案例1 从财务目标论沃尔玛成功之道
（中经评论·北京）2007年4月16日，美国著名财经杂志《财富》（Fortune）公布了最新的美国企业500强，跨国零售商沃尔玛荣登榜首，2006年，沃尔玛的销售收入增长11．2%，增至3511亿美元，高于埃克森－美孚公司的3473亿美元。这也是其近6年内第五次荣登该榜首位。埃克森美孚、通用汽车分别列于第二、第三名。沃尔玛在短短40多年的时间里从美国中西部的一家乡村杂店迅速崛起为全球500强的首位，是什么使得服务行业的零售百货公司多次战胜赚钱快的石油、汽车公司而成为美国最有实力的公司呢？沃尔玛成功的因素固然很多，笔者在此仅从财务目标的角度对这一现象进行剖析。
一、企业财务目标
财务目标是全部财务活动实现的最终目标，是开展一切财务活动的基础和归宿，是评价企业理财活动是否合理的基本标准。一个企业的生产经营是处在社会的大环境中，不同企业的财务目标会有很大的差异。关于企业财务目标的模式，根据现代企业财务管理理论和实践，目前存在以下几种具有代表性的观点: （一）利润最大化
利润最大化是古典微观经济学的理论基础，起源于亚当·斯密关于“经济人”假说。这种观点认为企业是以盈利为目的的经济组织，追求利润最大化是企业的财务目标，企业财务管理行为将朝着有得于企业利润最大化的方向发展。
利润最大化的财务目标虽然简明实用，也便于理解，但却存在着以下致命的弱点:利润最大化是一个绝对指标，以利润总额作为财务目标，没有考虑投入和产出之间的关系；利润最大化是一个静态指标，没有考虑货币时间价值；利润最大化没能有效地考虑风险与收益之间的关系。这可能造成财务人员不顾风险盲目去最追求最大的利润；利润最大化易造成企业财务决策短期行为。企业为了追求利润的增长，注重微观利益，没有考虑宏观经济效益和社会效益，忽视企业长远的发展。
（二）股东财富最大化
股东财富最大化是指通过财务上的合理运营，为股东带来最多的财富。该观点适应于“股东至上逻辑”而存在。认为股东创办企业目的是为了扩大财富。他们是企业的所有者，其投资的价值在于它能给所有者带来未来的报酬。尽管他们也意识到相关利益者的存在，这种观点认为，相关利益者的利益仅仅是制约股东财富最大化实现的约束函数（条件）。
但是，企业的本质是一系列契约的结合，现代企业最大的特点就是所有权与经营权的分离，股东股权分散，由于企业所有者的实际缺位，因此存在着信息不对称性，职业经理实际掌握企业的控制权，职业经理可能利用职权损害股东的利益（比如：享受性消费增多），即出现“逆向选择”和“道德风险”，而债权
人、企业职工等因不直接参与控制企业管理，权益也受到损害。因此，股东财富最大化这一观点遭到越来越多的批评。
（三）利益相关者财富最大化
利益相关者财富最大化是指兼顾和均衡每个利益相关者的利益，使所有利益相关者都尽可能最大限度地得到利益上的满足。纳斯认为“利益相关者是与企业有关系的人，他们使企业运营成为可能。”利益相关者一般包括：股东、经营者、职工、债权人、客户、供应商、社区、政府等。现代企业面临着复杂的社会和经济环境，要实现企业财务目标，必须正确处理好企业与相关各方之间的关系，在相关各方利益之间进行权衡。“利益相关者财富最大化”这一企业财务目标的模式，在理论界已为众多学者和专家所认同，业已成为主流观点，并为沃尔玛、戴尔等国际著名的跨国公司全方位引入。
从上世纪80年代至今，美国已有29个州修改了公司法，要求公司经理为公司利益的相关者（Stakeholders）服务，而不仅为股东（Stockholders）服务。1995年5月，由29个发达国家组成的经济合作与发展组织（OECD）理事会正式通过了其制定的《公司治理结构原则》中指出公司治理结构框架应当确认利益相关者的合法权益，并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会，以及保持企业财务健全而积极地进行合作。中国证监会在2002年初出台的《上市公司治理准则》中第六章专门为公司利益相关者的地位、范围、作用、权力等做了框架性的规范，从制度方面为中国上市公司利益相关者的利益保护奠定了基础。
二、沃尔玛的成功之道
在现代市场经济条件下，企业的目标并非惟一的追求股东财富最大化或企业利润最大化，而应该是相关利益者财富最大化。从某种程度上说，沃尔玛公司正是“利益相关者财富最大化”模式的最大收益者和成功的典范。下面笔者仅就沃尔玛在其经营战略和经营策略中追求股东利益、顾客利益、员工利益、供应商利益，以及社会利益等几个方面利益相关者的利益最大化，并最终达到利益相关者财富最大化，剖析沃尔玛的成功之道。
（一）顾客利益
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿一语破的－－“我们并肩合作，这就是秘诀。我们为每一位顾客降低生活开支。我们要给世界一个机会，来看一看通过节约的方式改善所有人的生活是个什么样子。” 沃尔玛有句名言“不管我们付出的代价多大，如果我们赚了很多，就应当转送给顾客。”这种始终以低出别家商店的价格出售，给予了顾客最大的实惠，强调尊重顾客，提供一流服务，“天天低价”、“顾客第一”与“微笑服务”成为沃尔玛致胜法宝。为了实现低价，沃尔玛想尽了招数，其中重要的一点就是大力节约开支，绕开中间商，直接从工厂进货。这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万元美元的仓储费用，从而使得企业能真正做到薄利多销，将这些费用都让利给了顾客，同时，
沃尔玛提供了更高的品质保证。沃尔码超市所售货物在价格上占有绝对优势，不仅如此，沃尔玛店内的通道、灯光设计都为了令顾客更加舒适；店门口的欢迎者较其他同行更主动热情；收银员一律站立工作以示对顾客的尊敬；从而使沃尔玛成为消费者的最佳选择。
（二）员工利益
沃尔玛强调尊重公司的每一个人，多年来实行以人为本的管理策略，沃尔玛的员工不是被称为“‘雇员”，而是被称为“合作者”或“同事”。在美国管理界，沃尔玛被公认为最具管理特色的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之一。公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。沃尔玛拥有190多万名员工，公司给予每一位职工体现人生价值的机会都是均等的，每一位员工都享有培训和提升机会，更重要的是沃尔玛在全公司推行利润分享、雇员购股计划、损耗奖励计划、例会制度、福利计划等，将公司和职工结成一个利益共同体，沃尔玛员工的献身精神和团队力量都堪称一流。人力资本所有者参与企业收益的分配，不仅实现了人力资本所有者的权益，而且实现了企业财富分配原则从货币拥有者向财富创造者的转化，这已成为世界经济发展的一种趋势。
（三）供应商利益
目前一些中小零售商，包括中国大多数超市都通过压低供货商的利润来降低成本，提高利润，比如收取上架费、保证金等，而沃尔玛并不因自身规模大、实力强而以肆意损害供应商来增加自身利润，而是重视与供应商建立友好融洽的协作关系，保护供应商的利益。它通过优化供应链，降低物流成本，它花费4个亿从休斯公司购买了商业卫星，实现全球联网建立起的零售链让供应商赞不绝口，沃尔玛拥有世界上最为庞大的民用数据库，沃尔玛的管理人员可以随时得知万里之外任何一家分店的运转情况，随时控制库存和进货。据调查，沃尔玛给予供应商的优惠远远超过同行，沃尔玛的库存流量速度是美国零售业平均速度的两倍，这使得供应商能及时为生产、销售提供有力的决策支持，加快资金周转速度，从而成本就会降低，提供给沃尔玛的价格也会降低，这使得沃尔玛的销售额和经营利润同时获得大幅度增长。沃尔玛公司还不断开发自己的品牌，这样不仅直接指导生产者调整产品结构，而且由于自有品牌的市场独占性，也使得沃尔玛公司获得了较其他商品更高的利润，可见，与供应商的合作，实现了双赢。
（四）债权人利益
沃尔玛深知保持良好的信用，按时还本付息是确保债权人利益的最好方法，与债权人之间也建立起了良好的按时还款信用关系，因此银行等债权人也非常乐意贷款给它，这为沃尔玛的早期的发展及壮大提供了充裕的资金，从1946年第一次贷款1800美金购买冰激凌机开始，一直到1970年沃尔玛发行股票之前，贷款是沃尔玛最重要的资金来源，对财务目标的实现起到了重要的作用。
（五）股东利益
股东是企业的所有者，他们关心投资回报率和企业的发展。从满足股东要求和利益出发，沃尔玛加强与股东的交流，保证股东对公司的信心，从而得到了他们的支持，并且吸引了更多的投资者，事实上最令股东们满意的还是沃尔玛的经营业绩和投资回报。沃尔玛的股东平均年投资回报率成为全美国投资回报率最高的企业之一。在最新公布的2006年福布斯全球富豪榜排名中，在前20名中沃尔玛公司股东就占了5名。
（六）政府和社会利益
政府在制定经济政策、进行宏观调控并提供各种公共服务方面，对企业生产经营具有直接或间接的影响。对于沃尔玛这样的跨国公司，能否与所在国政府建立良好的关系，将影响到其进一步发展壮大和财务目标的实现。对此，沃尔玛通过一系列策略，建立了与当地政府之间的良好关系。多年以来，沃尔玛注重帮助政府发展教育事业，并捐助公益慈善事业，赢得了良好的社会效益。以沃尔玛在中国的企业为例，沃尔玛在中国的企业社会责任计划重点体现在保护环境、回馈社区、关爱儿童、支持教育和救助灾区等五方面。近十年来，沃尔玛已经累计向各种慈善公益项目捐赠总额超过2,600万元人民币的资金和物品，沃尔玛全国员工在社会公益事业方面所投入的工时累计超过13万个小时。
综上所知，沃尔玛公司在财务目标的定位上采用了利益相关者财富最大化模式，充分考虑了公司的竞争力和最终成功是利益相关者协同作用的结果，是来自不同资源提供者的贡献。沃尔玛公司正是考虑了顾客、员工、供应商、社会等利益相关者的利益，使它能创造奇迹，从“一个卖廉价衬衫和鱼杆的摊贩”成为美国最有实力的公司。
三、结束语
我国目前正处在企业内外环境不断发生剧烈变动的新经济时代，财务的准确定位事关企业的生存和发展，企业的财务目标应该是各个利益相关者利益的最佳兼顾，各利益主体间是合作关系，财务分配政策应保持动态平衡，获得各利益主体的信任与支持，强调的是“多赢”，利益相关者财富最大化模式不仅适应市场经济的客观要求，而且能够促进企业持续健康发展，符合当今构建和谐社会的根本要求，是我国企业财务目标的最佳选择。
（资料来源：商场现代化，谢晖，2007.11）
案例思考题：
1、讨论不同财务管理目标的优缺点。
2、你认为沃尔玛的财务管理目标是什么？对其成功有何影响？
《财务管理》课后实训参考答案 项目一 任务二 1. 不同财务管理目标的优缺点。 答：第一，利润最大化的优点是促进企业提高劳动生产率，降低产品成本，有利于企业资源的合理配置和经济效益的提高；利润指标比较具体客观，很容易计算与取得，很容易被企业管理者接受；缺点是它一个绝对指标，没有考虑投入与产出的关系；没有考虑货币时间价值，没有有效的考虑风险与收益之间的关系，导致企业财务决策短期行为。 第二，每股收益最大化的优点是可以在不同资本数额规模的企业或同一企业不同时期之间进行比较；缺点是(1)仍然没有考虑每股盈余取得的时间性。(2)仍然没有考虑每股盈余的风险性。(3) 仍然不能避免企业的短期行为。 第三，股东财富最大化的优点是第一考虑了风险因素，因为通常股价会对风险作出敏感的反应；在一定程度上能避免企业的短期行为，因为不仅目前的利润会影响股票价格，与其未来的利润同样会影响股价；对上市公司而言，股东财富最大化目标比较容易量化，便于考核和奖励。缺点是该目标通常只可以作为股份有限公司的目标，不适宜独资企业和合伙企业，因为后者不存在股价等问题；股价受很多因素的影响，有些外在因素在很大程度上不属于管理当局可控范围之内，理财人员的行为不能有效地影响股东财富；另外，股东财富最大化目标强调更多的是股东利益，而对其他相关者利益重视不够。 第四，企业价值最大化的优点是考虑了资金的时间价值，风险与报酬的关系，能将企业长期、稳定的发展和持续的获利能力放在首位，能克服企业在追求利润短期行为，用价值代替了价格，克服了过多受外界市场因素的干扰有效的避免了企业的短期行为；它的优点是该目标过于理论化，不易操作，对于非上市公司，只有对企业进行专门的评估才能确定其价值，而评估企业价值很难做到客观和准确。 2．沃尔玛的财务管理目标是什么？对其成功有何影响？ 答：沃尔玛的财务管理目标是相关者利益最大化。沃尔玛在其经营战略和经营策略中追求股东利益、顾客利益、员工利益、供应商利益，以及社会利益等几个反面利益相关者的利益最大化，并最终达到利益相关者财富最大化。 项目二 任务一 【实训1】 20?(P/A.5%.3)=20?2.7232=54.464万元因分期付款现值54.464万元大于一次性支付现值50万元，故应选择一次性支付。 【实训2】 P=120 F=120×3=360 N=19 求I？ 120? (F/P.X%.19)=360 (F/P.X%.19)=3 查复利终值系数表，得两个值(F/P.5%.19)＝2.5270 (F/P.6%.19)＝3.0256 采用插入法得出X%=5.94% 【实训3】 P=120 F=120×2=240 I=8% 求N?
青鸟天桥财务管理目标案例 1999年11月18日至12月2日，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的15天！ 在这15天里，天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员; 在这15天里，283名天桥员工采取了静坐等非常手段； 在这15天里，天桥商场破天荒地被迫停业8天之久； 在这15天里，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，作出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择。 ………… 这场风波引起了市场各方面的高度关注，折身了中国经济、社会在20世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。 一、起因 1998年12月，北京天桥百货商场与北大青鸟高科技公司进行资产重组，后者借壳上市，成为前者的第一大股东，同时，“天桥”更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司（简称青鸟天桥）”。天桥员工闻之，欢欣鼓舞，寄厚望于新入主的大股东，盼望高科技给他们带来新的转机。然而，天桥商场的经营并不令人放心，几个月后，滑落到
了盈亏临界点，并从此疲态不改。面对严峻的经营形势，1999年11月2日，公司董事会下决心实行减员增效，谋求商场的长远发展。 天桥商场是一家老字号商业企业，成立于1953年，商场占地7000多平方米，有员工1122人。其中有664人就业合同于1999年12月26日到期。考虑到减员行动的合法性和稳妥性，也考虑到员工的承受能力，董事会做出了从这664人入手，先部分减员的选择，具体划出四条杠杠：⑴年老的和年轻的之间，留用老的，女40岁以上，男45岁以上的员工可续签合同；⑵夫妻两个都在商场工作的留一个；⑶军嫂留用；⑷专业技术和经营管理骨干留用。根据上述原则，有226人可续签合同，438人则将成为减员的对象。 为确保这一行动的顺利实施，公司采取了两项措施：一方面，舆论先行，在天桥商场通过板报、咨询等形式，加紧宣传《劳动法》等有关政策法规；另一方面，与有关部门和企业联系，把需要招工的企业直接引进商场，方便员工再就业。经过两周的紧张准备后，1999年11月18日，商场广播正式播送了董事会的决策：1999年12月26日，有664名员工合同到期，其中的283人商场决定不再续签合同，请全体员工到各部门经理处查阅自己的合同；到期的员工到会计室领取12月份工资、奖金；档案关系商场近期给予转出；目前有8家企业正在楼上招工，有200个就业机会。
沃尔玛的节约与奢侈 高顿网校友情提示，最新长春行业会计实务相关内容沃尔玛的节约与奢侈总结如下： 根据2004年4月16日商务部颁布的《外商投资商业领域管理办法》第二十二条规定：“从事零售的外商投资商业企业及其店铺的设立领域在2004年12月11日前，限于省会城市、自治区首府、直辖市、计划单列市和经济特区。自2004年12月11日以后，取消地域限制。”因此，这一个普通的日子对于那些一直对中国市场虎视眈眈的跨国零售巨头们来说，无疑于一声发令枪。 事实上，不仅是沃尔玛，包括家乐福在内的跨国零售大鳄们和本土的零售巨头都纷纷启动了“看二级城市”的运动，二级城市市场无疑将成为争夺的重点。这看上去像是一场轰轰烈烈的“圈地运动”。 对于零售行业来说，中国的市场环境兼具美国市场的广阔和欧洲市场的多样性。所以对于中国市场，来自美国的沃尔玛和来自欧洲的家乐福都认为自己充满了机会，而中国的零售企业则满怀惴惴的感觉，一边眼角盯着这些巨头，一边拼命地工作。 这是一个非常有意思的画卷，所有的人都在盯着沃尔玛的庞大，沃尔玛的IT，沃尔玛对供应商的强势，仿佛它是一只怪兽哥斯拉。但却少有人有心思注意到，沃尔玛作为一个企业，其实和中国本土的企业有太多的共性——都是出身草根，都是白手起家，都是劳动密集型，都没有高科技外衣，都追求低成本，等等。研究一下沃尔玛的低成本运作，可否为中国的企业提供一些成功的借鉴？ 的确，短时期内，中国的企业不可能像沃尔玛那样发射自己的通信卫星。但是，除了卫星以外，沃尔玛依然拥有很多中国企业可以学习的东西，例如利用培训灌输企业文化，维持人力成本和生产率之间的平衡。 出租车拐进了一条杂乱的狭窄的巷子，然后停了下来，街口竖着的路牌上写着“洪湖二街”，下了车是一个下坡路，10米左右处并排立着两个牌子，一个牌子标示着沃尔玛公司中国总部，另一个上面写着停车收费的告示，两旁是陈旧杂乱的住宅楼。 电梯直接到四楼沃尔玛前台，右边的半层是洽谈室，外面是供应商等候区，很多供应商在忙着打电话或者填写表格。往里面去则被分成面积相等的格子间，是沃尔玛公司的采购经理们接见供应商的地方，走道内堆着供应商带来的各种商品。格子间的一面挡板上张贴着沃尔玛公司的10大原则以及提醒员工不要收受贿赂的告示。沃尔玛有实权的采购经理们全部集中在5楼办公，6楼则是公司各种运营部门所在地。楼道内、电梯中、员工格子间的外面挡板上到处张贴着沃尔玛各种各样的标语。5、6层的装修异常简单，粗粗细细的管道都露在外面。所有员工的办公桌，都是电脑城里最常见的那种最廉价的电脑桌，连老板也不例外。有的连桌子边上包的塑料条都掉了，露出了里面劣质的刨花板。 虽然你可能对沃尔玛的节俭有所耳闻，但是你所见到的绝对会超乎你的想象。 已经59岁的沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折的机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。 沃尔玛的买手们和供应商讨价还价，他们被认为是最精明、最难缠的一批家伙，但他们出差却只能住便宜的招待所。 沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。 这是沃尔玛吝啬的一面，它绝不会因为你的办公桌上有几个坑而为你换一张新的，“反正也硌不死人”，但在他们认为该花的钱上，沃尔玛表现极为慷慨，有些做派甚至有点儿让人难以置信。 沃尔玛在IT上的大手大脚是有名的，号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。最奢侈的举动就是1986年，委托美国休斯公司发射了一颗价值4亿美元的通信卫星。 美国人爱打官司，所以对于律师费也不吝惜。沃尔玛刚进中国的时候，以每年10万元人民币的价格请了深圳一家法律事务所作为常年法律顾问。第二年，他们就解雇了这家律师事务所，主动提出用每年200万人民币聘请中国目前最大的律师事务所——金杜律师事务所。这家律师事务所的一个合伙人说：“沃尔玛在中国大陆的运作是国际化的，它愿意花更多的钱聘请法律顾问，甚至愿意花2万块钱打一个可能只涉及2块钱的官司。”零售业的法律顾问异常忙碌，他们需要为零售企业解决各种各样让人头痛的问题，诸如价格欺诈、产
补充案例： 雷曼兄弟破产对企业财务管理目标选择的启示 2008年9月15日，拥有158年悠久历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟（Lehman Brothers）公司正式申请依据以重建为前提的美国联邦破产法第11章所规定的程序破产，即所谓破产保护。雷曼兄弟公司，作为曾经在美国金融界中叱咤风云的巨人，在此次爆发的金融危机中也无奈破产，这不仅与过度的金融创新和乏力的金融监管等外部环境有关，也与雷曼公司本身的财务管理目标有着某种内在的联系。以下从公司内部财务的角度深入剖析雷曼兄弟公司破产的原因。 一、股东财富最大化：雷曼兄弟财务管理目标的现实选择 雷曼兄弟公司正式成立于1850年，在成立初期，公司主要从事利润比较丰厚的棉花等商品的贸易，公司性质为家族企业，且规模相对较小，其财务管理目标自然是利润最大化。在雷曼兄弟公司从经营干洗、兼营小件寄存的小店逐渐转型为金融投资公司的同时，公司的性质也从一个地道的家族企业逐渐成长为在美国乃至世界都名声显赫的上市公司。由于公司性质的变化，其财务管理目标也随之由利润最大化转变为股东财富最大化。其原因至少有：（1）美国是一个市场经济比较成熟的国家，建立了完善的市场经济制度和资本市场体系，因此，以股东财富最大化为财务管理目标能够获得更好的企业外部环境支持；（2）与利润最大化的财务管理目标相比，股东财富最大化考虑了不确定性、时间价值和股东资金的成本，无疑更为科学和合理；（3）与企业价值最大化的财务管理目标相比，股东财富最大化可以直接通过资本市场股价来确定，比较容易量化，操作上显得更为便捷。因此，从某种意义上讲，股东财富最大化是雷曼兄弟公司财务管理目标的现实选择。 二、雷曼兄弟破产的内在原因：股东财富最大化 股东财富最大化是通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。当雷曼兄弟公司选择股东财富最大化为其财务管理目标之后，公司迅速从一个名不见经传的小店发展成闻名于世界的华尔街金融巨头，但同时，由于股东财富最大化的财务管理目标利益主体单一（仅强调了股东的利益）、适用范围狭窄（仅适用于上市公司）、目标导向错位（仅关注现实的股价）等原因，雷曼兄弟最终也无法
沃尔玛商业成功经验及不足 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛沃尔玛之所以能取得巨大成功，主要因素有： 一、天天平价，薄利多销 沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货，但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。天天平价成了其成功之道。 二、高效的经营模式 沃尔玛总部的高速电脑与发货中心以及1000多家的商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。与此同时负责生
产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，减少了不必要的时间浪费，加快了物流的循环。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样也减少了存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。 三、对顾客的服务 在零售业中，有些商品价格低廉的连锁超市中，为了节约人工成本，店员却很少，顾客往往只能得到购物价格上的优惠，而无法享受到优质的服务。虽然店里陈列着品种繁多、价格便宜的商品，但顾客如想找一、两位店员询问有关问题却不是件容易的事。而在沃尔玛店里，店员胸前的笑脸标志时刻提醒他们微笑。店内贴有这样的标语“顾客永远是对的”。另外“一站式”购物概念让顾客能在店中一次购齐所有需要货品，其经营项目包括食品、玩具、新款服装、化妆用品、家用电器、日用百货、肉类果菜等，可以满足顾客的各种喜好。 但是沃尔玛的商业模式也有其不足之处，主要体现在：
沃尔玛财务战略选择与实施的案例分析 随着企业经营环境的日益变化,企业战略管理也愈来愈受重视。自上世纪80年代以来,对财务研究从理论层面上升到战略层面。财务战略是企业战略的重要组成部分,加强财务战略管理有利于财务资源的合理配置,提高资金管理的效率,最大限度地提高企业的可持续盈利能力。沃尔玛财务战略的支持对其成功有重要影响。 财务战略与企业战略的关系是相互促进、相互影响、相互联系的。财务战略是站在战略高度,通过资金融资、投资、分配、管理等一系列活动,实现企业价值的持续增长,具有长期性和全局性。本文认为,成功的财务战略不仅仅可以使企业价值增值,还可以增强企业应对经济波动和财务应变能力,从而提高企业价值增值的可持续性。前人对财务战略的分析主要是理论研究,而本文主要是分析财务战略在实践领域的应用。 沃尔玛的成功引起了众多专家学者的关注,但财务战略并没有受到应有的重视。笔者认为,沃尔玛的财务战略对我国零售企业有一定的参考意义。目前,沃尔玛正处于由成长期向成熟期转型阶段,沃尔玛的自有资本也在不断增加,其资产规模也在不断地扩大,但增长率还是不太稳定。在沃尔玛由成长期向成熟期的过渡阶段,主要采用了稳健型财务战略;在筹资战略方面,沃尔玛保持原有的目标资本结构,不仅积极地利用资金成本较低的内部资金和外部债务,还使用了短期负债和商业信用;在投资战略上,使用组合投资战略,横向上持续扩大企业规模,纵向上与供应商进行合作,达到双赢。 同时,从长远来看沃尔玛的销售增长应与可持续增长保持一致;而在股利分配上,沃尔玛采用了最适合企业的剩余股利分配政策,在股利分配方式上,有较强的盈利能力的支持,沃尔玛通过股票回购和现金股利相结合的方式进行股利分配;在营运资金管理战略上,采用了严格的OPM战略降低营运资本成本,提高企业流动性。借鉴沃尔玛的经验,对于我国的零售业,为保证企业财务战略更好地制定及实施,应注意以下几方面:财务战略目标的制定应具有长期性,并与企业战略目标保持一致;在财务战略的实施过程中,应保持一定的灵活性;从长远来看,企业的实际增长率应与企业的可持续增长率保持一致;企业应谨慎运用多元化投资战略,重点发展主营业务,以获取核心竞争力。
宏伟公司财务管理目标与利益冲突案例 宏伟公司是一家从事IT产品开发的企业。由三位志同道合的朋友共同出资100万元，三人平均分配股权比例共同创立。企业发展初期，创始股东都以企业的长远发展为目标，关注企业的持续增长能力，所以，他们注重加大研发力度，不断开发新产品，这些措施有力的提高了企业的竞争力，使企业实现了营业收入的高速增长。在开始的几年间，销售业绩以每年60%的递增速度提升。然而，随着利润的不断快速增长，三位创始股东开始在收益分配上产生了分歧。股东王力、张伟倾向于分红，而股东赵勇则认为应将企业取得的利益用于扩大再生产，以提高企业的持续发展能力，实现长远利益的最大化。由此产生的矛盾不断升级，最终导致坚持企业长期发展的赵勇被迫退出，出让持有的1/3股份而离开企业。但是，此结果引起了与企业有密切联系的广大供货商和分销商的不满，因为许多人的业务发展壮大都与宏伟公司密切相关，他们深信宏伟公司的持续增长能力将为他们带来更多的机会。于是，他们威胁如果赵勇离开企业，他们将断绝与企业的业务往来。面对这一情况，企业两位股东提出他们可以离开企业，条件是赵勇必须收购他们的股份。赵勇的长远发展战略需要较多投资，这样做将导致企业陷入没有资金维持生产的境地。这时，众多供应商和分销商伸出了援助之手，他们或者主动延长应收账款的期限，或者预付货款，最终使赵勇又重新回到了企业，成为公司的掌门人。经历了股权风波后，宏伟公司在赵勇的领导下，不断加大投入，实现了企业规模化发展，在同行业中处于领先地位，企业的竞争力和价值不断提升。 思考题： 1. 赵勇坚持企业长远发展，而其他股东要求更多分红，你认为赵勇的目标是否与股东财富最大化的目标相矛盾 2. 拥有控制权的大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益是否矛盾，如何协调 3．像宏伟这样的公司，其所有权和经营权是合二为一的，这对企业的发展有什么利弊 4．重要利益相关者能否对企业的控制权产生影响
沃尔玛成功之道 摘要：本文从企业文化、经营理念等多角度去审视沃尔玛公司在美 国零售业是如何成功的，并力图从中找寻出现代企业在市场竞争中 制胜的法宝。 关键字：沃尔玛企业文化经营理念 沃尔玛，这个名词对许多人来说已经不算陌生了。现在人们都习惯把某一行业的龙头老大成为该行业的沃尔玛。 1990年11月，沃尔玛超过位居美国折扣百货业龙头10年的凯玛特，成为美国最大的折扣百货连锁公司；1991年初，沃尔玛就超过了自二战后即名列全美第一的老百货盟主西尔斯，坐上了全美零售业第一把交椅。 令人惊叹的是10年前沃尔玛的总销售额还不足西尔斯的12%，而且在沃尔玛超过西尔斯之前的10年间，西尔斯公司的销售业绩仍在以每年14%的速度增长，这个速度在零售业来说已让许多人望尘莫及了。谁也没有想到，这个从美国中西部阿肯色州本顿尔成长起来的公司，能在这么短的时间内打败也内的所有巨头，走到了同行的最前列。 究竟是什么使得沃尔玛有如此强大的竞争力呢？沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国一个中西部的小镇白手起家，他将其独特的处事原则以及做人的理念融入到了沃尔玛的企业文化中，由小到大，由小镇到全美到全世界，山姆不仅创造了一个零售业的奇迹，还创造了零售业新的经营形式。 一、企业文化： 沃尔玛的独特的企业文化是它的成功奥秘。从老板的角度来看，顾客不仅仅是上帝，让利顾客，为顾客降低成本，让顾客满意，这才是企业的生存之道。 山姆·沃尔顿有一个非常响亮的口号，那就是：“顾客第一”，“一切为了顾客”。山姆为公司制作了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求顾客”，并将这些作为沃尔玛员工惊进行自我鼓励的口号。山姆说：“正因为我们的工作是如此辛苦，我们更不能到哪里都拉着个难堪的长脸。我们做了这么多工作，我们当然希望心情舒畅。我们如果有了这种振奋人心的口号，不仅能让我们愉快地度过工作时间，还会因为这些口号使工作做得更加出色。” 沃尔玛取得成功，与独特的企业文化密不可分。不管什么时候，你只要走进任何一家沃尔玛连锁店，你肯低能会找到价格最低的商品和你希望得到的真正的服务。在每一家连锁店的每一个销售间，你都会产生一种在自己家里的感觉。这就是沃尔玛的企业文化。 二、经营理念： “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺并不是漂亮的口号，而是切实贯彻在实际的为顾客服务工作中。“请对顾客露出你的八颗牙。”这就山姆认为合格的“微笑服务”。 顾客第一。沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的精髓。山姆·沃尔顿说，顾客是我们唯一的老板。其经营信条：第一条：顾客永远是对的；第二条：如有疑问，请参照第一条。
《中级财务管理》实训资料 第一篇：财务管理目标 案例一：五粮液公司的关联交易与实际理财目标 一、案例资料 （一）公司整体情况 中国高档白酒的市场集中度一直较高，茅台、五粮液两大名酒占据75％的市场份额。五粮液被誉为中国的“酒业大王"，是中国高端白酒着名品牌，浓香型白酒的代表。多年以来“五粮液”品牌多次被评为中国制造业和白酒行业中“最有价值品牌”，多年蝉联食品行业最具价值品牌，在2013年《食品界月刊》的价值评估中，五粮液品牌价值被评估达692亿元。公司获得“全国质量奖开展十周年( 2001- 2010年)卓越组织奖”、“中国食品安全最具社会责任感企业”等多项大奖，其中国家级 5项、省级6项、市级3项。公司热心参与公益事业，获得“2010年度第八届中国财经风云榜十大公益企业”奖。公司运作进一步规范，赢得资本市场认同，获得“中国证券20 年 20 家最具持续成长能力上市公司”、“上市公司金牛百强”等多项荣誉。近年来，随着“中国的五粮液，世界的五粮液”口号的提出，其“霸势”己成气候。 宜宾五粮液股份有限公司(以下简称五粮液) 位于四川省宜宾市，其前身由20世纪50年代初几家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”，1959年正式命名为“宜宾五粮液酒厂”， 1997 年8 月19 日经四川省人民政府以川府函(1997)295号文批准，由四川省宜宾五粮液酒厂独家发起，采取募集方式设立的股份有限公司。主要从事“五粮液”及其系列白酒的生产和销售，注册资本379,596.672 万元，注册地址：四川省宜宾市岷江西路150 号。五粮液于 1998 年3 月27 日在深圳证券交易所上网定价发行人民币普通股8,000万股，股票简称：五粮液，股票代码：000858。截止到2009年12月31日，公司总股本为37.95亿股，公司第一大股东为宜宾市国有资产经营有限公司，持有国有法人股21.28亿股（截止2009 年12 月31 日全部为无限售条件的股份），占总股本56.07%，其他股东持有1,667,595,357 股，占总股本43.93%。公司主营业务为：酒类产品及相关辅助产品（瓶盖、商标、标识及包装制品）的生产经营。股票代码：000858。截至2013年6月30日，公司总股本为37．96亿股。 从销售模式上看，五粮液股份公司生产产品再通过其下属的销售公司销售给各经销商，并通过销售公司销售给五粮液集团公司的下属子公司进出口有限公司出口到海外（五粮液集团进出口有限公司下属还有一个大型经销商深圳银基集团，2009 年在香港上市）。从 2005 年开始，五粮液股份公司销售给五粮液集团进出口有限公司的比重大幅增加，到 2007 年达到最高点为 57.22%，占据五粮液白酒收入半壁江山，于此同时，另外前 4 家经销商占据五粮液白酒收入比重从 2004 年开始持续下降。 公司在 2009 年进行了一系列资产整合，包括 2009 年 4 月 1 日收购普什资产，解
实验一：财务管理目标案例分析 1、【案例背景】宏伟公司是一家从事IT产品开发的企业。由三位志同道合的朋友共同出资100万元，三人平分股权比例共同创立。企业发展初期，创始股东都以企业的长远发展为目标，关注企业的持续增长能力，所以，他们注重加大研发投入，不断开发新产品，这些措施有力地提高了企业的竞争力，使企业实现了营业收入的高速增长。在开始的几年间，销售业绩以年60%的递增速度提升。然而，随着利润的不断快速增长，三位创始股东开始在收益分配上产生了分歧。股东王力、张伟倾向于分红，而股东赵勇则认为应将企业取得的利益用于扩大再生产，以提高企业的持续发展能力，实现长远利益的最大化。由此产生的矛盾不断升级，最终导致坚持企业长期发展的赵勇被迫出让持有的1/3股份而离开企业。但是，此结果引起了与企业有密切联系的广大供应商和分销商的不满，因为他们许多人的业务发展壮大都与宏伟公司密切相关，他们深信宏伟公司的持续增长将为他们带来更多的机会。于是，他们威胁如果赵勇离开企业，他们将断绝与企业的业务往来。面对这一情况，其他两位股东提出他们可以离开，条件是赵勇必须收购他们的股份。赵勇的长期发展战略需要较多投资，这样做将导致企业陷入没有资金维持生产的境地。这时，众多供应商和分销商伸出了援助之手，他们或者主动延长应收账款的期限，或者预付货款，最终赵勇又重新回到了企业，成为公司的掌门人。 经历了股权变更的风波后，宏伟公司在赵勇的领导下，不断加大投入，实现了企业规模化发展，在同行业中处于领先地位，企业的竞争力和价值不断提升。 1.赵勇坚持企业长远发展，而其他股东要求更多的分红，你认为赵勇的目标是否与股东财富最大化的目标相矛盾？ 2.拥有控制权的大股东与供应商和客户等利益相关者之间的利益是否矛盾，如何协调？ 3.像宏伟这样的公司，其所有权与经营权是合二为一的，这对企业的发展有什么利弊？
沃尔玛的成功经验 从1963年山姆?沃尔顿（Sam Walton,1918-1992年）在美国阿肯色州的本顿维尔市开设第一家沃尔玛折扣店至今，沃尔玛已经将其业务拓展到了世界上十多个国家的4600多家分店，员工总数超过130万人。2001年，沃尔玛以2177亿美元的销售额荣登《财富》杂志全球500强之首。2002年，沃尔玛的销售额再攀新高，达到2450亿美元，成为全球名符其实的零售业巨人。沃尔玛的成功之道，我将其总结为“一、二、三”秘诀。 所谓“一”，即：一个口号，“天天平价，始终如一” 这样的口号在沃尔玛店面的灯箱上，店内pop宣传单上，甚至在其购物小票上，比比皆是。沃尔玛的“天天平价”决不是空洞的口号，也不是低价处理库存积压商品或一朝一夕的短暂的低价促销活动，更不同于某些商场、专卖店为吸引客流而相互进行的恶意低价倾销或一面提价，一面用打折来欺骗消费者，而是实实在在的“始终如一”的让利于顾客的行为。为此，一方面沃尔玛的业务人员“苛刻地挑选供应商，顽强地讨价还价”，以尽可能低的价位从厂家采购商品，另一方面，他们实行高度节约化经营，并处处精打细算，降低成本和各项费用支出。 沃尔玛在培训采购人员时，明确告诉他们与供应商讨价还价态度“必须强硬，因为这是工作”，“这不是为公司，而是为顾客争取到最好的价钱”，“永远不必对供应商感到抱歉”。“我们不要回扣，也不需要供应商提供广告服务，只要他们给出最低的底价”。实现采购本地化也是降低成本的有效措施之一。在中国，沃尔玛商店销售的95％商品都是“中国制造”，这样，既节约成本，又适应当地顾客的消费习惯。另外，公司还积极减少采购渠道上的中间环节（代理商），以争取更大的利润空间。80年代，沃尔玛曾采取一项政策，要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%-6%，如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。当沃尔玛的销售规模超过10亿美元，且年均增长30%以上时，“这一策略相当有效”。 另一方面，他们处处精打细算，降低成本和各项费用支出。新店开业，他们不追求装潢，不做广告宣传。管理上，精简机构。“60年代末，山姆已有12家沃尔玛店、15家富兰克林店时，总公司只有他和另一位主管及3位职员，加上各分店经理”。“而且，山姆在只有5家分店时就立下了规矩，公司办公费用只占营业额的2%，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入”。为降低营业成本，他们实行“反损耗战”。为了保持低价位，沃尔玛将损耗降到最低限度。他们降低成本的主要途径是通过建立现代化的物流配送中心，实现高科技、电脑化管理，把物流、商流、信息流通过配送中心实现统一，大幅度提高效率来实现的。1969年，随着公司总部在本顿威尔落成，第一个配送中心建成，同时进入计算机时代。目前，沃尔玛在全美拥有30个配送中心，服务于它的3000多家商场，85%的商品有这些配送中心供应。 沃尔玛将“天天平价”的销售理念通过开店介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲，已被世界各地的消费者广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群，即中等收入和低收入的阶层，因此，它具有普遍性，也成为连锁业基本经营方针。连锁业只有具备规模经营，大幅度降低管理成本，坚持微利原则，才能赢得最广大的消费群，获得可持续的发展。 所谓“二”，即：两项技术 迅捷、科学、超前的信息处理技术和高度发达的物流配送技术是沃尔玛得以迅速发展壮大并一举成为零售业巨人的两项核心技术。 “对高科技的嗅觉，沃尔玛比其他竞争对手都要灵敏。”比如，信息处理技术，沃尔玛最早使用计算机跟踪存货（1969年），最早使用条形码和电子扫描器管理商品（1981年），
案例分析报告 案例简介： 沃尔玛公司是一家世界性的连锁企业，由美国传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。[1] 沃尔玛的成功当然离不开其财务经理成功的管理，要知道，股东一般是不参加公司的经营决策的，他们雇佣经理人来代表他们，行使决策权，而财务经理通过解决“资本运算”、“资本结构”、“运营资本管理”这三个问题，来实现股东利益最大化这一目标。 沃尔玛在财务上的成功之处主要涉及了四个方面： 1.财务目标设立独特——将股东利益最大化与利益相关者的利益相权衡，几乎做到了鱼与熊掌兼得。前者是企业存在的原因，而后者是企业发展的基石。正因如此，在日常经营上，沃尔玛会显得一骑绝尘。 2.资本结构相对完善——沃尔玛灵活运用了财务杠杆，能用较小的资本撬起了更多的利润。（只要利润率高于负债的利息率这就一直可行，虽然这也在一定程度上削弱了沃尔玛的偿债能力，加大了它的财务风险） 3.匹配的存货机制——沃尔玛将日本的JIT inventory理念运用在了自己的存货管理上，在某种意义上使“零库存”有了实现的可能性，实现了EOQ模型中的理想存货水平，大大缩减了存货的持有成本，加快了供应链的运转，为那些大型零售企业开创了一条崭新的道路。 4.成熟的短期财务和信用管理——沃尔玛加大了应收账款和应收票据的使用力度，这在财务角度可视为对财务资源的一种投资方式，既显示了沃尔玛日渐雄厚的资金实力，也为其不断刺激了销售，增加了创收。 除了这四方面之外，沃尔玛在财务管理上的成功之处当然还有许多值得借鉴。但在目前的案例中，我们需要考虑的不仅仅是沃尔玛本身，更要从它所处的零售业这整个行业来考虑问题。那么，与同行业的其他企业相比，沃尔玛的突出之处才是我们所需要更加关注的。如西尔斯与沃尔玛相比，为什么会衰退，让出了龙头地位？这下面的分析报告似乎已经给出了答案。 [1]沃尔玛中国简介．沃尔玛．2013 报告分析： 1.财务管理的目标 财务管理的目标是企业努力想要达到的一种经营状态。没有它，企业在进行财务决策时会有很大的随意性与误差。对于公司的股东来说，一个好的财务管理的目标，就是要能够提高股东们的财富，这也是市面上大部分公司的财务经理所引以为标准的。但沃尔玛却对此提出了不同的见解，这并不是说沃尔玛不注重股东权益的提高，只是沃尔玛更关注利益相关者的最大权衡。下面将从顾客、职工、供应商这三种利益相关者进行详细说明。 对顾客——首先，沃尔玛提出了“天天低价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。（当然，低价并不是从削减已有利润的基础上进行的，而是通过大力节约开支，沃尔玛绕过了中间商，直接从工厂进货，这减少了一些不必要的中间成本，为其薄利多销打下了良好的基石）。其次，沃尔玛的经营法则之一是“超越顾客的期望，他们就
论沃尔玛连锁超市财务管理现状及特点 （一）沃尔玛连锁超市财务管理的现状 1、沃尔玛连锁超市的资产管理 表2-1 XXXX表 表2-1是XXXX表。由表2-1可以看出，沃尔玛的销售净利率在2013年和2014年均保持着盈利状态。就销售毛利率指标而言，沃尔玛的该项指标波动幅度小，而保持在较高的水平。同时，沃尔玛2015年的销售净利率指标略高于前几年，说明该企业2015年的成本费用支出高于2013、2014年，从而导致其净利润减少。近年来，沃尔玛的权益净利率和资产净利率均呈现上升的趋势，说明企业的短期投资收益不错，实现了资金的高效利用，沃尔玛的短期盈利能力不错。同时有一定的上升空间。在盈利能力方面，沃尔玛维持着较高的盈利水平，企业只需合理规划控制成本费用便可以进一步提升其盈利状况。 2、沃尔玛连锁超市的成本管理 成本费用利润率表明公司对其成本费用把握准确程度与该值成正比，本钱付出较小，公司盈余能力就越好。该指标的计算公式为： 表2-2 沃尔玛连锁超市2013-2015成本费用利润率
由上表分析可得，沃尔玛成本费用利润率2013年最高达到11%，2015年降到8%。盈余能力有所较弱。说明该公司付出了较高成本以获取相应利润。其中的原因也是因为公司银行利息收入大于利息支出造成的，说明公司向银行的借款并不多，看似是好现象，但是从另一方面也说明公司的融资不是很好。民营企业融资难的问题不是一时的问题，已经维持了很久了，造成这样的原因有很多，例如：民营企业的信用不好，资金没有保障，以至于银行和一些金融机构不愿向民营企业融资；民营企业融资的渠道比较单一，大多是依靠银行的贷款；另一方面的原因就是公司的营运方式过于谨慎。综合上述分析，该因素也将会影响公司的发展能力的提高，应该引起管理层足够的重视。 3、沃尔玛连锁超市的负债管理 短期偿债能力衡量一个企业在短时间内是非有能力偿还债务的指标，企业需要正确权衡资产流动性和盈利性。一般来说，企业的短期偿债能力与财务风险能力成正比，企业短期偿债能力越强，则说明企业财务风险越强。 表2-3 XXXX单位：百分比 由以上数据可知，沃尔玛的营运资本与营运资本配置率均有所下降。说明该企业的在2013年至2015年间的短期偿债能力下降，企业存在一定的偿债风险。 表2-3 沃尔玛连锁超市2013-2015流动、速动比率单位：百分比 短期偿债能力往往指的是较为短期和紧急的情况下，企业对到期债务的偿付能力。流动比率是流动资产与流动负债的比值，查阅资料得知，国际标准的流动比率是1.流动比率越高，反映企业的短期偿债能力。流动比率可以衡量企业的短期能力，特别是能够反映企业短期内
第一章总论 实训一 一、实训名称 财务管理环境———长虹的国际化理财观念。 二、实训目的 通过本实训使学习者掌握企业不同环境下财务管理目标的选择。 三、实训材料 中国彩电业在经历了几年的低潮期后出现的良好势头再度被人们所关注。据长虹２００２年财务报告显示，长虹彩电等主营业务收入同比增长６５．３８％，净利润同比增长４３５．６７％，彩电出口额达２７．９６亿元，同比增长１７．８９％，在中国彩电行业中排名第一。截止２００１年１１月，长虹彩电用户已成功突破６０００万，连续１２年蝉联中国彩电市场销量冠军。透过长虹，业界人士不难发现国内彩电企业突围的代表性路径。长虹在经历了２０世纪９０年代的高速发展后，１９９９年进入全面调整期，经过近两年的调整，长虹在产品结构调整和海外市场拓展方面取得了不俗的成绩，并于２００１年开始全面提升。作为中国６家技术创新试点企业之一，长虹拥有国家级的技术中心和博士后科研流动站，与中科院、清华大学等国内著名的科研院所建立了密切的合作关系，并先后与东芝、飞利浦等多家国外著名企业建立了联合实验室，在应用技术创新领域取得了多项重大成果，不断推出适应市场需求、代表世界技术发展潮流的高技术、高附加值产品。２００１年１月１日，中国首台精密显像电视———长虹精显彩电诞生，从而一举打破了彩电高端核心技术一直由跨国彩电巨头垄断的局面；２００１年５月，集精显技术和背投影电视技术于一身的长虹精显背投问世，２００１年７月领先世界水平，以６０赫兹数字变频逐行扫描为特征的第三代长虹“精密王”背投彩电诞生。至此，中国彩电业在高端核心技术上全面受制于人的窘态已成为历史，长虹在彩电高端技术的突破性成功也让中国彩电企业看到了希望，并带动整个中国彩电业走上了一条依靠技术创新进行产业突围的道路。长虹精显背投彩电凭借出众的性能，优异的品质和合理的价格，在国内市场销量节节攀升，成为背投彩电市场的领军品牌，另据信息产业部最新统计报告显示，长虹背投彩电国内市场占有率已经超过２０％，无可争议地成为中国背投彩电的代言人。２００２年５月，长虹在成功推出第四代精显背投后，决定全面停止第一代、第二代普通背投彩电的生产，并将全部精力转移到第三代、第四代（即逐行扫描）背投彩电的生产和销售。同时，长虹又强势推出了自主研发，具有国际一流水平的集ＤＶＤ播放机、六通道数字功放等功能于一体的最新ＡＶ产品。另外在精显背投彩电的影响和带动下，长虹普通彩电的销量也呈现出不断上涨的趋势，以金锐、银锐系列为代表的蓝色芯片电视一上市，就出现了火暴的销售局面。据国家统计局信息发布中心的统计显示，２００２年上半年，长虹彩电的月平均市场占有率高达１８．４１％，最高时为１９．５９７％，高出第二名近７个百分点。随着中国加入世贸组织，世界家用电器制造业逐渐向中国转移，为中国家电企业带来了很好的发展机遇，长虹在完成生产技术与制造能力积累后，凭借先进的生产技术和强大的制造能力等优势资源，积极参与国际市场竞争，使长虹产品先后成功地进入了东南亚、中东、澳大利亚、俄罗斯、南非、美国等家电消费潜力巨大的市场。由于产品质量好、技术含量高、价格合理等有利因素，以精显背投为首的长虹产品很快受到了海外消费者的认同，海外出口量不断攀升，增长势头强劲。据信息产业部最新统计报告显示，２００３年上半年长虹公司出口额就已超过２００２年全年出口总量，在彩电行业中名列第一。现在长虹已拥有国际领先的背投彩电生产线７条，形成了年产５０万台第三、第四代背投彩电的产能，成为中国最大的背投彩电生产基地。面对海内外对精显背投彩电需求的高速增长，长虹投入两亿六千万元已着手在中山建立“长虹广东高科技工业园”，预计２００４年４月便可投产。届时，长虹原有的１２００万台彩电产能，加上广东中山５００万台彩电产能将会使长虹一举登上“世界彩电大王”的宝座。在长虹等企业的带动下，２００２年我国彩电业出现了技术创新与拓展海外市场的高潮，从而推动了整个中国彩电业的回暖和复苏。长虹新闻发言人认为，彩电业之所以能迅速从去年的困境中走出来，并取得如此令人瞩目的成绩，主要有以下原因：中国国内彩电市场稳定增长，同时国外市场高速增长带动出口激增。经过长期的完全竞争，一些小品牌逐步被淘汰，整个市场逐步走向有序，市场更为
第5章库存控制与供应链管理 ◆案例一： 沃尔玛供应链管理的成功之道 经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。 在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。 早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。 沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。 沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN 和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，
论沃尔玛连锁超市财务管理存在的问题及原因分析 （一）沃尔玛财务管理存在的问题 1、资金管理的问题 首先，资金来源结构是指企业筹资总额中权益资金与负债资金的比例。如果企业一味追求财务杠杆收益，其负债资金就较大，企业经营一旦出现问题，导致与预期收益目标相偏离时，企业就会面临资金链断裂的危险，无法按期偿还到期债务，最终走向破产的境地。其次，沃尔玛的应收账款控制问题往往被忽视。有时为了增加销售额和市场份额,企业将大量的产品以信用销售方式,从而会导致企业应收账款的增加。而且企业信用的过程中,及时了解客户信用评级是不够全面的,盲目的信贷销售,造成应收账款失控,相当比例的应收账款将不会恢复很长一段时间,会产生大量的坏账。 2.预算管理的问题 沃尔玛的财务管理过程中缺乏重要的事先预算和事中控制，没有把经营业绩和事先预算比较进行，事中控制更是进行表面工作，流于形式。事后控制虽然得到一定的重视力度，但是反馈不够及时，其可信度有待商榷。由于事先预算无从谈起，事中控制薄弱，事后控制不完备。则下属企业对沃尔玛总部集团的决策的整个执行过程便失去了控制和监管。 事先控制事中控制事后控制 成本费用控制缺乏预算环节缺乏 阶段性目标的分析 控制基础管理较差缺乏例 外管理控制程序 缺乏合理性分析未建立 相应的约束、激励机制 资产保全控制缺乏投资风险评价 体系缺乏风险预警 体系缺乏风险控制体系缺 乏投资效率评价体系 缺乏投资效果评价体系 未建立相应的约束，激 励机制
现金流量控制尚未建立完善的信 用管理体制现金预 算控制不完备缺乏现金使用情况的分析，反馈缺乏信用记录的不断完善 3.商品管理的问题 存货是维持企业正常生产经营活动的根本，是企业管理中正常运作的重要保障。而没有采取科学的存货管理办法，从而导致其滞销品存货积压巨额的库存，这不仅会使企业的现金流短缺，同时也阻碍了未来的发展。造成这一现象的另一主要原因是沃尔玛力避缺货导致错失良好的盈利机会，在一定程度上影响客户源。并且，沃尔玛又未能及时的跟进市场的需求，信息接受能力不足，市场反应不灵活，滞销品的积压现象频发。而这一现象不但影响企业的资金的正常周转，浪费了大量成本，并且积压时间长，服装质量下降，恶性循环周而复始。如何对高库存做出合理应对，是连锁企业面对的重大问题。 4、内部控制制度不健全 从现阶段情况分析，沃尔玛现有的内部控制管理方式相对比较原始简单,不能很好地适应日益更新的经济技术环境。在实际工作中,还是以基本的财务报表和账单明细为数据支撑,所有的核算和控制都是会计人员后期的工作,缺乏前中期的管理控制、数据统计,因此这些单纯的财务报表和账单,不足以对企业的长期发展提供有效地数据资料,而且受到企业规模的现状,企业货币资金的管理容易出现混乱的现象。所以管理层作出决策的信息并非很充分,这样就难以保证决策的合理性和科学性。 （二）沃尔玛财务管理问题的原因分析 1、资金管理能力不足 沃尔玛作为大型的商业连锁超市企业，每年有着稳定的客户来源和购货订单，势必会带来存货的堆积。企业管理层难以及时，清楚的了解集团和分公司拥有的存货调配情况，以及这些货物的使用状况和分布状况。企业在调配生产工作中需要的大量的原材料、包装物以及