工程咨询企业如何搞好知识管理1
工程咨询企业如何搞好知识管理
知识时代催生了许多知识型企业，工程咨询类公司作为典型的知识驱动型企业，在处于巨大发展机遇的同时，其传统知识管理策略也遇到了很大挑战。
美国得而福集团创始人之一卡尔。费拉保罗认为“知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径”。工程咨询行业教材《工程咨询概论》一书指书，工程咨询服务三大要素，即信息、知识与经验。工程咨询企业进行知识管理的重要性不言而喻，就是将隐性的信息与经验进行整理、提炼成为知识，并有效的进行传播，使工程咨询企业能更好的为客户提供服务、创造价值。曾有中国工程咨询协会资深专家在大会上直呼，知识管理是工程咨询企业打造核心竞争力的唯一有效途径。
工程咨询行业知识的特点
1、知识的海量性
工程咨询行业涉及到国民经济所有专业，小到手机、电脑、大棚蔬菜、大到航空、核电、港口船舶。即使是某一专业的工程咨询服务，也涉及到大量的相关专业。例如某个学校的工程咨询，就涉及到统计学、国民经济、消防、建筑、结构、给排水、暖通、电气、技术经济、法律等十多个专业。
2、隐性知识难以提炼
显性的知识包括某个专业的标准、法规，隐性的知识包括技能和
经验。在工程咨询服务过程中，隐性的知识-经验起着决定性作用。而经验需要时间的积累，是知识、信息与时间涌现的结果。
3、保密性高
为了工程咨询服务的完整性，在咨询过程中，咨询类公司掌握了客户大量的敏感信息，因此咨询公司必须在知识管理的过程中承担为客户保密的责任。要在公司内部以及下一个项目咨询服务时传递该项目经验的同时，做好知识保密，是一个需要解决的问题。
知识管理不到位引发的系列问题
1、同一工程咨询公司不同的项目经理，面对同一客户犯同样的错误
大多工程咨询同行交流过，大都有这样的经历。公司的两个项目经理在不同时间而对一个老客户咨询时，就某一个小问题上，让客户说了两次。因此让客户降低了满意度，也让竞争对手有了可乘之机。这就是知识管理中，信息不对称的问题。
2、技术骨干人才的流失，对业务影响巨大
我想大多公司遇到过这样的情况，公司的某专业业务生产骨干离职了，造成了一段时间内，公司此专业的业务出现问题，给公司和客户都造成了损失。
3、知识涉密极大的损害了客户的利益和公司的信誉
目前咨询成果（可研报告）上传下载的网站很多，很多网友不注重客户信息保密，不将敏感信息删除就上传到网站上。曾经有网站发生过客户打电话投诉撤销某个可研报告的情况。这说明已经给该客户造成了影响。
如何进行有效的知识管理
1、建立知识库
要进行知识管理，建立知识库是必须的。建立知识库关键在于分类，就像图书馆里的书架，很好的分类有利于知识的储存和检索。一般的工程咨询企业在知识分类时按照自身业务专业和服务内容进行分类。
2、建立多渠道的信息知识收集系统
信息知识收集有很多途径，主要途径有互联网、已经实施的咨询项目、图书馆、国家统计局、某些调查机构等。笔者在此前走访过多家工程咨询企业，在信息知识收集途径方面各有特色。像中咨和北咨公司因为和发改委走得近，所以在最新政策信息收集方面得天独厚，像中设泛华公司，采取的是各业务版块建立每周观察制度，由各业务部门负责通过各种渠道收集信息与知识。
3、重视项目经验知识的积累
经验在工程咨询服务中起着决定性作用，重视项目经验知识的积累，应该以项目管理为主线，注重每个项目的咨询过程、专家意见、员工经验总结的收集，并定期的进行梳理提炼。
4、知识动态管理，有效追溯历史版本和更新最新版本
我们咨询师可能都遇到过，咨询成果在提交给客户时，经常几易其稿，很容易混淆最终版本。有些咨询成果的编制依据引用的是失效的标准规范和政策法规。所以在信息知识收集存储时，应考虑有效的信息化手段，能让我们实现知识的有效动态管理。
5、设立按权限级别的知识信息共享体系
知识共享是知识管理的重要节点，没有共享的知识管理是失败的知识管理。但怎样在共享的同时，进行保密。这需要根据不同的员工岗位来设立权限来解决。所以在建立知识管理体系时，权限与级别也是重点考虑之一。
笔者认为，共享体系其实是建立在良好的沟通体系之上的。它应该包括即时通信、培训体系与会议管理。它是知识孤岛的连接通道。也可以说知识管理就是知识孤岛不断沟通并产生价值的过程。
6、利用信息化管理工具进行有效的知识管理
在古时候，我们用动物的骨头和竹简来储存信息，在如今，我们用一个小U盘就可以装下十吨竹简的储存信息。所以成功的知识管理必须领先先进的信息化工具来实施。
笔者接触过几家工程咨询企业的管理系统，因企业战略及管理体制的不同，侧重点不一样。北咨公司是采用自行开发的管理系统，以ISO9000体系标准为蓝本。润兴工程咨询采用的是用友的OA系统，缺少项目管理的模块，在项目经验知识的积累方面差强人意。中设泛华采用的是九思软件系统，项目管理、计划管
理和即时通信都做得不错。
在知识时代里，知识已成为最主要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。知识管理是打造学习型组织的重要基础，知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力。
企业如何建立特色知识管理平台 知识管理平台建立，其基于的功能特点包括：知识采集、知识存储、知识分类、知识获取、下载预览、显性知识共享、隐性知识挖掘。有这些基本功能支撑的前提下，深度的去扩充企业个性化需求，建立特色的知识管理平台便可无后顾之忧了。 第一点，知识采集。对于知识采集当然不会仅仅限制于本地文件的上传，目前有许多企业拥有自己的OA，ERP，业务系统，而这些系统不仅仅用于实现公司制度存放、流程运转。许多企业已经将大量知识存放到系统中了。在这样的情形下，可以通过API接口，让业务系统与知识管理系统无缝集成，让文件自动导入至知识系统中，统一集中的管理，实现单点登录。 第二点，知识存储。知识上传后，统一集中存储在服务器端，不受数据库，系统影响，我们的系统不绑架文件，随时可取。 第三点，知识分类。按照企业特点自定义文档元数据，树状目录结构，标签分类文档，深度梳理企业知识。 第四点，知识获取。通过全文检索、条件组合检索、标签来主动搜索你要的信息，也可通过定向关注、被动推送等形式获取知识。 第五点，下载预览。支持200多种文档格式在线预览/播放，线下需要使用的文件，也可下载到本地。 第六点，显性知识共享。实行生动有趣的积分式管理，员工上传、下载伴随着积分的流动，上传文档、文档被下载、系统奖励、充值均可获得相应积分，而个人下载，处罚都会伴随着积分的消耗。用户积分排行、下载数量排行、上传文档排行、消费积分排行、热门文档排行，直观展示在你的面前，随时掌握热点动态。营造积极向上的工作氛围，调动员工的积极性，给予充分的满足感，让共享成为一种
习惯，在协作中享受快乐。 第七点，隐性知识挖掘。企业注重人才的培养，而要想能人辈出，挖掘资源共享便显得尤为重要了。对于企业元老，其丰富的工作经验，摸索出的窍门方法，分享给企业新人便是他们快速成长的捷径。新增知识专辑功能对知识进行组织整合，便于快速查找阅读最新最具价值的经验信息。 基于上述功能要点，润普知识库更加注重于用户的体验效果，简单、易用之余，轻松交流、共享创新才是用户的终端感受。 信你自己罢！只有你自己是真实的，也只有你能够创造你自己
公司组织知识管理制度 目的和范围 为实现本公司知识在内部的共享、积累、有序传递和有效应用，提高公司的学习和创新能力，特制定本制度。 本制度适用于公司内部知识的交流和共享的管理、外部知识管理、企业知识资产的管理。 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准。然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 */T 23703-2009 知识管理 术语和定义 3.1知识 通过学习、实践或探索所获得的知识、判断或技能。3.2知识管理 对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。 3.3显性知识 以文字、符号、图形等方式表达的知识。 3.4隐形知识 未以文字、符号、图形等方式表达的知识，存在于人的大脑中。 知识管理的目标 a)实现组织的可持续发展 将组织中的产品研发、销售网络、专利技术、业务流程、专业技能等知识，作为核心资产进行管理、开发和保护。建立相应的管理体系，通过组织文化、知识库、信息通信技术等形式固化到组织中去，有助于实现组织的可持续发展。 b)提高员工素质及工作效率
通过组织知识的共享与重用，可以提高员工的知识水平和创新能力，提高工作效率、研发水平、操作技能及服务能力。通过建立保障知识共享、创新的制度和措施，有利于员工之间开展知识交流与共事，可以促进员工的个人发展；还有利于提高员工的创新积极性，从而实现组织内和谐共处。 c)增强用户满意度 通过为用户、社会提供更优质的产品、高效的服务，可以帮助提升组织的用户满意程度、社会公众满意程度。 d)提升组织的运作绩效 通过将组织的知识运用于业务运作的各个环节，提高业务管理水平、产品研发能力、生产经营水平、市场开拓能力、产品附加值，提升客户服务水平，建立竞争优势。 知识管理的对象 知识管理的对象是对过程运作和实现产品和服务符合性所需的知识。包括但不限于： a)顾客对产品和服务要求的相关法律法规、标准、文件； b)设计、工艺、制造、服务过程中获取的经验教训、失效 分析等，如： 1)对各类疏失、突发事件、特殊质量问题的应对措施等； 2)典型、批量、重复性质量问题的发生情况处置方法、 结果记录、分析和结论意见等； 3)先进的管理理念、管理方法、最佳实践、工作方法、 技能技艺、检测方法、内控标准、核心技术、产品研 发、销售渠道网络、客户服务知识、业务（生产）流 程、专业技能等； 4)科研成果、工艺成果、*C成果等； 5)产品性能说明书、产品使用说明书、产品故障分析、 产品维护指南等； 6)知识产权（含专利和企业标准）等。 职责和权限 6.1总工程师/副总工程师 a)负责提供知识管理的资源负责统筹公司知识管理；
随着知识经济的兴起和发展,企业的经营方式和管理方式也出现了一些新特点。这些特点突出地表现在企业的管理方式正从工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和KM(知识管理)转变,也就是说知识时代的企业再不是过去那种以单纯金融资本或自然资源来表明本企业与其他企业的不同,而是通过知识获取竞争优势。这种新变化要求一种新的管理方式即以知识为核心的管理也就是知识管理。 1、企业知识管理的基本内涵 不同的企业家对知识管理有着不同的理解。美国得而福集团创始人之一卡尔·费拉保罗认为,知识管理就是通过知识共享,运用集体的智慧,提高企业的应变和创新能力。企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源,最大限度地掌握和利用知识,这是企业竞争力得以提高的关键。由于人是知识的重要的载体,从而人力资源管理是知识管理的重要组成部分。美国施乐公司总经理兼执行董事长PaulA·Allair说,知识管理是从强调人的重要性,强调人的工作实践及文化开始的,然后才是技术问题。知识管理的目标包括六个方面:第一,知识的发布,以使一个组织内的所有成员都能应用知识;第二,确保知识在需要时是可得的;第三,推进新知识的有效开发;第四,支持从外部获取知识;第五,确保知识、新知识在组织内的扩散;第六,确保组织内部的人知道所需的知识在何处。 对于企业来说,知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制,设立知识总监,培养企业创新和集体创造力。知识管理,还为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储,而隐性知识则难掌握,它集中存储在雇员的脑海里,是雇员取得经验的体现。知识管理的首要目标不是技术,但公司如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。实施有效的知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。它要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果公司职员为了保住工作而隐瞒信息,如果公司里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享,那么这将对公司构成巨大挑战。相比之下,知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识,并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。 我们认为企业知识管理的实质就是对企业中人的经验、知识、能力等因素的管理实现知识共享并有效实现知识价值的转化,以促进企业知识化和企业的不断成熟和壮大。 2、企业知识管理基本原则 企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势,必须进行知识管理的尝试,在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系,围绕这一价值体系,企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。 企业知识管理需要知识管理者即CKO(知识主管)。CKO的任务就是要创造、使用、保存和转让知识。CKO 的地位居于首席执行官和信息主管之间。CKO的基本功能就是开发企业的知识创新能力和集体的创造力的应用与发挥。其主要职责有:了解和熟悉本企业的生存与发展环境以及本企业自身的发展特点与要求,尤其是企业内部的信息要求;建立和造就促进知识学习、知识积累和知识共享的环境并激励员工的知识创新与技术创新及信息交流;监督和保证知识库中知识的内容质量、深度、风格与本企业的发展一致,其中包括知识与信息的更新;保证知识库设施的正常运行;组织知识管理活动。高级知识管理角色CKO必须能够把结构化的外在知识与直觉相结合,从而感知组织文化和行为中的隐性知识,保证将组织的智力资产最终转化为能为组织带来利润的知识产品。 企业知识管理需要建立递增收益网络。收益递减规律是对经济运行的传统解释,它说明用于提高资源效率的
工程咨询企业如何搞好知识管理1 工程咨询企业如何搞好知识管理 知识时代催生了许多知识型企业，工程咨询类公司作为典型的知识驱动型企业，在处于巨大发展机遇的同时，其传统知识管理策略也遇到了很大挑战。 美国得而福集团创始人之一卡尔。费拉保罗认为“知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径”。工程咨询行业教材《工程咨询概论》一书指书，工程咨询服务三大要素，即信息、知识与经验。工程咨询企业进行知识管理的重要性不言而喻，就是将隐性的信息与经验进行整理、提炼成为知识，并有效的进行传播，使工程咨询企业能更好的为客户提供服务、创造价值。曾有中国工程咨询协会资深专家在大会上直呼，知识管理是工程咨询企业打造核心竞争力的唯一有效途径。 工程咨询行业知识的特点 1、知识的海量性 工程咨询行业涉及到国民经济所有专业，小到手机、电脑、大棚蔬菜、大到航空、核电、港口船舶。即使是某一专业的工程咨询服务，也涉及到大量的相关专业。例如某个学校的工程咨询，就涉及到统计学、国民经济、消防、建筑、结构、给排水、暖通、电气、技术经济、法律等十多个专业。 2、隐性知识难以提炼
显性的知识包括某个专业的标准、法规，隐性的知识包括技能和 经验。在工程咨询服务过程中，隐性的知识-经验起着决定性作用。而经验需要时间的积累，是知识、信息与时间涌现的结果。 3、保密性高 为了工程咨询服务的完整性，在咨询过程中，咨询类公司掌握了客户大量的敏感信息，因此咨询公司必须在知识管理的过程中承担为客户保密的责任。要在公司内部以及下一个项目咨询服务时传递该项目经验的同时，做好知识保密，是一个需要解决的问题。 知识管理不到位引发的系列问题 1、同一工程咨询公司不同的项目经理，面对同一客户犯同样的错误 大多工程咨询同行交流过，大都有这样的经历。公司的两个项目经理在不同时间而对一个老客户咨询时，就某一个小问题上，让客户说了两次。因此让客户降低了满意度，也让竞争对手有了可乘之机。这就是知识管理中，信息不对称的问题。 2、技术骨干人才的流失，对业务影响巨大 我想大多公司遇到过这样的情况，公司的某专业业务生产骨干离职了，造成了一段时间内，公司此专业的业务出现问题，给公司和客户都造成了损失。
企业知识管理系统 企业背景 该客户是一家生产糖果的世界500强企业，在包括中国在内的亚太区域拥有多家生产厂。公司拥有数据专线联结的广域网，实施了ERP等大型应用系统，并在全公司范围内实施了ISO9000及ISO14000质量认证体系，具有较高的整体管理水平及信息化水平。 需求目标 由于公司存在着大量的规章制度及技术文档及各种各样的管理制度，所有受控文档的起草、审批、发布工作较为繁重。公司缺乏对知识的系统管理，使各项管理成本居高不下。因此希望通过知识管理系统实现以下目标： -降低客户支持成本，缩短客户支持响应时间，提高客户满意度； -降低文档的管理成本及发布成本； -提升企业知识管理水平，减少培训成本； -提高企业同工作效率及管理水平； 天翎解决方案 天翎认为实施知识管理项目的意义在于该企业经营及管理（包括企业管理层的能力、企业战略、企业组织架构、管理机制和制度、业务管理流程、企业文化等）过程中所体现和依赖的也是无形的知识及经验，被本系统有机的管理起来，使企业的有形知识得到有机的组织。此外更重要的一点是员工的在日常工作中表现出来的经验及个人知识可以被转化为公司共同的知识得以沉淀下来。 在本项目的实施过程中我们特别注重与客户的项目实施人员一起构筑华 纳的知识架构，将其分为：规章制度、SOP标准库、体系标准、产品技术、市场营销、公司文化等几大类，各类信息在公司内部有着不同的产生的形式及处理
方法。我们针对于客户各种不同来源的文档及设立一套完整的信息收集及整理机制，使各种信息可以从它的产生、发布到归档并再度被利用的整个过程都得到管理。 天翎知识管理平台提供了强大的功能以满足管理需要： 1、个性化的用户入口； 提供每个不同的用户以个性化的用户入口，让每个用户都可以方便地看到跟自己有关的信息如需审批的文件、已审批的文件等信息，将知识的沉淀和积累与员工的日常工作结合一起。 2、强大的文档搜索机制； 天翎知识管理平台提供强大的文档搜索机制，并提供快速结果搜索功能最佳结果匹配；并能自动更新搜索机制。并支持各种文档格式的全文查找功能（包括Word、Excel、Powerpoint等） 3、强大的文档管理功能； 提供强大的文档控制功能，从文档的起草、审批、发布及版本控制都提供了强大的功能，文档审批的固定流程及自定义流程都可以灵活地应付。 4、极富特色的用户互动功能； 包括论坛、调查（能提供多种题型的选择及判断，包括单选、多选）、Cybermoney；
知识管理方案范文 什么是知识管理KM 知识管理（KM, Knowledge Management）网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，是一种对知识的组织和再组织，从而在大量的信息中进行知识挖掘，以及对人的显性和隐性知识进行管理。在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统內，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为。一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。四、提高企业效率。五、建立企业新文化随着知识经济时代的到来，企业的经营管理正在悄悄地发生着根本性的变化。其中最明显的变化是强调以客户为中心，提供个性化服务。在这种时代背景下，企业必须以"客户"为导向，"客户满意度"成为企业发展的重要指标，企业的核心竞争力由产品、质量转变为快速响应、不断创新与适应内外部环境的变化与客户需求的改变。传统的管理方法和信息系统已经不能适应这种转变的要求，只有充分发掘、管理、利用、提升企业的知识与智慧，才能在市场竞争中立于不败之地。所谓知识，是指经过加工的、能够对组织、个人、事物产生改变的信息。而企业知识是根据各企业的特定环境，在解决各种业务问题的过程中的经验和技能。知识管理就是一种通过掌握、捕捉、
共享和使用企业的知识资产，进行评估和利用，以此强化组织力量的经营活动。什么 >> KM是什么意思↓关于知识管理（KM, Knowledge Management），在理念和产品层面的讨论已不少，但很多人还是对“什么是知识管理？”不明所以。很多号称“知识管理”的产品，不过是网络门户、Email、BBS等的组合，与理念似乎相去甚远。从一个简单的例子出发，回答了关于知识管理的一些基本问题。让我们随着作者的笔触，看看知识管理到底是什么，它怎么能在竞争中助您的公司一臂之力？什么是知识管理？很不幸，对于知识管理没有一个统一的定义，就像人们对什么是知识至今形不成一致的认识一样。为此，最好在最宽泛的背景下思考知识管理。简单地说，KM就是组织从他们的智力和知识资产中创造价值的过程。通常，从这样的资产中创造价值包括在员工、部门间，甚至和其他公司共享这些资产，以达到最优行动。很重要的一点是，这个定义没有谈到任何技术；虽然KM通常是由IT推动的，但技术本身并不是KM。让我们以高尔夫为例做进一步说明。假设高尔夫球童是一个知识工作者，好的球童可不仅仅是背着球竿和追着跑动的球。在被问到问题的时候，球童应该给打球的人提建议，比如：“这样的风会使球多飞15码远。”好的建议最后换来的是大笔的小费。另一方面，打高尔夫球的人，因为从建议中获益，就会愿意再次光顾。如果一个球童愿意和其他球童分享他的小窍门，那么他们就都可以赚大笔的小费。 KM怎么能让这一切发生呢？球童总管为了鼓励球童们分享他们的经验，也许会考虑给他们一些奖
基于知识管理的工程造价咨询企业核心 摘要：随着知识经济时代的到来，全球化经济也在飞速发展，工程造价咨询企业正面临着巨大的挑战和机遇。因此工程造价咨询企业如何应用知识管理来提高核心竞争力对于企业来说非常的重要。本文主要是对基于知识管理的工程造价咨询企业的核心竞争力进行分析，分别从工程造价咨询企业的特点、实行知识管理的意义、应用知识管理的现状以及提升核心竞争力的策略来进行具体阐述。 关键词：知识管理；工程造价咨询企业；核心竞争力 随着知识经济的飞速发展，使得企业必须要重视自身的知识管理以及核心竞争力的提升。因此企业应该根据自身的特点来实行知识管理，并且根据当前应用知识管理的现状以及存在的一些问题，提出相应的提升企业核心竞争力的策略，以此来提高企业的经济效益，推动企业的发展。 一、工程造价咨询企业的特点 1.1业务流程 工程造价咨询企业的基础是企业团体，并以工程项目为主体，以业务流程为导向。企业在为客户提供服务时，造价咨询的时效性非常强、其中的不确定因素多、变数也大，就需要业务流程有一定的弹性，灵活快捷。 1.2组织结构 工程造价咨询企业大多数都采用的是扁平化的组织结构以及矩阵式的项目制结构，这样可以加快企业内部的知识流程的速度。而且，企业的员工专业知识都比较高，在进行咨询服务时，在能力以及知识方面都提高的比较快，但同时也会存在人员流动性大的问题，使得知识大量流失。 1.3知识内容 工程造价咨询企业的知识内容涉及的专业广泛、知识含量大、知识也是灵活多变的。 二、实行知识管理对工程造价咨询企业的意义 2.1可以帮助企业做出投资的决策； 2.2能够利用项目中积累的经验和教训，去解决实际出现的问题，提高项目的完成进度； 2.3提高企业的核心竞争力； 2.4避免知识流失的情况； 2.5能够促进员工之间进行知识共享，增强企业的凝聚力； 2.6能够提高服务质量，树立企业的品牌，并拓展企业的客户群体。 三、工程造价咨询企业知识管理应用的现状 3.1对于知识管理的认识出现偏差 一些企业对于知识管理的认识出现了偏差，以为知识管理就是将数据和资料进行整理，而没有真正理解知识管理，这就使得企业没有认识到知识管理对于企业可以带来很大的经济效益。而企业对于知识管理的认识偏差这个问题是否能够解决就关系到知识管理能否在企业中顺利推行。 3.2在知识管理的能力上存在不足 很多工程造价咨询企业受到各方面因素的影响，使得企业对于知识管理的经验不足，并且缺乏专业的管理人员，而普通的管理人员因为自身的能力不足，就造成了企业在知识管理上的能力不足。而且知识管理的应用需要一个坚实的软环境，企业中的一些员工对此无法理解，就出现了抵触的情绪，这也增加了知识管
XXXXXXXXX分公司 知 识 管 理 平 ^ 台 设 计 方 案 |
目录 ! 前言 (2) 门户展示模块 (5) 公文管理模块 (5) 工作任务全生命周期管理 (7) 知识库 (8) 专家库 (10) 知识地图 (11) 知识问答 (11) … 知识流程设计 (13) 讨论社区 (13) 知识共享氛围的营造 (14) 安全信息管理模块 (14) 总结： (15) ：
1.1前言 知识管理平台，是集中实现可持续性动态演进的企业知识管理一系列功能应用需求的以IT技术为基础的系统操作、展示、应用平台，它可以使企业各领域、各层级、各区域、各业务场景的员工通过统一的应用与分享平台和入口访问其各自所需的个性化知识与信息资源。 知识管理平台是一个以人的知识与智能为核心和主导，以信息技术为手段的人机结合的管理支撑系统。其建设与运营总体目标是通过管理整合企业中的各种知识资源与智力资产（包括企业内外各种显性的情报信息和知识文档体系，还包括存在于各领域专家头脑与经验中的隐性知识体系），并通过各种形式与工具实现知识的实时关联存储，将企业不断演变与扩张的知识资源整合为动态而体系化的企业知识资产库，以促进企业智力资产优化升级，打造知识学习、分享、创新的健康企业文化，并能通过知识创新能力不断升级有效促动企业各业务智能领域岗位员工生产效率与效能的提高。它是企业知识创新能力的不断升级有效促动企业各业务职能领域岗位员工生产效率与效能的提高。它是企业知识资产的“生产厂”、“档案馆”、“阅览室”、“创新馆”、“分析台”，着眼于为企业业务体系为核心价值链运营能力的优化和企业核心岗位人员能力素质体系升级，提供可持续有针对性的能源与动力，未来将立足于保障“智慧企业”与“学习型组织”的战略发展远景落地于核心的智能型竞争力的可持续打造。
立项报告 1.项目建设的必要性 1.1.企业知识管理现状 1.2.企业面临的知识困境 随着控制技术国内外市场的日渐成熟，企业面临的竞争压力逐年增加。竞争既有来自国际同行的比拼，也有来兄弟单位的抗衡。对企业的技术核心竞力、自主创新能力、知识整合能力以及研制管理能力提出空前挑战。 企业的专业方向涉及飞行器设计、控制与仿真、光电子技术、精密机械、图像处理、爆炸力学、飞行器动力工程、空气动力学、非金属材料等二十余类。以承制国家重点军品型号为主业，同时在其他领域产品研制上大力拓展。企业现已建成“强于制造、精于设计”技术能力的研制体系，但在型号研制和产品研制的过程中，也暴露出了“技术滞后、创新不足”等现实问题。近年来，型号研制逐渐呈现更新快、难度高的趋势。与企业研制队伍的年轻化、骨干少的现状形成强烈反差。 尽管当前企业面临任务重、时间紧、人才缺、效率低等问题。目前的技术管理模式下，由于型号之间、部门之间、专业之间、人员之间缺乏信息沟通和知识共享，依然存在着重复研制、重复创新的问题，使已经紧缺的资源更加紧张。由于平台林立、互不兼容，依然存在着流程割裂、数据冗杂的问题，使本来顺畅的业务变得繁复。 同时，当前的研制体系更多地依赖于个人的技术能力和管理能力，缺乏人才资源的系统整合能力和知识资源的积累重用能力。造成企业的研制能力过于受“技术专家”的制约，过于受“人才流动”的冲击。
1.3.知识工程项目建设需求 基于前述对企业知识管理和应用困境的分析，企业迫切需要实施研发知识工程项目。系统的范围包括建立企业主要军民品全生命周期内知识的产生、表达、组织、共享、检索、应用、更新等一套完整的流程和体系，以及企业的组织保证管理体系和考核激励制度。对知识工程平台的定位为工作平台和学习交流平台，关键功能需求如下： 1.构建企业研发知识库 具体要求：建设初具规模的、与用户研发流程相关、且具有知识本体关联的研发知识库。 2.工作平台 ◆便捷的知识获取，包括批量导入工具 ◆良好的知识表达方式 ◆知识评审流程 ◆知识存储与组织，包括知识地图和本体关联 ◆知识的有效检索与共享，包括智能检索 ◆知识应用，包括结合先进的创新理论方法，提高个人和企业的创新能力 ◆知识维护，包括知识编辑器、版权管理 3.管理工具 能够提供每条知识、每类知识的概率统计、分析、评价的能力知识库实际利用效率评估，提供知识提供者、相关知识生产部门提供知识数量、质量的分析统计数据，组织架构、知识结构、知识流程、访问权限、及用户界面等进行灵活配置。 4.学习平台 支持从知识库中选取知识，对某一类用户进行培训，个人根据知识库内容自主学习，支持学习成果的考评。
企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的
企业管理咨询知识点归纳 第1章咨询原理 一、咨询界定 1、咨询理由 组织产生管理咨询需求需要同时满足以下条件（企业咨询的理由）： （1）管理问题 （2）认识能力 例如：（1）当环境发生较大的变化或企业经营管理中出现重大失误或隐患问题的时候，仅仅依靠企业自身固有的或传统的管理思维和认识来判断、解决所有问题显然是不现实的；（2）时间问题。（3）人员问题。 （3）管理策略 2、咨询概念 （1）管理咨询 所谓管理咨询（Management Consulting），是指由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与有关人员密切配合，到企业进行实地调查研究，应用科学的方法找出企业经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当企业接受改进方案（建议）后，咨询师则负责培训人员，帮助、指导企业实施改进方案。从最本质的意义上讲，咨询就是指提出问题、接受询问并提出适宜建议和解决办法的对立与统一的过程。 现代咨询与过去经验咨询和一般常识性咨询相比，具有质的不同： ①现代咨询的内容对象只要是政府、企业、社团、公益部门提出的需要慎重决策的方向性、战略性策略性、政策性、对策性之类的重大和重要问题； ②现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化。 现代咨询的科学性和科学化要求主要体现为以下特点： ①对被咨询的问题，强调以客观求实的态度进行调查、预测、分析和综合研究；对研究方式，强调集体协作和智能互补； ②对研究过程，强调保持独立自主性、不收任何外力的干扰和左右； ③对咨询研究的结果，强调要经过相关专家、学者的客观论证等。 （2）管理诊断 管理咨询与管理诊断二者的区别在于： ①含义不同。对于企业来讲，管理咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；而管理诊断则是咨询机构或经营顾问为了完善管理咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。 ②来源途经不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供的资料，对改善企业的经营管理提出建议；而管理诊断采用的资料是直接的，是诊断者到受诊企业进行实地调查，从而利用所获得的第一手资料分析企业经营过程中存在的问题，提出并指导实施改进方案。管理咨询与管理诊断二者的联系在于：管理咨询的核心问题是管理诊断。 3、咨询类型 （1）范围分类 根据范围，管理咨询可以分为全局性咨询与单元性咨询。 全局性咨询是对企业的总体情况进行咨询，这种咨询是宏观性质的，如企业经营状况咨询、企业经营战略咨询、企业未来发展趋势咨询。 单元性咨询是对企业的某一职能方面进行具体咨询，是微观性咨询，如企业营销管理咨询、企业生产管理咨询、产品开发设计咨询、企业质量管理咨询、企业财务管理咨询等。 （2）人员分类 根据人员，管理咨询分为企业内部人员咨询和外部人员咨询。 企业内部人员咨询又分为：企业外部环境咨询、企业专业领导咨询、企业经营顾问咨询。 企业外部人员咨询又分为：需方人员咨询、体系认证前的体系咨询、咨询机构进行的咨询。 企业内部人员咨询和企业外部人员咨询的优缺点： 企业内部人员咨询的优点：咨询费用低、企业能自主安排咨询时间、介绍情况的时间短等；缺点：企业内部人员对企业在生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。 企业外部人员咨询的优点：客观公正，冷眼观察，易于发现问题；缺点：费用昂贵，咨询时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员缺乏实践经验，提出的改进方案缺乏可操作性，致使企业花费了大量人力、物力、财 力、时间、却得不到预期的效果。 （3）性质分类 根据性质，管理咨询可分为企业管理咨询 与企业经营分析。 企业管理咨询属于战略性咨询，导向性咨 询。 企业经营分析属于战术性咨询、问题性咨 询。 （4）应用分类 经营战略咨询、组织结构咨询、制度体系 咨询、管理流程咨询、营销工具与营销形 式咨询、生产管理咨询、质量管理咨询、 业务流程咨询、薪酬绩效管理咨询、人力 资源管理与开发咨询、企业文化咨询。 （5）系统分类 根据系统，管理咨询可分为：基础咨询、 功能咨询和产业咨询。 二、咨询规范 1、咨询特性 管理咨询的特性有中立性、局外性、综合 评价性、建议性和指导性。 2、咨询道德 管理咨询师在咨询过程中，要遵循以下原 则： 行为合法、量力而行、自主公正、尊重隐 私、不谋私利、结果有效、尊重同业、善 于学习、咨询中立。 3、咨询品质 高品质地完成管理咨询的关键点如下： 智力创造、契约关系、互动过程、问题导 向、咨询报告、创造价值。 三、咨询学习 企业管理专业理想的课程设置搭配应当呈 现出合理的金字塔结构：底层是管理学各 功能模块的基础概论，了解基础知识，掌 握基本理论，培养基本商业技能；中层是 专业应用性实务课程；最上层应注重培养 概念性，抽象化的能力注重统筹协调和综 合运用。咨询管理强调的是事前管理。 第2章咨询定位 一、管理问题 1、有限参与 咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循 有限参与的基本原则，体现在重点问题的 识别（起点）、与客户保持距离（过程） 及对效益的合理期望（结果）三方面。 ①重点问题 ②保持距离 ③合理期望 2、辅助决策 管理的本质在于决策 ①方案策划 ②多元策略 ③整合分歧 3、推动实施 （1）可操作性 管理咨询是策划而不是建议，他比建议更 完备具体、更具有可操作性。 建议一般是由决策层之外的人士向决策者 提出建议性的意见，对决策思维起到一种 施加影响的作用。 建议是策划中策的部分，是其中创造性思 维的结晶。 （2）实施难题 （3）承担风险 二、管理方法 作为管理咨询顾问，最值得去做的是教育 ----教会客户及其下属人员自己能更好的 进行管理。 1、问题分析 管理咨询最重要的作用是可以帮助企业对 关键的管理问题进行全面梳理和分析。 （1）调查比较 （2）外部介入 （3）主动思考 咨询管理不仅在于解决企业现实存在的重 要管理问题，更在于通过管理咨询的实践 培育企业管理者去主动发现问题、认识问 题，并有效地解决问题。 2、理论工具 （1）市场信息 第一类工具与市场信息相关。 一般的企业可以通过市场调研和标杆分析 这两个工具来促进对需求的把握。 （2）知识管理 很多企业都抱怨以前的经营过程中积累了 很多好的经验和技能，但是却不能实现超 越，这首先是因为企业缺乏知识审计。 （3）协同网络 架构跨部门工作团队是进行创新管理的重 要工具，起到两方面作用：一方面实现了 创新管理落地，另一方面则是有效地整合 了公司的创新资源与能力，实现系统 性的管理创新并使得最终的创新成果能够 呗落地实施，同时也能帮助企业通过项目 组的方式对创新活动进行更有效地管理。 3、决策实施 （1）客户参与 具体实施方案是所有参与者的智慧结晶， 而非仅仅是咨询顾问的。由此可以看出， 咨询过程必须是双方共同参与的，特别是 企业的中层管理人员。 （2）寻求共识 （3）企业文化 三、管理境界 管理境界就是管理水平所达到的程度和层 次。 1、管理层次 （1）基础管理 基础管理又称约束管理层次，基础管理是 企业管理的根本，是管理工作达到的最低 标准。第一手就要抓基础管理工作，包括 企业的建设、岗位设置、人员的配备、职 责的划分，建章立制，生产计划的安排等。 （2）分析管理 分析管理层次又称激励管理层次。 企业管理层次重在控制不利行为的出现， 而分析管理层次的重点在于影响、激发员 工产生对企业有利的生产经营行为。 （3）共同管理 共同管理层次又称协作主动管理层次，是 一种自发管理。自发管理是管理中最高层 次。另外一个重要特点是培养了企业创造 力的环境。 企业经营管理的三个不同层次。第一层次 重在控制不利行为，约束和规范行为；第 二层次重在分析，加之引导、激发有利企 业生产经营活动的行为；第三个重在达成 共识，培养形成参与意识，产生主动创造、 积极管理的行为。 2、管理原则 （1）基础管理 时髦管理理论有一大特征、两大影响： 特征：玩的是概念，追求的时尚，表现为 三种形式，一是以点盖面，夸大局部个案 的经验。二是直接玩概念。三是加上咨询 公司和学术人士的推波助澜造成管理界鱼 龙混杂的局面。 两大影响：一是对企业家的影响，二是对 企业的影响。 （2）三流企业 如何从三流企业上升到二流见案例 分析P71 （3）与时俱进 3、管理促进 管理的最高境界是实现管理在层次和程度 上的超越。 （1）方向牵引 方向牵引是针对事业发展的动因来源而言 的。 （2）走向融弃 融弃是针对事物发展本身而言，只针对意 识形态的事物而言，如理想知识、个人修 养， 融弃指由意识形态的成长而引起意识形态 控制下事物的成长，并因此获得新的事物 特征的过程。 企业管理是指对现有经营中的企业进行管 理，旨在维护企业良好的经营以获得最大 回报。 管理企业是指管理企业构成的要素、资源， 以人力资源为中心，结合技术资源进行有 效地事业组合，共同追求高效，开发不拘 形式的企业形态。内核是事业组合，以人 为中心。 （1）优势复制 优势复制是打破思维局限常用方法。优点 是能够快速提升质量、生存力、竞争力； 缺点是表现在过分的权威会导致来自下层 的新理念被封杀。 第3章咨询产业 一、产业发展 1、特质演变 （1）谋士咨询 （2）企业咨询 现代企业的管理咨询可以追溯到泰勒从事 的搬运试验分析和作业方式优化等，其所 进行的内部改进行为就是属于典型的内部 咨询的范畴。 （3）专业咨询 2、业务重点 （1）科学管理 1886年麻省理工学院的教授阿瑟就创建了 第一家现代意义上的管理咨询公司----理 特管理顾问。重点在于科学、工程和创新。 （2）战略管理 1926年，西北大学的会计教授詹姆斯麦肯 锡创建了麦肯锡咨询公司。 布鲁斯1963年成立了第一家纯粹的战略 咨询公司---波士顿咨询。主要应用了经验 曲线、成长与份额矩阵等分析方式。 （3）知识管理 1973年贝恩离开波士顿咨询自己创建了贝 恩咨询，不同于波士顿咨询：波士顿看重 战略计划和基于理论的报告，而贝恩的咨 询员们则在客户那里一呆数月。贝恩一客 户为重点，着重于客户关系的模式使他们 一度得以高速发展。 2、发展依托 （1）理论发展 （2）实践需求 （3）知识信息 以行业经验、专门咨询技术为主要内涵 二、产业比较 1、美国咨询 管理咨询起源于美国。 特点： （1）领域拓展 管理咨询的实践最早发轫于第二次世界大 战后美国专门从事参谋咨询事务的兰德公 司、赫德尔森研究所等新型集约式智慧型 企业。 （2）管理专家 （3）产品推销 2、欧洲咨询 （1）规模巨大 （2）行业规范 法国咨询业有着严格的资格审查制度，咨 询人员的执业资格由专门的政府机构来认 定。 行业协会组织对德国咨询业的发展起着积 极的促进作用。 （3）人才竞争 德国对咨询业的管理主要是采取开放式的 管理方式，集中在行政和经济方面。 3、日本咨询 日本将企业咨询称为企业诊断。 （1）公共咨询 在日本，咨询市场的供给方有综合研究所、 管理咨询机构、工程技术咨询机构三类； 需求方则主要分为行政部门和企业两类。 日本咨询市场上的供需基本保持平衡。 在企业组成方式上，日本采取独特的“派 出研究员”制度，即政府、大学、企业、 研究所向咨询机构派出研究员，工作2-3 年，工资由原单位发放，到期回原单位工 作。 （2）政府扶植 日本政府非常重视脑库的建设。 （3）组织依赖 三、产业实践 中国的管理咨询业是随着“全面质量管理” 于20世纪80年代引进的，是借鉴日本和 欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经 验发展起来的。 1、市场成长 （1）稳定客户 目前，中国“成熟客户群”主要集中在其 他制造业、造纸印刷、电子制造、交通仓 库、纺织服装皮毛以及建筑这些行业。 其主要特征是市场渗透率高，但行业相对 规模小，采购管理咨询的市场需求相对饱 和，这些行业对管理咨询服务的认可度比 较高，对企业自身的问题认识得比较清楚， 对管理咨询的消费比较理性。 “核心客户群”主要集中在机械仪表、医 药生物这两类行业。其中，机械仪表设备 行业规模最大，是典型的“核心客户”。 其主要特征是行业市场渗透率较高，行业 相对规模大，可挖掘的市场也比较大，这 类群体是“兵家必争之地”。 “萌芽客户群”主要集中于房地产、综合、 采掘、社会服务、农林牧渔、食品饮料、 电力煤气水这七个行业。 其主要特征是行业市场渗透率较低，行业 相对规模也较小。 “潜力客户群”主要集中在石油化塑、金 属非金属、批发零售、信息技术这四大行 业。 其主要特征是市场渗透率底，但行业相对 规模大，可挖掘的市场空间非常大。 （2）定位鲜明 目前，中国企业的管理咨询中，人力资源 和战略资源咨询市场份额最大。 （3）区域差别 沿海地区仍是管理咨询的主要市场区域。 2、产业现状 （1）产业低端 中国的咨询业仍然处在发展的初级阶段。 主要表现在以下三个方面：①咨询公司数 量多，但产业规模小。②咨询业在国内生 产总值中所占比重相当小。③中国的咨询 业仍在低端市场挣扎，利润丰厚的高端市 场仍然被国外咨询公司所占据。 （2）人员素质 （3）行业规范 3、咨询品质 （1）经验缺乏 （2）文字报告 （3）数据有限 “用数据说话”是国外咨询公司的生存方 式。 第4章咨询抉择 一、咨询流程 该程序按目标和任务可划分为五个阶段： 接洽咨询阶段、预备咨询阶段、正是咨询 阶段、方案实施阶段和追踪改进阶段。 1、接洽阶段 接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段 的目标和任务是通过洽谈和协商，明确咨 询双方是否有合作的意向。该阶段的工作 步骤是：初步接洽，研究回复，深入商谈。 2、预备咨询 该阶段的目标和任务是通过快速、全面的 调查，明确客户的关键问题，共同确定咨 询课题，并签署咨询协议。该阶段的工作 步骤是：预备调查、确定课题、签署协议。 预备调查是为了确定咨询课题而进行的一 次短期的综合性调查。 3、正式咨询 该阶段的目的和任务是通过深入的调查分 析，判断各课题领域内的问题及原因，提 出系统、可行的改善方案，并为方案的实 施作必要的思想和组织准备。该阶段的工 作步骤是：深入调查研究、分析问题的原 因、拟定改善方案和提交咨询报告。 深入调查是指在预备调查的基础上，围绕 咨询课题展开深入调查以弄清问题的细节 和各因素之间的关系。 深入调查一般包括以下三个方面的工作： 综合调查，弄清问题的细节及原因；专题 调查，探讨解决问题的可能性；向企业提 交中间报告。 4、方案实施 该阶段的目的和任务是帮助客户企业实施 改善方案，使整个咨询工作产生实效。（1） 工作步骤 （2）咨询帮助 5、后续服务 （1）服务价值 （2）服务选择 一个咨询机构的后续服务主要表现在： ①建立客户服务档案，保留客户资料以便 随时可提取，并且及时进行更新； ②对咨询项目阶段性成果的实施、改进提 供有效的指导，及时更正错误，调整方向； ③监督环境，对咨询项目的效果进行进一 步的跟踪并指导改进； ④采用电话跟踪或定期走访等方式与客户 保持沟通，了解客户的想法； ⑤对客户需配套或需升级的管理内容提供 进一步的咨询或指导； ⑥帮助客户解决日常工作中遇到的疑难问 题； ⑦客户对时间要求比较高的，可以采取入 驻客户公司的咨询方式； ⑧帮助客户培训其内部方案实施相关人 员，提高其专业水平等。 （3）组织领导 二、咨询竞标 咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、 项目建议书与演示四个阶段，每个阶段各 有其独特的内容与技能要求。见P102 1、项目问题 （1）服务沟通 （2）客户信息 2、项目规划 “实施模型”包括两种类型的分析：①战 略性分析②常规性分析 （1）战略分析 （2）常规分析 （3）研究方法 “5W1H”解析法就是一种常用的因果分析 法。分别指：对象、目的、场所、时间、 人员、方法。 3、项目建议 项目建议书主要包括以下几个部分：相关 问题、团队介绍、分析方法、期望结果、 阶段安排、工作方法、资料提纲、质量评 估、标准条款。 4、项目演示 三、咨询工具 1、工具选择 （1）知彼知己 （2）假说显化 管理咨询中假设的主要来源有：①客户的 直觉②标杆企业的经验③科学研究的成果 ④智力激荡的产物 2、专有方法 （1）工具形成 管理咨询工具的形成：模型化及机理见 P116 （2）原创工具 （3）开发方法 3、模型诊断 （1）方法起源 （2）方法内涵 （3）应用阶段
毕马威公司知识管理调查报告对比 毕马威公司知识管理调查报告对比如下文 目前，国外的知识管理已经逐步发展成熟。与知识管理相关的服务、软件产品以及成功的应用已经十分常见。但在我国，知识管理还处于起步阶段，企业刚开始接触知识管理这个概念，更别提中国知识管理现状的调查了。令人感到高兴的是，国外的一些研究成果为我们了解国际的知识管理动态提供了一扇窗口。 毕马威咨询公司是世界著名的知识管理咨询公司。该公司从1998年开始，每两年进行一次知识管理调查，到现在已经进行了两次调查。这两次调查采用了许多相同的指标，对比这两次调查的结果，我们可以发现许多有趣的现象。 首先，这两次调查关于“知识”和“知
识管理”的定义是相同的。调查所指的知识是：“企业中关于客户、产品、流程和竞争对手的，存在于人脑中或能够以电子方式存储的知识”。知识管理是指：“在组织内部系统的、有组织的利用知识，以提高业绩的活动。” 这两次调查的样本不完全相同，1998年的样本是100家年营业额超过2亿英镑的英国公司，200年调查的样本是423家年营业额超过2亿英镑的世界范围内选取的公司，包括了美国、英国、法国和德国等国家的公司。调查的样本基本上能够代表世界知识管理的现状。 调查结果对比 1．关于知识管理现状的调查。1998年有43％的公司有知识管理的措施，57％的被调查公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。到2000年，只有15％的公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。
2．关于实施知识管理费用各部门负担比例的调查。两次调查结果基本相同，1998年有30％的企业认为知识管理的费用应当有企业的各个部门共同负担；2000年有27％的企业同意这个观点。同时，多数企业认为IT部门应当负担企业知识管理的大部分费用，在1998年的调查中，有17％的企业持这种观点，到2000年，持这种观点的企业增加到22％。 这说明大多数企业已经理解知识管理不仅仅是一个IT的解决方案，知识管理的成功实施应当是在IT部门的支持下，要求企业的全体部门共同努力。 3．关于希望实施知识管理能够取得的回报的调查。在1998的调查中，企业最希望通过知识管理得到的前三种回报分别是：更快的决策能力、对重要事务更快的反应速度、增加利润。在200年的调查中，前三种为：更快的决策能力、更