第四章人力资源状况分析
第一节人力资源配置
第二节人力资源过剩分析
第三节人力资源不足分析
第四节改善就业格局的对策
第一节人力资源配置
按照经济学原理，就业是将生产的三项资源或者基本要素——自然、劳动、资本——结合在一起，进行有效益的运用。
资源配置的有效性，除了自然资源、人力资源和资本资源各方面的条件外，关键就在于配置的方式。资源的配置可分为自然配置、行政配置、市场配置一种模式。
一、人力资源的配置（考纲1识记 *书P64页 *人力资源的配置类型）
1．人力资源的自然配置。自然经济、自给自足经济。
2．人力资源的行政配置。即一定的管理者对自己所管辖的资源直接进行配置。从管理模式的角度看，资源的行政配置是一种命令经济、管制经济。
3．人力资源的市场配置。是需要配置的经济资源通过市场的途径而实现结合和配置。
二、市场配置方式存在的缺陷：
1．在供求的结合上还不可能尽善尽美，供或求的信息不可能让对方全面了解，市场配置中双方都有一定的比较选择，由此磨擦性失业就不可避免，而且可能数量较大。
2．市场配置从理论上来说是给供方或需方以充分的选择权利，但是，人力资源供方个体之间有着差异性。
3．市场配置方式会毫不留情地把过剩劳动力排斥出来，推向社会，形成失业大军，这除了会造成社会问题外，也在一定意义上意味着人力资源的浪费。
三、人力资源配置中的过剩与不足：
1．人力资源的基本状态：资源的不足；资源的过剩
2．不同国家的人力资源状态：（考纲2领会 *书P68页 *不同国家的人力资源的状态）
发展中国家，人力资源大都过剩而资本相对短缺，通常还存在土地和其他物质资源规模狭小的情况。
发达国家，经济发展水平比较高，资本要素富裕，而人力资源则因为人口老化、教育培训时间长和个人择业要求高等，而呈现稀缺状态，即处于供给不足状态。
四、人力资源的供求关系：可分为供过于求、供不应求、供求平衡三种基本类型。（考纲3 领会 *书P68页 *人力资源的供求关系的三种类型）
1．供过于求：即人力资源的供给数量大于社会对它的需求数量。表现为一个社会的就业不足，存在着相当数量的失业人员或择业人员。
2．供不应求：即人力资源供给的数量小于社会对它的需求数量。表现为一个国家或地区缺乏劳动力，结果是影响其正常的经济活动，使经济增长受到一定限制。3．供求平衡：即人力资源的供给与社会对人力资源的需求达到基本一致的状态。包括数量、质量、职业类别等方面的内容。
五、从理论上说，一个国家或地区人力资源供求平衡的标志是：
1．人力资源的供给能为社会全部吸收；
2．社会的人力资源的需求又能全部得到满足。
六、比较现实的目标，是达到人力资源供求的基本平衡。其标志是：
1．要求就业的人绝大部分都能够得到就业岗位，不存在长期的大量待业人口；2．不存在长期大量缺乏人力资源的部门、行业。
人力资源的供求平衡是一个动态概念。
第二节人力资源过剩分析
一、人力资源数量过剩，分为总量过剩和结构过剩两种。（考纲4 ,5识记 *书P71页 *人力资源的总量，结构过剩）
总量过剩是人力资源供给数量的总额大于需求数量的总额，是一般意义上人力资源供过于求。是许多落后国家之所以落后的主要原因之一。
下岗职工，是实际上已经被用人单位排出，但仍维持劳动关系的过剩人力资源。
二、人力资源总量过剩的形态：（考纲6 领会 *书P71页 *人力资源的总量过剩的形态）
1．被社会劳动需求所吸收的正常就业状态。
2．从就业岗位上被排出、辞退或从学校毕业后尚未找到职业的青年，他们是显性的公开性失业。
3．一部分人处于开工不足、半日工作等状态，成为“半失业”人员，这被经济学家称为“不充分就业”（underemployment）。
4．社会劳动需求本不充分，人力资源在岗位上工作任务少、效率低的“潜在性失业”或“在职失业”。
5．农民、小生产者、小零售商等是“隐蔽性失业”，就成为经济波动和经济发展的“劳动力蓄水池”。尤其是在农村，被称为“大海绵”。
三、人力资源结构上的过剩由以下原因造成：（考纲7领会 *书P72页 *人力资源的结构过剩的原因）
1．某种教育发展过头，生产出的人力资源品种不是社会所需要的。
2．产业结构的变动造成对劳动要素需求结构的改变，在夕阳产业中不免出现劳动者过剩。
3．个人择业行为的不适当，“高不成低不就”。
4．人口老化、人力资源老化与知识更新，造成一部分人力资源退化和废弃。
四、失业——人力资源过剩的表现
失业的类型：总量性失业、结构性失业、磨擦性失业、技能性失业、技术性失业、选择性失业
1．总量性失业——指人力资源的供给数量大于社会对它的需求数量，即处于供过于求状态的失业，可称“需求不足性失业”。
2．结构性失业——指人力资源供求总量平衡的条件下，由于人力资源的供给与社会对它的需求之间结构不对应、不统一所造成的失业。是极其常见的现象，表现为“有的人没事干，有的事没人干”。出现的主要原因：
A．求业人员不具备从事社会有需求的职业岗位的能力；
B．择业人员对某类职业评价不高，不愿意从事该类工作。
解决结构性失业问题，可采取的办法：（考纲8领会 *书P73页 *解决结构性失业的对策）
A．大力发展教育培训事业，使人们迅速掌握新的技能，适应新的岗位。对于中年转业人员尤为重要。
B．改进人们的职业评价，使人们乐于从事以前不愿干的工作。
C．改进职业。包括：简化新兴行业、新职业、新工作的复杂程度；改善繁重、低下职业岗位的劳动条件。
3．磨擦性失业——是人力资源供给与需求在结合过程中出现的暂时或偶然失调所造成的失业。实质上是人在就业或转换职业时进行必要的选择的时间代价。也被经济学家看作正常性的失业。
4．技能性失业——即个人缺乏就业技能而处于失业状态。解决方法是：提高失业者的就业技能。采取教育、培训措施。
5．技术性失业：是因为在生产中采用先进机器、先进设备、先进工艺、先进技术所造成的失业。是从宏观角度改进技术所引起的失业。
6．选择性失业——是择业人员在社会上尚有一定的就业岗位时，不愿意到该岗位上去工作，而要等待更好的职业所形成的失业。叫做“自愿失业”，是一种正常性失业。责任在失业者自己，并且也不构成经济、社会问题
五、失业的社会经济代价（考纲9领会 *书P76页 *失业的社会代价）
1．失业造成人力资源的闲置浪费。
不仅不能有所产出，而且还要增加一定的社会保障等方面的费用开支。失业使人力资源造成“有形磨损”和“无形磨损”，长期失业还会使其完全失效而“报废”。2．失业导致劳动者的生活困难。
3．失业使人受到多方面的损失。
4．失业会导致各种社会问题以至政治问题。
第三节人力资源不足分析
一、人力资源不足分析：
1．经济发展与人力资源总量不足。
2．不同体制下的人力资源总量不足。
第四节改善就业格局的对策
一、调节人力资源供求关系
A．人力资源供过于求的调节。包括“增加需求”和“减少供给”两方面。
B．人力资源供不应求的调节。从“增加供给”与“减少需求”两个方面，主要是从增加人力资源的供给方面着手。
C．人力资源供求平衡的调节。应把握供给与需求两个方面的中长期变动趋势进行先期调节，以维持未来的供求平衡。
二、强化人力资源的供求结合因素：即作为人力资源供给的人获得劳动岗位。对于改善就业格局作用很大。影响人力资源供求结合的因素：（考纲10 应用 *书P81页 *分析人力资源供求结合障碍的若干主要因素）
A．人力资源供求结合的基本因素。是其供给与需求的数量和质量。
B．人力资源供求结合的操作因素。
C．人力资源供求结合的动力因素。应当高度重视人力资源配置主体——用人单位与个人。它们既然是实现资源配置的主体，是“双向选择”的承担者，也就是促使人力资源供求进行结合的最根本动力。政府也构成促进二者结合的动力。
三、人力资源供求结合的障碍分析：
A．信息不足。必须以供给和需求信息的全面传递为前提，即用人单位必须了解社会上全部人力资源供给的情况，择业人员必须了解全社会人力资源的需求情况。B．过度选择。
C．体制约束。是从计划走向市场的转轨时期的重要任务。
D．政策不当。一些政策会对人力资源供求直接产生重大影响。
E. 其他因素。人力资源供求结构失调、人力资源的低素质与惰性、经济运行中的不稳定因素、生产决策者对市场与生产的错误预期等
第四章人力资源规划 4.1 人力资源规划的概念及程序 4．1．1人力资源规划的概念与必要性 4．1.1.1人力资源规划的概念 人力资源规划是满足这些要求面设计的提供人力资源的过程. 通过人力资源规划,我们要回答几个问题:一是人力资源的需求;二是人力资源的供给;三是需求和供给比较的结果. 4.1.1.2 人力资源规划的必要性(意义) 1、弥补职位空缺 2、应对流动率较高 3、保持劳动力水平的稳定 4、减少不确定性 4.1.2人力资源规划的内容 人力资源规划包括两个层次:总体规划和各项业务计划 4.1.3 人力资源规划的层次 人力资源规划按其应用用途及时间幅度,可分为战略性的长期规划(5年或5年以上),策略性的中期计划(2-5年)和作业性的短期计划(1-2年). 4.1.4 人力资源规划的基本程序 分为四个阶段:1、调查阶段；2、预测阶段：主要任务就是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法。在整个人力资源规划中，这是最为关键的一部分，也是难度最大的一部分，直接决定了
规划的准确性。3、制定规划阶段；4、规划实施阶段；5、评估反馈阶段。 4.2 人力资源供求预测 4.2.1 人力资源需求预测 4.2.1.1 人力资源的需求的概念及影响因素 人力资源的需求包括总量需求和个量需求.总量需求是指一个国家,个量需求是指某一个组织. 人力资源需求是一种派生需求,取决于以下四个条件: 1、劳动是否是必不可少的条件，即可替代性 2、产品需求的弹性程度，弹性越大，工资增加，需求越减少 3、人工成本构成产品总成本的比重 4、其他生产要素供给的弹性程度。 4.2.1.2 人力资源需求预测的方法 1、主观判断法：这是最简单的一种方法，是由管理人员凭借自己的经验，对未来所需要的人力资源做出估计。一般先由各个部门的负责人，然后再汇总到企业最高领导层那里。它主要用于短期预测，适用于那些规模较小或者经营稳定、人员流动不大的企业。 2、集体预测法（德尔菲法）：这是一种直观型的预测技术，是“专家集体咨询”的方法，它根据对影响组织的内部因素的了解程度来选择多个专家，常用于短期（1年内）的预测问题。 3、趋势预测法：根据企业过去几年的人员数量，分析它在未来
XX集团有限公司 人力资源五年战略规划 （2016~2021年） 二零一六年十二月
前言 前言 XXXXXX公司（以下简称XX）前身的基础企业是成立于XX年的XX厂。沐浴在改革开放的春潮中，XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实 干精神，创造了中国XXXX工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇 具影响的区域性强势企业集团之一。 XX立足矿业、面向未来，参照国家XXXX行业的产业政策，以及XXXX行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内 外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、 跨越发展”的原则，制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全 局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。 为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资 源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。 配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。 本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2016~2021年。
目录 前言....................................................................................................................................... I 一、公司人力资源需求分析 . (1) （一）影响人力资源需求的主要因素 (1) 1、公司性质和经营管理特点 (1) 2、公司愿景和发展战略 (2) （二）人才队伍分类及数量需求 (3) 1、人才队伍分类和数量分布 (3) 2、人才需求总量和分布 (9) （三）人才队伍素质要求 (10) （四）人力资源管理需求 (15) 二、公司人力资源现状分析 (16) （一）人力资源质量现状分析 (16) （二）人力资源数量现状分析 (20) 1、各类人才分布现状 (20) 2、人才总量和分布 (23) （三）人力资源职业能力分析 (23) （四）人力资源管理现状分析 (26) 1、人力资源理念 (26) 2、人力资源管理职能 (26) 三、公司人力资源净需求分析 (28) （一）员工潜能开发分析 (28) 1、潜能开发的意义 (28) 2、潜能开发的类型及运用 (28) 3、潜能开发对净需求的影响 (29) （二）员工流出分析 (30) 1、员工退休 (30) 2、员工辞职 (30) 3、员工淘汰 (30)
案例分析题 第一章人力资源规划 1. 某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题： (1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点? (2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道? (3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？ 答：(1) 事业部制结构的优点是： 1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心； 2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力； 3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业； 4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是： 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业采用。 (2) 从案例中可以看出，该企业目前存在的主要人力资源管理问题为： a.人力资源管理的基础性工作没有做 b.企业目前的人员结构不合理 c.企业的冗员较多，需要进行必要的裁员 d.管理人员之间由于企业文化的碰撞存在一定的管理冲突 由此企业目前应该采取的措施有： a.高层管理者应该从战略的角度来考虑目前企业存在的人力资源管理问题，在人员的任用和管理方面应该出台相关政策和措施。 b.人力资源管理部门应该行使专业化的职能 c.企业应该首先从岗位分析开始做起，随着企业组织结构的调整来明确岗位的职责，并定员、定额。 d.对目前企业的人力资源配置状况进行分析，找出结构不合理的原因，并对症下药。 e.从多种渠道分流的角度来考虑冗员的安排问题
XXX有限责任公司 人 力 资 源 规 划
目录 第一章总则 (1) 第二章人力资源规划的内容 (1) 第三章人力资源规划的编制 (2) 第四章附则 (5) 附件一人力资源规划程序 (6) 附件二人力资源净需求评估表 (7) 附件三按类别的人力资源净需求 (9) 附件四人力资源规划表 (11) 第二章人力资源规划的内容 (1) 第三章人力资源规划的编制 (2) 第四章附则 (5) 附件一人力资源规划程序 (6) 附件二人力资源净需求评估表 (7) 附件三按类别的人力资源净需求 (9) 附件四人力资源规划表 (11)
第一章总则 第一条适用范围 本规划方法适用于云南大朝山水电有限责任公司（以下简称公司）。 第二条目的 人力资源规划是大朝山公司发展战略的组成部分，是公司各项人力资源管理工作的依据。其目的是根据公司战略发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要人才。 第三条原则 （一）可行性 人力资源规划的制定要注意实施条件的限制，应该在外部环境与内部条件结合研究和寻求动态平衡的基础上来制定。影响人力资源规划的因素来自两个方面：即外在因素与内在因素。外在因素包括法律变更、政策改变、经济转型、新科技发明等；内在因素包括组织变革、改变经营策略、员工职业生涯改变等。 （二）一致性 人力资源规划具有外部一致性和内部一致性。外部一致性是指人力资源规划应当同公司的战略计划、经营计划、年度计划相配合；内部一致性是指人力资源规划应当同所有其他人力资源管理活动，如招聘、培训、工作分析、薪酬等计划相一致。 第二章人力资源规划的内容 第四条人力资源规划的层次 人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括：配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划、劳动关系计划。 第五条配备计划是指中长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状 况；退休解聘计划是指因各种原因离职的人员情况及所在岗位情况；补充计划是
第四章 一、员工招聘 1员工招聘的涵义与意义 （1）员工招聘的涵义 员工招聘——至企业采取一些科学的方法寻找、吸引具备资格的人都本企业来任职，并从中挑选出事宜人员予以聘用的过程。它包括征召、筛选和聘用三个阶段。 员工招聘主要工作再什么情况下提出？ 新组建一个企业；原有企业由于业务发展而人手不够；职工队伍结构不合理，在裁剪多余人员的同时，需要及时补充短缺的专业人才；企业内部由于原有员工的调任、离职、退休或死伤二出现职位空缺。 （2）员工招聘的意义 1）所聘员工的素质将成为企业成败的关键。2）良好的员工招聘工作，减少不必要的人员流失。3）良好的员工招聘工作，可节约一定的培训与开发费用。 （3）员工招聘工作的创新 1）招聘工作向战略高度发展——在人力资源管理中，招聘工作的地位已经从战术管理的层次上升到了战略管理的层次。2）招聘是在获得一种资源——有关招聘工作的观念有所深化，从注重数量到注重质量。 3）筛选工作的地位越来越重要——目前，“招聘”在企业人力资源形成过程中的作用让位于“筛选”和“录用”工作。即招聘过程中更注意应聘者在各方面与企业的一致性。 4）计算机等新的工具和技术在招聘中越来越被普遍应用——计算机在就业计划、职位分析时被广泛使用；在招聘中，使用让计算机资料库和互联网进行招聘广告和搜选应聘者。 5）招聘工作越来越下放到各个职能和专业部门，招聘工作中职能部门的作用日益重要。 6）招聘工作的内容越来越扩大——从单纯的人员招收到帮助应聘者了解企业，以确定是否合适。 二、员工招聘工作的基本程序 制定招聘计划——确定招聘策略——征召——筛选——聘用试用——招聘评估 1、制定招聘计划 企业的招聘计划内容通常包括：招聘人数、招聘标准、招聘对象、招聘时间、招聘预算。（在招聘过程中，企业必须计划吸引到比空缺职位更多的求职者。因此，要计算投入——产出的比例。这里的“投入”是指全部申请者的数量，而“产出”则是招聘结束后最终到企业报道的人数。 估算投入——产出比的一个比较有用的工具是“招聘产出金字塔” 50 最终录用者 100 被提供职位的应聘者（2:1） 150 实际被面试的应聘者（3:2） 200 被邀请面试的应聘者（4:3） 1200 被吸引的应聘者（6:1） 2、制定招聘策略 招聘策略是为了实现招聘计划而采取的具体策略，主要包括以下几个方面： 1）招聘地点的选择：为了节省开支，企业应将其招聘的地理位置限制在最能产生效果的劳动力市场上。 2）招聘时间的选择：为保证新聘用人员准时上班，确定在什么时候开始招聘工作最合适。 一般来说，招聘日期的具体计算公式为：招聘日期=用人日期-准备周期 =用人日期-培训周期-招聘周期 3）招聘渠道或方法的选择：对应聘这的来源渠道、企业应采取的招聘方法做出选择。 4）招聘预算 5）招聘中的组织宣传在招聘过程中，企业一方面要尽可能多地吸引应聘者，另一方面还必须利用招聘的机会进行企业的形象或声誉的宣传活动。
第三章人力资源规划 回顾 考试要点： ?人力资源规划的概念、人力资源总体规划与各业务规划； ?人力资源规划的制定原则、人力资源规划的制定程序，人力资源规划制定的影响因素； ?人力资源规划的实施、人力资源规划的控制、人力资源规划的评估、人力资源规划的修订； ?人力资源的需求预测技术（定性预测方法、定量预测方法）、人力资源的供给预测技术（马尔科夫预测法、档案资料分析法、管理者继任模型） 1.1.1 人力资源规划的涵义 ?人力资源规划是组织为了实现战略目标而进行的人力资源计划管理方式。 ?任务是预测组织发展中人力资源状况，并采取相应措施确保组织在需要的和需要的获得所需要的人选（包括数量、质量和结构），以实现组织人力资源的，最终使组织与员工的需要都得到满足。 1.2.1 人力资源管理规划对组织的贡献 ?人力资源是依组织的战略目标而制定的，是为了确保组织目标的实现而制订的一种规划，它与组织的其他方面的规划如组织的营销、生产、财务等共同构成体系。 ?哪些变化必然导致人力资源供需之间的失衡？ 1.2.2 人力资源规划对人力资源开发与管理的贡献 ?人力资源规划是的业务基础。人力资源规划的一项基本任务是对组织的进行分析，对员工进行评估与分析。人力资源规划的各项业务将为提供依据。 1.3.1 人力资源规划的内容 ?人力资源规划按照影响的范围，可分为两个层次：即 和。 1.3.2 人力资源的总体规划 ?人力资源总体规划是根据组织战略确定人力资源管理的、、 及，它是连接人力资源和人力资源的桥梁。 1.3.3 人力资源的业务计划 ?调配计划： ?补充计划： ?晋升计划： ?培训开发计划： ?薪酬激励计划： ?职业生涯计划： 2.1.1 人力资源规划的制定原则 ?与相适应的原则 ?与相适应的原则
Ｘ集团公司２０0６年度人力资源规划时间在向前推移,公司在向前发展,人力资源工作也在不断进步。人力资源工作之所以在不断进步，一方面是因为社会和企业认识到了它的重要性，使其由原来的操作层过渡到执行层,再由执行层过渡到现在的战略层,从而加大了在人、财、物方面的投入;另一方面是因为关于人力资源管理的理论研究取得了重大进展，使得人力资源管理工作有了理论的指导;最后是因为X 集团公司人力资源管理者的不断努力。但是,我们不得不承认,X集团公司的人力资源管理还很薄弱,需要我们现在以及将来的人力资源管理工作者将此项工作进行下去,使得人力资源真正转化为人力资本，为企业发展提供最强有力的支持! 回顾２０06年，我们认识到了工作中存在的不足,结合发展现状和今后趋势，人力资源部拟定从以下几个方面来开展２00６年度的工作: 一、基础性人事工作 (一）进行工作分析,重新拟定岗位说明书 目的： 1.可以清楚了解公司各部门各岗位的任职资格、工作内容,从而使公司各部门的工作流程设计更加精确、工作分配更加合理、工作衔接更加顺畅； 2．有助于公司了解各部门、各职位全面的工作要素，适时调整公司及部门组织架构，进行扩、缩编制; 3.通过工作分析可以对每个岗位的工作量、贡献值、责任程度等方面进行综合考量，以便为制定科学合理的薪酬体系提供良好的基础; 4.工作分析还可以给人力资源配置、招聘、员工培训考核提供参考依
据;?(2) 具体实施方案: 1.2006年1月底前由人力资源部制作出岗位说明书的框架结构,并须保证此框架能反映全面情况; ２.20０６年2月底前，人力资源部依据公司组织架构及岗位说明书框架结构中须填写的内容,逐一找员工本人谈话，并制作出粗略的岗位说明书，分部门交各部门负责人提出修改意见； 3．2006年3月中旬前人力资源部从各部门将修改后的岗位说明书收集上来,打印装订成册后呈报总经理审阅后备案，作为公司人力资源管理的基础性资料; （3）注意事项: 1.岗位分析作为战略性人力资源管理的基础性工作，在信息搜集过程中要力求资料详实准确。因此,人力资源需要公司各部门和每一位员工的通力配合，以达到预期效果; 2．最后定稿的岗位说明书须按部门分类，并对应着发放给部门一份; 劳动关系管理 (1）目标概述： １．协调处理好劳资双方关系,合理控制企业人员流动比率,是人力资源部门的基础性工作之一。在以往的人事工作中，此项工作一直未纳入目标,也未进行规范性的操作。人力资源部将在2006年度把此工作作为考核本部门工作是否达标的任务之一;?２.人员流动控制年度目标：计时员工月均流动率争取控制在１0%以内，保证不超过１5%；计件员工月均流动率争取控制在5%内,保证不超过10%;
第4章人力资源管理 学习要点及要求 ?掌握人力资源管理的内容 ?了解人力资源规划与工作分析 ?了解员工招聘、选拔、培训 ?了解人力资源开发与职业生涯 ?理解绩效考核、报酬、激励 第一节人力资源管理概述 一、人力资源的概念与特点 1、人力资源的概念 ?人力资源(Human Resource，HR)就是指在一定区域内的人口总体所具有的体力和脑力劳动能力的总和。具体到一个企业，人力资源就是企业可利用的有利于企业预期经营目标实现的内部和外部人员的总和。 2、人力资源的特点 ?人力资源的本质就是人所具有的脑力和体力，它所有的性质都是围绕这个本质形成的。 ?人力资源具有能动性、双重性、持续性、时效性、社会性、复杂性。 二、人力资源管理的内容 人力资源管理主要包括： ?人力资源战略规划、工作岗位分析与岗位设计、员工招聘与录用、绩效管理、薪酬管理、员工培训与开发、员工关系等主要内容。 三、人力资源管理的目标 (1) 人与事匹配。 (2) 人的需求与工作报酬匹配。
(3) 人与人的协调合作。 (4) 工作与工作的协调合作。 第二节人力资源规划与工作分析 一、人力资源规划 1．人力资源规划的概念 ?人力资源规划是指根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中的人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 2．人力资源规划的内容 (1) 人力资源的整体规划。 (2) 人力资源的业务规划。 3．人力资源规划的程序 人力资源规划的过程一般包括四个步骤：准备阶段、预测阶段、实施阶段和评估阶段 4．人力资源需求的预测方法 1) 主观判断法 这是由有经验的专家或管理人员进行直觉判断预测，其精度取决于预测者的个人经验和判断力。也被称为“专家征询法”或“天才预测法”。 (1) 经验推断法 (2) 团体预测法 2) 定量分析预测法 定量分析预测法是利用数学和统计学的方法进行分析预测。 (1) 工作负荷法 (2) 趋势分析法 二、工作分析 1、概念 ?工作分析是指系统地收集和分析与工作有关的各种信息的过程。 ?是人力资源管理的首要工作，其目的是为人力资源管理活动提供有效的信息。 2、工作分析的内容 ?工作分析的内容包括：工作要素、工作说明、工作规范三部分。具体来说：
第三章人力资源规划 [ ① ] 案例：五金制品公司的人力资源规划李智先生几天前才调到人力资源部当助理，就接受了一项紧迫的任务，要求他在10天内提交一份公司的人力资源规划，为公司全年各项人力资源管理活动的执行打下基础（链接A：人力资源规划的作用，参见第77页）。 虽然他进这家公司已经有3年了，但面对桌上那一大堆文件、报表，一筹莫展。经过几天的资料整理和思考，他觉得要编好这个计划，必须考虑下列各项关键因素： 首先是公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。 其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。不过，不同类别的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术人员和管理干部则只有3%。（链接B：人力资源供给预测方法之马尔可夫分析法，参见第87页） 再次，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～1 5%，工程技术人员要增加5%—6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。（链接C：人力资源需求预测方法之转换比率法，参见第89页）
有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工（链接D：人力资源规划信息的收集，参见第82页）。公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的，工程师里只有三位是妇女，蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都集中在最底层的劳动岗位上（链接E：人力资源预测结果的平衡之结构不平衡，参见第92页）。 李智还有5天就得交出计划，其中包括各类干部和职工的人数、从外界招收的各类人员的人数，以及如何贯彻市政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划（链接F：对人力资源规划的要求，参见第77页）。 此外，五金制品公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，李智还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长（链接G：人力资源需求预测，参见第88页）。 讨论：1、李某在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？ 2、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？
某公司人力资源规划案例 公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的作为高科技民营企业， 有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等 随公司知名度和综合实力持续提高。地，业务也不断扩展到其它公用事业领域， 行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前IT着市场需求不断扩大和 ，人所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈” 提升竞争力力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、 的关键举措。我就公司人力资源发展针对公司的发展战略及公司人力资源现状， 战略和近期的工作规划提出几点看法。 一、建立全员人力资源管理模式 各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精随着公司的快速发展， 确化、程序化，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由 各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协人力资源部、公司领导层、 作的全员、全方位的人力资源管理模式。
．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、1 各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。 ．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析，组2 培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作。织招聘、 ．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中3 的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩 。)必须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平(等．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、4 考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管 理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。 二、完善职位分析、规范工作管理 ．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、1 职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任
高级人力资源管理师第四章理论知识试题附答案 1[多选题]关于人力资本，下列说法正确的是()。 A.人力资本是一种有形资本 B.人力资本是高增值的资本 C.人力资本可以不断进行自我累积 D.人力资本是经济资本中的核心资本 E.研究人力资本的差异性有助于合理利用人力资本 参考答案：BCDE 参考解析：人力资本的基本特征：①人力资本是一种无形的资本。②人力资本具有时效性。③人力资本具有收益递增性，即人力资本投资的收益率会越来越高。④人力资本具有累积性。⑤人力资本具有无限创造性。⑥人力资本具有能动性。⑦人力资本具有个体差异性。 2[多选题]人力资源基础理论认为，人力资源管理会对()产生巨大影响。 A.物资资源 B.组织资源 C.财务资源 D.设备资源 E.人力资源 参考答案：BE
参考解析：考查对资源基础理论内涵的理解。该理论认为组织存在三种资源：物质资源、人力资源、组织资源。人力资源管理对企业中的人力和组织资源产生巨大的影响力。 2[多选题]人力资本管理中对()的管理较为困难。 A.高级经营人才 B.管理人才 C.高级技术人才 D.一线生产人员 E.辅助性工作人员 参考答案：ABC 参考解析：人力资源管理和人力资本管理的关系，其中提到人力资本对高级经营人才、管理人才和高级技术人才的管理非常困难，因为他们人力资本含量高，属于稀缺的人才资源。 3[多选题]泰勒所倡导的科学管理理论认为()。 A.要挑选一流的工人承担岗位工作 B.应当构建激励性的工资报酬制度 C.劳动者要时时适应生产技术设备的要求 D.应当对工具、设备和材料进行标准化管理 E.企业内部的非正式组织对企业生产效率的影响很大
基于某集团事业部制人力资源部 规划方案 某集团人力资源部 2017年9月
目录 前言 (2) 第一章人力资源战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1.《2017-2018年人力资源工作计划推进表》 2.《2017-2018年专项培训提升计划表》
前言 一、企业发展战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业经营目标，关键在于“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才及“工匠”级别的技能员工。目前企业的人力资源管理缺乏长期的规划和定位；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留、培养机制和标杆激励等。 二、公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，构建具备持续提升能力以内部客户（事业部）为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 三、企业人力资源机构特性和定位 ★政策性：建立企业人力资源战略，以符合企业的战略目标和各事业部的人力资源管理的策略和计划； ★务实性：实施人力资源管理来支持各事业部人力资源的活动如：招聘、培训、绩效管理的组织和实施，及员工关系、沟通和激励等。 ★规范性：负责人力资源档案和记录工作。
第一章人力资源战略目标 一、公司层面 对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动精细化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 二、业务层面 能够准确及时的配置营销人才、管理人才、技术人才等。提供足够的人力资源，建设合理的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 三、职能层面 结合岗位、绩效、薪酬三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。 第二章人力资源现状分析
第四章案例分析（P79） 案例一工作职责分歧 一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行 理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文 就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝 他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意 但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投拆后 审阅了三类人员的工作说明书 机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定 操作工有责任保持机床的清洁 使之处于可操作状态 但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定 服务工有责任以各种方式协助操作工 如领取原材料和工具 随叫随到 即时服务 但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫 但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 答：（1）作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？ 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 答：A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。
第四章人力资源管理 案例一 考核不会让你吃惊 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考核。 问题：1、评价北电网络的考核。 2、谈谈考核的重要性。 案例二 招聘中的一次意外 某企业是远近闻名的大企业，由于缺少基层管理人员，所以进行招聘，报名者有几百人。
考试是采用笔试和面试相结合的形式进行的。经过一个多星期的招考，最后通过电子计算机计分，选出10名佼佼者。当总经理将录用名单逐一过目时，发现面试给他留下深刻印象、成绩特别出色的一名男青年并不在被录用者之列。他感到非常奇怪，便立即叫人复查考试分数统计情况。 经复查发现该青年考试综合成绩名列第三，只因计算机出了故障，把分数和名次排错了，才导致他不幸落选。公司立即通知有关人员纠正错误，给这位男青年补发录用通知书。 第二天，给这位男青年发通知书的助手回来向总经理报告了一个令人吃惊的消息：这位男青年因没被录用而跳河自杀了。通知书送到时，人已经死去了。听到这里总经理沉默了。 问题：1、你是怎么看这个男青年的？ 2、如何看待在招聘中的成绩？ 案例三 3M公司 3M公司的管理层始终尽力满足员工职业生涯发展方面的需求。从20世纪80年代中期开始，公司设计了员工职业生涯管理的体系。1、职位信息系统。根据员工民意调查的结果，1989年年底3M公司开始试行了职位信息系统。员工们的反应非常积极，人力资源部、一线部门及员工组成了专题工作小组，进行为期数月的规划工作。2、绩效评估与发展过程。该过程涉及各个级别（月薪和日薪员工）和所有职能的员工。每一位员工都会收到一份供明年使用的员工意见表。员工填入自己对工作内容的看法，指出主要进取方向和期待值。然后员工们与自
第四章人力资源规划 教学目的及要求：通过本章的学习，明确人力资源规划的基本内涵，理解人力资源规划的基本程序，掌握人力资源需求、供给预测，人力资源规划编制的基本方法。 教学重点：人力资源规划的基本内涵；人力资源规划的基本程序；人力资源需求、供给预测；人力资源规划编制的基本方法 教学难点：人力资源供给与需求的预测方法 教学时数：两课时 一、人力资源规划概述 （一）人力资源规划的含义 人力资源规划（ HRP），是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取，利用，保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点： 1.人力资源规划要在组织发展战略和经营规划的基础上来进行。 2.人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对组织在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 3.人力资源规划对组织人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行 通过人力资源规划，我们要能够回答或者说要能够解决下面几个问题： 组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么?即组织需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么。 组织在相应的时间内能得到多少人力资源的供给?这些供给必须与需求的层次和类别相对应。 在这段时期内，组织人力资源供给和需求比较的结果是什么?组织应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。 可以说，上述三个问题形成了人力资源规划的三个基本要素，涵盖了人力资源规划的主要方面；如果能够对这三个问题做出比较明确的回答，那么人力资源
第四章人力资源与经济发展 本章主要内容 ● ●4.1人口增长及其变动规律 ●4.2教育与人力资本 ●4.3就业与劳动力充分利用 ●4.4中国的劳动力资源配置 ●人既是经济发展的最终受益者，也是经济发展过程中最重要的一种资源。人 口增长和就业需要与经济发展相互协调。 ●同时，人的劳动是生产过程中必不可少的基本要素，人的组织管理、科学研 究、技术创新维系和推动着经济的运行和发展。 ●通过人力资本投资来提高人的素质，是促进经济发展的必由之路。 第一节人口增长及其变动规律 ●全球人口正在快速增长，到2025年将达80亿。 ●由于新增人口基本上全部来自发展中国家这对发展中国家的经济增长、减少 贫困、营养与健康、环境保护等形成了巨大的压力。 一、人口增长演变的三个阶段 ●西方的人口转变理论按照出生率与死亡率的变动关系，把发达国家人口的增 长大致划分为三个阶段： ●第一阶段是高出生率和高死亡率阶段。 ●第二阶段是高出生率、低死亡率阶段。 ●第三阶段是低出生率和低死亡率阶段。 ●人口转变理论也被广泛用于研究发展中国家的人口发展。 ●20世纪初到中叶，发展中国家仍处于人口转变的第一个阶段，出生率和死亡 率都很高，人口增长率较低。 ●50年代以后，大部分发展中国家的出生率和人口增长率很高。大部分发展中 国家不能像20世纪初的发达国家那样很快进入人口转变的第三阶段。 二、人口增长与经济发展 ●早在18世纪，斯密就把人口增长看作是经济增长两个主要因素之一。 ●19世纪初，马尔萨斯的观点则相反。他认为人口增长将会导致人均粮食产量 下降，粮食短缺将会变得越来越严重，经济增长不得不停滞下来。 ●进入20世纪50年代后，马尔萨斯的理论又发展为“人口陷阱理论”，用以 说明发展中国家人均收入停滞不前的原因。 ●人口增长对经济增长是有利还是有害，应该视具体情况和环境而定。 ●20世纪50年代以前，人口增长对经济并没有造成很大的压力。 ●50年代以来，由于人口急剧增加，使人均耕地面积和自然资源迅速减少，人 口增长对经济造成的压力越来越明显特别是发展中国家。大多数发展中国家，人口增长过快对经济发展造成了重要的障碍。 发展中国家人口的特点 ●1、发展中国家人口增长十分迅速。 ●2、人口素质普遍不高。 ●3、人口城市化速度快。 实现人口转变的意义 ●首先，只有降低出生率，实现人口再生产类型的转变，才能提高发展中国家
案例分析题 第四章人力资源规划 1. 某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显现出来。除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。此外，根据购并协议，安排在新组建的电信产品事业部工作的原厂18名中低层管理人员，与公司新委派来的12名管理人员之间的沟通与合作也出现了一些问题。如双方沟通交往较少，彼此的信任程度有待提高；沟通中存在着障碍和干扰，导致了一些不必要的误会、矛盾，甚至是冲突的发生。他们希望公司能够通过一些培训来帮助他们解决这些问题。 请回答以下问题： (1)与企业原来的直线职能制相比，新的电信产品事业部的组织结构形式具有哪些优点和缺点
(2)在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源管理纳入正确轨道 (3)上级要求人力资源部设计一个培训方案，帮助电信产品事业部的管理人员加强沟通与合作。您认为哪些培训方法适合用于这次培训中？应选择外部培训师还是内部的培训师？为什么？ 答：(1) 事业部制结构的优点是： 1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心； 2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力； 3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业； 4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 事业部制结构的主要缺点是： 容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
人力资源四级第四章绩效管理真题与答案解析 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
65. 绩效的（ B ）说明员工的绩效随着时间的推移会发生变化。 （A）发展性（B）动态性 （C）多维性（D）多因性 66. （ B ）是指测量员工的工作能力、态度、行为与成果的准确性程度。 （A）绩效管理的信度（B）绩效管理的效度 （C）绩效管理的评价标准（D）绩效管理的要求 67. 发现员工的特点，并根据特点决定培养方向和使用方法，充分发挥个人长处，将个人与组织的发展目标有效结合，这体现了绩效管理的（ B ）。 （A）规范功能（B）发展功能 （C）沟通功能（D）激励功能 68. 关于人力资源部门在绩效管理方面的管理责任的表述不正确的是（ D ）。 （A）收集反馈信息 （B）培训实施绩效管理的人员 （C）在本部门认真执行绩效管理制度，起到示范作用 （D）根据人力资源开发计划制定相应的绩效管理内容 69. 绩效考评的内容不包括（ D ）。 （A）能力考评（B）态度考评（C）业绩考评（D）背景考评70. 不属于按具体形式区分的考评方法的是（ D ）。 （A）书面法（B）量表评定法 （C）混合标准尺度法（D）行为量表法 65、某项测量的( )也称信度，它说明了该项测量的一致性和稳定性。 (A) 可靠性 (B) 针对性 (C) 有效性(D) 台理性 66、( )是进行绩效考评的基础．也是绩效管理的关键。
(A) 定义绩散(B) 岗位分析 (C) 企业战略(D) 企业文化 67、绩教管理对员工个人的贡献不包括( )。 (A) 抑制功能(B) 激励功能 (C) 发展功能(D) 规范功能 第四章68、根据( )的不同，绩效考评方法可以分为品质主导型、行为主导型和效 果主导型。 (A) 考评对象(B) 考评内容 (C) 考评时间(D) 考评主体 69、( )是指对行为的结果进行绩效考评和评价。 (A) 能力考评 (B) 态度考评 (C) 业绩考评(D) 自我考评 70、绩效管理活动的核心内容是( )，它从微观上体现了绩效管理的目标 和要求。 (A) 绩效计划 (B) 绩效考评 (C) 绩效沟通 (D) 绩效诊断 65. 一名工人的绩效，除了产量指标的完成情况以外，质量、原材料的消耗 率、服从纪律等各方面的因素都要考虑，这体现了绩效的（ B ）。 （A）多因性（B）多维性 （C）动态性（D）相关性