选择正确的人是一个重大投资，不仅对你的公司来说很重要，对你的个人职业生涯也是如此。反过来说，聘用了一个差劲的人，会让你的CEO认为，或许你也很差劲。你需要在很短时间内搜集关于这个人的重要信息，所以你要使你问的每个问题都值当。这里有六个你应当问每个面试候选人的问题：
谈谈你最近的错误
谈谈你上一个好主意
工作中你最看重什么?
你如何与难缠的同事一起工作?
你将如何在30-60-90天内增加价值?
工作中当你被放在妥协处境时，你将在哪里让步?
从这六个富有洞察力的问题开始，你将会更接近知道这位候选人是否将为您和您的公司工作。
著名企管培训专家谭小芳认为人是市场兴旺发达的根本，聚集人气也是各市场文化建设的核心。目前，各市场的竞争已十分激烈，一切竞争归根到底就是人才的竞争。所以，市场的用人机制也需要进一步优化，通过吐故纳新，来优化员工年龄和知识结构。优秀经理应该加强“以人为本”的企业文化建设，来凝聚人心，聚积人气，营造和谐的企业文化氛围，在注重培育人才的同时，还要留得住人才，从而，才能把各个市场做大、做强。只有合理的选人，择优地用人，努力打造出一支强有力的干部、员工队伍，事业才会兴旺发达。
对企业来说，在一开始就找对合适的人才，远比在过程中去想尽办法改变员工行为更加重要。著名企管培训专家谭小芳认为影响一个人在某个工作岗位上工作业绩的因素有很多，比如知识、经验、技能、性格、价值取向、责任与授权、工作环境等等。有些明显的如业绩、资质等，是可以较容易证实的，但是这些因素未必就直接与成功相关；更多的时候，一个人本身潜在的因素，虽然无法直接观察，但是对于一个人的成功更加具有决定作用。
选人要德才兼备。有德有才的人毫无疑问要用，是不可多得的干部，也会是企业的骨干和社会的中坚力量，但实际上德与才都同时具备的干部数年不可一遇。对德与才的矛盾处理要把握好以下几点：有德无才的人不必用，大事办不了，小事办不好，不是块好料，为什么要勉为其难？
什么样的用人标准才是比较合适的呢？当然这样的标准是不一而足的，仁者见仁，智者见智。但是有一个普遍要注意的问题是：先求其平淡，再求其聪明。平淡的人多半是聪明的人，这种聪明是一种大智慧，有着无限的蕴藏能量。而聪明的人却未必平淡，所以这种聪明也至多只能称其为小聪明。作为管理者，当然更倾向于选用聪明的人，这样办事才比较有把握。
企业招聘人才，实际上也就是企业外部人才进入企业的第一道关口。这一道关口是否把好，即能否选择合适的人才，不仅关系到企业后备人才的储备，而且影响到企业的稳定运行。企业如何把好招聘第一道关，需要注意以下四个方面的问题：
一、对应性。
一流的企业需要一流的人才，也需要二流、三流等不同层次的人才，招聘时“定位”(企业在行业中的位置和人员岗位)要准，不宜把人才要求定位得脱离企业实际。这种定位实际上，一方面是企业现实的实力大小、管理水平的高低，另一方面是企业的发展潜力。
二、同步性。
人才的潜力、发展空间与人才的悟性、学习能力是紧密相关的。招聘人才时要考虑人才的潜力、个人发展空间是否能与企业发展的步伐同步。能够与企业发展趋于同步增长的人才长期留下来的可能性较大，个人超前于企业太多或个人滞后于企业都会造成人才难以长期留下来的隐患。
三、准确留用率。
企业应该具有人才“准确留用率”的观念，并重视与提高试用期的人才“准确留用率”。如果招聘的人才在试用期期间、试用期满时全没能留用，留用的人才未达到预期服务期就提前离职，或者留用的不是企业发展与岗位需求最适合的人员，就表明此次的招聘工作“准确留用率”很低，招聘是失败的。
四、招聘工作应具有成本观念、效应观念。
每次人才招聘工作，不仅有招聘工作事务性的人力、物力、财力等的投入，而且还有企业无形资产的投入。如果某一次招聘没有招到合适的人才，付出的投入仅是事务性的投入；如果招聘的人员，没干几天就离开了企业，这时候付出的就是双倍的损失了，可能还会导致企业机密外泄等更大程度的损失。
企业选人也是同样道理。现如今企业盲目引进人才的现象比比皆是。报纸上的招聘广告，猎头公司四处出动的找人标准，强调学历，强调在大企业的职业经历，等等。大量的企业在相互比拼进行着一场空前的人才高消费。首先，我们应该看到这是一种进步。我们的企业重视人才了，我们的企业有实力同时也愿意为优秀的人才付高额报酬了。这当然是进步。但是，进步当中也有明显的不理智。我们常听说“当狼带领一群羊一定能打赢由羊带领的的一群狼”，此话一点不假，优秀经理就是狼头，狼头带领好了，这个市场一定成功，员工的收入就会增加，很多员工就会得到提升，如果只是那种羊身上长着一个狼头的干部注定要失败的。
人是有惰性的。一成不变的安逸环境，最容易消磨员工的斗志，递减员工的创造激情。当一个员工的工作激情衰减到对企业的危机无动于衷时，这个企业也就同步衰败了。这也是许多优秀企业的短命根由。这种情况下，只有引入竞争，使公司变成象征意义上的“竞技场”，员工的潜能才会被激发出来，他们的聪明才智才会更有用武之地。
选人用人之道，博大精深，是所有想在领导职位上呆得长久的人、所有立志于凝聚人心、干一番事业的人必须练就的本事。运用之妙，存乎一心。作为领导者，周旋于各色人等之间，必须精于揣摩人性、把握人心，正确识人、择人、用人，为自己成就大事打下坚实的人力基础。时代呼唤人才，人才推进事业。唯才是用，则人才济济；知人善任，则人尽其才；人尽其才，则事业兴盛。企业竞争的核心在人才，提升企业效益和品位的关键就是领导者要在选人、用人、留人上动心思、下功夫、做实事。
有才缺德的人不可用，不做工作是小事，干扰工作或破坏团结无论如何也无法原谅；品德才能都一般的要用，"十个指头有长短"，选人最忌求全；品德一般才能突出的人要用，要给他压任务还要加强对他的监督，他会成为整个集团的左臂右膀；才能一般品德优秀的人要用，有责任心，有正义感，有热情，有凝聚力，这种人是正气形成的主要力量。
领导者必须围绕企业发展的战略目标，发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同，给予区别的对待，发挥他们各自的作用，形成企业以人才架构为中心的核心竞争能力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
精心整理 选用育留 一、选人的误区 1、寻找“超人” 对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？ 2、“俄罗斯套娃”现象 害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。 3、偏听偏信 仅凭听说，未作亲自考察。 4 1 2 3 4 1 养使 德无 2、合适的人放在合适的位子上 1）杀牛用鸡刀 把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上，那是强人所难。给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的摧残。 2）杀鸡用牛刀
3、扬长而避短，发挥人才的长处 4、用人也要疑，疑人也可用 5、勿求全责备 6、用人不论资级 四、育人 （一）育人的重要性 1、培育下属是领导者的良心 曾读到这样的一段话，让我很是震撼：“下属跟着领导，不管钱挣没挣多少，但个人所掌握的知识、技能和工作能力一定要能够不断的提升，否则，这个领导就是没有良心的。”领导者的任务之一，就是培养下属，把下属培养成才了，绩效提升了，那么团队的绩效也就上来了！另外，自己 2 领 慢牛” 事， 3 松 4 那么这 2）好的老板一定要关注员工的成长甚于公司的成长，公司最大的投入也应该放在员工身上而不是固定资产、营销等。 【请思考：如果你精心培育的员工流失了，怎么办？】 不要怕花费过你巨额培训费用的员工有朝一日离你而去，这是人才发展的正常规律。试想，如果你所培育的人才像GE一样，能够成为1/3全球500强巨头的CEO，你的公司将在业界有多么强大！从另一个角度讲，若员工离你而去，你反而首先还是应该自问：我精心培育、重用他（她）了吗？他（她）为什么离我而去？我们首先都会从自身找原因！正如王安石所言：教，养，取，任，每一
人才选用育留篇 一、人才 二、选人 三、用人 四、育人 五、留人 一、人才 古人很早就认识到了人才的重要性。明太祖曾把贤才比喻“国之宝”。魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”在他们之前，墨子就说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。”他把君主的主要责任概括为尽量多地用贤士。荀子则指出：君主虽握有最高权力，但如果迷信权力，轻视贤士，就会亡国，“故明主急得其人，而暗主急得其势”。孙中山在1894年致李鸿章书中提出：“深维欧洲富强之本，不尽在于船坚炮利、垒固兵强，而在于人能尽其才，地能尽其利，物能尽其用，货能畅其流。此四事者，富强之大经，治国之大本也。”在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。 那么，什么样的人，才能算作人才呢？《辞海》中说，人才就是指有才识学问的人，德才兼备的人。而如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们也常常惊呼他为“人才啊！”。综合来看，人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。对于人才究竟需要什么样的标准？GE的人才要求很值得参考。GE对人才最注重的三项要求是：专业素质、道德品质、发展潜力。有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。 关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加
（员工管理）人才选用育留篇(个人精心编制)版
在这里，我把胸怀放在第一位。众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。一个成功的人，一个伟大的人，他不仅仅具有个人才华，更具备着广阔的胸怀。有观点说，“高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。”很有道理。心胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则企业强，这是企业制胜的基本之道，也是企业健康成长的基本原则。 二、选人 1、选人的重要性 斯蒂芬?P?罗宾斯说，“一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映”。商业一诺为重，在各种失误中，决策失误是最大的，在决策失误中最大的失误是用人的失误，其代价也是最大的。 【观点】你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点。 【观点】选人时如同选钻石，用人时则赛马不相马。（海尔） 2、存在哪些选人的误区？ （1）有没有刻意夸大企业？ （2）有没有对一些人/事的偏见？ （3）有没有在试图寻找“超人”？ （4）有没有忽略应届生的情商和逆商？ （5）有没有“俄罗斯套娃”现象？ （6）有没有只注重技能而忽略品质，只注重眼前的需求而忽视未来的潜力？ 【观点】如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司。——
DavidOgilvy 【观点】选人——只选对的，不选贵的；优者优惠，庸者昂贵；只管匹配，不留错位。 【观点】选人：首先是硬指标的考核，然后进入软指标的考核，软指标的考核主要通过面试来实现。软指标不同于人的技能、知识、教育背景、工作经验等，而是指人的发展潜力、性格特征、价值观念等方面的情况。 3、知人 人生需要挚友，企业需要人才，国家需要良才。而怎么在茫茫人海中去识辨人才？怎么应用不同的人才？怎么掌握不同人才的运用技巧，则成为第一要事。这更是企业家高瞻远瞩、运筹帷幄不可缺少的。“宁可不识字，不可不识人”。哈佛大学设立了一门世界上任何大学都没有的课程——观人学。美国资深记者哈金斯连续十年跟踪采访哈佛毕业生，得到的结论是：观人学是毕业生人生之路最为受益的课程。哈佛之所以将它定为必修课程，是因为该课程能够通过对方的各种动作、姿态、表情、谈吐、修饰等去洞察其内心的活动秘密。做到知己知彼，百战不殆。 你会“知人”吗？“自知者明，知人者智”，知人者将拥有无数忠实于自己的贤才，将成大业！所以，一名领导者必须具备识别人才、知人的本领。这包括，你能够识别他是一个有道德、讲诚信的人吗？你能识别他的真实本领吗？你能洞察他的优缺点吗？你能“用其长，避其短”吗？……知人是选人用人的前提。不知人，选好人用好人便无从谈起。具备了重视人才的胸怀之后，必须能够识别人才，知人（或称识人），就是具备能够发现人才的锐利眼光。知人之明，是领导者十分重要的素养，尤其是识人于未显之时，这更是识人的一种独特的眼力与远见。 但知人并不是一件简单的事，俗话说“知人知面不知心”、“人心隔肚皮”。事之至难，
对企业如何“选用育留”人才问题的思 考 一、相关概述 在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。那么，什么样的人才能算作人才呢？著名教育家顾明远教授认为:“只要有社会责任心,勤奋努力,为社会做出一定贡献的就是人才”。一位著名企业家也说过,有用即是人才。综合来看，人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。 转回当下，目前企业间的竞争已由产业技术含量和管理水平的竞争演变成了企业人才的竞争，企业人才成为了应对国际、国内市场激烈竞争，实现企业战略目标和持续发展的首要资源。就企业而言，所处的工作环境和产业性质，对吸引人才、留住人才不具有更多的优势，但公司要生存、要发展，又必须吸引一批优秀人才，用好、培养好现有人才。因此，在现代企业管理下，盘活现有人才，实施人才经营战略，减少人才管理风险是十分重要的工作。 二、企业如何“选”“用”“育”“留”人才 （一）选人——选择合适的人
选“对”人是用“好”人的前提，如何把好“选人关”，可以从以下几方面入手： 1、准备工作 工作分析是人力资源管理六大模块工作得以开展的基础。工作分析的最终结果是形成工作说明书（又称岗位说明书），包括两部分核心内容：工作描述和工作规范。 招聘前，要有正确定位，基本原则是“不求最优秀，只求最适合”。只有有了正确的定位，才能“看菜吃饭”找到合适人才。通过工作说明书，我们就完成了正确定位，然后形成招聘计划，选择合适的招聘渠道发布招聘信息。做好这些准备工作，是选“对”人的必要条件。 2、“硬标准”和“软标准”相结合 选人时，首先是教育背景、工作经验、技能等硬指标的考核；然后是对应聘人员发展潜力、性格特征、价值观念等软指标的考核，这主要通过面试来实现。综合说来，要把握以下几个原则：德才兼备的原则；德是才的统帅，才是德的支撑，两者相辅相成、相得益彰。既要重德也要重才，要以德为先、德为先决，但同时也不能忽视才。适才原则；为所需岗位选出合适的人，做到人岗匹配。公平公正原则；避免“任人唯亲”，要增强选人工作公信度，要坚持以公开为前提、公平为根本、公正为保障、
人才选用育留篇 一、人才 (1) 二、选人 (2) 三、用人 (4) 四、育人 (5) 五、留人 (6) 一、人才 古人很早就认识到了人才的重要性。明太祖曾把贤才比喻“国之宝”。魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”在他们之前，墨子就说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。”他把君主的主要责任概括为尽量多地用贤士。荀子则指出：君主虽握有最高权力，但如果迷信权力，轻视贤士，就会亡国，“故明主急得其人，而暗主急得其势”。孙中山在1894年致李鸿章书中提出：“深维欧洲富强之本，不尽在于船坚炮利、垒固兵强，而在于人能尽其才，地能尽其利，物能尽其用，货能畅其流。此四事者，富强之大经，治国之大本也。”在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发出了“千军易得，一将难求”的感叹。 那么，什么样的人，才能算作人才呢？《辞海》中说，人才就是指有才识学问的人，德才兼备的人。而如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们也常常惊呼他为“人才啊！”。综合来看，人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。对于人才究竟需要什么样的标准？GE的人才要求很值得参考。GE对人才最注重的三项要求是：专业素质、道德品质、发展潜力。有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。 关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”。志不坚定终将一事无成。这与上一段落中所阐述的人才标准是相一致的，综合起来讲，就是以下几个关键要素：①胸怀（即器量）、②品德（即德行）、③知识（即学识）、④技能（即才能、专长）、⑤意志、⑥忠义（义利兼顾、荣辱与共）。 在这里，我把胸怀放在第一位。众所周知，胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度。一个成功的人，一个伟大的人，他不仅仅具有个人才华，更具备着广阔的胸怀。有观点说，“高端的人，
人才选用育留篇 人才选用育留篇 一、人才 (1) 二、选人 (2) 三、用人 (4) 四、育人 (5) 五、留人 (6) 一、人才 古人很早就认识到了人才的重要性。明太祖曾把贤才比喻“国之宝”。魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”在他们之前，墨子就说：“国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。”他把君主的主要责任概括为尽量多地用贤士。荀子则指出：君主虽握有最高权力，但如果迷信权力，轻视贤士，就会亡国，“故明主急得其人，而暗主急得其势”。孙中山在1894年致李鸿章书中提出：“深维欧洲富强之本，不尽在于船坚炮利、垒固兵强，而在于人能尽其才，地能尽其利，物能尽其用，货能畅其流。此四事者，富强之大经，治国之大本也。”在我国历史上，历代思想家、政治家都认识到“为政之要，惟在得人”，发
出了“千军易得，一将难求”的感叹。 那么，什么样的人，才能算作人才呢？《辞海》中说，人才就是指有才识学问的人，德才兼备的人。而如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们也常常惊呼他为“人才啊！”。综合来看，人才是指那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或专门技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。对于人才究竟需要什么样的标准？GE的人才要求很值得参考。GE对人才最注重的三项要求是：专业素质、道德品质、发展潜力。有人对人才的标准作出如下界定，很有代表性：1）最高标准：胸怀宽广、德才兼备、义利兼顾、荣辱与共；2）基本标准：能干、积极、忠诚；3）最低标准：至少有一个用得上的专长、至少有一个令人欣赏的美德、没有不能接受的缺点。 关于衡量人才的标准，人们一致推崇德才兼备。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非才行兼备不可用也。”唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”。
《人才选用育留》 ——人力资源管理系列课程 本课程旨在做好3件事：认知转换，技能提升，行为训练。 【课程背景介绍】 竞争日益激烈的21世纪, 同在一起跑线上的不少企业正脱颖而出，但更多的企业在规模渐大的同时，倍感后继乏力，渐成落后的一群。 企业竞争的因素很多，但究其根本，可以从两个指标加以评鉴：一是人才的量，二是拥有人才之后的整合力量。成功的企业为什么成功，失败的企业为什么失败，差别之处就在于以上两要件是否拥有优势。所谓企业成也在人，败也在人，不过如此。 【培训方式】 案例讨论、影片教学、情境模拟 【课程安排】 课程时长：2天（12小时） 授课对象：企业中基层管理者、人力资源管理从业者 【课程大纲】 第一篇人力资源管理与竞争优势 一全球产业环境的变化
（一）国际化、自由化 （二）新科技快速发展 （三）法律的松绑 （四）公营事业民营化 （五）知识经济化 二回顾近代全球市场的竞争 （一）短缺时期 （二）竞争开始时期 （三）逐步饱和时期 （四）过剩时期 三企业未来的机遇与挑战 四最佳的竞争策略 （一）结束竞争的策略 （二）超越竞争对手的策略 五人力资源管理与企业竞争优势 （一）竞争策略与人力资源管理的关系 （二）优势竞争力的八大要素 六十六个可以提高竞争优势的人力资源管理措施七人力资源管理的基础 （一）建立优秀组织环境之重要性 （二）优秀组织环境的构成
八人力资源管理之演进 （一）成功企业家对人力资源管理工作重要性之评价（二）人力资源管理的发展过程 九深入探讨 第二篇如何甄选人才 一人力资源之规划 二选才的程序与要领 三如何做好甄选面试 四深入探讨 第三篇用人的艺术 一用人的准则 二人才的潜在特质 三工作态度之差异 四用人的艺术探讨 五主管出缺之处理 六深入探讨 第四篇人才的育成 一文化程序不等于学历 二企业如何把材-才-财 三认识教育训练 四企业教育训练的产施方法
企业人才的选用育留
人才 一，选——招聘——渠道：外部：报纸广告 人才招聘市场相当低端的职位可直接面试 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 tips：a猎头必须了解招聘公司的要求 b避免自己公司的人被挖 c同时对同一职位选用多家猎头公司， 更有效率，但费用较高 内部：内部招聘减少人员流失增加培训成本，可能近亲繁殖 内部推荐推荐者应比较优秀可能近亲繁殖或小团体 其他招聘渠道 营造轻松氛围：由衷的赞美和陈恳的体谅 前台和面试官是人才判断企业的两个重要窗口 面试开场的六件事：1寒暄——2自我介绍——3介绍公司（讲面试者的兴趣点可以对最近加入的新人做一个 问卷调查：是什么吸引他加入我们公司的？）——4介绍面试的目的和结构（避免太多 介绍岗位的信息）——5记笔记——6打断声明（技巧：突然做一个动作比如摸电话或拿 起简历） 所有的面试者都是为了现金收入 非现金收入 多种招聘渠道共同使用 有效选才
正弦曲线 不足之处 更好方向发展 外行人：用从应聘者那里得到的标准来衡量他 薪酬 二 用 考核 （一）工资确定：3E （equity ） 1，外部均衡性 与企业的战略相关 e.g. IBM 微软 2，内部均衡性 不同的岗位工资水平根据它对公司的价值所确定 均衡状态：￥甲/价值甲 ≈￥乙/价值乙 通过量化的因素的岗位测评来确定岗位价值 职级图（制定过程必须公开公平，每 个人都必须知道自己所处级别） 判断方法： 1，应聘者举例子
3，个人公平性-----即以人定档 以岗定级----- 以级定薪------以人定档（根据业绩确定）------ 以业绩定奖金 两级之间的工资差别是根据市场供求关系确定的 调薪：年度普遍调薪 以业绩来决定 百分比调薪比绝对值调薪更好 （二） 绩效（performance ）考核 A 目的：行政管理 薪酬管理 业绩与奖金挂钩，但是有一个封顶 人员的晋升和调动 KSA ，能力---ability ） 人才的培训 业绩管理：考核的目的是为了促进 个人和企业的业绩发展， D C B 而不是为了考核而考核 战略贯彻 1，部门责任制，部门职责最大化 依托部门职责，体现公司战略 2，指标的选择和制定以战略为导向从上往下地进行 B 流程： A 类 提升
《企业员工的选用育留》 【课程背景】 ?日趋激烈的竞争环境中，能否实现企业对员工的有效管理，并使其与企业 的需要充分融合，关乎企业能否获得并维系竞争优势。 ?从单纯企业角度的管理转向关注于共同发展的人力资源管理，是当前企业 对员工实施有效管理的一大发展趋势，围绕企业与员工的长期共同发展，建立支持战略的企业管理系统，也是当前很多企业面临的一个重大课题。【课程目标】 ?本课程根据讲师二十余年来在国内各种不同性质企业的实战咨询经验和 独特的员工管理思维，通过大量咨询案例的剖析和分享，从而达到指导 并帮助企业准确建立适合于自身发展的人力资源管理体系的目的。 【课程特色】 ?当前企业员工管理所面临的最大难题是什么？ ?以共同发展为导向的员工管理包含哪些内容？ ?员工是一个什么样的角色，又是如何在企业中定位的呢？ ?未来的员工管理又会朝着一个怎样的方向发展？ 【课程对象】 ?企业的中高层管理者、储备干部； ?企业人力资源管理人员、直线管理人员等； ?需要提升管理意识与能力的相关职场人士等。 【课程形式】 ?现场讲授、小组讨论、互动交流； ?案例分析、角色演练等。 【课程时间】 ?全面精讲版：2天； ?重点浓缩版：1天。 【课程大纲】 【课程开始，引导案例】 当今企业人力资源管理现状面面观 第一讲企业人力资源管理概述 一、什么是企业 二、企业经营发展的特征
三、企业的经营目标与战略 1、企业的愿景与使命 2、企业的理念与目标 3、企业的战略与策略 四、企业战略的构成 1、总体战略 2、竞争战略 3、职能战略 五、企业的竞争策略与人力资源策略 1、廉价策略---吸引策略 2、创新策略---投资策略 3、优质策略---参与策略 【课程现场，互动讨论】 苹果、富士康与日本家电企业 六、不同策略影响下的企业人力资源管理 1、吸引策略 2、投资策略 3、参与策略 第二讲选人：企业员工的招聘与配置 一、企业选人的三大阶段 1、企业员工的招募 2、企业员工的甄选 3、企业员工的配置 二、企业员工的招募 1、企业员工招募的原则 2、企业员工招募的准备 3、招募渠道的选择和确定 4、招募方法的对比分析 5、招募方案的设计 6、招募费用的预算 7、招募小组的构建与培训 8、招募政策与规则的制定 【课程现场，互动讨论】
做人、识人与人才 一、处世与做人 人生在世，每一个人都要依附于一个家庭、一个团队、一个组织，总之，都要依附于社会才能生存。这就要求我们必须与他人密切合作，协调配合，处理好各种关系。于是，人际关系成为我们每一个人必须面对的问题。 在复杂的社会环境中，我们怎样才能处理好人际关系呢？很多处世的方法、做人的规矩，都需要我们认真的去领悟。 首先，与人相处要讲道德、讲诚信。有一句名言说的好：“得道多助，失道寡助”。就是说：交人有道，则朋友济济、人人尽其所能助；交人不诚，则尽无可助之人。 讲道德、讲诚信是一个人立身的根本、成功的基础。能不能坚持道德为重，诚信为本，能不能切实做到“以诚实守信为荣，以见利忘义为耻”，决定了一个人的发展命运。一个具有良好品德的人，才是人们乐于与之合作并值得信任的人；一个人，只有能够做到有诺必践，取信于众，才能获得社会与公众的尊重与信赖，才能立足社会广交朋友。 第二，我们必须把握做事的原则和原则里的分寸。 很多时候，对一个事情的判定，并不能简单地以应该不应该和好不好来区分。你什么时间做这件事，把这件事做到什么程度，
会直接影响到这件事的性质和结果。 孔子就特别强调做事情的分寸，他认为，“过”和“不及”都是要尽力避免的。 有人问他：“以德报怨，何如？” 孔子的回答是：“以直报怨，以德报德。” 孔子给出的答案，让我们乍听起来有点出乎意料，其实这正是孔子告诉我们的处世的分寸。孔夫子在这里提倡的是一种人生的效率和人格的尊严。 我们想象，如果以怨报怨，以一种恶意、一种怨恨去面对另外的不道德，那么这个世界将是恶性循环，世世代代充满仇怨，无止无休。我们失去的，将不仅是自己的幸福，还有子孙的幸福、子孙的安宁。 孔圣人认为，以德报怨同样不可取。也就是说，你献出太多的恩德，太多的慈悲，你用不值得的仁厚去面对已经有负于你的人和事，这也是一种人生爱心和情感的浪费。 在两者之外，还有第三种态度，就是用你的公正，用你的率直，用你的磊落，也就是说，用自己高尚的人格，坦然面对这一切。 物质的富足，精神的繁荣，生活节奏的加快，更要求我们在面对一件事情时，要迅速地做出判断，选择适合自己的、最有价值的交往方式。
如何选、育、用、留人才 招聘如何为公司带来竞争优势 (4) 招聘流程及可能的误区 (5) 1．如何识别工作空缺 (6) 2．如何弥补工作空缺 (6) 内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点 (7) 招聘过程中经理必备的技能 (7) 经理怎样控制招聘成本 (8) 人力资源部和部门经理要各尽其职 (8) 为经理建立必要的技能 (9) 雇佣中的误区 (10) 刻板印象 (10) 相信介绍信或相信介绍人 (10) 非结构性的面谈 (10) 忽视情绪智能 (10) 不要问真空里的问题 (10) 寻找超人 (11) 反映性方法 (11) 选才如何给公司带来竞争优势 (11) 人力资源部和其它部门经理的职责 (14) 人力资源部在选才过程中的职责 (14) 部门经理在选才过程中的职责 (14) 面试选才的方法 (14) 面试公式 (15) 求职申请表的重要性 (15) 行为表现和面试相结合 (17) 面试怎样区分“事实”和“谎言” (18) 面试的目标和围度 (20) 考察销售代表的目标和围度 (20) 考察部门秘书的围度 (21) 考察人力资源经理的围度 (21) 怎样根据围度设定面试计划 (22) 怎样做面试前的准备工作 (23) 面试的准备及技巧 (24) 面试开始的技巧 (24) 结构化面试 (24) 结构化面试的内容： (24) 问话的方式 (25) 第四节结束面试的技巧 (26) 问有关行为表现的问题 (26) 做完整的关于行为表现的记录 (28)
1．打断谈话 (29) 2．显得太忙 (29) 3．只挑想听的听 (29) 4．忽略非语言的信号 (29) 5．处理信息不当 (29) 掌握面试速度 (29) 2．运用肢体语言 (29) 维护候选人的自尊 (30) 非语言性暗示 (30) 面试以后应首先进行评估 (31) 面试打分中可能出现的误区 (32) 误区二晕轮效应 (32) 误区三相比错误 (32) 误区四首因和近因效应 (33) 误区五盲点 (33) 对关键职位的面试合格者做心理测评 (33) 2.操作性实验 (34) 3.结构化面试 (34) 4.情景模拟 (34) 验证的目的及如何进行取证 (34) 公司培训发展的三个战略阶段 (35) 培训怎样取得预期效果 (36) 成年人对培训的五个要求 (37) 培训流程IMPACT模式 (37) 企业的培训流程 (38) 决定学员需求中存在的四个障碍 (38) 培训需求分析 (38) 怎样做培训需求分 (39) 使培训效果最大化的手段 (41) 培训成本控制-最适当的才是最好的 (41) 国内目前培训的四种渠道 (42) 如何保证学以致用 (43) 培训效果的评估 (44) 培训评估的方法 (46) 培训中的误区及避免方法 (46) 1．不要给学员任何暗示 (46) 2.不要让员工产生被逼着去接受培训的感觉 (47) 新员工入职培训的目的 (47) 入职培训应覆盖的话题 (48) 1.组织方面的设置 (48) 2.员工福利 (48) 3.工作职责 (48) 4.把新员工介绍给别人并带领他参观厂区或公司 (48)
人才选用育留一人才标准 既然人才是如此之重要，那么，什么样的人，才能算作人才呢？如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们常常惊呼他为人才啊！”百度百科中说道，那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。总之，就是指在某一方面有才能或本事的人。 以上是对人才概况的说法，那么，人才的具体标准是什么呢? 关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。德才兼备被誉为是千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑德”，那么丧乱既平，则非德才兼备不可用也。”
唐太宗又增加了学识”一条，说：今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小视其志之所持”，志不坚定终将一事无成。 衡量人才的标准四个关键要素：胸怀（器量）、品德（人品）、才能（学识+能力）、意志（逆商）。我们把胸怀放在第一位。胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度，高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。 蒙牛创始人牛根生曾说：胡锦涛总书记说聚精会神搞建设，一心一意谋发展。落实到企业就是聚精会神搞生产，一心一意做营销，一个做生产的人，他的人才标准就是把产品做得全国消费者都喜欢，如果他一会关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动态，一会研究太平洋的地壳运动…惟独做出来的雪糕没有人喜欢吃，那他绝不是合适的岗位人才。所谓人才就是合适时间合适地点的合适人选，离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，并无意义。 我认为从微观的角度，人才的标准遵循以下四个基本核心: 重视贡献（价值）：才而不财非才也。无论拥有多么渊博的专业知识与经验，如果不能创造价值或增加资源的产出，皆没有意义。唐骏之所以被称之为打工皇帝”不仅仅因为能力与才华，主要是因为个人薪水比别人高，
企业选用育留人才与领 导力开发 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
企业人力资源开发与领导力提升 -----企业选用育留人才与领导力开发 姜荣国博士 一门科学知识的组成 ※基本概念：●是什么 ※基本理论：●为什么 ※基本方法：●怎样做 写在前面的话 ?什么是人力资源管理 ?人力资源管理的过去、现在和未来 ?人力资源管理的误区 什么是人力资源管理 ?人力资源管理是人力资源的开发与管理，开发是目的，管理是手段 ?简单地讲：人力资源管理就是识人、选人、育人、用人 ?人力资源管理的理论与实践并重 ?人力资源管理具有浓厚的文化色彩 ?…….. 人力资源管理的过去、现在和未来 ?久远的历史故事 ?典籍浩如烟海，人物灿若繁星 ?现实的生活场景
?个体群体与组织，部门单位与社会 ?变换莫测的未来 ?任凭风云变换，一个永恒的话题 ?专才、复合型人才、通才、全才 久远的历史故事 间于天地之间，莫贵于人。----孙膑 国有三不祥：夫有贤而不知，一不祥；知而不用，二不祥；用而不任，三不祥。 --晏子 德不称其任，其祸必酷；能不称其位，其殃必大---汉.王符 为政之要，惟在得人，凡事皆须务本，国以人为本。---唐太宗真知灼见 ?优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普 通的事业。——（美）汤姆·彼得斯小罗伯特·沃特曼 ?你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些 人，我就可以重建IBM公司。——（美）IBM公司创建人沃森 ?将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我 的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。—— （美）钢铁大王卡内基 ?我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多 数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得 水。——（美）通用电气公司CEO杰克·韦尔奇
人才选用育留—人才标准 既然人才是如此之重要，那么，什么样的人，才能算作人才呢？如果有这样的一个人，你交给他一件事情，他做成了，你再交给他一件事情，他又做成了。我们常常惊呼他为“人才啊！”。百度百科中说道，那些具有良好的内在素质，并具有一定的专业知识或技能，能够进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。总之，就是指在某一方面有才能或本事的人。 以上是对人才概况的说法，那么，人才的具体标准是什么呢？ 关于衡量人才的具体标准，人们一致推崇德才兼备。德才兼备被誉为是“千古用人第一标准”。其本质是要求员工的一切行为都要做到有德、有才，两者兼备，不可缺一，而且是德在前，才在后。魏征特别强调，如果在战乱期间不能过多考虑“德”，那么“丧乱既平，则非德才兼备不可用也。”
唐太宗又增加了“学识”一条，说：“今所任用，必须以德行、学识为本。”明代刘斌认为，担任重要职务的人不仅要德才兼备，还必须有器量，“所谓量者，能受善言，能容贤才，非包藏隐忍，持禄保位而已。”王夫之则在才能、器量之外，加上了“意志”，认为成就大小看才能，才能发挥如何看器量，器量大小“视其志之所持”，志不坚定终将一事无成。 衡量人才的标准四个关键要素：胸怀（器量）、品德（人品）、才能（学识+能力）、意志（逆商）。我们把胸怀放在第一位。胸怀决定事业的成败、胸怀决定人生的高度，高端的人，胸怀是衡量的第一标准；中端的人，品德是衡量的第一标准；低端的人，才能是衡量的第一标准。 蒙牛创始人牛根生曾说：胡锦涛总书记说聚精会神搞建设，一心一意谋发展。落实到企业就是聚精会神搞生产，一心一意做营销，一个做生产的人，他的人才标准就是把产品做得全国消费者都喜欢，如果他一会关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动态，一会研究太平洋的地壳运动…惟独做出来的雪糕没有人喜欢吃，那他绝不是合适的岗位人才。所谓人才就是合适时间合适地点的合适人选，离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，并无意义。 我认为从微观的角度，人才的标准遵循以下四个基本核心：
部门经理如何有效选、用、育、留企业人才 【时间地点】 2011年4月8-9日上海 | 2011年4月29-30日深圳 【参加对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人 【费用】￥2800元/人（含两天中餐、指定教材、茶点） 【会务组织】森涛培训网（）．广州森涛培训咨询服务中心 【咨询电话】、（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询） 【值班手机】 【联系人】庞先生郭小姐 【网址链接】 部门经理如何有效选、用、育、留企业人才 -非HR经理的HR管理培训 ●课程背景 在当今激烈的市场竞争中，人力资源的管理已成为企业制胜的重要因素，它如同市场拓展、产品研发、资金运作一样重要。新劳动合同法的实施，对企业人力资源管理提出全面的挑战，对人员招聘、薪酬设计、绩效考核等都将产生深远影响。 员工管理是企业人力资源管理中最困难、最复杂的环节。怎样用好人，这一企业最昂贵的资源永远是企业中高层管理者所面临的最大挑战。 但长久以来，非人力资源经理往往因为对人力资源管理认识不清，造成人员流失、考核不公，影响企业的整体发展。 1、企业的用人成本越来越高，而生产效率并没有提高？ 2、部门主管虽然专业业务熟练，但部门运作效率不见提高？ 3、人员流动可能不是因为薪酬制度，往往起因于用人部门的管理方法？ 4、部门经理在招聘、薪酬设计、绩效考核、规章制度仍沿用过去的思路，是否会导致公司官司缠身？部门主管是否善于考核、激励、培养下属？ 5、公司不断地推出新的人事政策，部门经理人能否很好地理解和落实？ 现代企业管理的实践证明，人力资源管理能力是优秀经理人必备的素质！ 据统计，如果各部门经理都具备一定的人力资源管理专业知识，企业的综合效益将提高30％！ ●学员收益 1、让每位主管明白：任何一位主管首先是该部门的人力资源主管！ 2、让每位主管明确：育人与完成工作业务对于任何一位主管来讲同等重要！ 3、让每位主管掌握：招人、用人、育人、留人的技术与技巧 4、让每位主管配合：总经理或人力资源部经理对人力资源的管理与开发 ●培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、培训游戏等 ●训练特色 1、独创从理念到方法、行动上启发学员积极思考与互动，理论清晰化的同时，注重实用效果； 2、以丰富的案例贯穿知识点，运用直观的图表，布置由浅入深的当场练习，利于学员当场吸收与应用； 3、讲授生动详实，穿插管理故事和游戏，使学员获得管理的启发，提升管理技能，轻松又有收获 ●课程大纲 第一部分：二十一世纪对企业人力资源管理的新认识 小组分享：你眼中人力资源部的主要职能是什么？人力资源管理过程中有哪些困惑？
选用育留 一、选人的误区 1、寻找“超人” 对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？ 2、“俄罗斯套娃”现象 害怕比自己厉害的人难以驾驭，便喜欢选一些比自己能力差的，自己管得住的人。 3、偏听偏信 仅凭听说，未作亲自考察。 4、以对自己的态度划线 对符合自己眼缘的热特别有好感 （三）选人的原则 从上面四点误区出发，我们与之对应，总结出选人的四点原则： 1、选人勿苛刻，适合即可 从岗位适配的角度来看，选人——只选对的，不选贵的。刘邦和项羽争夺天下，手下有这样一帮人：樊哙是杀狗的屠夫，灌婴是布贩，娄敬是车夫，彭越是强盗，周勃是吹鼓手，韩信是待业青年。陈平一开始跟魏王混，混不下去，看到项羽猛，就又去投奔项羽。但在项羽那混的不是很好，于是又跑去找刘邦跟刘邦混。如果按照现在某些苛刻的选人标准，一个也选不上。 2、避免“俄罗斯套娃”现象 从领导者的气度角度，我们要敢于雇佣比我们更厉害的人。 3、亲自考察人才 4、全方位考察人才 二、用人的原则 1、须以品德为先 这是用人的首要原则。因此，蒙牛老总牛根生总结的用 人原则很值得借鉴：“德才兼备，优先使用；有德无才，培 养使用；有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无 德无才，坚决不用。” 从企业用人的角度来讲，这里的德就是指职业道德，比 如“爱岗敬业，诚实守信、保守机密、遵纪守法、坚持准则、 廉洁自律”等。 2、合适的人放在合适的位子上 1）杀牛用鸡刀 把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上， 那是强人所难。给员工一些挑战和压力是正确的，但是绝对 不能拔苗助长。拔苗助长不是对员工的爱护，而是对员工的 摧残。 2）杀鸡用牛刀