1 薪酬的概念及其构成
概念：薪酬一般指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币形式或非货币形式表现的补偿或回报。
组成图书428页
2亚当斯密的公平理论
员工首先会思考自己的收入与付出的比率，然后将自己的“收入-付出比”与相关他人的“收入-付出比”进行比较。图书420
3薪酬设计的基本框架体系图430
4薪酬管理的原则见ppt40页
5总薪酬管理理念
强调薪酬要素的整合性。总体的概念。各薪酬要素之间相互独立，又相互组合；多种要素组合在一起形成的薪酬管理模式。
淡化薪酬管理的成本控制理念，强化收益最大化的内涵。每一项薪酬制度、计划、政策的出台都是有其经营目的和设计用意的，都是为了实现组织目标和提高员工的满意度
突出薪酬的管理和激励效能。企业支付给员工的薪酬和福利，都是出于管理激励的需要；企业薪酬管理的本质目的是将薪酬作为激励开发人力资源的工具。
体现战略管理的目标。薪酬管理是企业实现战略性的人力资源管理的有效手段；人力资源管理整合到企业战略之中，必须要借助于薪酬管理。
总薪酬及其管理不仅是概念创新，而且是薪酬管理模式的一场革命
6薪薪酬管理是企业最基本、最重要、最困难、最敏感的管理岗位之一：
基本：薪酬管理是最早的一种企业管理行为，从有雇佣劳动开始，就有了劳动力市场的买卖关系，就有了工资和工资管理问题；一个企业从建立之日起，只要有雇佣行为，就要发工资，就必须有薪酬管理。
重要：薪酬是企业成员之间多种利益关系的集中体现。既涉及到企业与员工之间的利益（雇主与雇员）；又涉及到上级与下级之间的利益（管理者与被管理者），同时还涉及到员工与员工之间的利益（同事之间的横向利益）。
酬管薪酬管理之所以困难的原因所在
绝对数额V.S 相对水平
主观比较V.S 不公平感
增长刚性V.S 成本控制
激励短暂V.S 金钱欲望，即：
人们看的不是工资绝对的数额，而是相对数额
薪酬比较的结果容易使员工产生一种不公平感,而比较的标准又是主观的、因人而易的
薪酬增长的刚性作用导致薪酬水平只能升不能降
薪酬增长的激励作用非常短暂，而且人们对金钱的欲望永不满足
薪酬的雪中送炭作用往往小于雪上加霜的作用
理的特点
7薪酬战略的性质与作用
薪酬战略是人力资源战略的一个重要组成部分
通过企业薪酬制度、政策和方案及薪酬管理方式和管理行为来实现企业战略
薪酬战略的作用是对人力资源战略起到支持、引导和驱动作用
8酬水平的变动因素图见ppt39
9不同经营战略的薪酬管理配合
图ppt43
10有竞争力的薪酬水平策略
?领先型薪酬策略：组织能够最大限度地吸纳和留住员工；将员工对薪酬的不满降至最低水平。咨询公司基本采取这种模式。但对领先策略也有置疑：
（1）具有行业局限性。如果该行业薪酬成本比较低，或者可以很容易地将工资成本转嫁给消费者，该模式是可取的；如果在一些高薪行业，许多企业将承受不起；
（2）高雇佣风险性。企业实施高薪对象一般是高风险员工，有高薪与高绩效不对等的风险。
（3）增薪问题。高薪使招聘容易，但使留住有经验的员工困难。容易诱发“跳槽”问题。基本工资支出，对企业造成的财务压力比较大，限制薪酬的弹性化管理。
跟随型薪酬政策：最常用的、多数企业推崇的模式。
实施理由：
?消除因薪酬水平低而引起的员工不满
?消除因薪酬水平低而限制招聘能力
?实现雇主对员工的基本承诺
采取策略：
?跟随政策的采纳者通常将薪酬水平定位在直接对手的薪酬成本；同时将本企业吸纳员工的能力与对手接近
?该政策的实施主要避免企业在产品定价或保留员工上处于劣势；而不是企业在劳动力市场上因获取人力资源处于优势。
滞后型薪酬策略：最大优势是节约人工成本；最大劣势是影响企业吸纳员工的能力。
?企业是否采取滞后型模式，关键在于是主动采取的，还是被动采取的；是为了克服当前的财务困难，还是企业处于衰退期。
?如果采取该模式的企业能够保证员工将来获得较高收入（期权），负作用将缩小，员工不满意感也会降低。
?企业在采取滞后型策略的同时，注意应在其他方面处于领先地位（挑战性岗位、理想岗位场所和和谐的人际关系等），否则员工的阻力会很大。
11绩效薪酬
薪酬就是将员工的绩效评估与报酬结合在一起的薪酬，也就是根据绩效评估的结果支付的报酬。
绩效薪酬的优缺点：优点：
个人层面：将奖励与员工绩效紧密相联，更具有客观性和公证性；
组织层面：有利于提高劳动生产率，并使得薪酬更具市场竞争性；同时，将人工成本区分为可变和固定两部分，有利于减轻成本压力
缺点：
过分强调个人绩效回报会对团队合作，甚至企业整体利益产生不利的影响；
对组织的HRM非常敏感，需要相关的管理支持。如绩效标准不公正时，绩效薪酬可能流于形式
绩效薪酬分析图ppt 105
12公司层面的激励：利润分享
1、利润分享(profit sharing)，将报酬与企业利润结合在一起，通过报酬激励生产率提高的一种管理机制。基本作法是依据对代表组织绩效的某些指标的衡量结果，支付员工薪酬。
2、利润分享形式：分为两种：员工持股计划（employee stock ownership plans ESOPs)，利润分享（profit sharing)。员工持股一般在长期激励和高层管理层薪酬中讨论；与一般员工相关的是利润分享（分红）计划。
3、利润分享的实施目的：
消除不满：缓和劳资冲突，特别是员工对低报酬的不满，引导工人不要为当前的低工资水平而对雇主的不满，将期望寄托在未来的收益上。
增强激励：提高员工的凝聚力与忠诚度
美世薪酬体系设计专题一人 基本概念与术语
薪酬常用概念和基本术语与业务发展紧密相关的薪酬管理 薪酬理念和策略人力资源战略公司营运战略 附加价值 业绩表现 业务战略 企业文化 外部环境 日常的薪酬管理 薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率
基本工资Salary 薪酬 Compensation 报酬 Remuneration 奖励 Reward 总体薪酬 Total Compensation 薪酬固定的部分，是工作获得的基本保障侧重补偿的物或款，包 括货币形式与实物形式 蕴含了payment和Reward 的概念，侧重经济上的 profitable 侧重于奖赏、报答、致 谢的含义，一般包括感 情方面的、知识方面及 财务方面的多种报酬形 式 不仅包括经济型的报酬 与福利，还包括为员工 创造的良好的工作环境 及工作本身带来的满足 感 每月固定获得的现金部 分包括基本工资、绩效奖 金、津贴福利、退休保 障、长期激励等 通常用于高管薪酬或者 中长期激励 与总体薪酬类似 包括薪酬的部分，还包 括工作带来的趣味、挑 战性、成就感、工作环 境和企业声誉带来的个 人满足等 最为狭窄比较宽泛比较宽泛非常宽泛非常宽泛薪酬常用概念和基本术语几个薪酬概念辨析
1. 综合查阅的文献，广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素 2. 狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等 短期激励和中长期激励 现金与福利的组合 固浮比 绩效挂钩机制 等级数量 等级内部 纵向 薪酬等级关系 等级之间 薪酬常用概念和基本术语薪酬结构 横向薪酬构成元素 总体薪酬战略和薪酬结构线
论现代薪酬管理的理念及其特点 摘要：企业薪酬管理制度通过影响企业员工的工作热情与工作态度而对企业运 行发展的效果产生影响，薪酬管理工作在企业发展中的重要性由此可见。合理科 学的薪酬管理制度的实施，能够最大限度地激发员工的工作积极性，可以充分调 动所有生产要素，推动企业更快更好地发展。论文对现代薪酬管理理念、作用以 及特点进行了分析，旨在加强各个行业对薪酬管理工作的重视，为业界人士提供 一定的参考。 关键词：现代薪酬管理理念特点 在我国经济发展进入平稳新常态的阶段，为了与现代化企业的发展趋势保持 一致，现代薪酬管理理念应用而生。不论是在最大激发企业职工干部工作热情上，还是在实现企业经费合理配置利用，提高企业竞争实力方面，现代薪酬管理理念 无论所能发挥的作用都显得十分的重要。在社会主义市场经济结构不断优化调整 的今天，各行各业更应该注重现代薪酬管理工作，将薪酬管理理念融入到企业人 力资源管理活动中。为了更好地应对激烈的市场竞争，企业必须尽快提升现代化 薪酬管理工作的整体水平与质量，培育并提高自身的核心竞争力。 1、现代薪酬管理的理念 在企业发展过程中，薪酬管理工作会对职工干部的工作态度产生影响，影响 企业发展效率，并最终从企业运营状态与经济效益上反应出来。在人才战略时代，企业市场竞争的实质更多地表现为人才资源的竞争，企业核心竞争力的培育其实 就是人才资源的培育。现代薪酬管理其实就是对人才资源的额管理。从广义的角 度出发，现代薪酬管理是指企业对日常经营状况进行分析，明确影响企业发展的 主客观因素，结合市场发展规律，以提高市场竞争力与综合实力为目标，就内部 职工干部工作能力，业绩水平，职业素养等用工资报酬的形式进行管理，并形成 符合企业发展特点的薪酬管理制度。 现代化薪酬管理制度符合现代化企业的发展需求，有利于更好地规范职工干 部的工作行为，提高广大职工干部的工作热情与工作积极性，最大限度地激发职 工干部的潜能，让他们在实现自我价值的同时为企业的发展创造更多的价值。现 代化薪酬管理理念并不是一成不变的，而是应该结合实际发展状况，根据市场发 展步伐，能够及时进行更新和优化的一种理念。企业在发展中要根据实际需要对 已经形成的薪酬管理制度体系进行改革完善，提高薪酬管理水平，增强企业核心 竞争力。 一般情况下，影响企业薪酬管理水平的因素主要有以下几个：企业员工的专 业水平与智能素养，员工的工作业绩，员工工作岗位的效益价值，企业运营状况 以及经济目标等等。同时，健全的企业薪酬管理制度体系，又是企业有序、高效 发展，实现经济效益最大化目标的重要保障。合理有效的薪酬管理工作，能够最 大限度激发职工干部的潜能，为企业发展创造更多的利润。 2、作用 2.1吸引和激励人才 人才战略时代，薪酬管理是企业高效发展的重要影响因素，有远见的企业领 导人都很重视和关注薪酬管理问题。企业核心竞争力的培育就是人才资源的培育，薪酬管理就是针对人力资源进行的管理工作，所以做好该项工作是企业实现可持 续发展的重要保证。企业要想吸引更多的优秀员工，并留住人才，就必须建立科 学合理的薪酬管理体制，新的企业薪酬与福利待遇更加具有吸引力和，能够满足
薪酬管理复习资料 测试题型：名词解释、简答、论述、案例分析、计算。 测试安排：6月19日（周五）上午8点至10点三教3107教室1.解释名词“薪酬”的含义？ 答：薪酬概念有三类界定：①.宽口径界定，即将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬；②.中等口径界定，即员工因为雇佣关系的存在从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利；③.窄口径界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本薪酬和可变薪酬或浮动薪酬之和），而不包括福利。本书采用第三种定义。 2.简述薪酬的构成？ 答：薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。 3.简述薪酬的功能？ 答：对于企业而言，①.促进战略实现，改善经营绩效；②.塑造和强化企业文化； ③.支持企业变革；④.控制经营成本。对于个人而言，合理的薪酬可以满足人们的多种需要，不断提高人民的生活质量。对于社会而言，薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，同时，一国劳动者的整体薪酬水平还是衡量该国总体社会和经济发展水平的一个重要指标。一旦薪酬的分配不合理，它所提供的保障功能不足，则有可能引发社会动荡，带来许多社会问题。 4.论述薪酬管理和其它人力资源管理管理职能之间的关系？ 答：薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它和其它人力资源管理职能共同构成公司使命、愿景以及战略目标实现的重要基石。作为现代企业人力资源管理的一个重要组成部分，薪酬管理必须和职位分析和职位设计、员工招聘和甄选、绩效管理、人力资源培训和开发等其它人力资源管理职能之间保持紧密结合，才能发挥最大的效用。 5.简述薪酬管理的要求？ 答：薪酬的外部公平性；薪酬的内部公平性；绩效报酬的公平性；薪酬管理过程的公平性。 6.薪酬管理决策的主要内容？ 答：薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理政策决策。 7.画出企业薪酬管理流程图并进行解释？ 答:流程图见课本P27，企业的薪酬管理立足于企业的经营战略和人力资源战略，以劳动力市场为依据，在考虑到员工所承担的职位本身的价值及其任职资格条件要求的基础上，再加上对团队和个人的绩效考核和评价，最后才形成企业的薪酬管理系统。 8.简述战略性薪酬管理的内涵？ 答：战略性薪酬管理实际上是看待薪酬管理职能的一整套崭新的理念，它的核心是作出一系列能帮助织赢得并保持竞争优势的战略性薪酬决策。 9.论述薪酬战略和企业战略应怎样匹配？ 答:对于追求公司战略之成长战略的企业，薪酬战略是企业通过和员工共同分担风险，同时分享企业未来的成功来帮助其实现自己的目标，使员工有机会在将来因企业的经营成功而获得较高的收入。对于实施公司战略之稳定战略的企业，对
薪酬基本概念 1、薪酬的概念 ①宽口径：薪酬等同于报酬，即：员工完成自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬。 ②中等口径：强调劳动关系，即：员工因雇佣关系的存在，而从雇主哪里获得各种形式的经济收入和有形的福利和服务（包含福利） ③窄口径：仅包括货币性报酬，不包括福利。 备注：在薪酬管理学中，一般采用中等口径；而在企业的实践中，一般采用窄口径。 2、薪酬的形式： 直接薪酬，即原意的薪酬（直接薪酬=基本固定薪酬+可变薪酬）+间接薪酬，即福利=总薪酬 3、薪酬的本质： 雇主为获取员工的劳动而提供的一种回报。 4、关于薪酬的几种定义？ 报酬：员工为企业工作而获得的：他认为有价值的东西（金钱+心理收益） 工资：员工为企业工作而获得的：货币形式的劳动报酬 薪金：脑力劳动者的收入，一般称为薪金；体力劳动者的收入，一般称为工资。 5、薪酬的分类： ◎经济报酬&非经济性报酬：是否是金钱 ◎物质报酬&非物质报酬：是否是实物 ◎外在报酬&内在报酬：是否是有形的 ◎全面薪酬：包含上述所有薪酬类型 6、薪酬的结构 基本薪酬：根据岗位或员工的特质，企业支付的相对稳定的经济性报酬。 可变薪酬：与绩效挂扣的经济性报酬，是非固定的。 员工福利：保障性的福利、服务 附加薪酬：企业另外支付的薪酬
7、薪酬的功能 对员工的作用： ①经济保障功能 ②激励功能 ③社会信号功能 对企业的作用： ①改善经营绩效 ②控制经营成本 ③塑造企业文化 ④支持企业变革 8、薪酬的影响因素 企业因素： ①企业的负担能力； ②企业的经营状况； ③企业的发展阶段； ④企业的薪酬策略 ⑤企业的文化 社会因素： ①国家政策和法律 ②全社会的劳动生产率水平 ③物价水平和居民生活费用 ④劳动市场的供求状况 ⑤同一行业平均收入水平 ⑥工会等社会组织的力量 个人因素： ①工作量 ②个人工作表现 ③资历和年龄 ⑤技能的稀缺性、重要性 ⑥岗位和职务的差异
薪酬管理（简答+论述） 第一章 1、人力资本投资的五种形式： （1）医疗和保健投资；（2）在职培训投资；（3）正规教育投资；（4）社会教育投资；（5）个人和家庭为适应就业机会变换和迁移投资。 2、权变理论给薪酬管理带来的革命性变化： （1）它强调薪酬体系的设计应与企业战略、企业文化相关系； （2）薪酬系统是企业管理的组成部分，它不仅可以有效控制成本、激励员工，还可以塑造、强化企业文化，并支持企业的变革； （3）引导管理者树立整体和系统的管理理念，并依据企业的发展调整薪酬政策。 3、宽带薪酬模式的主要特征： （1）重业绩、轻资历，职位概念逐渐淡化； （2）支持扁平型的组织结构； （3）有利于组织内部同级职位调动与复合型人才的培养； （4）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高； （5）能有效结合劳动力市场的变化，控制员工薪酬。 4、构建基于胜任力的薪酬模式的意义： （1）有利于帮助企业提高员工专业知识和技能水平，促进组织核心能力的形成； （2）有利于提高员工综合素质，增强员工对企业的认同程度； （3）有利于吸引和保留高素质人才； （4）具有战略意义。 5、如何构建基于胜任力的薪酬模式 （1）构建胜任力模型； （2）胜任力定价； （3）建立基于胜任力的薪酬结构； （4）评估员工胜任力，确定其报酬水平。 第二章 6、薪酬系统设计的原则 原则：（1）公平原则；（2）激励原则；（3）核心员工原则；（4）适应性原则；（5）员工参与原则；（6）隐性报酬原则；（7）双赢原则。 7、最低工资的特点： （1）最低工资保障范围，不仅包括劳动者本人的基本生活需要，而且也包括劳动者赡养的家庭成员的基本生活需要； （2）最低工资数额由最低工资率确定； （3）最低工资只确定了劳动者的最低工资标准，要求所有单位在支付劳动者工资时或通过劳动合同约定工资数额时，均不得低于最低工资率确定的最低工资； （4）最低工资率随着影响最低工资率的各种因素的变化而变化。 8、确定最低工资标准的原则： （1）协调原则；（2）基本生活保障原则；（3）民主协商原则；（4）分级管理原则。 9、薪酬系统设计的主要问题： （1）薪酬管理制度的不足； （2）薪酬结构的缺失； （3）薪酬激励机制的缺失； （4）薪酬体系缺乏沟通。
薪酬概念的界定 从根本上来说，企业生产属于价值创造的过程，在这个过程中，企业所有者投入货币资本，员工投入人力资本，最终，企业所有者为了实现货币资本回报的最大化，员工则期望实现人力资本回报的最大化。所以薪酬是企业对员工为企业所提供的贡献，包括员工的态度、行为和业绩等所做出的各种回报。薪酬实质上是一种交易和交换。 薪酬关系以雇佣关系为前提，而薪酬关系属于一种契约关系。所以，薪酬关系是员工与企业就劳动报酬达成约定的产物，但在双方约定薪酬时，劳动过程还没有发生，双方所约定的劳动报酬——薪酬所指向的交换物，就不可能是已经发生或者已经实现的劳动，而只能是预期在未来是发生的劳动行为。换言之，薪酬的物件是预期的劳动，而非现实的劳动。 关于薪酬，不同的教材或组织对其有着不同的界定，对于薪酬概念的界定，通常有以下三类。 1.宽口径的界定 将薪酬等同于报酬，即员工由于完成了自己的工作而获得的各种内在报酬和外在报酬的总和。 2.中等口径的界定 在这种概念里，薪酬指的是员工因为雇佣关系的存在，而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利，包括工资（直接经济报酬）和福利（间接经济报酬）。 3.窄口径的界定 在这种概念里，薪酬仅仅包括货币性薪酬（基本工资和浮动工资或可变工资之和），而不包括福利。 关于薪资的界定，我们一般以中等口径为准，即以总薪酬或全面薪酬的思想定义薪酬——所谓的薪酬包括了基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。全面薪酬的主导思想就是，企业应当也将福利作为一种非常重要的薪酬来加以管理，把对福利的管理引入战略性薪酬管理的范畴，以期其服务于公司的经营战略，实现吸引、保留和激励员工的重要目标。根据这个定义，也可以将全面的薪酬分为两个部分：外在报酬和内在报酬，外在报
1 薪酬的概念及其构成 概念：薪酬一般指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币形式或非货币形式表现的补偿或回报。 组成图书428页 2亚当斯密的公平理论 员工首先会思考自己的收入与付出的比率，然后将自己的“收入-付出比”与相关他人的“收入-付出比”进行比较。图书420 3薪酬设计的基本框架体系图430 4薪酬管理的原则见ppt40页 5总薪酬管理理念 强调薪酬要素的整合性。总体的概念。各薪酬要素之间相互独立，又相互组合；多种要素组合在一起形成的薪酬管理模式。 淡化薪酬管理的成本控制理念，强化收益最大化的内涵。每一项薪酬制度、计划、政策的出台都是有其经营目的和设计用意的，都是为了实现组织目标和提高员工的满意度 突出薪酬的管理和激励效能。企业支付给员工的薪酬和福利，都是出于管理激励的需要；企业薪酬管理的本质目的是将薪酬作为激励开发人力资源的工具。 体现战略管理的目标。薪酬管理是企业实现战略性的人力资源管理的有效手段；人力资源管理整合到企业战略之中，必须要借助于薪酬管理。 总薪酬及其管理不仅是概念创新，而且是薪酬管理模式的一场革命 6薪薪酬管理是企业最基本、最重要、最困难、最敏感的管理岗位之一： 基本：薪酬管理是最早的一种企业管理行为，从有雇佣劳动开始，就有了劳动力市场的买卖关系，就有了工资和工资管理问题；一个企业从建立之日起，只要有雇佣行为，就要发工资，就必须有薪酬管理。 重要：薪酬是企业成员之间多种利益关系的集中体现。既涉及到企业与员工之间的利益（雇主与雇员）；又涉及到上级与下级之间的利益（管理者与被管理者），同时还涉及到员工与员工之间的利益（同事之间的横向利益）。 酬管薪酬管理之所以困难的原因所在 绝对数额V.S 相对水平 主观比较V.S 不公平感 增长刚性V.S 成本控制
管理理念的创新是管理实践的前景。在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和挑战性，薪酬成为企业经营成功的战略条件。那么，企业在薪酬管理的理念上如何创新呢？ 1、对薪酬概念的认知水平的更新 传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬，特别是货币工资感兴趣，因为按照古典经济学理论，薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式；同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源。薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。与古典经济学理论相应，传统企业管理理论将报酬作为唯一的员工激励手段，“企业的成功主要取决于是否采用了最新的工资体系”就是曾经一个有代表性的说法。随着企业性质和管理模式的变革，员工报酬的成分发生了实质的变化，间接经济报酬和非经济报酬的部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪酬，也成为了争议的焦点。一些企业的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘。例如将员工的培训和开发投入与薪酬管理相结合起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有企业的股份，使员工的工作更具有挑战性，趣味性，成就感和责任感；为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等等。 2、对薪酬公平化的新理解 公平付薪历来是薪酬理论争论的焦点之一。因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷。传统理论将公平的概念绝对话，并将其等同与平等，加剧了管理者的茫然，也容易导致劳资争议。近年来，一个与薪酬公平化思想相关的概念“可比性价值”的提出，发展了传统的同工同酬概念，也是薪酬内涵深化的表现。用“可比价值”来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽大的基础上，引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在内在相对相同职位，而是对相似职位的工作评价上，使得企业的薪酬管理更为灵活和现实。 3、行为科学和心理学的新应用 常见的关于人的需求满足与激励之间的关系研究证明，在人的诸多需求之中，金钱只能满足某些，而不是全部需求，成绩，权利或者自我实现属于员工的精神需求，它们对激励人的行为有很重要的作用，但不能通过物质刺激来得到满足。对此，现代薪酬管理中注意将培养员工的忠诚和授权作为重要的手段之一，让员工感到自己是企业的拥有者，从自身利益出发去关心企业的利益与发展。许多新的薪酬管理 方式出现.例如，间接报酬和非货币工资份额增加，工资等级宽波段化，工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程等，都是这种努力的结果。
1、薪酬的概念薪酬是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。 2、薪酬的内容基本薪酬：职位工资、技能工资、能力工资可变薪酬 间接薪酬（福利和服务） 3、薪酬的功能 1. 员工方面：经济保障功能；心理激励功能；社会信息功能 2. 企业方面：控制经营成本；改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革 4、薪酬管理的概念薪酬管理：是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定它们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。 5、薪酬管理的目标 公平性（内部公平性、外部公平性以及绩效报酬的公平性）、有效性、合法性 6、薪酬管理的重要决策 1．薪酬体系，国际上通行的薪酬体系有三种，职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以 及能力薪酬体系。2．薪酬水平，是指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 3．薪酬结构，指的是统一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，它涉及到的是薪酬的内部一致性问题 4．薪酬形式，是指员工所得到的总薪酬的组成部分。 1）直接薪酬是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬。 2）间接薪酬包括福利、有形服务等一些具有经济价值但是却是以非货币形式提供给员工的报酬，这些报酬往往与员工的工作时间之间没有直接的关系。 5．特殊群体的薪酬，如销售人员、专业技术人员、管理人员等。6．薪酬管理政策 1）薪酬制度和规定和员工的薪酬水平是否保密问题 7、战略性薪酬管理的内涵战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。8、薪酬战略与公司战略的匹配
由于勘察设计行业外部市场环境的变化，勘察设计单位传统的薪酬管理模式已经显示出较大的不适应性。本文从二级设计部门分配方式、设计人员的激励方式和职能管理人员的激励方式三个方面，分析了勘察设计单位树立战略性薪酬管理理念的必要性。 Abstracts: Due to the change of market environment in the survey and design industry, the traditional income distribution system of survey and design work units isn’t unconformity. The article analyzes the necessity of setting up a strategic income distribution system from that’s for secondary sector, for design staff, and for administrative staff. 关键词：勘察设计，战略性的，薪酬管理 Key Word：Survey and design, Strategic, Income distribution system 薪酬管理，对于我国众多从事业单位发展起来的勘察设计单位而言，曾经是很简单的工作，国家的统一标准省却了单位的很多烦恼；后来随着三项制度的改革，勘察设计单位在人员奖金的分配上获得了更多的自主空间，每家单位都设计了富有个性的奖金分配方式，特别是在生产人员的奖金分配上提出了各种不同的方式，也基本能达到激励目的。然而近几年却有越来越多的勘察设计单位发现：企业传统的薪酬管理模式变得很难继续满足需要，
第一章总则 第二章 第三章为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第四章 第五章第二章原则 第六章 第七章第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平；激励和约束相结合的原则。 第八章 第九章第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。 第十章 第十一章第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第十二章 第十三章第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。 第十四章 第三章设计思路
第五条：总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。 第六条：设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。 （一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%；后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。 （二）职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行360 考评，考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。 （三）为实现激励与约束相结合的原则，工程设计人员的奖金模式实行项目提成奖金加绩效奖金相结合的奖金模式。按照难度系数、技术含量、质量控制复杂性、协调指数等细分项目，重新设计项目提成比例，尽量符合公平性原则，杜绝活"好"抢、推"难"活的现象。同时设计工程设计人员考核指标，实行绩效考评成对比较排序法，考核结果与浮动绩效奖金及套餐福利挂钩。 （四）为奖励设计质量与设计创新或有特殊贡献的人员，从院长奖励基金里拨款设立创新奖、年度优秀设计奖和特殊贡献奖。 四、为实现效率优先，兼顾公平原则，加班费的提取实行（很难定） 六、为满足员工对福利多样化需求趋势，最大限度地调动员工的工作热情，引入国外最先进的弹性福利制度。量身打造符合公司现实的"套餐式福利制度"。 第四章薪酬制度 第七条：适用范围
第五章薪酬管理 1.简述企业薪酬的概念及其演变以及影响薪酬水平的因素，薪酬管理的目标、内容和基本原则。 企业薪酬的概念及其演变 （1）薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬，包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。表现形式：精神的物质的、有形的无形的、货币的与非货币的、内在外在的等。薪酬的基本形式： 货币形式：直接形式包括基本工资、绩效工资、其他工资和特殊津贴；间接形式包括其他补贴、社会保险、员工福利。 非货币形式：表彰嘉奖、荣誉称号、奖章授勋。 （2）薪资的概念：薪金（薪水）、工资的简称。 薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。 工资通常是以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。计时计件。 （3）与薪酬有关的其他概念 报酬：一切有形或无形的待遇。 收入：员工所获得的全部报酬，包括薪资、奖金、津贴、加班费等项目的总和。 薪给：工资和薪金两种形式。 奖励：员工超额劳动的报酬，如红利、佣金、利润分享等。 福利：公司为每个员工提供的福利项目，如带薪年假、各种保险等。 分配：社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配，初次分配和再分配。 （4）薪酬的实质：组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩等所给予的各种回报。包括外部回报和颞部回报。 影响薪酬水平的因素 （1）影响员工个人薪酬水平的因素： 劳动绩效、职务或岗位、综合素质与技能、工作条件、年龄与工龄。 （2）影响企业整体薪酬水平的因素： 生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业的薪酬策略。 薪酬管理的目标 （1）保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才； （2）对各类员工的贡献给予充分肯定，使员工及时地得到相应的回报； （3）合理控制企业人工成本，提高劳动生产效率，增强企业产品的竞争力； （4）通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与企业的共同发展。 薪酬管理的内容：薪酬制度设计和薪酬日常管理。 （1）企业薪酬制度设计与完善：最基础的工作。 薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。 关键在于选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。 （2）薪酬日常管理： 由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的基本循环，可称为薪酬成本管理循环。 密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整薪酬策略、水平、结构、体系。
1、薪酬管理的概念： 是指企业针对员工所获取的薪酬水平、结构、形式等做出决策并不断调整的过程。 2、薪酬体系的构成： ①外在薪酬：基本工资、奖金、津贴、保险、福利等，主要指直接货币收入。 ②内在薪酬：晋升机会、受到尊重和认可程度、工作环境氛围、员工关系、企业文化，受心理和社会性因素影响。 3、薪酬管理的目标： ①薪酬的外部公平性（或者外部竞争性）：指员工的薪酬和外部劳动力市场保持一定程度的持平。 ②薪酬的内部公平性（或者内部一致性）：企业内部不同职位或同一职位的薪酬对比。 ③绩效报酬的公平性：绩效奖金的公平性 ④薪酬管理过程的公平性： 4、薪酬管理的原则 公平性原则：薪酬管理系统管理过程的公平性和公正性，包括内部和外部。 有效性原则：薪酬管理系统帮助企业实现既定的经营目标的程度。 合法性原则：薪酬管理系统是否符合国家法律规定。 5、薪酬管理的内容： ①薪酬的体系：职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系，职位薪酬体系最为广泛。 ②薪酬的水平：企业的各部门、各职位以及整个企业、行业的薪酬水平，决定了薪酬的外部竞争性，对吸引和保留员工有重要作用。 ③薪酬的结构：同一组织内部的不同职位之间的关系，决定着薪酬的内部公平性。影响员工的流动和工作积极性。 ④薪酬的形式：员工薪酬的组成成分和各部分的比例关系，分为直接薪酬和间接薪酬。 ⑤薪酬的管理政策：主要涉及企业的薪酬成本和预算控制方式以及企业的薪酬管理制度、薪酬水平、是否保密等问题。 ⑥薪酬体系的运行管理：包括薪酬成本预算、成本控制、薪酬诊断和薪酬调整等问题。 6、薪酬管理的地位和作用 ①是人本管理思想的重要体现 ②是企业的基本战略 ③影响着企业的盈利能力 7、薪酬管理体系与其他人力资源管理体系的之间的关系 ①薪酬管理与职位设计 ②薪酬管理与员工招聘和甄选 ③薪酬管理与培训和开发 ④薪酬管理与绩效管理 8、薪酬体系设计的方法： ①领导决定模式
薪酬的组成及确定 基本薪酬 一、基本薪酬——工资基本薪酬即工资。它是以一定的货币定期支付给员工的劳动报酬。 1.工资的影响因素影响。工资的因素分为外在因素和内在因素两种。 （1）内在车素。所谓影响到工资的内在因素，是指与劳动者所承担的工作或职务的特性及其状况有关的因不，主有要以下几种：—员工付出的劳动。员工所提供的现实劳动量差别是导致工资水平高低的基本原因。—职务的高低。职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。通常情况下，职务高的人权力大，责任也较重。因此其工资水平也较高。—技术和训练水平。原则上，技术水平越高，所受训练层次越深，则应给予的工资越高。这份较高的工资不仅有报酬的含义，并从事更为复杂和技术要求更高的工作。—工作的时间性。对绝大多数劳动者来说，他们所从事的工作通常都是长期的，而另外一些劳动者则从事季节性或临时性工作，这部分劳动者的工资无论是以小时、周还是以月计算的，一般都比正常驻机构受雇的同级别员工的工资高，其基本原因可归纳为三个：一是这些人在工作季节或期间过去之后，可能会不容易找到工作，而在失业期间他们将没有收入来源；二是这些劳动者在受雇期限间很可能得不到社会保障的保护，因为雇主或企业通常不需要为他们支付劳动保险等费用；三是这些劳动者很可能不享受企业福利。所以，工资支出应适当高一些，以为这部分劳动者的生活提供一定的缓解余地。—工作的危险性。有些工作具有危险性，妨害人体健康，甚至危及人的生命，还有些工作具有比较恶劣的工作环境，这样他们的工资就应当比在舒适安全的工作环境中工作的员工工资要高。这种高工资的作用一方面用于补偿他们的体能消耗、耐力和冒险精神，另一方面，从心理学的角度来说，也是一种鼓励和安慰。—福利及优惠权利。有些企业办有种种福利或给予职工若干优惠待遇，作为职工工资收入的补充；而没有福利或优惠的企业，则需在工资方面给予适当的弥补，方能维持企业骨干人员的稳定。—年龄与工龄。从理论上讲，工龄并不体现
薪酬管理综述 21世纪是充满机遇和挑战的时代，是人力资源激烈竞争的时代。目前，我国企业正经历着一场管理体制变革，企业薪酬管理制度改革也势在必行。薪酬管理作为现代人力资源管理的重要内容，合理有效的激励制度对员工有着十分明显的激励作用，可以促使员工为了实现组织目标而努力工作，使企业在人才竞争中留住人才和使用人才。自改革开放以来，我国企业薪酬管理体制存在的弊端越来越凸显，对员工产生的负面影响也较为突出，在一定程度上阻碍了员工工作积极性的发挥。 一、薪酬管理概念的界定 刘昕认为,薪酬管理是整个人力资源管理系统以及组织运营和变革过程中的一个重要组成部分，它与其他人力资源管理职能共同构成了公司使命、愿景以及战略目标实现的重要基石[1]。 王豪认为，企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策[2]。 冯云认为，所谓薪酬管理，是指一个组织根据所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程[3]。 苌建强认为,薪酬管理是管理者人本管理思想的重要体现。薪酬是劳动者提供劳动的回报，是对劳动者各种劳动消耗的补偿，因此薪酬水平既是对劳动者劳动力价值的肯定，也直接影响着劳动者的生活水平。在我国物质生活水平日益提高的今天，管理者不仅要保证其员工基本生活，更要适应社会和个人的全方位发展，提供更全面的生活保障，建立起适应国民经济发展水平的薪酬制度[4]。二、国内外薪酬管理研究现状 (一)国内薪酬管理研究现状 [1]刘昕．薪酬管理[M] ．中国人民大学出版社．2011 [2]王豪．薪酬管理理论的演进[J] ．消费导刊．2009（02） [3]冯云．薪酬管理在人力资源管理中的运用分析[J]．现代经济信息．2011（02） [4]苌建强．试论薪酬管理[J]．现代商业．2010(6)
薪酬管理制度 一：总则 1．为体现公司按劳分配的原则，结合公司的经营管理理念，制定本薪酬管理规定。 2．本薪酬制度体现以下基本原则： A．公平、公正、客观的分配原则； B．有效激励的原则； C．在同行业人力市场具竞争力的原则。 D．按劳分配，按绩取酬，多劳多得,绩优酬厚的原则。 3．坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。 二：适用范围 1．本薪酬制度适用对象为本公司全体员工，（公司自经理、厂长以下的工作人员，均称为本公司员工）。 三：薪酬结构 1．员工的薪酬构成为： A．基本工资； 2．固定工资是指员工在公司享受到的基本岗位工资和技能工资。不同的岗位、不同的学历、技术技能专长等，基本工资有所区别。 3．员工的固定工资共分为：技师；技术工；熟练工；实习工；试用工五个职等和八个职级。见附表
4．浮动性工资，根据个人阶段考核结果评定。 5．出勤不足（有请假的），根据实际出勤天数折算，得出考核结果。 6．奖励和福利为非常规性收入，包括： A．全勤奖：每人每月50元。（每月累计迟到3分钟即扣除全勤奖） B．月度先进班组奖：奖现金300元—500元。 C．月度生产效益奖 D．法定福利和保险。 C．年度奖金。 7．月度先进班组奖根据以下五个指标的考核，考核结果由经理和厂长每月5日前综合平衡后,呈（副）总经理核准。
注：月产量以每月成品进仓的总和为准；产品直通率以质检员的统计数据为准；物料损耗率以仓储的领料单为准；物料欠拨率以生产日报表为准；统计数据的准确率。考核分数最高的为第一名； 连续三个月为最后一名的班组扣月度生产效益奖200—300元。此奖金只能用于本班组集体活动支出，不得他用。 8．月度生产效益奖， A．月度生产效益奖的发放范围为：与产品生产直接相关的人员即仓储组；电脑组；车机组；枪机组； 音乐一组；音乐一组；电脑组。 B．计算方法按班组月产量计提。 如：车机组5月份产量为50台，平均每台奖金为30元，该组有5名员工，那么本月份该组每名员工的月度生产效益奖的计算是： 50台×30元/台÷5＝300元（机型与计提金额见附表）9．年度奖金于年度考核后核发。 10．贡献奖励根据员工为公司所做出的贡献计算，包括成本节约奖、事故预防奖、合理化建议奖、革新与创造奖、研究开发奖等，具体执行办法根据公司具体情况规定。 11．公司员工依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。 四：薪酬调整 1：员工基本工资的调整分转正加薪、晋级加薪、岗位调整调薪等，具体调整方式为： A．试用期员工试用期满经过考核合格后，根据相应的岗位给予转正加薪。 B．连续3个月考核为A“优秀”的员工，考虑给予基本工资晋升一级。 C．月度考核连续两次考核不称职者，予以警告；累计3次月度考核不称职的员工，给予辞退。 D．在同一职等内，每经过一次年度考核为A“优秀”者，可以在本职等内向上晋升一个职级，当晋升到本职等最高职级以后，不再晋升职级，除非晋升到更高的职等。 E．经晋升到本职等最高一级，并且连续两年的年度考核为优良者，可晋升职等。 2：工资调整由各部门报行政部统一安排,公司年度薪酬调整安排在每年三月份。 3：原则上每人每年度不超过二次加薪机会。 4：公司每年年度加薪幅面不高于全体员工数量的30%。 五：薪资计算及发放 1：基本工资即为固定工资（每一岗位固定工资见上表） 2：浮动工资在每月考核后根据结果核发，考核结果由经理和厂长每月10日前综合平衡后,呈（副）总经理核准。 如：员工甲基本工资为800元/月，某月份考核他的考核成绩是C等（称职），那么该月份他的薪资计算是： 800×105%=840 3：年度奖金根据年度考核结果确定额度，年度考核由经理和厂长执行后呈（副）总经理核准。年度奖金的核发标准为五等，具体分布为：
第一章总则 第一条、为规范公司薪酬福利管理，建立科学、合理、有激励、竞争 力的薪酬体系，遵循按劳分配、效率优先，兼顾公平的基本原则，体现员工薪酬福利与公司经营绩效、项目回款、个人贡献度相关联的总原则，力求实现公司与员工的共同发展，特制定本制度。 第二条、本制度适用于公司各部门及员工，综合企业管理部（简称综 合部）负责公司整体薪酬福利制度管理，各部所负责人负责本部所员 工薪酬福利管理措施的贯彻执行。 第三条、公司实行岗位等级工资制，根据岗位、级别不同设置基本工 资、职位津贴，根据技术职称不同设置职称补贴。 第四条、公司实行绩效考核制度，根据公司业绩与个人绩效发放奖金。 第五条、公司依据法律相关规定与公司实际情况实行员工福利制度。 第六条、公司对员工实行统一的薪酬结构，员工薪酬由工资、奖金及福利三大部分构成，其中工资由基本工资、职位津贴、职称补贴及工龄工资组成。 第二章工资管理 第七条、基本工资：公司实行岗位等级工资制度，根据岗位级别不同 设置九级十三等基本工资档位。
表略 第八条、岗位级别：根据公司组织架构，岗位级别设置九级 第九条、岗位等级月工资表：根据员工个人的岗位级别、工作年限、学历背景、专业技能、资格职称等实际情况综合认定适用的具体级等。备注：岗位每级1等为起薪标准，其任职条件参照本制度实施细则规 第十条、职位津贴：根据员工岗位级别给予相应的职位津贴。 表略 第十一条、职称补贴：公司鼓励员工持续学习提高职业技能，根据员工个人获取的各类资格、职称证书给予相应的职称补贴。 表略 第十二条、工龄工资：根据员工为公司服务年限长短来确定，以签订劳动合同起始日算起，每满一年增发50元/月，总额以500元/月为上限。 第十三条、工资发放: 1、工资发放日：每月6日计发上月员工工资，如遇周未或节假日顺延发放。
XX公司薪酬手册 人力资源部
1、薪酬的概念 1.1价值创造、评价和分配 劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 每个公司都无法离开简单的重复劳动，员工为公司创造的价值应该得到承认。 知识和企业家师是以智慧、管理和技术为表现形式的创造性劳动。知识和企业家精神是可以累计的，是可以不断开发复制的。 通过资本知识化，公司将知识转化为资本，并通过资本的增值，实现知识的增值。 不同的组织，不同的人在公司价值创造过程中的作用是不尽相同的，需要对各个价值创造因素的价值贡献度进行确定。 对于公司来说，我们不但承认员工创造了价值，而且还要知道员工如何创造价值，创造了多少价值，从而为价值分配提供准确依据。 价值贡献度是价值分配的依据。没有依据的分配必然造成两个极端：平均主义或基于权力的黑箱分配。 价值评价为人事考核提供科学的理论；人事考核为价值评价提供了科学的方法。 所谓人事考核，是指企业按照一定的基准（来自价值评价理念），对组织或成员的价值创造过程和价值创造结果作出科学的评价。 人事考核不能解决全部价值评价问题，只能解决价值的核心问题。 关于人事考核的目的：“建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的
队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出”的机制。 关于人事考核的原则：公平、公正、公开 关于人事考核的内容：工作业绩、工作能力、工作态度（责任心、廉洁奉公）。 关于人事考核的依据和标准： A共同的价值观（评价工作态度的依据）； B挑战性目标和任务（评价工作成果的依据）； C现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。 关于人事考核体制：纵横交错的全方位考评。 人事考核是一个管理过程。这种管理行为要达到三个目的：一是激励每个人努力工作；二是开发每个人的潜能；三是对过程和结果进行评价。实行分层分类考核和管理。基本方法是：一是以大团结为核心实施人事考核；二是依据权限和责任将员工分成高中低三个层次；三是按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出不同的类别，相同的类别使用同样的考核量表。 可以说，由价值创造到价值评价，基本上不涉及厉害关系，而到价值分配，则商品由使用价值转化为价值一样，是惊险的一跳。 国内外许多企业由辉煌到失败，除了战略决策失误外，其中一个最大的原因是没有解决好价值分配问题。 公司创造的价值应有三个方面的分配去向：
第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平；激励和约束相结合的原则。 第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度和支配原则。 第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。 第三章设计思路 第五条：总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。 第六条：设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。 （一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%；后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。 （二）职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职能奖等级标准，实行360 考评，考核结果与职能奖金职能奖及套餐福利挂钩。