司领导决策小组负责最终决策。
4.职权、职能
1)项目经理
a)负责本项目团队的组织与协调等管理工作，对项目的开发负有直接的领导责任。
b)负责项目计划的制定与跟踪。
c)带领项目团队千方百计完成项目开发的目标。
d)负责项目团队内部的沟通和冲突的尽早发现与调解。
e)负责与项目团队外部其它部门或组织的沟通工作。
f)负责组织相应技术人员完成技术攻关。
g)在紧急时刻或遇到疑难问题时要身先士卒，稳定团队成员的情绪，然后想方设法解决
问题。
h)负责项目发展中的控制工作，能及时发现差异并提出合理解决方案，而且还要依据公
司规定的流程向项目软件主管或公司按时汇报工作。同时，还要向团队内部成员汇报
工作。
i)负责项目内部创新的组织工作。
j)负责项目团队的优化和人员发展。
k)负责项目团队内与用户进行协调、争取用户满意与支持的工作。
2)软件系统分析员
a)负责开发项目的调研工作。
c)与总体设计工程师一同完成总体设计。
d)负责向其它技术攻关人员、编码人员、系统测试人员等解答有关系统分析性问题。
e)负责审核系统测试人员的测试方案。
f)负责发现分析错误后对分析的调整。
g)负责向管理机构汇报系统分析和设计结果。
h)负责系统分析中的创新工作。
i)对系统分析的结果负有直接责任。
j)负责监督项目安排工作的合理性。
3)总体设计工程师
a)负责开发项目中的技术攻关性工作。
b)与系统分析员一同完成总体设计。
c)负责进行模板、控件设计和详细设计。
d)负责对其它编码人员的技术答疑。
e)负责监督系统分析和总体设计的正确性。
f)对系统开发中的技术性工作负有直接责任。
g)负责部分难度较大的编程工作（如接口性程序的开发和后台的大部分编码）。
h)负责技术创新工作。
i)按工作计划完成本职开发任务。
j)修改系统开发中测试人员检测到的编码错误。
k)负责监督项目安排工作的合理性。
4)程序编码人员
a)负责依据详细设计，按计划完成系统的编码任务。
b)负责编写自己负责开发内容的详细设计。
c)对自己所负责开发内容的详细设计和相关代码负有直接责任。
d)负责监督系统分析和总体设计的正确性。
e)负责项目内部工作的创新和优化建议。
f)修改系统开发中测试人员检测到的编码错误。
g)负责监督项目安排工作的合理性。
5)软件测试员
a)在项目软件主管的统一领导下完成针对每一个项目的及时测试。
b)每一位测试人员对自己所担负的测试任务具有直接责任。
c)对所测试出的问题软件测试员有权要求开发人员调整程序（到满足软件相应的标准为
止）
d)项目软件测试人员必须依据测试计划和相应的编码规范、详细设计规范、软件测试报告
等进行严格测试，决不许粉饰太平。
e)依据测试报告和系统的总体设计说明书，设计相应的测试案例，并依据案例完成测试。
6)项目软件主管
a)项目软件主管对项目团队的运行质量具有领导责任、对部门建设具有直接责任。
b)负责阶段性检验各项目小组的工作情况。
c)对于各项目小组的进度和差异情况和差异处理向公司管理小组汇报。
d)负责协助各项目小组解决遇到的问题。
e)负责各项目小组的人事组织安排，对项目组及其成员具有调配权。
f)项目软件主管直接领导软件测试组对当前软件实施测试监督。
g)项目软件主管发现不合格的项目管理或项目产出品时，有权责令相关人员给予调整直至
达到相关标准。
h)负责协调各项目小组的其他非开发性工作。
7)质量管理与发展委员会
软 1. 制定公司软件发展方向。
件 2. 审议并决定重大软件项目。
质 3. 评审各软件需求分析结果。
量 4. 评审各软件总体设计结果。
管 5. 评审各软件详细设计结果。
理 6. 评审各软件编码设计结果。
与7. 评审各软件测试实施结果。
发8. 各软件项目过程总体评价。
展9. 研究软件相关企业的管理状
协况与方向。
会10. 组织相关部门人员实施业务
培训。
8)决策小组
a)负责立项审批、项目奖金确定和其它重大事项的审批。
b)负责阶段性的检验项目软件主管和各项目小组的工作情况。
c)负责考核各开发机构的工作绩效。
d)由公司赋予的其它管理职能。
四、立项流程
1.系统方案和需求书写
由系统分析员、项目经理和主管等负责书写公司对外的方案设计和需求调研、系统分析。
2.立项前提
当系统的需求分析一经确定，证明软件的项目边界已经明确，因此可以进行项目计划和立项工作。
3.立项流程图
开始
需求分析结果审核需求调整
市场运做
No
通过？
Yes
方案设计
系统调研编制项目任务书财务进行
需求分析成本核算
公司领导小组审批
基本确Yes
定？
调整
不能做
通过？
No
Yes
结束结束
立项完成准备开发
4.立项流程说明
需求分析结果评审包括两部分：用户评审、质量管理与发展委员会评审。
对于愿意合作性项目在立项前要有用户和质量管理与发展委员会的两方评审签字。
项目软件主管或项目经理负责制定项目任务书，任务书编写完成后送交财务和公司领导小组
各一份。
财务依据项目任务书进行成本分析，并形成一份项目成本预测表送交公司领导小组。
公司领导小组再综合各方意见确定是否能够立项，如能够通过还要依据公司的项目奖金产生
制度填写上项目奖金总金额。如：软件合同金额x ##.##%再与天数、难度等结合。
5.立项书内容与格式
软件项目立项书
编写人：编写时间：No.
项目名称提出单位、个人
最迟开始年月日需求分析人员
项目团队：
团队成员职能预定工作量（天）备注
其他资源：
名称配合方式备注
系统预计完成时间：
项目过程预计天数误差（± X天）确认签字
团队组建与项目计划
项目准备工作
总体设计
详细设计与编码
系统组装与测试
其他过程
合计时间
项目奖励总金额
项优先级质量时间资源
目 1
三
2
要
3
6.立项书说明
1)项目奖励总金额，由公司领导小组或财务等部门根据相关政策计算、确定并填写的。
2)具体奖金额度要通过项目奖励办法实际分配，项目奖励办法根据项目三要素的分数确定。
质时
量间
资源
3) 项目实际奖励＝总金额× [ 质量得分比例＋时间得分比例＋资源得分比例（＋项
目创新 / 攻关得分比例）＋其他得分比例 ] 。
4) 在整个三要素中要选择最重要要素（在最重要栏打√）：质量、时间还是资源，然后依据各
要素的重要程度来分配三要素的占分比例。
5) 在项目运行中如需达到某种特殊目的（如：科技攻关），且这样可以达到较良好的目的，这
时可以由项目组向项目软件主管申请，项目软件主管根据事情影响大小确定是否申请修改项
目时间和资源情况、是否要修改项目奖励。
6)在项目运做中如发生特殊的不可抗拒性因素，则可以向领导小组申请特殊算法。
7)建议在项目任务书制定完成后，按档编写一个项目各档奖励分配状况，依次鼓励员工发挥各
自的潜能。
五、下达任务流程
项目任务公布
1.任务下达流程图
由有能力承接该项目的由项目软件主管与
团队参与抽签决定。项目经理协调决定。
组建项目团队、制定项目计划和做项目准备
项目启动
2.任务下达流程说明
1)项目任务书经公司领导小组签字确认后证明立项完成。
2)立项完成后的任务书向软件部全体项目经理公开发布。
3)按最迟开始时间，当前没有项目或有能力负责两项任务的项目经理有权申请开发。
4)如申请人员大于两人时，公司可以采用抽签决定的方法，确定开发负责人。
5)如没有人员申请时，则由项目软件主管与有能力的项目经理协商确定。
6)如因奖励和项目期限而使协商仍不能确定时，由项目软件主管向公司领导小组申请修改项目
任务书，经协调后再做决定。
7)如确需修改项目任务书，则要依据上述立项流程来完成。
六、项目控制机制
为实现项目过程可控化，软件质量有保障的管理依据是：规范化和流程控制。这里为了更准确的切入主题，现指定讨论范围为项目组成立后到项目结束前的一个阶段。
1.项目计划的制定机制
1)项目计划包含两部分，即：项目中各工作单元的起止时刻安排表（甘特图）和对各工作单元
说明的注释。
2)项目计划管理工具统一采用project2000 。
3)项目计划制定是由项目主管在广泛听取项目组中各成员的意见和见解后制定出来的。
4)项目计划制定并在团队内部审核完毕后，上交到项目软件主管，并由项目软件主管进行审阅、批准
后执行，计划中如出现异常情况可由项目软件主管协助对应的项目组给予纠正。
5)对于特殊项目工作如需尽早执行时可先口头向项目软件主管领导请示先执行，而后在尽短的
时间内补交项目计划。
6)被批准的项目开发计划要向项目团队的所有成员喧导，以提高每位员工的主人公意识。
7)项目计划确定后最好把明细的项目计划张贴到项目管理公告栏中。
8)项目计划制定步骤：（该计划忽略项目的成本规划）
a)统筹分析项目的整个组成部分，勾画出项目的组成框架；
b)以流程的方式审核框架，项目的框架一般可以是项目的关键环节或里程碑任务；
c)征求项目小组相关员工的意见。
d)分解或细化项目框架，按照流程的顺序列出项目的所有任务，并描述出各任务的相依关
系（先后顺序和依存关系）。
e)列出依据公司的时间要求和资源分配状况（有些资源分配是要受时间约束的，此处可以
与项目成本核算相结合）。
f)与项目小组的相关人员一同完成项目资源和时间分配安排。
g)录入以上信息到 project2000 中，形成明晰的项目计划甘特图。
h)与项目小组的相关人员一同浏览计划并审视其完整性、合理性、可实施性，必要时可以
讨论形成一致意见。
i)最终，形成整个项目的项目进度计划。
j)向项目管理小组送审项目管理计划，如项目小组发现计划问题时可与相应项目小组交流
2.项目展开后的跟踪机制
1)项目计划跟踪为每天一次，是由项目主管或其安排的专门人员每天在下班前对计划的进度进
行跟踪。
2)公司为了能够很好的掌握项目进度，每周要由项目主管向项目软件主管上交一份进度报告，
同时还要在每周的周末向团队中的每一位成员汇报工作进度。（项目进度报告格式见附录4）
3)为了增进团队之间的团结、提高技术和解决问题的能力，每周要举行一次项目团队内部或与
其它团队联合的技术交流会，讨论团队中遇到的所有问题，充分发挥团队成员的主人公精神。
4)项目软件主管为了能够及时了解第一线员工的状况，要求每月由参与开发的各个控制环节单
独向项目管理小组递交一份月度工作总结报告，如果某项目时间不足一个月则不需再写月报
而直接写项目总结报告即可。（项目工作月报格式见附录 5）
5)公司每月要召开一次多功能团队会议（会议成员可以是来自各项目小组，项目软件主管和公
司的决策机构成员等），以体察员工的意见，以便及时解决项目团队内部无法发觉或无法解决
的问题。（多功能团队采用自由讨论的茶话会议方式，使员工不拘一格的说出自己的心理话。）
6)在项目开发工作完成后，要由项目中参与开发的各个控制环节代表单独完成一份项目总结报
告，以便进行项目分析。（项目总结报告格式见附录 6）
3.项目进展中的冲突或差异处理机制
1)进度差异的解决要采取如下解决步骤
a)分析差异范围和发展程度。
b)透彻分析差异原因。
c)自我感觉的解决途径分析。
d)召集与差异相关的人员讨论解决方案。
e)确定解决方案。
f)上报项目进展差异分析表。（项目进展差异分析表格式见附录7）
g)必要时调整项目开发计划，计划调整后要向项目软件主管汇报调整结果。
h)项目团队内部开会宣布计划调整结果，同时还要收集反馈意见。
i)反馈意见分析与解决。
2)人员感情冲突
a)项目经理要及时发觉冲突隐患。
b)项目组内部要客观地分析冲突原因。
c)立足于共同进步与完成项目计划，尽量实行项目团队内部解决冲突。
d)上报给项目管理小组或公司相应部门的主管，由相关人员协助解决。
3)项目进展中途的人员更迭机制
a)人员的计划外更迭一般是不允许的。
大时，项目软件主管要提前两天向该项目团队的项目经理申请。如果预计影响较大时，
项目软件主管必须提前一周（ 7 天）向项目组和公司主管人员双向提出申请。所有调动必
须在批准后执行。
c)如开发过程中发现团队组织矛盾严重时，项目软件主管可酌情对项目小组给予人员调整。
d)在开发过程中如有不服从公司有关规范，并明显存在劣性行为时，项目经理可以向项目
软件主管申请人员调配。
4.项目进展中的业务沟通机制
1)项目内部成员与用户的沟通
主要是项目经理、系统分析员、设计工程师与用户就用户的开发需求、程序应用方式进行沟
通，沟通方式、沟通人员以及沟通记录整理等都依据系统调研规范和相应的需求管理规范。
2)项目主管与项目团队内部成员的沟通
a)正式沟通
公司内与之相关沟通制度。
日常业务沟通主要依据相关协作规程。
临时性工作分配要有任务分配和工作验收表。
b)非正式沟通
口头进行情感方面的沟通。
项目团队内部可以每隔一段时间举行一次自由组织的活动。
业余时间进行思想交流。
其它沟通。
3)项目团队成员与公司项目软件主管沟通
4)项目团队成员与公司其他部门或机构沟通
5)项目团队成员与公司总经理沟通
5.项目进展中的创新机制。
项目创新作为项目评定的一项重要的评审指标，具体申请过程如下：
1)产生创新思想；
2)形成完整的创新描述；
5)公司允许试行后，由相关人员负责创新项目试行。
6)如果效果良好，便可决定实施。
7)根据实际实施效果，公司对创新给予相应的评价（并记入在案）。
6.开发产品的测试与反馈机制。
开发产品的测试包括：文档和原代码两部分。要求测试人员必须遵守测试规范，严把测试质量关，对于不合格的产品要坚决给予退回。
1)软件开发人员及时将开发完成的成果交付测试人员测试。
2)测试员接到测试任务后，依据测试规范和相应的参考规范、开发文档进行严密的测试。
3)把测试出的错误记录到测试报告中（测试报告除了手写一份外还要在计算机中保存一份）。
4)测试人员把测试出的错结果交给相应的开发人员，并在自己的工作日志上填写表格去向。
5)编码人员查出的错误要认真分析和修改，如有疑问可及时向系统分析员咨询。
6)把修改后的程序交给测试人员再次测试，如此循环直到软件合格为止。
7)编码人员必须及时将编写结果交付测试人员测试，决不允许长期只做不测的现象发生。
8)对于在开发中再次修改的程序开发人员要填写系统调整表，并把修改结果及时交付测试人员
再次测试。
7.开发产品的抽查机制。
为了督促开发和保证开发质量、降低开发风险，公司有关项目软件主管将组织人员不定期地对当
前的项目阶段的项目产品进行定性和定量。对在评估中发现问题则要及时追究相关人员的责任，
同时还要把抽查结果备案保存。
抽查要遵循一定的抽查规范和以下抽查程序：
1)依据实际的项目进度抽查小组制定抽查方案和抽查计划。
2)抽查小组至少提前一小时把抽查计划和抽查方案交给项目组。
3)抽查期间项目软件主管要填写相应的评审表。
4)抽查小组要对抽查结果进行抽查结果分析。（抽查结果分析表见附录8）
5)针对抽查结果与相关项目小组进行协商，并为项目小组提出问题解决建议。
6)项目小组要依据问题调整工作安排。
7) 抽查次数一般依据项目的大小和项目的里程碑而定，一般不少于 3 次。
8)抽查各项评审结果和验收实际情况将作为项目奖的评分依据。
8.开发产品的验收机制
1)项目开发完毕后，由相应项目小组负责申请公司内部验收。（项目验收申请表见附录）
2)公司软件项目软件主管负责召集相关验收人员参加验收。
3)参加验收人员在验收过程中填写软件问题报告单和软件修改报告单。
4) 验收完成后有项目软件主管负责填写一份开发产品验收结果报告。
5) 经项目软件主管与项目组协商，若软件合格（项目软件主管签字），则软件允许“出厂” 。
6)允许“出厂”的软件再经过用户的实际使用评审验收合格后才可以宣告项目的结束。
7)项目验收结果报告单中的各项得分和用户的验收意见作为项目奖的主要评奖依据。
8)所有的评奖分数将汇集为六项：质量、时间、资源、创新、攻关和团队发展。
七、附录
3.创新工作登记表
创新工作登记表
项目组：项目名称：
编号创新内容类别提出人执行时间附表
实用说明：（ 1）。类别划分为：管理类、技术类、系统业务类。
（ 2）。提出人应着实填写，可以是一人也可以是多人，如果是团队的共同成果就可以写“团队”。
（3）。附表栏填写对应的创新说明资料的页数。实用时把创新说明附在表后，并在附表上注
明对应的创新条目。
4.项目进展差异分析表
项目进展差异分析表
项目组：项目名称：报表人：报表时间：
编计划内容与差异程度差异原因解决方案批示与追踪号
5.单元测试交流日志
单元测试交流日志
测试组：测试内容：测试人：填写起时：
编号测试模块窗口名称交付人员交付时间收回时间修改状况
6.开发项目进度报告
开发项目进度报告
项目小组：报告人：报告日期：报告编号：
时
截至日期
起始日期
段
提示：列出本月内进行的各项主要活动，并且说明本月内遇到的重要事件，这进里所说的重要事件是指一开发阶段（即软件生存周期内各个阶段中的某一个，工度例如需求分析阶段）的开始或结束，要说明阶段名及开始（或结束）的日期。程若需要，可列出各项工作占有的工时。
进
度
与
状
态
状提示：说明本月的实际工作进度与计划相比，是提前了、按期完成了、或是推迟了？如果与计划不一致，说明原因、阶段名称及开始（或结束）的日期。
态
可列出实际工时与计划的比较。
其
提示：若必要，可报告经费支出与状态、资源耗用与状态等内容。
他
下
个
月
工提示：下个月工作重点或需调整的内容。
作
计
划
建
提示：本月遇到的重大问题和应引起重视的问题以及因此产生的建议。议
7.项目工作月报
项目工作月报
项目小组：报告人：报告日期：报告编号：本次报告阶段年月日至年月日
负责工作
当前进度
当
前
工
作
差
异
与
原
因
近期工作总结
8.项目总结报告
XXX项目总结报告
项目小组：报告人：报告日期：报告编号：
小组内职责持续时间
参与系统需求项目概要详细软件单元运行阶段调研分析计划设计设计实现测试维护名□□□□□□□□
各
阶
段
问
题
及
原
因
分
析
本
次
项
目
得
失
项
目
改
进
建
议
项
目
总
体
评
9.抽查结果分析表
抽查结果分析表
编号：项目组项目经理抽查日期
项目名子项目名
阶系统需求项目概要详细软件单元运行段调研分析计划设计设计实现测试维护名□□□□□□□□抽查人员
序号抽查内容评审意见
抽
查
总
结
备注
1 / 5 1. 目的 制定软件产品开发运作管理程序，对软件开发过程的各个工作阶段予以识别和控制，实施过程管理程序和质量控制，使软件开发过程各阶段得以有序进行，不符 受 控 分发号
合项得到及时发现并纠正，确保软件开发项目的工程质量符合客户的要求。 2. 范围 适用于公司各种类型的软件产品开发活动：内部立项开发项目、客户委托开发项目、招投标项目等等包含软件产品开发的运作过程。 3. 职责 3．1中心副总经理：负责组织内部项目的立项申请、软件开发项目的项目任务定义、组织和软件开发技术评审，负责技术开发的外部联合有关事宜，指导开发部经理确定项目经理。 3．2软件开发部经理：协助中心副总经理进行项目任务定义和软件开发技术评审，确定软件开发项目经理，合理配置开发项目各种资源，监督项目经理执行软件开发运作程序及项目过程质量控制，并协同质量管理部人员对开发项目进行检查验收。与项目经理共同负责软件产品开发完成后的归档工作。 3．3项目经理：负责软件产品开发的执行过程：从项目任务书下达开始，对开发计划、需求开发、概要设计、测试设计与计划、数据库设计、详细设计、编码、测试、编写用户手册（或操作手册）、模块开发卷宗、试运行、验收等产品开发活动的全过程实施负责，对产品概要设计、数据库设计、详细设计的实施负责。并负责项目开发完成后的归档。 3．4开发人员（软件工程师）：配合项目经理，对指定任务的需求调研、详细设计、编码及单元测试、手册内容编写、测试任务、模块卷宗开发负责。配合项目经理进行开发文件、卷宗的编篡归档工作。 4. 程序内容 4. 1软件产品开发流程图 (左侧为工作阶段名称，右侧为工作相关产品，括号中的编号是文档的编号)
软件开发过程管理流程
修改记录
目录 1编写背景 (4) 2编写目的 (4) 3名词解释 (4) 4适用范围 (5) 5公司各部门职责及关系 (5) 5.1项目管理委员会 (5) 5.2项目管理部与总工办 (5) 5.3公司各部门主要职责 (5) 5.3.1公司董事会 (5) 5.3.2总经理办公室 (6) 5.3.3项目管理委员会（简称：PMO） (6) 5.3.4项目管理部 (6) 5.3.5总工办 (7) 5.3.6项目经理 (7) 5.3.7测试组 (7) 5.3.8其它相关部门 (7) 6项目总体工作流程 (8) 6.1工作流程 (8) 6.2流程说明 (9) 7项目过程说明 (11) 7.1启动过程 (12) 7.1.1可行性研究阶段 (12) 7.2计划过程 (12) 7.2.1项目立项阶段 (12) 7.3执行过程 (14) 7.3.1需求分析阶段 (14) 7.3.2概要设计阶段 (15) 7.3.3代码开发阶段 (15) 7.3.4软件测试阶段 (16) 7.4监控过程 (16) 7.5收尾过程 (17) 7.5.1产品交付阶段 (17) 7.5.2产品验收阶段 (18) 8项目记录文档汇总 (18)
1文档介绍 1.1编写背景 根据公司业务特点及行业特点，公司主要以项目开发为主，那么实施全面的项目管理，将公司所有在建、新建的项目纳入项目管理的范畴之内就显得尤为重要。 因此，公司重新组建了项目管理部，在公司范围内推进项目的规范化运作，同时检验公司项目管理机制的缺陷，提出项目管理过程的改进建议和意见，更好的为公司的业务目标服务。 1.2编写目的 本文档将从项目管理的启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程五个过程，全面阐述项目管理的工作职能，每个过程包含那些阶段，各阶段的工作内容，相关的参与部门，参与部门的工作职责以及相应的考核指标，力求规范化管理公司的所有项目，保障公司项目保质保量按期完成。 1.3名词解释 项目基线：指项目生命周期内产生的文档，在经过公司评审通过后，该文档将作为基线文档，后续的所有变更都是基于该基线文档。 干系人：指参与项目活动或受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、支持人员、客户、供应商，甚至是项目的反对者。 项目发起人：指项目的发起者，任何有创新想法的人员均可成为项目发起人。 项目组：指项目经理为具体项目而临时组建的团队，团队既可以是部门内部人员，也可以跨部门组建项目团队。 过程文档：指辅助项目经理或公司对项目过程进行管控的文档。 产品文档：指与项目开发紧密相关的文档，并作为项目的一部分交付给最终
软件开发流程管理规范
一、概述 随着公司规模的扩大、各部门对软件需求的激增、提高效率的工作要求，IT 部门承接的软件开发项目越来越多，而与之相对应的就是软件开发流程不明确，软件项目的随意性较大、可追溯性较差、可统计性模糊、可预测性不足是摆在我们面前最直接的问题。为了适应公司的发展，IT 部软件开发项目特制订本流程。 二、流程 由上图可以得出以下几个关键步骤： 一、需求部门： I、需求部门首先需要填写《软件需求申请表》，说明需要开发的软件具体用途径、目前工作模式、工作不方便之处、基本功能等信息； II、待 IT 部门评审通过后，通知需求部门，填写《软件开发申请表》，具体列明需要实现的功能、目前工作流程、使用系统后需
要达到的状态，可节省的人力、物力，调高的效率等信息； III、软件开发测试完成之后，接受 IT 部门的软件使用培训，并填写《参与培训确认单》； IV、软件试用结束后，填写《软件验收表》，完成软件项目的开发流程； V、在开发测试过程中，遇到开发风险增加、需求变更等，都需要配合 IT 软件开发人员 填写相关的《项目风险管理表》和《项目 变更管理表》。二、IT 部门： I、积极对需求部门提出的《软件需求申请表》进行评审、审批，限 3 个工作日完成， 及时反馈结果给需求部门；
II、指导需求部门填写各类表格； III、积极评审需求部门填写的表格、积极沟通，有效获得相对准确的需求，并填写完善， 让需求部门签字确认； IV、进入开发流程后，积极填写《项目成员组成表》、《项目策划任务书》、《WBS 表》、 《项目进度计划表》等（具体见附件）； V、积极开展人员培训和软件试用工作，编写完善的《XXX 软件试用说明书》，并要求相关人员签字确认，并存档处理。 三、附件附件一、编码规范1、 命名空间 1. 公共类库（公司功能业务）： （1）全局公共类库： 例：生成 dll 文件，添加至最小应用库可全程序引用 （2）局部公共类库（主要区分公司），命名方式为专有业务场景+专有业务名+具体类名：例：（总部）/In（国内市场）/Rb（生产）注：（公共类库）信息登记、评审、信息共享，命名空间最多三层2. 项目程序文件：项目文件名,以核心功能的英文名称为准,格式:ECO_英文名词首字母大写 2、命名规则 文件夹及相关文件命名规则 a) 文件夹：功能文件夹，采用驼峰形式，首字母大写全称 b) 窗体文件：采用驼峰形式，首字母大写全称
软件开发流程管理制度 （讨论稿） 为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计
划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表：
第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。
软件开发流程管理制度1 软件开发流程管理制度 （讨论稿） 为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。
2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计 划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表： 第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。 第四章、项目立项 1、分析人员进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。
一、目的 1.明确项目团队的管理和沟通流程，改善团队耦合性能。 2.部门内全面实施团队式管理机制，发挥广大员工各自的潜能，激励员工共同参与团队建 设与发展。 3.使项目管理实现质量、资源、时间等要素的可控化。 4.规范项目开发管理，提高项目开发质量，提高工作效率，降低软件开发风险。 5.建立一套适合公司实际情况且又实用的有机管理体系。 6.为公司发展做好基层管理基础，为员工的发展提供有利的软环境保障。 二、原则 1.体现项目团队理念。 2.实用性。 3.有机性。 4.共同发展。 三、组织结构 1.约束条件 1)该项目管理和控制机制仅仅是用于全过程型和功能增加型软件开发。 2)该项目管理和控制机制必须与公司当前的发展状况、资源状况相匹配。 2.假定环境 1)公司具有一定的多项目同时开发的实力。 2)公司拥有几个能够带领项目开发的人员。 3)公司有能力组织测试和完备的文档管理。 4)公司有能力组织软件质量测评和监管。
5) 公司软件部门管理为项目软件主管、项目团队式，且项目软件主管对各项目团队具 有监控权和工作质量跟踪权。 6) 部门内有明确的岗位责任分工基础。 7) 公司内有一批具有一定项目管理基础，能够带领人员完成项目开发的人才。 3. 组织结构 说明：该结构为行政式结构，对于系统分析人员和软件工程师、开发人员都在项目团队或无项目员工的队列中。专职维护暂为预留组织。 2) 项目组内实行团队式组织结构 a) 每个项目组都是一个项目团队，具体称谓：angel 项目团队。 b) 一个项目团队要由以下几个基础机构组成： 项目经理； 软件总体设计工程师； 开发人员； 注：如果项目较小时可以进行机构合并，如项目主管、系统分析可以合并为一人来做。 项目组 项 目组 项 目组 项目经理 项目经理助理 项目总工程师 测试组 项 目组 维 护组
团队的软件项目管理和开发流程 1目的 ●用于指导公司的技术中心软件开发工作 ●定义了各部门与技术部的协作接口和流程 ●定义了项目开发流程和管理办法 ●定义了任务开发流程和管理办法 2说明 2.1 范围 本文档只适用于技术中心针对网站及其相关的一般性开发工作。包括： ●网站维护性开发 ●项目开发 本文档不适用于网站运维护性的系统维护工作。不涉及： ●网站的网络安全、权限等 ●数据库的安全、备份等 ●系统环境等 凡网站运维性的系统维护工作请另参见《运维管理规范》文档。 2.2技术中心组织架构 技术中心组织架构图 技术中心组织架构说明 目前技术中心从处理的工作性质分为三大部分：运维、开发和测试。根据需求工作量的大和小，其中开发的工作又细分为两类： ●网站维护开发 ●网站项目开发 根据网站具体的开发工作内容不同，又可将维护开发组和项目开发组的人员细分前台开发人员和后台开发人员。 各小组的职责范围 ●运维组：处理系统维护性的工作，包括系统安装维护、网络安全、数据库调 优备份等。关于运维的工作本文档不再详细说明，请参见《运维管理规范》文档 ●维护开发组：处理网站的日常小问题的修改、新需求的增加（但工作量不大） 等维护性的开发。 ●项目开发组：处理新项目的开发。 ●测试组：负责对维护开发和项目开发进行测试。
●网站前台开发人员：负责对网站前台的功能进行开发。 ●网站后台开发人员：负责对网站后台的用户管理、权限管理、开发、出票等 后台的功能进行开发。 由于人力资源的限制，目前没有专职的网站维护开发和项目开发，在没有新项目时，所有人员都可安排参与网站维护开发的工作。当有新项目时再组建项目组。但有高优先级的维护工作要处理而又人手不够的情况下，项目组的人员必须优先处理网站维护紧急事件。 2.3项目与任务的定义 什么是开发类项目（项目） 满足以下任意一条件进行开发的项目均为开发类项目： ●以前从未开发过的系统； ●不存在或基本不存在可复用的技术、模块，或业务逻辑、体系结构等或者在原产品上 进行大的结构性调整。 ●在公司已有的成熟产品或可复用模块或技术基础上，根据业务需要和客户需求，新增 独立业务模块，且开发工作量超过1人月，如果是2至3人开发工作但超过2星期根据情况也可划为开发类项目。新彩种、新玩法、新产品的开发等都可以划为开发类项目。（此要求没有硬性要求，可以视情况而定。） 例如：网站二期项目、增加福彩七乐彩、增加快乐十分游戏、足彩单场项目、无线项目、安微客服项目等。 什么是维护类开发（任务） ●在现已运行的网站基础上，根据运营的需要或者市场规划的需要，提供补 丁、实现新的需求 ●工作量通过技术部经理评估小于1人月但超过1个小时的。 例如：页面的调整、促销专题页面，日常运营中发现网站的问题等。 3.需求管理 3.1需求来源 需求来源类型： ●技术部提出 ●运营部（包括客服组）提出 ●市场策划部提出 技术部需求
一般来说，制造PFD、P&ID，相关专业从事人员都是运用Visio或许AutoCAD、PIDCAD这些软件。软件都各有其长处和缺陷。AutoCAD、PIDCAD这样的纯专业软件，在软件的操作与使用上的 一般都需求花费必定的学习时间，而Visio这样的操作简略便当、又支撑制造多种图表的工艺流程 图制造软件，关于大部分人来说，是相对正确的挑选。但，Visio颇高的价格有时也会让人犹豫是否购买。那有没有类似于Visio这样操作简略、价格又适中的工艺流程图制造软件呢？答案是肯定的。 无需绘图技巧 使用这个功能丰富的流程图软件，您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很 专业了。您只需输入您的数据，剩下就交给亿图就行了，亿图会自动为您排列所有形状，为获得专 业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外，亿图为您节省更多资金，免费为您进行科技支持和升级。 智能地创建视觉流程图
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软件开发管理制度 为加强对公司软件研发部门工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发部管理制度。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发部项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。 1、立项：市场需求分析（或者合同）、项目立项申请表、项目风险分析清单。 2、需求分析：软件需求报告或设计方案、需求规格说明书。 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。 软件过程成果表：
第三章、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，高级软件开发工程师，软件开发工程师，测试工程师的岗位设置。
软件项目开发工作流程 一、简述 对于一个新项目，从可行性研究到产品交货整个生存阶段将经历如下十大流程： 1、项目可行性研究阶段 2、立项阶段 3、需求分析阶段 4、开发策划阶段 5、设计阶段 6、编码实现阶段 7、测试阶段 8、验收阶段 9、产品交付使用 10、维护阶段 二、项目组基本组成及岗位职责 新项目立项时会成立项目组，不同的项目组成员有不同的职责，一个项目组成员也可以身兼多职，但不可身兼全职。 a项目负责人：负责项目的管理、组织、对技术、进度、质量全面负责。 b质量保证人员：负责质量保证工作计划的落实和软件的质量保证。 C配臵管理人员：负责本项目的配臵管理工作，对本项目的文档、程序是否符合规程文件的要求进行形式化的检查。 D分析人员：主要负责本项目的需求分析工作。 E设计人员：主要负责本项目的设计工作。 F程序员：按设计要求和有关标准进行编程工作。 G测试人员：负责单元测试、组合测试和总装测试工作。 H文档人员：负责本项目有关文档的编写工作。 I产品经理：协助进行产品研制计划制定、产品发布与产品推广等,在产品开发中，充分代表用户的利益，提供建议,负责在产品功能与出品日期二者之间的权衡;负责产品市场营销、产品销售和市场推广过程。（通常由营销部门或中试部门人员担任） 三、软件开发流程 3．1 可行性研究阶段 如果是公司自主开发项目，可行性研究通常是由公司技术负责人根据公司产品规划和市场需求，在要开展新项目前通过部门负责人指定人员进行的前期调研工作，可行性研究负责人员对产品的市场需求、技术发展、市场定位、功能需
求、经济效益、进度需求、风险分析等进行可行性研究，提供产品立项建议，拟制可行性研究报告，由部门负责人指定营销部门配合可行性分析人员，技术负责人协助安排。可行性分析完毕后由总工办组织对可行性研究报告进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。 如果是系统集成部外接的系统集成项目，在系统集成部与客户签订合同之前，均应对将签项目进行资源、技术、市场的可行性分析，可行性分析通过后、签订合同前由总工办组织相关人员对合同条款进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。 本阶段提交的文档：项目可行性研究任务书（技术负责人或部门负责人下达） 项目可行性研究报告（可行性研究人员编写） 系统集成项目合同 质量记录：可行性分析评审报告 3．2立项阶段 可行性分析评审通过后，由开发部门经理下达立项任务，指定相关人员填写立项申请报告报批。报批通过后，由部门经理与技术负责人协商，下达开发任务书，经技术负责人审核确认后，报公司批准。批准立项后项目进度应以立项申请报告中的阶段进度为准，如果进度要调整，需填写进度调整申请报告报批。 本阶段提交的文档：项目立项申请报告 开发任务书 3．3 需求分析阶段 承办单位根据交办单位提出的技术要求和相应的软件任务书以及其它有关文件，与交办单位协作，确定详细的软件需求，该阶段完成的软件需求规格说明经审定和批准后将作为整个软件开发工作的基础列入配臵管理的基线，在本阶段可利用快速原型法使比较含糊的具有不确定性的软件需求（主要是功能）明确化。能给本公司开发的软件的“需求基线”确定提供一个讨论、进一步完善的基础。在本阶段，由产品经理负责，其他人员配合，编写产品规格说明书，此说明书面向最终用户和领导，主要描绘产品的形状以及功能、性能、功能特性、性能特性。由项目经理负责编写系统技术方案书，描述公司初次使用的技术的详细解决方案。本阶段完毕后对需求分析进行评审，出具需求分析评审报告。 本阶段提交的文档：软件需求规格说明书。 原型分析说明书 产品规格说明书 系统技术方案书 质量记录：需求分析评审报告 提交的软件：产品的原型（注：如果时间有限，可以只编写原型分析说明书而不作原型） 3．4开发策化阶段
产品研发管理制度 第一章总则 第一条产品研发过程的管理，指产品研发项目确定后，进行产品研发，形成可 交付使用的软件产品的过程。在产品的研发过程中，做好研发流程的管理和控制，是确保产品研发质量和研发进度的关键。 第二条本流程制定的目的是为了对产品研发进行有效的组织实施，使产品研发处于受控 状态，保证软件开发的最后成功，向用户提供高质量的软件产品。 第二章产品的需求分析管理 第三条需求的采集 采集的渠道分为市场反响、竞争对手分析、客户反馈、运营数据分析、公司内部 的建议等方面。 第四条需求的分析及编制文档 采集到的需求经过深入了解和系统分析，通过跟用户的讨论验证，并形成产品需 求文档，让开发、设计人员理解产品的概念，功能、特点及产品各个部分的逻辑。 产品需求文档包括业务需求、用户需求、功能需求和非功能性的需求。 1、业务需求：反映客户对系统、产品高层次的目标要求，在项目定义与范围文 档中予以说明。 2、用户需求：描述用户的目标，或用户要求系统必须要完成的任务，这在使用 实例或方案脚本中予以说明。 3、功能需求：规定开发人员必须在产品中实现的软件功能，使用户利用这些功 能来完成任务，从而满足了业务需求。 4、非功能性需求：描述软件产品为满足用户业务需求而必须具有的除功能需求 以外的特性。包括系统的完整性（联机帮助、数据管理、用户管理、软件发布管理、在线升级等）、性能、可靠性、可维护性、可扩充性、适应性等。 工作责任人需求分析工程师 工作职责概述需求采集、用户调查、业务分析、系统分析、变更管 理、用户验证
工作关系客户、市场、公司内部员工 工作成果产品需求文档 第三章产品的可行性分析报告、原型及评审管理 第五条可行性分析报告 产品可行性分析报告的编制是为了明确产品项发立项之前的市场、技术、财务、 生产等方面的可行性，论述为了实现产品研发目标而可能选择的各种方案、投资及效益分析、潜在的风险因素，论证所选定的方案的可行性。 可行性分析报告编制完成后，由公司技术战略委员会组织完成对产品可行性分析报告的可 行性初审和复审，形成相关议决后报总经理审批。第六条产品需求规格说明书 确定客户需求、根据产品需求文档形成产品需求规格说明书。用于保证软件开发的质量、需 求的完整与可追溯性，通过产品需求规格说明书，以保证用户与需求分析人员、开发人员、 测试人员及其它相关利益人对需求达成共识，确保产品需求的实现。 第七条产品原型 原型图是对流程图中“界面元素”的展现，将页面的模块、原素、人机交互的形式，利用线 框描述的方法，将产品脱离皮肤状态下更加具像跟生动的进行表达。 工作责任人产品经理、产品助理 工作职责概述用户和市场分析、产品规划、产品需求管理、产品设计、推 动产品研发进程、产品发布管理、产品宣传推广 工作关系产品中心经理、需求分析工程师、研发中心、客户 工作成果产品可行性分析报告、产品需求规格说明书、产品原型设计 第四章产品的立项及评审管理 第七条产品立项报告书 产品立项报告书含以下内容： 2
软件开发部管理制度 一、目的 为保障日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更加紧凑，更加可控，需要尽可能实现软件开发部的管理正规化，工作过程的流程化，以便提高网页质量和开发效率，达到项目能够按质按量按期上线的目标。 二、试用范围 本制度适用于XX有限公司及其下属分公司或全资控股的子公司。 三、部门职责 1、负责公司国内网站平台的建设，包括开发，完善与维护； 2、负责公司国外网站平台的建设，包括开发，完善与维护； 3、负责公司后台数据中心的建设，包括发开，完善与维护； 4、负责公司各部门运营流程体系搭建与维护； 5、负责公司ERP、CRM系统开发与维护； 6、负责公司应用软件、产品软件开发； 四、部门架构 软件开发部共分为五个小组，以下是部门的组织架构图： 五、软件开发管理制度
软件开发共有四个阶段，分别是：项目立案，软件开发，功能测试以及产品上线，每一个阶段又细分出相应的流程，如图： 1．项目立案管理与规范 1.1提出需求：公司所有部门的负责人可以在后台系统提出功能需求，包括软件 维护，软件改进，软件开发。 1.2需求管理： IT自动化中心对来自用户等各方面的需求进行收集、汇总、分析、 更新、跟踪； 1.3产品设计：IT自动化中心编写产品需求文档，包括业务结构及流程、界面原 型、页面要素描述等内容； 1.4确定方案：IT自动化中心组织协调需求方、软件开发负责人，对需求进行评 估，审核通过后方可立项，并确认开发周期； 2. 软件开发 2.1分配功能：在新项目发布后，软件开发负责人根据项目的紧急重要程度，及时 分配安排开发人员进行开发，将项目任务标记为‘已分配’，并讲解说明该项 目在公司业务层面上的意义，使项目立体化； 2.2开发功能：软件开发人员在接到分配的新项目时，先标记项目状态为‘处理中’，
管理目标 1、所有关系人清晰明确地了解项目的需求和期望，努力做到满足项目所有关系人的不同需求；项目关系人包括：项目团队成员和项目团队外(内部/外部客户，内部/外部合作伙伴，经销商/客户等)。 2、项目管理三要素平衡（时间/成本/质量），即开发项目按需按时按质的完成。 3、目标：功能满足需求，设计支持变化，开发快速迭代，成果持续交付。 执行概述 1、建立有效的工作流程保证项目的顺利进行，初期使用传统RUP过程，引入部分敏捷方法， 团队磨合完成后逐步实现敏捷开发全流程管理。 2、明确项目目标，制定具有可行性的项目计划，有效明确的分解项目需求。 3、跟踪设计/开发/测试/回归/发布全流程，推动项目按预定计划执行。 4、解决项目过程中出现的问题和冲突，一般集中在需求不明/工作量或时长/开发难度/跨 部门协调等几个方面。 5、调动开发团队的积极性，创造力，推动团队成员在项目过程中的学习成长。 6、风险识别、风险控制以及风险的预案。 项目管理 1、需求阶段 对项目进行技术可行性分析、技术评估、成本评估以及风险评估。 与需求提出方的代表进行需求讨论，明确项目的目标、价值。 确定项目范围、功能及优先级。 组建项目团队，特别要搞清楚项目的关键人。 项目启动会议，相关的关系人都必须参加。 2、设计阶段 根据确认后的软件需求规格说明书，制定项目进度计划，工作任务分解(WBS)；资源申请，项目涉及到的开发资源、测试资源、设计资源(包括人员和软硬件资源)；数据库设计；系统设计；文档(包括系统用例、Demo、测试用例等)；评审会议。 设计阶段结果交付一般为系统用例/系统原型/系统设计文档(概要设计和详细设计)/数据库设计文档等。 该阶段交付成果需要进行评审。 3、执行阶段(开发和测试) 准备开发环境、测试环境。 跟踪，推动项目按计划进行。 项目成员以日报/项目负责人以周报的形式通报各关系人当前项目的进展情况。 按里程碑对阶段成果进行评估，以确保该阶段完成的质量。 代码审核，包括CS审核、SQL审核、WEB审核等。 对需求变更进行控制管理。 测试阶段BUG响应及改进、收集反馈意见。 对项目风险进行管理。 4、发布阶段 包括制定项目发布计划，用户培训，发布上线。 5、试运行阶段 数据监控(日志、服务器状态)，根据监控出现的问题，及时进行处理，改进性能问题，特定情况执行补丁升级。
研发中心项目开发管理流程 1，新项目开发管理流程 按照项目管理规范，项目管理分为：项目启动—》项目计划—》项目执行—》项目控制—》项目结尾。5个阶段。根据该管理流程和我公司实际情况，将新项目开发的管理流程制定如下图：
1.1 项目立项 项目立项阶段，首先由的项目经理编写《项目立项报告》。研发项目立项报告模板.doc 1.2 立项评审 《项目立项报告》编写完成后，交由项目管理委员会进行立项评审，评审通过后由副总经理签字确认立项。确定需求分析和项目设计阶段的时间和人员安排。 1.3 需求分析 需求分析阶段，需要与用户交流，双方对软件需求取得共同理解基础上达成 的协议。编写并完成软件需求说明书：也称软件规格说明书。软件需求说明书模 板 .doc 1.4 系统设计阶段 常规的系统设计需要依次完成《概要设计说明书》，《详细设计说明书》。以下是文档的简要说明： 概要设计说明书：该说明书是概要设计阶段的工作成果，它应说明功能分配、模块划分、程序的总体结构、输入输出以及接口设计、运行设计、数据结构 设计和出错处理设计等，为详细设计奠定基础。概要设计说明书.do c 详细设计说明书：着重描述每一模块是怎样实现的，包括实现算法、逻辑流程 等。详细设计说明书.do c 详细设计说明书编写完成后，项目经理应该依次编写安排项目开发工作计划。工
作计划安排可以根据项目经理的习惯进行工作计划编写。建议采用project 。附 件为综合考务平台的工作计划安排，可以供参考： 考试考务综合管理平台工作计划.mpp 。并且确定里 程碑，以便在后期项目执行过程中，对其进行确认。 对于大项目，建议按照项目设计流程，先进行概要设计，再到详细设计。但 是对于特殊项目（项目周期较短，小项目），可以讲概要设计和详细设计阶段合二为一，编写功能，接口方案。但是值得注意的是，该方案中，仍然需要涵盖项 目模块功能，用户权限和各模块实现逻辑，接口等。 项目设计开发方案. docx 。 1.5 项目设计评审 设计阶段完成后，项目经理填写《项目设计评审表》，将相关文档交由项目 管理委员会进行项目设计评审。通过评审后，方可进行编码工作。 项目设计评审表.do cx 1.6 编码和测试用例编写阶段 项目编码阶段，项目经理需要对项目执行情况进行控制和监督，其中包括（项 目输入，项目输出，里程碑）。如果由于特殊情况，如：需求变化，人员临时调配，或者其他原因导致的项目范围和时间，计划等变更，项目经理应该及时填写变更申请。并提交给项目管理委员会。作为之后项目输出验证的重要依据 项目变更申请书.do c 。 在此阶段，测试人员应该根据《需求说明书》，《概要设计》和《详细设计说 明书》的内容，编写相应的《测试用例》。
软件研发流程管理办法 为加强对软件研发工作的管理，缩短开发周期，提高开发质量，降低开发成本，提高开发效率，特制定软件研发流程管理办法。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更紧凑，更可控，需要尽可能实现软件研发流程的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量和开发效率，达到项目能按质按量按期交付的目标。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、测试、试运行、系统上线和产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。 1、立项：市场需求合同或项目立项单。 2、需求分析：软件需求分析报告。 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述。 4、详细设计：详细设计说明书，包括数据库设计、软件接口说明等。 5、软件实现：软件源代码、源代码说明或者注释。 6、产品测试：测试报告。
7、产品发布：产品说明书或使用手册。软件过程成果表： 第三章、岗位设置
根据软件开发过程，主要分为分析、开发和测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统概要设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写；测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，需求分析工程师，软件开发工程师和测试工程师的岗位设置。 第四章、项目立项 1、需求分析工程师进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。
2、根据项目可行情况成立项目开发小组，制定软件开发计划，确定项目经理，并由所领导和项目经理共同确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。 第五章、项目计划与监控 1、以项目为单位，项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。 2、在整个项目过程中，项目经理定期检查项目进度和完成情况，调整人员分工和安排。 3、项目计划需要变更时，需要明确变更容并及时汇报。项目经理需要说明变更原因并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。 第六章、需求分析 1、对用户提出的需求进行分析汇总，梳理用户的业务流程和详细的功能定义。 2、做出简单的界面原型，与客户进行有效的沟通，编写需求详细说明书。 3、遇见需求变更时，分析需求变更容，并与项目经理一起负责对需求变更进行评估并及时告知所领导审核，以便根据变更容及时调整计划。 第七章、总体设计 1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构，文件命名规等。可按软件需求划分子系统，也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。 2、确定软件模块结构，给出每个功能模块的功能描述，并完成系统概要设计说明书。 3、完成数据库的设计，并编写数据库设计说明书。 4、完成的文档需提交公司进行归档管理。
软件开发项目的计划的要素、计划编制过程 本文简要说明了软件开发项目的计划的要素、计划编制过程、以及项目计划内容确定的一般过程。 、项目计划的要素 根据PMBOK _______ ，项目计划可以包含如下要素： 1、项目范围说明 项目范围说明阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统地、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致；项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据；范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础，和项目其他相关计划的基础。 2、项目进度计划 进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。 在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作、何时进行监督、监督负责人是谁，用什么样的方法收集和处理项目进度信息，怎样按时检查工作进展和采取什么调整措施，并把这些控制工作所需的时间和人员、技术、物资资源等列入项目总计划中。 3、项目质量计划 质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括与保证与控制项目质量有关的所有活动。质量计划的目的是确保项目的质量目标都能达到。根据 IS09001要求和PMBOK _为实现质量目标，组织应遵循以顾客为中心、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、互利的供方关系等8 项质量管理原则。
软件项目开发过程管理 计算机软件尤其是数据库软件，成为了当代计算机应用的主流。因此软件开发人员就必须掌握正确的开发手段，了解软件开发的主要过程，这样心中对软件项目才有清醒的认识，才能达到事半功倍的效果。本文就软件开发过程中的一些方法，结合本人开发过的一些软件项目做一些详细论述。 1 开发前的准备工作 一般软件项目在开发前都有系统任务书，主要规定软件的开发目标、主要任务、功能、性能指标及研制人员和经费、进度等安排，作为系统设计开发和检验的基本依据。 系统任务书的基本框架如下： （1）引言 包括编写目的，背景，参考资料。 （2）系统的目标及任务 包括系统建设目标，系统的主要任务，系统性能指标，系统标准化要求。 （3）系统的结构及功能 包括系统应用组成及结构，系统主要功能。 （4）系统的规模及进度要求
包括系统规模，系统研制进度，人员计划。 但是系统任务书只是这个软件项目的一个基本要求，针对具体情况，软件开发人员和需求分析人员就要联合对软件项目的细节进行具体分析，必要时还要进行实地调研，然后共同商讨写出系统的需求分析，需求分析的编写目的在于： a. 说明系统在军事方面、技术方面、经济方面和社会条件方面实现的可行性和必要性； b. 分析原系统（工作环境）现状,描述待开发系统的详细需求，提供用户和开发人员之间沟通的基础，提供项目设计的基本信息。 需求分析报告的基本框架如下： （1）概述 包括编写目的，背景，参考资料，术语及缩写词。 （2）对现有系统的分析 （3）待开发系统的详细需求 包括功能需求，使用范围，业务流程，用户界面，输出要求，故障处理。 （4）使用环境 包括网络环境，硬件环境，软件环境，与其他系统的关系，安全与保密。 （5）可行性分析 包括技术可行性分析，经济可行性分析，人员可行性分析，影响待开发系统的主要因素。 （6）结论意见
软件开发管理规范 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】
软件开发过程管理规范济南明湖建筑节能技术开发有限公司
一、总则 1.软件开发项目管理的目的 为保障按时、保质、保量完成预期交付的任务，让整个组织能清楚了解项目实施的目的、影响、进度，做到项目组所有成员都理解项目实施的原因、意义及客户的要求。通过制度化管理来合理组织安排项目组成员的工作职责和角色转换。 2.软件开发项目管理规范适用对象 为了达到软件开发项目管理的根本目的，要求公司全体员工必须严格按照本规范执行，同时要求公司业务人员引导合作单位和客户接受并适应公司本《软件项目开发管理规范》。 3.软件项目开发组织管理 根据软件开发的标准流程，结合公司的实际情况对软件项目分三个主要阶段进行组织管理，分别为项目立项阶段、项目实施阶段和项目验收总结阶段。 二、软件项目立项阶段 1.成立公司项目评估委员会负责公司的项目立项审批。 2.公司项目评估委员会由公司总经理或指定负责人召集，成员为公司管 理层人员、商务负责人、市场负责人、技术总监、技术研发经理、财务负责人组成。 3.公司业务部门按照公司发展要求或外部需求形成《软件项目需求说明 书》，确定项目需求管理人或项目申请人。 4.项目申请人填写《软件项目立项申请书》向项目评估委员会提出项目
立项申请，主要说明项目的背景、目的、效益、成本、需求等方面，并由技术部门提供支持和技术说明。 5.项目评估委员会收到《项目立项申请书》后三个工作日内，召开评估 会议。给出评估结果。如果批准立项交公司技术总监组织开发。如果不批准，给出理由后项目中止。中止后的项目可根据情况重新申请。 6.评估结果必须包括：建议项目启动日期，期望项目完成日期，项目等 级系数，项目优先级（高中低），资源冲突程度(1~9)。对于资源冲突程度大于5的项目技术总监有权拒绝接受。 三、软件项目实施阶段 1.公司批准立项的项目交由公司技术总监组织实施。 2.技术总监根据资源情况和项目需求组织相关技术人员进行初步需求讨 论会，确定项目的等级系数（如分大、中、小对应3、2、1）、指定项目开发负责人。在立项后五个工作日内技术总监和项目开发负责人共同制定《软件项目开发计划》，确定项目启动日并提交项目评估委员会做反馈确认。如果项目评估委员会二位成员以上对计划有异议，项目评估委员会应该召开项目计划协调会，协调《软件项目开发计划》的修改和通过。如果无异议授权技术总监按照《软件项目开发计划》执行。 3.项目启动日后，项目开发负责人根据《软件项目开发计划》的进度每 周进行一次分析汇报，形成《项目分析周报》确定项目的状态、分析
软件开发管理制度 Xx 为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。 一、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 二、阶段成果 根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。
软件过程成果表： 三、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。
四、项目立项 1、分析人员进行应用调查与分析，确认软件的应用需求。 2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告。 3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定软件开发计划，确定项目经理，由部门和项目经理共同来确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角色。