设计院绩效考核制度
所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。下面爱汇网小编整理了设计院绩效考核制度，欢迎大家的阅读!
设计院绩效考核制度篇1
近年随着电力改革的深入，电力设计院包括电力规划、勘察设计、工程咨询等科研单位，也被推到了体制改革的风口浪尖上。如何面对严峻的挑战，并尽可能把挑战转化为机遇，是所有电力设计院都必须要考虑的头等大事。
一、电力设计院绩效薪酬改革背景由事业单位到市场化企业的变迁
我国电力勘察设计单位的主体创建于50年代。电力勘察设计单位是在计划经济时代按行政区划设立的，分区域大院和各省省院，后续区域电力公司又设立了大量的市县级设计院所。纵观全国电力设计院的发展，大致经历了三个阶段：
第一阶段，建国后至80年代初期，全民所有制单位，由国家按人头拨款;
第二阶段，80年代中期到90年代，事业单位制管理，部分设计院实行企业化管理，实行收费，独立核算，自收自支，国家不投入，节余用于建房或改进设备，仍带有政府延伸的控制职能，市场重心带有明显的区域性;
第三阶段，90年代后期至今，电力设计院由事业单位逐渐改为企业，建立现代企业制度，成为法人实体和市场竞争主体，实现所有权和财产权的分离。
2002年以来，国家已明确下达政策、推动电力设计单位要进行资产优化重组，建立现代企业制度;国家要建立统一开放、竞争有序的、全国性的电力设计市场，打破部门和地区的分割保护，建立以市场为导向的企业经营机制。其中《国务院
关于印发电力体制改革有关问题的通知》就明确指出，有关电力设计、修造、施工等辅助性业务单位，要与电网企业脱钩，进行公司化改造，进入市场。
先前中央一级的电力设计企业主辅分离已经完成，全国六个区域电力设计院中南、西北、东北、华东、西南及国电华北电力设计院工程有限公司，已并入中国电力工程顾问集团公司。中国水利水电建设工程咨询公司、华东勘测设计研究院、西北勘测设计研究院等八家水电设计院并入中国水电工程顾问集团公司。其它省级、市县级的电力设计院所则仍保留两大电网公司体系内由属地的电力公司垂直管理。
近期国务院又出台了《关于十一五深化电力体制改革的实施意见》，预计新一轮电网企业主辅分离的改革即将启动。对于主辅分离这样的大转折，大多数电力设计院定然心情复杂，先前背靠着电网的大树，自然好乘凉，而一旦被剥离完全推出市场，则将面临一系列不确定的挑战。
二、电力设计院绩效薪酬管理存在的问题
友泰咨询公司(UTC)通过对电力企业长期的管理咨询实践，认为电力设计院在绩效薪酬管理上存在以下八大问题：
1、没有建立完整的绩效管理体系。
目前大多数电力设计院绩效管理仅局限于绩效考核本身，而忽视了绩效考核的目的是提升业绩，激励员工成长，完整的绩效管理体系包括各级管理者帮助员工确定工作目标、工作过程中及时沟通辅导、绩效考核、基于考核结果的反馈和改善等，目前各级管理者没有承担完整的绩效管理责任。
设计院需要建立从设计院到部门和个人的指标分解体系，全面倡导和考察院、部门、个人的综合发展。实行全员动态考核、岗位动态转换、项目经理和专家滚
动考核评选，将考核结果与岗位调整、薪酬福利、培训、职业发展等全面、实时配套，使绩效考核充分发挥激励约束作用，调动员工积极性。同时建立完善的绩效管理机制，培养各级管理人员绩效管理能力，落实绩效管理责任。
2、考核指标和导向单一，缺乏全面、综合考核指标体系。
目前很多设计院只是对生产部室制定了绩效考核办法，而对于职能部门没有进行考核。考核指标决定了设计院的价值导向，也决定了员工的行为方式，目前基本上是以产值定奖金，但这种方法在推动了设计院劳动生产率的提高的同时，但弊端也越来越明显：比如有些人为了追求产值，只愿意作套改的卷册，把新作的卷册推给别人;自己不能按时完成计划，也不愿把工作交给别人;追求速度，忽视图纸质量;组织观念越来越淡薄，团队精神越来越缺乏;科研、新技术应用工作积极性不高等等。
考核指标体系存在的具体问题有：
(1)设计院没有确定发展目标，或者发展目标单一，只关注产值，而不关注全面发展，例如员工成长、技术进步、内部管理改善、成本控制、进度、质量、客户服务等。
(2)由于院目标单一，因此分解到生产部门和生产人员时只有产值指标，而管理部门则没有指标，考核导向的单一，既不利于院全面发展，也不利于员工的成长。
(3)需要特别值得注意的是对项目经理和技术专家、专工等考核力度往往不够，不利于设计院项目质量提高和技术进步。
3、绩效考核成了人力资源部门自娱自乐的事情。
很多设计院人力资源部门只是走绩效管理的形式，为了考核而考核，在考核指
标设置上未与直线经理进行深入沟通，许多为图简单省事，就是照搬行业传统的考核办法，拿来修改即用，造成很多员工根本不了解绩效考核体系以及个人真实的绩效表现。而部室经理也因为缺乏培训和沟通，把绩效考核作为人力资源部安排的一项任务差事，甚至是认为赋予自己的一项权力，没有真正的意识到用来帮助提升团队的绩效。而实质上，从设计院长期发展考虑，多数员工还是支持科学合理的绩效管理体系建设的，关键还是要看院里怎么做。
4、考核没有和激励约束机制紧密联系。
目前管理部门考核缺乏或流于形式，考核结果基本没有得到应用，而生产人员的产值考核结果仅仅与其季度奖金有关，属于短期激励和约束，项目经理和技术专家则基本没有考核，能上不能下。
由于考核结果没有得到有效应用，或者只应用在短期奖金上，没有将考核结果与薪酬福利、岗位调整、培训、职业发展等长期激励约束机制充分联系起来，因此目前的考核牵引作用不大，没有将绩效提升压力有效传导到各类员工身上。
这种考核不仅没有起到实现公司经营目标与战略目标的激励作用，反而可能挫伤了一部分人的积极性。
5、绩效考核难以起到服务于战略目标的作用。
这些问题的产生本源主要还是管理者尤其是高层领导者的思想认识的因素。就高层而言，对绩效管理仍停留在传统的考核思维，或是认为绩效考核只是针对基层员工的管理手段;在绩效考核中，并没有把自己纳入其中，有时候甚至带头违犯考核制度;表面上对绩效管理大张旗鼓的表示重视，但是实际操作中层层下放、最后成了人力资源部门绩效专员的事。这不可避免的就会导致中层管理人员包括人力资源部门、生产部门很难真正的重视绩效管理，更不会去认真琢磨绩效管理，至于出现拉起虎皮当大旗、走形式种种情形也就顺势而生。
6、高级管理人员激励不足。
近年电力设计行业整体发展态势良好，高级管理人员的收入不断提高，尤其是改制的设计院，高层管理技术人员的激励增幅更大。但仍有很多省院和市级院由于管理体制因素仍沿用传统行政工资级别，设计院领导的收入水平与普通员工差距不大，与自身责任、价值贡献不成比例，部分设计院院长收入甚至低于院内部分技术人员，不是很合理。虽然职务消费额度较多，但难以构成个人财富。高层显形激励措施存在动力机制不足的问题，尤其当领导缺乏进取奉献精神时，就很可能追求不求无功，但求无过，甚至为寻求平衡利用职务私下乱作为。
薪酬未能反映真实岗位价值，年轻员工感到分配不公平。很多设计院目前仍沿用10多年前制定的岗位工资体系，虽然至今部分岗位的定编、职责、工作量、工作难度已经发生较大改变，但设计院未根据这些变化对岗位价值重新评估、未对岗位系数进行调整，出现干得少拿的多、级别一样拿的一样多、岗位职责重大但拿的不如一些普通岗位多等现象，严重影响了积极性，产生了内部矛盾。尤其是一些年轻骨干员工，挑大梁干的多拿的少，患寡更患不均，意见更大。
7、激励方式单一、长期激励与短期激励没有有效结合。
当前设计院限于体制以及传统观念，激励方式单调，主要是短期货币激励，而对长期激励，特别是骨干员工的长期激励不够重视，多样化、满足员工全面发展和保障需要的激励方式不够丰富，例如精神激励、福利、非货币收入、培训开发、晋升、轮岗、职业生涯规划等，同时激励方式缺乏灵活性和个性化，没有根据职位的性质和人才的特殊性设计薪酬组合。
8、项目资源和薪酬分配不太合理，员工缺乏安全感、公平感。
相对于很多大区院、省院的高工资待遇，很多实力弱的市级设计院的在薪酬结
构问题上相对突出。一些设计院为减少日常工资开支，采取了低工资高奖金的薪酬结构。
在很多设计院，人脉经验等诸多因素影响了项目资源的分配，以及随之而来的薪酬分配。在薪酬总额大体确定的情况下，对核心老员工相对是有利的，他们参与的项目多奖金就自然拿的多。但是年轻员工由于经验技能不足等原因，参与项目的机会少拿的钱也就少，尤其当资历老的员工形成小圈子而又缺乏老带新的硬性制度时，项目资源与价值分配的不公平致使新员工的饥饿感会更强烈，工资收入甚至只能抵补自身的生活开支。因此，年轻员工要经历很长的耐受期才有可能入围脱贫，不公平感越强烈，意见也就越大。其结果是员工心态都很浮躁，大家往往只关注追求短期利益，而有潜力的年轻员工也因激励动力不足、流失严重，给设计院人才梯队建设带来很大不利。
三、电力设计院绩效薪酬改革思路
(一)电力设计院绩效改革思路
1、建立以战略为导向的绩效管理体系
在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。把传统上以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。基于战略的绩效管理包括二个方面内容：一是围绕企业战略制定科学规范的绩效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开。二是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。
战略绩效管理是一个系统化工程，它包含对能够创造绩效的每一项企业活动、每一个组织和个人的管理。战略绩效管理是一个企业上下层互动的过程，以绩效
的改进和提高为目的，在保证企业持续经营的前提下，实现企业价值的最大化。
在绩效管理中，构建以业绩考核为核心的绩效管理体系是设计院战略实施的关键。对于高层领导及重要部门的负责人，要基于设计院战略目标签订业绩合同，并通过他们把绩效管理层层落实到每一位员工身上。
2、在业绩考核中，首先要筛选和确定KPI体系。
绩效指标体系有企业级、部门级、岗位级三个层面，设计院可以通过以下三种途径综合应用筛选建立KPI体系：
指标确定办法
方法优缺点
1、依据部门承担责任不同建立KPI体系
主要强调部门从本身承担责任的角度，对企业的目标进行分解，进而形成评价指标，这种方式的优势在于突出了部门的参与，但是有可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多的是对于部门管理责任的体现，而忽视了对于流程责任的体现。
2、基于职类职种划分建立的KPI体系
各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。但是，这种设置指标的方式增加了部门的管理难度，有可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据职种工作性质确定的KPI体系更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述。
3、平衡记分卡
平衡记分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。依据平衡记分卡建立的企业KPI体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于战略分解产生的全面的KPI体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定。
KPI体系建立以后，我们可能会发现指标非常多、涵盖的范围也比较广，如果直接以这些指标进行监控的话，指标显得太多，考核起来也太麻烦，更重要的是中高层经理们根本不可能对这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI进行进一步的分析和选择，以确定设计院当期需要重点关注的关键业绩指标。通常用三种方式来选择KPI：一种是外部导向法，即标杆基准法，通过选择业界最佳企业或流程作为基准，来牵引本企业提升绩效;第二种是成功关键分析法，即通过提炼设计院成功经验和要素进行重点绩效监控;第三种是采用平衡记分卡思想的策略目标分解法，即通过建立包括财务与非财务的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。在设计院绩效管理实际操作中，由于各大区院、省院业务差异性不是很大，标杆基准法应用比较广泛。
在KPI指标筛选和具体确定的过程中，人力资源部门要会同高层、各重要部门负责人员就部门绩效考核办法(目标与考核指标、指标权重、考核周期、奖惩措施等)、标杆岗位绩效考核办法(任务分解与考核指标、指标权重、考核周期、绩效辅导等)进行深入的沟通。得到广大中基层关键人员的验证、理解和认可，这样考核办法的合理性和考核效果就能得到较好的保证。
在以KPI考核为核心绩效管理体系建立和确定下来后，就开启了绩效管理的执行流程。在执行过程中，我们认为设计院应做到以下几个方面，以保证和推进绩效管理切实落地。
3、培训沟通，全员参与。
绩效管理不单是人力资源部门的事情，而是企业所有员工的事情，只有全员积极参与，才能真正的通过绩效管理推进战略目标的实现。在绩效管理开展之初，院里要对所有的部室经理和关键员工进行绩效管理知识的培训，让大家深刻理解绩效管理的内容、意义，打消顾虑，前期积极配合人力资源部门开展的绩效管理体系建设。与员工的沟通则要贯穿于整个绩效考核周期，总结起来必须有3次双向沟通：确定绩效的目标--战略双向沟通：经验+智慧，群策群力，达成共识;绩效辅导的战术双向沟通--绩效方案，员工价值观、能力辅导;绩效评价与总结的双向沟通，问题质询，寻求提高和改进方案，追求循环发展和进步。
4、力争高层管理者和组织体系的全力支持。
国内传统的领导文化在设计院也是免不了的，任何全员性的管理系统工程都少不了领导者的支持，绩效管理也不例外。部室经理对绩效管理的不以为然，在考核目标设置上讨价还价、各个部门工作难以协调一系列的工作难题只有在领导的’挂帅重视下，才能迎刃而解。在设计院实际操作中为固化权威，需要设立相应的绩效组织体制并赋予权责：高层领导挂帅，各部门经理阶段性参与决策和沟通交流，人力资源负责事务性工作。
5、做到考核方法的多样性与客观性。
在考核中，根据各部门、职种的工作性质和特点，可以针对性应用不同的考核办法，以更有效的评估和改进绩效。生产口考核相对容易量化，可以根据合同额、回款、预算控制等指标评估绩效，为避免短期行为，还可以通过客户满意度调查、项目质量评价来综合评估绩效。而对于管理口，由于很多工作难以量化，可以基于其管理与服务的定位，采用360度考核。让领导、员工、流程对接部门共同参与评价。传统上，管理口更多的是关注于管理，服务文化意识不够，未来随着市
场化竞争的加大，设计院资源必须向生产一线进一步倾斜，内部职能部门要转变观念，把生产部门看作内部客户，提供快速优质的服务，从而支持生产部门能在项目一线更好的服务好外部客户。
6、绩效考核与薪酬、人事调整等相结合。
很多设计院的绩效管理不理想的一个重要原因就是考核结果对于员工的影响太小，甚至只是体现在点许奖金差别。可想而知，这样雷声大、雨点小的绩效考核想得到部室经理、广大员工的重视很难。只要绩效管理体系切实合理，设计院要敢于向无绩效、低绩效动手术，把绩效考核与薪酬、人事调整结合联动起来，胡萝卜or大棒有时还是必要的。
(二)电力设计院薪酬改革思路
1、选择合适的薪酬激励模式
基于我们在咨询实践中对于激励的理解，不同企业在不同阶段有不同思考和不同的操作手法。总结起来，基于中国文化的激励本源是和中国文化分不开的，国内典型的薪酬激励模式归纳起来有四种：基于职位的薪酬激励模式、基于技能的薪酬激励模式、基于岗位+技能薪酬激励模式、基于中国文化的复合薪酬激励模式。
基于友泰咨询的研究和咨询实践，每个企业的薪酬激励模式和办法是不一样的，设计院必须结合自己的实际情况，自身需要来思考解决问题，采取有效的薪酬设计模式，或是薪酬激励模式组合，这就是薪酬管理的有效途径。尤其对于中高级核心员工的激励上，在不违反管理体制规定条件下，设计院要发挥智慧以提高薪酬激励的市场竞争力，灵活采取参股、期权鼓励、利润分享、弹性福利等多种激励形式，吸引和激发中高端人才工作热情。
2、设计和完善薪酬方案体系。
薪酬方案设计的要点，在于在切合设计院企业现状、匹配发展战略的基础上，对内具有公平性，对外具有竞争力。要设计出科学合理的薪酬核心方案体系，一般遵循以下几个步骤展开相应的工作：
主要步骤
所需信息
关键的工作内容/成果
1.设计院薪酬策略制定
设计院发展阶段、战略、文化、价值观
-变刚性工资为弹性工资，保障性福利为激励性福利，实行岗位绩效工资制。
2.职务分析
职务说明书
-梳理、编写各职务说明书;
-界定每个职务的职责、工作性质等。
3.岗位评价
付酬因素、代表性岗位和标杆岗位
-设计岗位评价体系，确定评价因素及相应的权重;
-组织专家小组进行岗位打分，区分出每个岗位的相对价值，比如量化得出各职系间的岗位价值差异，以及同职系的各岗位价值大小序列。
4.薪酬结构设计
设计院政策、阶段性战略
-明确设计院薪酬由基本工资、岗位工资、绩效工资和福利等组成;
-确定不同职系职等员工固定工资和浮动工资的比例。
5.薪酬调查
行业及地区薪酬水平
-侧重对区域同行竞争企业或行业类似企业进行薪酬调查;
-参考调查数据，大致确定本企业重要岗位行业薪酬水平，进而推算企业人均收入水平。
6.薪酬分级与定薪
岗位评价与个人能力评价结果、公司支付能力
-明确公司薪酬等级、级差、每一职等的起薪点和顶薪点、岗位工资。
7.薪酬制度的执行办法
设计院效益、外部市场薪资水平的变化、员工晋级
-实现公司与员工利益共享、风险共担;
-设置薪酬累进器，确定晋级和晋升的条件，使晋级和晋升透明化。
四、电力设计院绩效薪酬改革步骤
面对电力设计院绩效薪酬变革的现实困惑，友泰咨询强调落地实施，切实培养客户队伍，实现知识和技能的有效转移，长期跟踪服务以保证咨询效果不打折扣。为此，我们总结提炼出来以下绩效薪酬变革程序模型，在企业绩效薪酬变革的咨询实践中运用广泛，并得到了初步验证。
这些步骤看起来系统规范，但是实际运行中是否要遵照执行，需要随机而动，因地制宜，僵化教条没有出路。另外，绩效薪酬变革每个步骤所需要的时间，也要仔细考虑的，如果时间成本太高，可能大幅影响经营业绩，那样的绩效薪酬变革时机就要调整。
设计院绩效考核制度篇2
一、案例背景
某建筑设计院为市属事业单位，设计院的发展战略是成为集规划、建筑、园林、监理、建筑安装、施工项目管理为一体的综合性设计单位。现有员工213人，本科及以上学历的人员占到90%，属于典型的知识型企业。
由于原有事业单位的管理模式，尤其是薪酬分配机制，影响力员工的积极性，
受人才市场的影响，近年核心人才的流失率逐渐增高，因此该设计院迫切需要进行绩效薪酬改革，以保留和吸引优秀人才。
二、问题分析
(一)分配平均主义
在事业单位的管理框架下，薪酬管理比较粗放，即使细分也没有合理的依据，因此职能部门与技术部门之间、高绩效与低绩效员工之间的矛盾越来越明显，薪酬分配的平均恰恰显示出分配的不平衡。
(二)激励不明显
在原有的薪酬管理体制下，员工之间的薪酬拉开的距离不大。由于员工之间的素质能力和绩效水平跨度很大，没有差距就没有激励，所以一些素质能力高的员工的积极性没有发挥出来，而在当前的薪酬模式下，这种状况已经无法得到改善。
(三)奖金分配不透明
项目奖金的分配缺乏明确的标准，即使有也比较模糊，使得奖金的分配人为因素增加，管理者为了减少矛盾，不透明的奖金分配成为办法中的办法。但这种分配方式也没有减少员工的抱怨，仍然制约着员工积极性和创造性的发挥。
(四)绩效管理流于形式
该设计院也在进行绩效管理，由于缺乏科学的技术和手段，绩效指标设置、评价标准有些设置的不合理，有些难于实施，使得绩效管理实施流于形式。同时绩效管理缺乏系统性，管理环节缺失，难于形成闭环系统，因此组织绩效水平的提高微乎其微。
三、解决方案
(一)岗位梳理及评价方案
绩效薪酬的管理是基于岗位实施的，因此对岗位的重新处理和评价是实施绩效管理和薪酬管理的基础。在绩效薪酬改革的过程中，首要的基础工作就是对岗位的梳理和评价。
1、岗位设置
根据该院的战略目标，对组织结构进行调整，在设计所和项目组之间实行矩阵式管理，增强组织的扁平化程度和快速响应能力。组织机构分为：职能管理、专业设计所、项目部、二级单位四块。
根据组织机构设置，重新定位部门职能，编制《部门职责》，根据部门职责合理设置岗位和编制，通过工作分析，编制《岗位说明书》。岗位说明书是进行岗位评价的基础。
2、岗位评价
岗位评价采用了IPE七要素评价法，从职责规模、职责方位、工作复杂度三个维度，对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题难度、环境条件七个方面的要素进行评价。
(二)绩效改革方案
1、建立绩效管理组织机构
(1)建立绩效管理领导小组：由院长任组中，各模块副院长、总工及其他高层管理人员组成。主要职责：负责审核和批准设计院绩效薪酬改革方案。
(2)建立绩效改革执行小组：由分管人力资源的副院长为组长，人力资源部和院办公室为执行机构。主要职责：设计绩效薪酬改革方案，并组织实施。
(3)实施主体：各中层管理人员负责绩效改革方案的具体实施。
(4)基层员工：在主管领导的指导下实施个人绩效管理，并提出反馈意见。
2、设定绩效指标
根据设计院的发展要求，分三层构建设计院的绩效指标库，即：设计院组织绩效指标(高层人员绩效指标)、部门绩效指标(中层管理人员的绩效指标)、员工绩效指标(基层人员绩效指标)。
(1) 设计院组织绩效指标库
设计院组织绩效指标从财务指标、市场与客户指标和组织建设三个维度进行设计。