承接工程项目管理办法(2021
版)
Safety management is an important part of enterprise production management. The object is the state management and control of all people, objects and environments in production.
( 安全管理 )
单位：______________________
姓名：______________________
日期：______________________
编号：AQ-SN-0874
承接工程项目管理办法(2021版)
第一章总则
第一条为规范公司承接工程项目管理工作，杜绝超施工能力盲目承接工程，杜绝承揽项目后转包、违法分包和挂靠施工等行为，防范承接工程项目风险，保证施工安全生产，根据国家有关法律法规和集团公司、建设集团公司有关承接工程项目管理规定，结合公司实际情况，制定本办法。
第二条本办法所称工程项目是指各类矿山和市政、公路、铁路建设项目的立井井筒、斜井井筒、平硐、平巷、斜巷、硐室、隧道、井筒装备和机电设备安装等工程施工项目和煤矿生产运营项目。
第三条本办法适用于公司及所属各施工生产单位通过投标承接上述工程项目。对现正在施工不需投标但超出原合同约定施工范围
的新增工程项目参照本办法执行。
第四条承接工程必须严格遵守《建筑法》、《安全生产法》、《招标投标法》、《建设工程价款结算暂行办法》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程质量管理条例》、《安全生产许可证条例》和《建筑业企业资质管理规定》等国家法律、法规。
第五条本办法所称承接工程项目管理是指对拟承接工程项目投标所涉及的潜在风险进行评估、审查、监督、管理。包括意向接触、资信调查、项目申报、风险评估、投标审查、授权委托等全过程的管理。
第六条公司对承接工程项目工作实行集中统一管理。各施工生产单位主要负责人对本单位承接工程项目工作负总责，各施工生产单位要建立、健全承揽工程项目责任制，和建设工程合同审查制。
第二章工程项目承接管理
第七条各施工生产单位在参加工程项目投标前，应对建设单位认真考察，收集建设项目信息，详细调查、分析以下情况：（一）拟建工程项目的立项审批或核准备案情况；
（二）业主的主体资格，企业规模，资信情况、合同履约支付能力，项目资金来源，在其他项目上有无拖欠工程款，对拟建项目需求的迫切程度等；
（三）项目规模、工程技术特征，质量、工期要求，发包范围、承包方式，材料供应、设备配备等方式，施工现场四通一平、生产运营作业条件等；
（四）拟建工程的地质、水文、煤层赋存特征、瓦斯及煤尘地质、施工、生产运营作业区域的自然条件等；
（五）业主指定分包商的资质、安全生产许可证、人员、设备和业绩等是否满足分包工程项目的安全施工生产要求和国家有关规定。
第八条对拟投标工程项目所涉及的上述情况及本单位在建施工或生产运营作业项目状况、施工或生产运营作业技术能力、人员、设备和资金等是否满足工程项目的安全施工生产要求和国家有关规定进行综合评价，决定参与投标的应按照《公司工程投标工作流程》，办理项目申报、购买招标文件等审批手续。
第九条经公司批准购买招标文件的单位，应根据拟建项目的立项、工程地质条件、技术特征、业主资信和招标条件等情况，结合本单位在建施工项目状况、施工技术能力、人员、设备和资金等进行综合评审决策，存在下列情况之一的项目，不得参加投标：（一）项目未经国家有关部门审批或核准备案，审批或核准手续不全；
（二）整合、技改矿井，工程地质情况不明、地质资料不清、不全或业主拒绝提供地质资料，周边存在老空区威胁、老空区状况不清的项目；
（三）水文地质条件复杂，存在煤与瓦斯突出风险的“双突”项目，有水患威胁及高瓦斯风险的矿建二、三期项目，超出企业现有施工技术能力，存在重大施工安全隐患。
（四）业主的工期要求超出项目合理施工工期；业主指定分包且分包商资质等情况不具备安全施工条件；
（五）根据招标文件规定的报价原则和办法计算，项目预算报价低于成本价；
自营项目管理规程 版本号：A作业指导书发放号：自有经营项目管理规程生效日期： 经审核，同意发放执行。会审签署：拟制审核批准作业指导书修改状态: 0 自有经营项目管理规程编号: ZY4003 页码:第1页/共2页自有经营项目管理规程 1、0 目的 1、1 本规程规范自营管理，保证经营为公司带来利润，为业主创造优越的生活条件。 1、0 适应范围 2、1本规程适用于公司对自有经营项目的管理。 2、 0 职责 3、1经营部主管负责本规定的执行。 3、2经营部经理负责监督本规定的执行。 3、 0 工作内容 4、1 检查内容 4、1、1在岗情况：员工礼节、礼仪、精神面貌、思想状态 4、1、1、1每月二次不定期对各岗位进行抽查，发现问题当即解决，并如实填写《康体项目检查表》，具体检查标准按康体部各岗位作业指导书执行；
4、1、1、2每月多次不定期召集员工非正式会议，反映情况、沟通信息、协调关系，及时掌握员工的心理活动思想状态，将员工在言行中表露出来的各种消极情绪及时指导纠正，将可能影响服务质量的因素消灭在萌芽状态，确保社区的正常工作秩序不受到干扰和阻碍，并及时向经营部经理汇报 。 4、1、2各岗位作业指导书的执行 4、1、2、1抽查各岗位对本岗位职责、操作规程的掌握情况，特别是新入职员工。 4、1、2、2抽查各营业场地的清洁卫生情况及规程、制度的执行情况。 4、1、3内部管理情况：领班例会、班前会、员工培训、每周工作计划的执行 4、1、3、1每月不定期抽查《例会会议记录》、根据会议记录内容抽查工作的落实及推进情况，并提出整改要求。 4、1、3、2抽查班前、班后的会议质量。作业指导书修改状态: 0 自有经营项目管理规程编号: ZY4003 页码:第2页/共2页 4、1、3、3督导对新入职员工的培训，不定期检查其培训记录。 4、1、3、4每周一次对本周工作计划的实施进行检查。 4、1、4、经营物品（设备）的管理
工程项目管理实施细则 为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。 一、项目管理指导思想 推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。 二、项目部组织模式、机构设置和职能 1、组织模式 项目部实行项目经理责任制 ①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责； ②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素； ③、负责处理与本项目有关的外部关系。 2、机构设置 ①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍； ②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。 3、项目部的职能是：做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。 三、公司对项目的考核与项目审计 1、公司对项目部的考核 ①、公司对项目部年、季、月考核指标是：总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。 ②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。 经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。 2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。 3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。 四、项目部与公司的关系 1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部
附件: 盐城发电有限公司 工程项目管理办法补充规定 为了进一步完善管理制度，规范操作程序，强化过程控制，提高工程项目的管理水平，根据盐电策(2005) 146号《盐城发电有限公司工程项目管理办法》，对零星工程项目的未尽事宜，特作如下补充规定。 1.零星工程项目的范围 凡预算费用3万元以下的土建、修缮、设备检修、安装、制作、油漆、线管路安装、拆除、装饰工程以及保温拆除、恢复、脚手架搭拆等需外包的项目，都视为零星工程项目。 2.零星工程项目的立项及报批程序 3万元以下、5000元以上的零星工程项目，必须填写《盐城发电有限公司工程项目立项申报表》,按照有关规定办理立项手续，同时附费用预算书。 5000元以下、2000元及以上的零星工程项目，由项目所属部门提出并开出《工程联系单》，委托设备管理部或后勤服务部做预算(油漆项目预算委托电力服务公司)，报送设备管理部或后勤服务部相关专职审核、主管领导批准，最后由经营策划部主管或分管副主任批准方可开工。
2000元以下的零星工程项目由项目所属部门提出并开出《工程联系单》，报送设备管理部或后勤服务部相关专职审核、主管领导批准即可。 2.1 土建、修缮、装饰工程等零星工程项目，由后勤服务部承办。其报批程序是：由项目所属部门提出并开出《工程联系单》，经部门主管领导审批后报送后勤服务部。后勤服务部现场确认后立项，制定施工方案（要求）并进行费用预算, 经后勤服务部主管领导批准，送交经营策划部主管或分管副主任、公司副总经济师批准，由经营策划部下达费用《通知单》后方可实施。 2.2设备检修、安装、制作、线管路安装、拆除以及保温拆除、恢复、脚手架搭拆等零星工程项目，由设备管理部承办。其报批程序是：由项目所属部门提出立项，制定施工方案（要求）并进行费用预算，部门主管领导审批后报送设备管理部。经设备管理部专职审核、主管领导批准，由项目所属部门送交经营策划部主管或分管副主任、公司副总经济师批准，再由经营策划部下达费用《通知单》后方可实施。 2.3油漆工程项目：车间内设备的防腐油漆项目，由设备管理部承办。其报批程序是：由项目所属部门提出立项，制定施工方案（要求）并进行费用预算（预算委托电力服务公司办理），部门主管领导审批后报送设备管理部。经设备管理部专职审核、主管领导批准后，由项目所属部门送交经营策划部主管或分管副主任、公司副总经济师批准，再由经营策划部下达费用《通知
工程总承包项目管理办法 第一章总则 第一条(目的和意义)为促进本市建设工程勘察、设计、施工等各阶段的深度融合，有效控制项目投资、提高工程建设效率，进一步推进和规范本市工程总承包的实施和发展，根据有关法律法规，结合本市实际情况，制定本办法。 第二条(定义)本办法所称工程总承包，是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)按照与建设单位签订的合同，对工程项目的勘察、设计、采购、施工等实行全过程的承包，并对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责的承包方式。 工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式。建设单位也可以根据项目特点和实际需要，按照风险合理分担原则和承包工作内容采用其他工程总承包模式。 第三条(适用范围)经市建设行政管理部门或者试点区建设行政管理部门确定的试点项目，采用工程总承包组织建设和监督管理的，适用本办法。 政府投资项目、采用装配式或者BIM 建造技术的项目应当积极采用工程总承包模式。 国家部委对于专业工程的工程总承包另有规定的，从其规定。 第四条(管理部门)市建设行政管理部门负责本市工程总承包活动的监督管理;区建设行政管理部门按照其职责权限，负责本行政区域内工程总承包活动的监督管理。 第二章承发包管理 第五条(发包阶段)工程总承包发包可以采用以下方式实施： (一)项目审批、核准或者备案手续完成;其中政府投资项目的工程可行性研究报告已获得批准，进行工程总承包发包; (二)初步设计文件获得批准或者总体设计文件通过审查, 并已完成依法必须进行的勘察和设计招标，进行工程总承包发包。 第六条(发包条件)采用工程总承包方式招标的，应具备下列条件： (一)按照国家及本市有关规定，已完成项目审批、核准或者备案手续; (二)建设资金来源已经落实; (三)有招标所需的基础资料;
多种经营管理制度 1、目的： 为适应公司多角化经营的需要，规范各项目多种经营活动的经营行为，加强公司对各项目多种经营活动的管理。依据公司质量手册B版质量管理体系，制定本办法。 2、适用范围： 本办法适用于物业管理有限公司各部门、管理中心（处）开展的各项多种经营活动，活动是指：除物业管理服务以外开展的经营活动，内容包括：便民服务、房屋装修、房屋租赁、场地租赁等。 3、管理机构及工作职责 3.1 管理机构 3.2工作职责： 3.2.1品质培训部负责多种经营活动的归口管理 3.2.2品质培训部负责组织相关部门对各项多种经营活动经营方合同的评审，上报总经理批准 3.2.3品质培训部、计划财务部负责对管理处多种经营活动合同执行过程的监督、
检查 3.2.4各管理中心（处）根据项目的实际情况，确定开展多种经营活动内容，并向公司品质培训部申报 3.2.5各管理中心（处）负责实施多种经营活动规划及合同实现 3.2.6计划财务部负责对多种经营活动的收费管理及监督检查 3.2.7品质培训部协助各管理中心（处）处理多种经营活动合同纠纷的处理 4、程序 4.1多种经营活动的立项、申报 4.1.1新组建管理处根据小区的实际情况及开发商的要求，确定开展多种经营活动的内容，填写《经营品种申报表》，向品质培训部申报 4.1.2在管项目的管理中心（处）依据小区内业主的需求，在不违反小区管理规定的情况下，开展多种经营活动，填写《经营品种申报表》向品质培训部申报4.2多种经营活动的方式 4.2.1各管理中心（处）可根据实际情况采取自营或委托经营的方式 4.2.2采用自营方式，管理中心（处）向品质培训部上报经营计划或经营方案，批准后方可实施 4.2.3委托经营方式由管理中心（处）或其他部门向公司推荐1至3家经营方，供公司参考选择，品质培训部组织项目部门对经营方进行评审，填写《经营方评定记录表》，报总经理批准 4.3合同（方案）评审、签定 4.3.1采用自营方式，由品质培训部组织公司相关部门对管理中心（处）自营方案进行评审，报总经理批准，管理中心（处）执行评审结果 4.3.2委托经营方式由管理中心（处）与公司评审的合格经营方草拟合同报公司评审，由品质培训部组织相关部门对合同进行评审 4.3.3管理中心（处）执行评审结果，与确定的委托经营方确定合同内容报公司加盖合同专用章 4.3.4合同到期后，管理中心（处）根据合同的执行情况，就合同的继续签订及合同的内容变更是否报公司评审，管理处按照评审结果处置 4.4合同（方案）实施
单位工程项目管理办法 工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理办法如下： 第一部分：岗位职责规定 一、建设单位项目经理： 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料； 11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一天的工作流程： 落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。 一般一周（一月）的工作流程： 总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。 第二部分：对总包、分包及监理单位的管理规定 一、对总包单位的管理 总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包的工程，建设单位给总包单位一定的
XXXXXX分公司工程建设管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为加强XXXXXX分公司工程建设管理水平，规范建设工作程序，不断提高建设水平，确保工程建设项目的按期履行，保证投资的合理性，使分公司工程建设步入稳定有序的程序，依据总部和省分公司工程建设相关规定，结合XXX分公司实际情况，特制定本办法。 第二条本办法适用于XXXXXX分公司负责建设的工程建设项目的管理与省分掌握由分公司实施项目的建设工程管理。 第三条XX 部为XXXXXX分公司建设管理部门。 第四条分公司对所建工程项目进行工程负责人制。即所建工程施工材料管理、质量管理、进度管理、安全管理、费用结算实行一人负责制。 第五条由XX 部根据相关因素决定工程由工程队或外部施工单位进行施工。 第六条由工程队施工的项目由工程队队长为工程负责人或由指定的工程队其它人员。所有设备安装工程、光缆线路测试由XXX机械室负责。由外部施工单位承包的工程，外部施工单位负责人即为工程负责人。 第七条XX 部依据工程结算办法与考核办法对工程项目进行考核与费用结算。工程负责人为考核与结算的主要负责人。 第八条XX 部在市场部、XXX部门及项目合同签定前应积极主动配合市场部、XXX部门，为市场部、XXX部门提供所需的技术支持。
第二章工程管理职责 第九条分公司工程建设管理部门职责 1、贯彻执行国家、各部委、XXX总部、省公司颁布的有关法律、法规、政策、标准和管理办法。 2、制定分公司建设管理相关规章制度。 3、在省分公司工程建设管理部门的指导下对分公司工程建设项目的投资、进度、质量进行控制,监督、检查等管理工作。 4、对分公司城域网专项投资项目组织设计、施工、监理、物资设备采购招标。 5、组织协调工程实施中出现的问题，按规定办理变更设计，负责向省公司统计、报告工程进度； 6、实施工程质量控制，做好安全生产。按有关规定，组织或参与对重大工程安全事故的调查、报告和处理。 7、负责验工计价，及时办理工程费用的结算。 8、会同维护部门进行工程竣工验收工作，组织编制工程文件和竣工决算，办理固定资产移交工作。 9、按规定向省分建设管理部门提报相应的材料，每月汇报工程进度，根据进度申请工程费用。 10、负责与工程监理单位和工程设计单位鉴定监理与设计合同。负责与施工单位签订工程承包合同。 第十条工程队、XXX部门工程负责人职责 1、在分公司工程建设管理部门的指导下，对所属工程进行进度、安全、质量、费用、材料的管理与控制。配合监理与设计做好工程监理与设计工作。 2、有雇佣临时工的权利，对参加所属工程的分公司员工有考核与管理的权利。
工程总承包项目施工工序交接 管理规定 标准英文名称（四号黑体加黑） 2015-XX-XX发布2015-XX-XX实施 xxx 发布
目次 前言........................................................................... II 1 范围 (1) 2 规范性引用文件 (1) 3 术语和定义 (1) 4 职责 (2) 5 管理内容 (2) 参考文献 (4)
前言 为加强工程总承包项目的质量管理与控制，确保工程各工序间顺利交接，规范质量监督、检查、验收等活动，使之受控、有序，促进总承包商及各分包商对施工工序交接的管理、协调和服务，特制定本标准。 本标准是企业标准化系列标准之一，这些标准是（可选项，适用于系列标准）： Q/DG ×-××××《××××××××××××》； Q/DG ×-××××《××××××××××××》。 本标准由xxxxxx提出并归口。 本标准由××××××起草并负责解释。 本标准主要起草人：×××、×××、×××。
工程总承包项目施工工序交接管理规定 1 范围 本标准规定了xxxx总承包项目在项目建设过程中，对项目施工工序交接的管理。 本标准适用于集团公司所承建总承包项目施工工序交接管理。 2 规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 GB/T50358-2005 建设项目工程总承包管理规范 DL/T5210电力建设施工质量验收及评价规程第1部分～第8部分 DL/T5434-2009 电力建设工程监理规范 国内有关文件 3 术语和定义 下列术语和定义适用于本标准。 3.1 工程总承包 工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。 3.2 总承包商 在合同协议书中约定，被项目发包人接受的具有工程总承包主体资格的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 3.3 分包商 总承包商根据工程总承包合同的约定，将总承包项目中的部分工程或服务发包给具有相应资格的当事人。 3.4 施工工序 施工工序指从接受施工任务直到交工验收所包括的主要阶段的先后次序。是工程项目在整
建筑有限公司 自营项目招标管理办法 一、招标的原则 1、公开原则 在招投标过程中，应及时、真实、准确、充分、完整地公开必要的信息资料。 2、公平原则 在招投标活动中，具备招标文件要求的法人或组织均有公平均等的机会参与投标竞争。 3、公正原则 在招投标活动中，对所有投标人要求的条件和获取的机会是相同的。禁止任何投标人以其特权或优势获得不公平的优待，使其他投标人蒙受不公正的损害。 4、诚实信用原则 招投标全过程，招标人、投标人都应诚实守信，以善意的方式履行其义务，维持当事人之间的利益以及当事人利益与社会利益之间的平衡。 二、招标的方式 邀请招标是公司采用的招标方式。根据掌握的信息资料，向有能力执行的3个以上的特定的供方发出投标邀请书，收到邀请书的单位才有资格参加投标。
三、招标的范围 本招标管理办法用于自营项目中造价大于1万元的分包和采购（小于等于1万元的由项目经理部完成）。 1、工程专业/劳务工程分包 （1）大于1万小于等于5万元的分包由项目经理部自行分包，填写分包备案表报成本控制部、项目管理部备案； （2）大于5万小于等于10万的分包由项目经理部上报相关分包内容经项目管理部经理同意后，由项目经理部进行分包招标并填写分包备案表报成本控制部、项目管理部备案； （3）大于10万的分包由项目经理部填写工程招标申请表上报公司项目管理部，由项目管理部、成本控制部按公司相关流程办理； 2、建筑主要材料、设备、办公机具的采购 （1）大于1万小于等于5万元的采购由项目经理部自行采购，填写采购备案表报成本控制部、项目管理部备案； （2）大于5万小于等于10万的采购由项目经理部上报相关采购内容经项目管理部经理同意后，由项目经理部进行采购并填写采购备案表报成本控制部、项目管理部备案； （3）大于10万的采购由项目经理部填写工程招标申请表上报公司项目管理部，由项目管理部、成本控制部按公司相关流程办理； 3、禁止将分包、采购内容进行分割，逃避招标采购，一经发现，视情况报公司相关职能部门及领导追究相关人员责任；
施工项目管理 施工项目管理的任务包括以下几个方面： 1、施工安全管理 2、施工进度控制 3、施工质量控制 4、施工成本控制 5、施工合同管理 6、施工信息管理 7、与施工有关的组织与协调 今天主要和大家讲一下施工安全管理、施工进度控制以及施工质量控制的现场管理方法。 一、施工安全管理实施的基本要求： 1、必须取得《安全生产许可证》后方可施工。 2、必须建立健全安全管理保障制度。 3、各类施工人员必须具备相应的安全生产资格方可上岗。 4、新工人必须经过三级安全教育，即：施工人员进场作业 前进行公司、项目部、作业班组的安全教育。 5、特种作业人员，必须经过专门培训，并取得特种作业资 格（指对操作者本人和其他各种作业人员以及对周围设施的安全有重大威胁因素的作业）。 6、对查出的事故隐患要做到整改“五定”的要求，即：定 整改责任人、定整改措施、定整改完成时间、定整改完
成人、定整改验收人。 7、必须把好安全生产的“七关”标准，即：教育关、措施 关、交底关、防护关、文明关、验收关、检查关。 8、必须建立安全生产值班制度，并有现场领导带班。 二、施工进度控制的措施包括组织措施、管理措施经济措 施、技术措施；今天先讲一下施工进度控制的管理措施。 施工进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等，在理顺组织的前提下，科学和严谨的管理十分重要。 1、施工进度控制在管理观念方面存在的主要问题是：缺 乏进度计划系统的观念——往往分别编制各种独立而 不关联的计划，这样就形成不了计划系统；缺乏动态 控制的观念——只重视计划的编制，而不重视及时地 进行计划的动态调整；缺乏进度计划多方案比较和选 优的观念——合理的进度计划应体现资源的合理使 用、工作面的合理安排、有利于提高建设质量、有利 于文明施工和有利于合理的缩短建设周期。 2、用工程网络计划的方法编制进度计划必须很严谨地分 析和考虑工作之间的逻辑关系，通过工程网络的计算 可发现关键工作和关键线路，也可知道非关键工作可 使用的时差，工程网络计划的方法有利于实现进度控 制的科学化。
工程项目承包经营责任制管理办法 第一章总则 第一条为深化项目管理，充分调动项目管理人员的积极性，进一步提高项目管理水平和实现经济效益最大化，结合工业设备工程分公司（以下简称“公司”）实际情况，特制订本管理办法。 第二条本办法适用于公司及所属单位承揽的所有工程项目的承包。 第二章管理职责 工程项目承包经营按照“项目经理承包、节约分成、超支受罚”的原则实施，其双方责权如下： 第三条公司权责 一、负责进行承包项目评估，确定承包各项经济技术指标。 二、组织竞选项目经理，聘任项目书记和项目财务负责人。 三、组织起草并签订工程项目承包经营责任合同书。 四、本着集中统一调控与放权搞活相统一，责、权、利相结合的原则，在加强宏观调控的同时，努力创造条件，确保项目上场资金、设备、人员的需求，保证项目施工顺利进行。 五、有权监督、检查、奖罚，保证项目规范运作。 六、按合同的规定对项目进行终结考核兑现奖罚。 七、在下列情况下，有权终止承包合同，解聘项目领导班子。 1、发生重大质量事故或隐患的； 2、发生重大安全事故的； 3、工期严重滞后或受到业主、监理通报批评的； 4、项目经理徇私舞弊、中饱私囊的； 5、项目过程中亏损超过抵押金的。 第四条项目经理权责 一、必须树立全局观念，以局部利益服从整体利益，在生产经营活动中，必
须坚持以国家利益和企业利益为重，同时兼顾职工个人利益，确保本合同指标的实现。 二、必须严格遵守和贯彻执行公司及上级领导的有关文件精神或指令，合法经营。 三、在公司授权范围内享有劳动用工权、人事任用（除项目书记和财务负责人外）及管理权和工资分配权。 四、有选择分包供方权（但必须执行公司对项目分包的管理和审批），有对下承包单价制定及分包合同签订权（但分包合同连同其所附的分包价格必须报公司审批后方可签订分包合同），对下验工计价和工程结算审批权和项目施工资金使用权。 五、项目对采购下场移交公司的设备和周转材料，必须为事先编制了采购计划，报公司审批同意后采买。否则，公司有权拒绝下场移交抵账，由承包人自行承担。 六、必须做到科学组织施工，做好优化施组、变更设计和索赔补差创效工作。 七、当发质量、安全等重大事故时，必须在24小时内向上一级报告，严禁隐瞒不报。 八、注重企业文化建设，加强人才培养。 第三章工作程序 第五条工程中标签约后，公司组织相关人员对工程项目进行评估，评估预测中标工程项目各项经济技术指标，报主管领导或分管领导审批。 第六条根据审批通过的评估各项经济技术指标，确定该项目最低承包目标值，报主管或分管领导审批后作为项目承包指标，具体指标如下。 一、合同内效益指标：工程项目评估利润额+管理费（集团+分公司等）+固定费用（项目经理部内部职工规费及其他应由项目承担的须上交的各项费用）； 二、质量指标：按与业主合同规定的标准执行； 三、安全指标：按公司有关安全标准及工程合同规定执行； 四、工期指标：按与业主合同规定的标准并结合项目评估确定；
（内部）项目承包工程管理暂行办法 （讨论稿） 第一章总则 第一条为规范和提高集团公司项目承包工程管理水平, 适应建筑市场要求,增加企业利润，维护企业利益、有效防范企业经营风险，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司项目承包工程管理考核，是规范工程项目管理行为,明确各层次与人员职责和相关工作关系,考核评价项目承包人的基本依据。 第二章项目审查 第三条项目工程投标前或承揽前，基层单位必须向集团公司市场开发领导组填报《拟投标项目工程情况报告表》，报告表包括：拟投标项目工程的名称、建设规模、工程前期运作情况、建设单位资金情况、项目经营承包方的情况、本项目利费的上交比例、项目施工目标等，还应附有承包方的相应证件复印件。 第四条集团公司市场开发领导组对项目承包工程的承包人、承包方式、管理费的收缴比例、市场风险等进行预审，经审查批准后，方可参加投标。未经审查批准，一律不得擅自承揽项目，一经发现集团公司没收全部所得。 第五条项目工程中标后，由基层单位配合，集团公司合同管理部门与建设单位签订《建设工程施工合同》。签订施工合同前，各基层单位应与项目承包人签订《项目承包工程责任书》，并提交
集团公司工程管理部门审批备案，经审批后提交合同管理部门，方可进行《建设工程施工合同》的签署。 第六条合同签订后，市场开发部应书面通知公司工程管理部、财务资产部、工程造价管理部、法律事务部等相关部门。 第七条在开工前不具备签订施工合同条件的项目工程，基层单位必须以书面形式通知集团公司合同部门和工程管理部门。对于未签订施工合同且未以书面形式通知工程管理部门的工程，集团公司不予办理任何施工和财务手续。 第三章项目承包 第八条项目承包人以工程施工为对象，以包干形式独立经营、独立核算、自负盈亏、包质量、包工期、包安全生产、包文 明施工、包上交公司管理费，保证按时、按质完成合同要求的所 有工程任务。 第九条为确保工程顺利完成，认真履行合同项目承包人向 集团公司交纳履约保证金，履约保证金按中标价或合同价款的1%收取，最少不得低于10万元，最高为30万元，在签订合同前 交公司资金中心专户储存。 第十条因资金不到位不能一次性交纳保证金的可采取： ①对保证金采取予提、予留的形式，收取每笔工程款到账 后逐步扣回； ②对保证金采取担保形式，由基层负责人担保，如因承包 人不能按合同履约，公司扣缴承包人保证金不足的，可直接扣担 保人抵押金。 第十一条工程完工验收，并达到公司与业主签订的施工合 同要求后，由工程管理部申请主管领导批准，返还履约保证金。 第十二条工程项目涉及到向税务机关缴纳的税费，由公司
证券经营机构证券自营业务管理办法
证券经营机构证券自营业务管理办法
证券经营机构证券 自营业务管理办法 !"##$年"%月&’日中国证券监督管理委员会 发布施行( 第一章 总则第一条为规范证券经营机构证券自营业务行为)维护 证券市场秩序) 保护投资者合法权益)根据国家有关法律和法规制定本办法* 第二条 证券经营机构从事证券自营业务)应当遵守本办法以及证券交易所+证券登记和清算机构的业务规则*第三条中国证券监督管理委员会!以下简称证监会(负责本办法的监督执行* 证券交易所应当按照国家有关规定和交易所的业务规则对作为其会员的证券经营机构的证券自营业务活动进行监督* 第四条本办法所称证券经营机构)是指依法设立并具有法人资格的证券公司和信托投资公司* 本办法所称证券专营机构)指前款所称证券公司,证券兼" 证券经营机构证券自营业务管理办法
,证券经营机构证券自营业务管理办法 营机构指前款所称信托投资公司! 第五条本办法所称证券自营业务"是指证券经营机构为本机构买卖上市证券以及证监会认定的其他证券的行为! 前款所称上市证券"是指在证券交易所挂牌交易的下列证券# $一%人民币普通股& $二%基金券& $三%认股权证& $四%国债& $五%公司或企业债券& 前款所称人民币普通股’基金券’认股权证以及证监会认定的其他证券统称为权益类证券! 第二章自营资格 第六条证券经营机构从事证券自营业务"应当取得证监会认定的证券自营业务资格并领取证监会颁发的(经营证券自营业务资格证书)$以下简称*资格证书+%! 未取得证券自营业务资格的证券经营机构不得从事证券自营业务! 证券经营机构不得从事本办法第五条所称证券自营业务以外的证券自营业务! 第七条证券经营机构申请从事证券自营业务"应当同时具备下列条件# $一%证券专营机构具有不低于人民币,---万元的净资
工程项目实施管理规定 Prepared on 22 November 2020
1目的和适用范围 1.1为了使公司技措项目从立项后委托初步设计开始到项目竣工验收的管理规范化、 系统化，特制定本程序。 1.2本程序适用于技措技改项目立项后的施工管理。 2相关文件 2.1《生产与服务管理程序》 2.2《外协工程施工单位资质评审办法》 2.3《安全管理制度汇编》 3管理职责 3.1工程项目部负责项目从立项审批后直至工程项目竣工验收的施工管理。 3.2工程项目部负责工程项目环保、安全、消防、工业卫生“三同时”手续申报，竣工 申报。负责项目技术资料、批复、设计图纸的整理、归档。 3.3技术质安部负责工程项目施工质量、安全、环境的监督和检查，对外协工程施工 单位施工人员的安全教育培训。 3.4商务部负责工程项目合同的签订和所需施工材料及物资的采购，对外协工程施工 单位资质组织评审。 3.5综合管理部负责组织对外协项目申请的审批。 3.6DCS控制中心负责工程项目中DCS系统的安装、调试工作。 4管理内容和方法 4.1项目施工有工程项目部组织，设立单项项目负责人，项目负责人全面负责该项目 过程管理。同时对现场所有管理人员应有职责界定。
4.2若项目需外协，由工程项目部提出外协申请报综合管理部审批后实施，具体办法 参照《外协工程施工单位资质评审办法》。 4.3开工前，工程项目部负责办理外协单位安全协议（员工职业卫生）、、环保协 议、入厂证及动土、动火等相关手续。 4.4工程项目部负责施工过程的全面管理及与施工队伍的协调。根据施工要求组织设 计交底，技术交底，安全交底。同时客户对公司相关人员的培训，培训以通过率 为准，经对方确认后方可进场作业。 4.5工程项目部组织编制项目施工方案，审批程序按《文件与资料控制程序》进行， 施工方案审批后由项目负责人组织实施。 4.6本程序~的要求同时也适合于公司对分（外）包方的管理要求。 4.7商务部按照采购计划（材料申购单）采购材料，提供合格的采购材料。 4.8工程项目部施工管理过程控制措施： 1)根据施工计划检查现场施工安全、质量、进度等情况，定期召开施工例会。 2)定期将项目完成情况等信息反馈给商务部、公司主管领导。 3)接受上级领导和职能部门的监督和检查，落实改进措施。 4)外协项目负责对外协单位施工队伍质量、安全、环境的管理，具体按《安全管理制度 汇编》有关制度执行。 5)收集项目各阶段的各种资料并稳妥保管。 6)负责日常的施工管理工作，遇到技术难题时可组织召开施工协调会。 7)施工完成后申请中间交工。 8)配合施工决算和审计工作。 9)根据项目内容组织相关部门检查和验收。 10)办理相关的竣工备案手续。整理项目所有资料、图纸和竣工图。
工程总承包项目管理方案 为了更好的协调施工,确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求,确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行,特制定本管理办法。 1 总承包项目管理的基本原则 在总承包项目管理中,坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 2 总承包项目管理的内容与程序 一、总承包项目管理的内容 (1)任命项目经理,组建项目经理部,进行项目策划并编制项目计划。 (2)实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立,又要统筹兼顾。 (3)进行项目综合管理、范围管理,进度管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,信息管理,风险管理,合同管理等。 二、总承包项目管理的程序 总承包项目管理的基本程序包括: 项目启动、 项目策划(合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等)、
项目实施(勘查、设计管理,项目开工管理,设备、材料采购管理,设计交底及施工图会审,施工过程管理)、 项目控制(变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等)、 项目收尾(资料管理、项目交付、合同收费)。 三、总承包项目管理流程 1)确认总承包合同内容,并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估,为公司决策提供重要依据。 2)成立项目经理部,确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3)签订项目管理目标责任书。 4 总承包项目管理的组织 一、公司职能部门职责分工 1、市场部 (1)负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 (2)负责EPC工程合同签订。 (3)按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 (1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。 (2)负责合同价款的分析,调整不平衡报价偏差,合理确定设计费、设备购置费、工程建安费,制定内部计价依据。 (3)负责测算项目设备购置费与工程建安费的成本考核指标,报请公司批复后下达,组织与项目部签订“项目管理目标责任书”,对设备管理部下达设备购置费控制指标。 (4)协助设计院开展限额设计,参与设计阶段的造价控制。 (5)按设备采购与施工分别统计并确认设备销售收入与工程总承包收入。 3、设计公司 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设计管理。自行设计,或进行委托分包。 (3)代表公司签订委托设计分包合同。 (4)参与设备管理部设备订货。 (5)派设计代表到项目经理部,进行现场服务。 4、设备管理部 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定,负责设备采购合同签订、付款、供
经营部管理制度3篇 经营部管理制度1 一、目的： 为规范处工程建设投标活动，加强对投标活动的监督管理，维护公司利益，提高工程效益，有效控制项目经理使用，特制定本制度。 二、适用范围： 本制度适用于处工程项目的投标、合同签订和管理、预结算、民工结算、营业执照使用、项目经理的管理等事宜。 三、经营部组织机构及成员 1、建立以主管经营总工为组长，以经营部长、经营副部长为投 标管理领导小组。 2、招标管理领导小组职责：负责管理单位工程项目的建设工程 投标活动。主要职责是确定组织并编制投标标书，负责编制中标工 程的合同内容，编制工程预结算和民工结算，负责协调资质的使用 和管理。 3、小组成员由预算员、资料管理员、综合资料员。主办部门是 技术部。 四、经营经理职责 2、负责投标工作。分析信息的实用性，并且将正确的信息上报 经理进行决策。 3、负责全处的预(决)算管理工作，工程造价人员的培训。 4、负责核准合同内容和工程项目造价，并掌握合同履行和结算 审核情况。 5、负责处的各类证件的审验，委托审核等管理工作
6、管理资质和项目经理的使用，并掌握使用情况。 7、协助经理完成其它工作。 五、经营部部长职责 2、主持投标工作。负责招投标信息管理工作，组织有关人员进 行投标工作。 5、主持全处的经营工作，主持每周一的经营例会。 6、配合技术质量部和生产安全部完成现场的质量、安全、文明 施工等管理工作。 7、配合主管经营总工完成其它工作。 六、经营部副部长职责 1、遵纪守法，遵守处的规章制度，服从领导，保秘密。 2、协助部长收集招投标信息，进行投标工作。 3、经常深入现场，根据合同工期确定的目标，加强对现场的监督。 4、配合领导完成其它工作。 七、预算员工作职责 1、遵纪守法，遵守公司的规章制度，服从领导，保守公司秘密。 2、负责建筑工程造价信息收集、分析。 3、负责编制投标的工程项目的综合单价和总价，编制工程项目 竣工后的结算书和结算书的审核。 4、负责收集基层各单位各类隐蔽记录、现场签证、设计变更等 相关资料，并整理、归档。 5、配合领导完成其它工作。 八、综合资料员
某地市花城投资有限责任公司建设工程项目管理小组工作实施细则 第一章总则 第一条为进一步加强某地市花城投资有限责任公司（下称公司）对建设工程项目的管理工作，提高工作效率，规范项目管理行为，明确职责分工，构建有效的内部监督机制。结合公司实际，制定建设工程项目管理小组工作实施办法。 第二条本实施办法适用于公司作为业主的建设工程项目管理。 第二章组织机构 第三条根据公司建设工程项目年度目标推进计划，工程建设部及合同技术部根据工程项目特点拟定项目管理小组成员名单，经公司办公会讨论通过，成立项目管理小组，开展项目管理工作。 第四条项目管理小组成员由工程建设部现场代表、合同技术部预算员（造价员）及技术员构成。并指定现场代表为项目管理小组组长，组长为本项目项目负责人。项目管理小组不限于监督、管理、协调、服务于单一工程建设项目。
第五条自本项目勘察设计招标至项目竣工结算为止，项目管理小组成员全过程跟踪管控。并接受本部门负责人和公司领导的监督和领导。 第三章职责分工 第六条项目管理小组组长职责 （一）制定本项目质量、安全、进度、成本工作计划及管理目标，代表公司对该项目质量、安全、进度、成本等进行全面管理，并接受公司年度考核。 （二）组织协调小组成员及相关专业人员开展项目管理工作，努力提高管理水平和工作质量，树立公司良好的形象。 （三）定期向所在部门汇报小组成员工作质量、工作态度及廉洁自律等情况。 （四）按公司流程办理设计变更、现场签证等审签手续，下达设计变更、现场签证等工作指令，传达行业主管部门及公司相关指示和精神。 （五）向项目管理小组成员通报及向部门领导汇报工作计划、工作动态。 （六）化解工程建设中出现的不稳定性因素，掌握从业人员思想动态，及时报告并力所能及地做好思想稳定、规劝工作。发生不稳定性问题主动参与处置。
项目 工程验收管理办法 项目部
年月 第一章总则 第一条为加强工程项目建设的验收管理，确保工程优质高效，项目按期顺利完成，特制定本办法。 第二条本办法适用于工程项目。 第三条工程项目验收的组织机构和人员组成。 施工单位； 监理单位； 建设单位（下称业主）；（项目部、设备部、财务部、企管部、经营部及项目负 责人和专业负责人）； 第三条工程项目验收流程。 验收流程：“先资料，后现场”；“先单项，后总体”； 第二章工程项目验收的前提条件 第三条工程项目竣工验收应具备的基本条件。 1. 工程已经按设计规定及合同约定的内容全部完成； 2. 工程所属各个子装置能正常运行； 3. 过程验收、随工验收所发现的问题已基本处理完毕； 4. 竣工资料编制完成并符合工程项目资料管理的有关规定； 5. 施工单位已经完成各个装置的自测自检，保证工程质量满足合同、设计要求； 第三章验收的依据、标准与内容 第四条工程项目验收所依据的文件及验收的内容。 1. 工程项目招、投标文件及后续业主的有效需求变更； 2. 批准的设计文件、施工图纸及施工说明； 3. 双方签订项目承包合同； 4. 设计变更通知书； 5. 国家/行业的相关施工验收规范及质量验收标准、设备厂家的功能、性能标准；
6. 核查项目合同约定范围的工程内容是否全部完成，是否能满足业主需求，有无漏 项，增减的内容变更手续是否齐全； 7. 按照项目预算、施工设计及国家相关标准规范、业主需求，核查项目设计、设备 器材采购、安装施工、装置调试等各项工作实际完成情况的优劣，测试装置功能，性能是否达到预期效果； 第四章工程项目验收流程 第五条工程项目验收流程如下。 工程完工>编制竣工资料>内部验收>验收整改>外部验收>验收整改>整改确认； 第五章竣工资料编制与整理 第六条工程完工后，施工单位负责组织整理竣工文件和资料。 第七条文件和资料包括。 1. 工程项目施工技术文件及资料； 2. 工程项目工程文档：开工报告、材料设备进场报验，随工验收、质量检查记录、 工程联系单、工程变更单、设计变更单、《完工报告》、《验收报告》等； 3. 工程项目自测记录及调试记录； 4. 工程项目竣工图纸;平面图、结构图等；完成工作量清单；设备安装清单（安装地 点/位置）； 5. 各种设备附件、合格证、使用说明书、保修证书等需移交业主并办理移交手续； 6. 合同规定的其他资料； 第八条工程施工技术资料的整理应始于工程开工吗，终于工程竣工，真实记录施工全过程。 第九条竣工文件和资料的整理应执行国家和行业现行有关规范中的具体规定，业主对竣工资料整理在合同中有明确规定的，以合同规定为准。 第六章工程项目内部验收 第十章工程项目必须先内部验收，后外部验收，以保证满足合同、规范标准及设计要求。 第十一条内部验收由施工单位负责，是责任主体，主要有质检、售后维护、经营、设