内训师体系的构建
一个好的内训师体系带来的第二个收益是加速人才发展以更早、更好地胜任岗位。具有独特竞争优势的企业往往都需要有独特的业务和岗位要求，这样的企业几乎不可能从人才市场获取满足这些要求的立即可用的人才。
企业的竞争让社会经济不断发展，而发展的经济又进一步加剧了企业的竞争。在逐步变为现实的市场经济环境下，已经初现苗头并且在未来一定会出现的情形是：决定一家企业竞争胜负的关键，不仅仅在于组织是否能快速根据市场调整战略，而更在于组织是否塑造了难以被竞争对手所复制和模仿的优势。
战略的调整可以很迅速，只需要高管团队做一做研讨就能定下来(当然也可以让战略咨询公司花三到六个月来规划)，但难以被竞争对手所复制和模仿的优势，却要花IBM公司，InternationalBusinessMachinesCorporation，中文名为国际商业机器有限公司。这家1911年创立的公司，全球总部在纽约附近的阿蒙克镇，目前拥有全球员工将近40万人，业务遍及170多个国家和地区，也有人将IBM称为蓝色巨人(BigBlue)。
战略沟通与团队达成实现目标的共识
在IBM全球总部，有为IBM制定发展方向的战略团队。这个团队通常由来自各个业务部门的10名至12名高管组成。根据市场变化，人员由董事长亲自挑选出来并调整。
战略团队每个月都要跟业务部门交流，告知其如何开展业务及想把资金投向何处。畅通的上下沟通机制让每个人都能明白企业目前的发展重点及个人努力方向。
IBM在做战略规划时，运用了一套被称为业务领先模型(BLM,BusinessLeadershipModel)的完整的战略规划方法论。这个模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行支撑的。
◆BLM八要素BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与
内部讲师体系建设的四部曲：选育用留 牛辉发表于管理标签: 内部讲师体系建设 255月2013 0 目录 前言 1. 传承企业知识经验 2. 统一组织管理语言 3. 提升培训投资回报 4. 丰富员工发展机会 内部讲师体系行动四步曲 第一步：选： 第二步：育： 第三步：用： 第四步：留： 四步曲之一：内部讲师之“选” 一、内部培训的主题选定 二、内部讲师人选选拔
四步曲之二：内部讲师之“育” 一、内部课程的资质标准 二、内部讲师的能力培养 四步曲之三：内部讲师之“用” 一、内部培训的质量管理 二、内部讲师的能力提升 四步曲之四：内部讲师之“留” 一、内部课程体系的积累丰富 二、内部讲师队伍的发展壮大 前言 作为一家已经在大陆有十余年发展历史的集团性企业来讲，佳通集团进一步推动内部 讲师体系，有如下好处。 1. 传承企业知识经验 员工工作轮替与离职是在所难免的事，然而，人员流动的结果往往造成经验的流失， 而标准工作流程只能够为企业留下工作的基本程序。借由有效内部讲师体系的推动，可以 有效的搜集、整理、总结及分享内部多年的隐性知识，减少重复的错误代价，沉淀企业知 识资本。 2. 统一组织管理语言 一个有效的内部讲师体系，可以快速的将公司的工作流程、工作语言、工作规范传达 给公司员工，达成公司内部的共识。内部讲师体系由内部人讲内部事，管理“语言”统一，不容易产生混淆的歧义。特别是在企业变革时机，有利于快速推进新管理模式、新技术手 段的落地。 3. 提升培训投资回报 具备成熟内部讲师体系的企业每年购买外部服务不超过总预算的1/3，而课时则可能不到企业培训总课时的5%。而且外部服务的主要开销是用于为内部讲师购买课程教案，度 身开发企业适用的教程。显然，内训体系可以提升培训的投资回报率，让更少的钱可以起
科学发展、精细管理、执行能力！ 内部培训师管理体系
内部培训师职务说明书 职位基本信息 职位名称内部培训师职位编号所属职级 所属部门直接主管管理幅度 职责概述 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 主要工作内容 岗位职责1.培训需求调查，发掘移动公司内在的培训需求； 2.协助人力资源部门编制培训规划； 3.制定与实施专项培训计划； 4.在公司原有培训教材的基础上，开发培训课题，编制培训教材及培训课件； 5.跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； 6.不断创新培训课程，开发新课程，讲授培训课程； 7.设计学员乐于接受的培训形式和方法； 8.设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 职位要求 教育水平及 工作经历 人力资源、管理或相关专业本科以上学历，专业功底扎实。身体素质个人形象较好，具讲师特质。 培训经历接受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 素质及技能沟通能力具备较强的与公司各级人员沟通的能力，发现公司内部深层次培训需求。业务技能 掌握的基本运营模式，熟悉移动业务；熟练制定移动公司培训课程规划及 培训课件；较强的移动公司业务及服务分析能力及对应的课程研发能力；熟 练使用各种办公软件。 专业知识具备人力资源管理知识；能够熟练使用现代培训工具。 其它要求具备敬业精神、团队精神；优秀的口头和书面表达能力；良好的沟通能力。 内部培训师岗位职务说明书 内部培训师的定义： 指能够结合移动通信服务业的发展要求，研究开发针对实际需要的培 训项目，以及根据经营、管理的需要，掌握并运用现代培训理念和手段， 策划、开发培训项目与培训课程，制定、实施培训计划，并从事培训咨询 和培训执行活动的人员。
浅谈企业内部讲师体系建设的重要性 您是否有曾经有过这样的感觉？作为企业的员工，刚进入工作岗位时，没有一个条件，能让你系统明确的知道该学习什么方能胜任工作，靠的是忙碌的老员工有时间才能给自己传递经验知识，再靠自己磕磕碰碰的摸索“经验”；作为部门管理者，岗位时常缺人，但新加入的员工却不能及时有效接手工作；作为企业高层，人才培养周期长，稳定性不高，好不容易培养出来合意的，最后却流失了，出现“人到用时方知少”的局面。 以上现象，相信多数人应该都不会陌生，那么引起以上种种的本质原因是什么？是员工学习能力本身的问题，还是管理者育人能力的问题？朔其根源，不难发现里面实际涉及了更高层面的问题：“企业培训育人体系是否到位？”松下电器的创始人幸之助说：出产品之前先出人才，培训教育是现代经济下企业发展的杀手锏。确实，企业要想良性运转，要有“造血”功能，批量复制人才的能力，不失时机的把培养和训练员工排在重要的工作日程。而企业具备科学系统的培训体系是实现员工培养功能的重要举措之一，内部培训师体系，则是培训体系的重要基石。 2012年5月，穗佳内部培训师体系初步建立，拥有了一支初具规模的讲师团队，形成了讲师体系雏形。但距离良性运行仍需要更大的努力，如何让讲师体系能运行良好？除了制度与规定以外，更多需要的是，我们企业上至高层领导下至普通员工、及担任培训使命的内训师，能真正理解讲师体系的重要性，在思维意识上具备足够的高度，共同合力让培训工作助企业扬帆展翅。 讲师团队建设对企业的重要作用一：传承 内训师是企业内的老师，是一群对企业文化最认同和最拥护的群体，他们将企业文化和精神溶入到自己开发的课程中，并在讲课过程中尽情的展示，让所有听其讲课的学员都能被其对企业的忠诚、奉献所感染，并且能够将自己拥有的知识和技能通过专业的技巧转化为标准化的课程传授给需要的员工，促进企业的技能知识得以保存，不至流失。就企业而言，对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。 讲师团队建设对企业的重要作用二：系统 课堂上，我常听到学员在议论：“这个老师讲的我都知道，好像没什么新鲜的，但他这样讲、这样编排，可以帮我梳理思路，还是有作用的。”那这时，讲师的价值又是什么呢？ 一般来说，参加培训的学员都是公司的骨干，平时工作忙如救火，很少有时间系统地整理自己的思路和过往的经验。好学的学员东一榔头、西一棒槌地学了一些理论，但经验也是支离破碎的。这时讲师在培训中，用系统思路，把大家都知道的碎片知识变得有逻辑性条理性。那么，在这个系统思维里，学员原本零散的知识经验可以得到梳理，使之成为自己的职业生涯的宝贵资源正如，零散的知识和经验看起来似乎微弱，但是整理重组起来，就能像26个英文字母一样成为一方语言，影响甚至主宰全世界。
2016年培训体系建立方案 第一部分、课程体系的建立 一、公司员工入职培训 结合公司实际情况，新员工在试用期内必须接受入职培训，包括公司统一安排的集中培训和各部门的专业培训，公司统一组织的新员工由人力资源部负责培训，部门内的专业培训由用人部门自行安排。 人力资源部统一组织的培训课程内容包括 1、企业的概况、历史、组织架构、公司规划、经营理念、核心价值观、参与的社会责任等 2、公司的人事制度 3、公司的产品知识，包含公司的各种产品的功效，卖点 4、其他的培训内容，例如职业生涯规划或者员工晋升政策 由用人部门承担的入职培训包括 1、部门承担的主要职能和责任、规章、制度 2、岗位职责介绍、业务操作流程的指导 促销员类的销售类培训以销售部为主，主要侧重基本的现场销售技巧 二、公司岗位技能类的培训 公司为扩展员工知识面，提升员工岗位任职能力以及增进员工工作效率所组织的各类培训 1、市场营销人员：营销管理、销售技巧、客户管理 2、职能部门：心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办公软件PPT、excel的应用类 3、即将晋升的管理人员以及中层管理人员：管理能力提升、角色转变、思维决策能力提升等（根据公司培训需求，可进行外部培训） 三、客户培训 针对公司的合作伙伴，以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课程内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式，培训对象主要分为： 1、经销商、代理商等大客户群体：主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识，以达到扩大公司知名度，培养大客户的目的。 2、公司直营店内以及其他合作机构的促销员：主要使促销员快速了解我公司产品的功效和卖点，快速达成交易的目的，课程内容可增加现场销售技巧的培训等 3、直接消费客户（会议营销）：直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场
科学发展、精细管理、执行能力！ 内 部 培 训 师 管 理 体 系 深圳欧顾得企业管理顾问有限公司 2010年6月10日
部培训师职务说明书 职位基本信息 职位名称部培训师职位编号所属职级 所属部门直接主管管理幅度 职责概述 协助制定培训计划，开发培训课程，按计划实施培训，达到所拟订的培训目标。 主要工作容 岗位职责1.培训需求调查，发掘移动公司在的培训需求； 2.协助人力资源部门编制培训规划； 3.制定与实施专项培训计划； 4.在公司原有培训教材的基础上，开发培训课题，编制培训教材及培训课件； 5.跟踪外部培训市场变化，发掘并利用外部培训资源； 6.不断创新培训课程，开发新课程，讲授培训课程； 7.设计学员乐于接受的培训形式和方法； 8.设计培训评估体系并组织或协助评估培训效果。 职位要求 教育水平及 工作经历 人力资源、管理或相关专业本科以上学历，专业功底扎实。身体素质个人形象较好，具讲师特质。 培训经历接受过现代人力资源管理技术、雇员培训与开发、职业教育与课程开发等方面的培训。 素质及技能沟通能力具备较强的与公司各级人员沟通的能力，发现公司部深层次培训需求。 业务技能 掌握中国移动的基本运营模式，熟悉移动业务；熟练制定移动公司培训课程 规划及培训课件；较强的移动公司业务及服务分析能力及对应的课程研发能 力；熟练使用各种办公软件。 专业知识具备人力资源管理知识；能够熟练使用现代培训工具。 其它要求具备敬业精神、团队精神；优秀的口头和书面表达能力；良好的沟通能力。中国移动内部培训师岗位职务说明书中国移动内部培训师的定义： 指能够结合移动通信服务业的发展要求，研究开发针对中国移动实际 需要的培训项目，以及根据中国移动经营、管理的需要，掌握并运用现代
1 建立企业培训体系，培养内训师队伍 ——建立自己的造血功能 项目建议书 委托方： 受托方： 项目编号： 提交时间：
建立企业培训体系，培养训师队伍 ——建立自己的造血功能 【项目背景】 越来越多的企业认识到了培训重要，但为什么有很多企业不愿意做培训了？因为他们感到培训费用没少花，但效果不佳。企业究竟需要什么样的培训？培训的方式一般依靠外部培训师，外部培训师能给企业带来新的理念，新的技能，新的思维模式，使企业避免了“闭门造车”模式，这种开放性“借脑”给企业发展带来很大的帮助，但同时培训费用高，针对性不强。要使企业保持规培训、节约成本、固化培训效果，企业只有通过建立部培训体系，培养部培训师，建立自己的“造血”功能，才能保证企业培训的系统性、持久性和有效性，适应企业的长远发展的需要。 联想原总裁柳传志说：做一个领导者一要像一个舵手，把握好公司的方向；二要像一个传教士，要喋喋不休的把公司的理念灌输下去。杰克韦尔奇推崇的一个观点是：作为一个领导者就是一手施肥，一手浇水养花。从以上两位杰出管理人士的观点来看公司的管理者就应是优秀的部培训师，并打造一支优秀的企业部培训师队伍，员工的技能和素养提升了，使命感增强了，事业就会有更大的发展。【项目收益】 项目一：企业训师授课 ◆通过有针对性的对培训，掌握企业训的运作模式。 ◆掌握企业训前、中、后的操作管理流程。 ◆提高企业训师的专业实战培训技能。 ◆提升管理者在日常工作中对员工的培训意识与技能。 ◆提升管理者会议管理与当众讲话的技巧。 ——项目目的：培养出能独立完成任务的合格培训师 项目二：帮助企业建立培训体系 ◆帮助企业选拔训师（企业训师选拔流程及条件参考标准的制定、参与面 试和甄选并给与评估意见）。
苏测公司内训师团队组建方案 一、目标 为进一步提高苏测公司培训工作水平，促进培训管理体系的完善和提升，同时充分挖掘现有内部培训资源，着力打造一支优良的内训师队伍，从而拓展苏测公司培训工作的广度和深度。 二、内训师管理小组 ㈠小组成员组成 组长： 副组长： 组员： ㈡小组职责 1.负责制定苏测公司内训师培养计划； 2.负责制定苏测公司内训师选拔标准、流程及实施计划； 3.负责制定苏测公司内训师考核、激励和淘汰等机制； 4.负责推动苏测公司内训师课程开发方向与课程教材审编； 5.负责内训师培养实施过程中各项内外资源的组织与协调工作； 6.负责与内训师相关的其他事宜。 三、内训师分类及职责 ㈠内训师分类 根据苏测公司内训师培养管理需要，将苏测公司内训师分为初级、中级、高级三个等级。 ⒈初级内训师：从各部门项目经理、优秀骨干中筛选产生，部门负责人举荐适 合人员； ⒉中级内训师：已具备初级培训师资格者，担任初级内训师满12个月以上， 且培训课程满意度85%以上，年授课累计20课时（含）以上者，有申请中级内训师资格，经过评审，达到A级，则被认证为中级内训师。部门主管默认为中级内训师； ⒊高级内训师：已具备中级培训师资格者，担任中级内训师满24个月以上，且 培训课程满意度95%以上，年授课累计20课时（含）以上者，有申请高级内
训师资格，经过评审，达到A级，则被认证为高级内训师。部门负责人默认 为高级内训师。 ㈡内训师职责 ⒈内训师在内训师管理小组的统一管理下，按照培训大纲及课程设计的目标要 求设计课程，编写讲义并实施培训； ⒉在培训过程中加强对苏测精神、企业文化的传播和推广。 ⒊采取不同方式调研培训需求，了解员工对培训课程的具体需求，对课程内容、讲课方式的反应，帮助和引导员工进行工作改善（将培训知识转化为工作助力），逐步完善培训内容和讲义，同时对学员培训效果进行跟踪评估。 四、内训课程分类 (一)通用类 (二)技术类 (三)业务类 (四)管理类 五、内训师选拔计划 ㈠各组内训师授课方向及内训师名额分配
内训师体系的构建 一个好的内训师体系带来的第二个收益是加速人才发展以更早、更好地胜任岗位。具有独特竞争优势的企业往往都需要有独特的业务和岗位要求，这样的企业几乎不可能从人才市场获取满足这些要求的立即可用的人才。 企业的竞争让社会经济不断发展，而发展的经济又进一步加剧了企业的竞争。在逐步变为现实的市场经济环境下，已经初现苗头并且在未来一定会出现的情形是：决定一家企业竞争胜负的关键，不仅仅在于组织是否能快速根据市场调整战略，而更在于组织是否塑造了难以被竞争对手所复制和模仿的优势。 战略的调整可以很迅速，只需要高管团队做一做研讨就能定下来(当然也可以让战略咨询公司花三到六个月来规划)，但难以被竞争对手所复制和模仿的优势，却要花IBM公司，InternationalBusinessMachinesCorporation，中文名为国际商业机器有限公司。这家1911年创立的公司，全球总部在纽约附近的阿蒙克镇，目前拥有全球员工将近40万人，业务遍及170多个国家和地区，也有人将IBM称为蓝色巨人(BigBlue)。 战略沟通与团队达成实现目标的共识 在IBM全球总部，有为IBM制定发展方向的战略团队。这个团队通常由来自各个业务部门的10名至12名高管组成。根据市场变化，人员由董事长亲自挑选出来并调整。 战略团队每个月都要跟业务部门交流，告知其如何开展业务及想把资金投向何处。畅通的上下沟通机制让每个人都能明白企业目前的发展重点及个人努力方向。 IBM在做战略规划时，运用了一套被称为业务领先模型(BLM,BusinessLeadershipModel)的完整的战略规划方法论。这个模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行支撑的。 ◆BLM八要素BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与
培训新思维—内训师体系建立松下公司有一句广为企业界所推崇的名言，叫做“出产品之前先出人才，教育是现代化经济下企业发展的杀手锏。一个天才的企业家要不失时机的把培养和训练员工排在重要的日程，教育训练好员工才能让企业走向成功。” 时至今日，那些发展速度快的企业都拥有一套完善而有效的培训体系。建立起自己的内训师队伍，不但可以解决企业所面临的问题，而且可以防患于未然，让自己的企业拥有稳定的梯队人才建设，是公司可持续发展提供人力资源保障的途径之一，建立企业的内训师体系的重要性也随之而彰显。 建立企业的内部培训师体系是企业长远发展的根本。有效培训、赢在培训是企业协调发展，可持续发展的前提和基础。建立内训师资体系可降低企业成本也决定了企业绩效，比如：内训师对课程的开发，即秉承了企业现有的知识，企业文化和专业技能，以不同程度的业务创新。大大提升的企业培训工作水平，使新员工在短时间内熟悉企业流程，通过业务考核合格上岗，上岗后能交出合格的答案。因技术和管理骨干具有丰富的岗位实践经验，所讲授的课程内容更有说服力，由于对企业的各类业务都非常熟悉，对企业存在的问题的理解更深刻，这些来自一线的工作经验是不可替代的财富，这些宝贵的资源通过对内训教材的编制及不断地培训新进员工得以传承，可使企业的技术得以系统性和传承性，好比“站在巨人的肩膀上工作。”同时企业内训师结合自身实际情况针对企业人员的实际技能、岗位和个人发展意愿来在最短的时间内培养出企业自己的人才，仅就这一点来讲是最有价值的生产力。内训师体系的建立让内训师充分感受到自己是企业的重要的分子，树立“主人翁责任感”和“企业是我家”的思想，为培养公司管理干部储备人才！
内部讲师体系建设的四部曲：选育用留 发表于标签: 255月2013 目录 前言 1. 传承企业知识经验 2. 统一组织管理语言 3. 提升培训投资回报 4. 丰富员工发展机会 内部讲师体系行动四步曲 第一步：选： 第二步：育： 第三步：用： 第四步：留： 四步曲之一：内部讲师之“选” 一、内部培训的主题选定 二、内部讲师人选选拔
四步曲之二：内部讲师之“育” 一、内部课程的资质标准 二、内部讲师的能力培养 四步曲之三：内部讲师之“用” 一、内部培训的质量管理 二、内部讲师的能力提升 四步曲之四：内部讲师之“留” 一、内部课程体系的积累丰富 二、内部讲师队伍的发展壮大 前言 作为一家已经在大陆有十余年发展历史的集团性企业来讲，佳通集团进一步推动内部 讲师体系，有如下好处。 1. 传承企业知识经验 员工工作轮替与离职是在所难免的事，然而，人员流动的结果往往造成经验的流失， 而标准工作流程只能够为企业留下工作的基本程序。借由有效内部讲师体系的推动，可以 有效的搜集、整理、总结及分享内部多年的隐性知识，减少重复的错误代价，沉淀企业知 识资本。 2. 统一组织管理语言 一个有效的内部讲师体系，可以快速的将公司的工作流程、工作语言、工作规范传达 给公司员工，达成公司内部的共识。内部讲师体系由内部人讲内部事，管理“语言”统一，不容易产生混淆的歧义。特别是在企业变革时机，有利于快速推进新管理模式、新技术手 段的落地。 3. 提升培训投资回报 具备成熟内部讲师体系的企业每年购买外部服务不超过总预算的1/3，而课时则可能不到企业培训总课时的5%。而且外部服务的主要开销是用于为内部讲师购买课程教案，度 身开发企业适用的教程。显然，内训体系可以提升培训的投资回报率，让更少的钱可以起
如何建立企业内训师管理体系 企业内训师属于企业培训师的一种，但同一般意义上的企业培训师又有所区别。企业内训师的关系属于所就职的企业，所进行的课程开发与培训内容受公司领导管理，同时课程主要针对自己企业状况而开发，具有针对性强的特点。同时课程具有保密性质，一般不允许随意向外泄漏，严重的可以追究法律责任。企业内训师往往更符合企业发展的需要，是整个培训体系中重要的一环。 企业内训师管理体系的建立对企业发展有着重要的影响：一是推动公司内部知识共享。在企业发展的过程中，员工的能力得到提升，其中有很多经验和技能是可以通过内训师体系传承下来，保持企业的内部经验传承下去；二是可以打造学习型组织。通过内训师体系，通过内部培训，营造一个弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力，使企业具有持续学习的能力，并不断为企业创造更大的价值；三是促进最佳实践的有效传承。通过内训体系，可以将最佳实践有效的传承给公司，同时可以在这个基础上进行优化和创新，让企业的经验和能力不断提升；四是激励人心。通过内训师体系的建立，企业员工在将自己的知识经验传授的同时，不但可以提升自身的能力，同时会获得企业的认可和奖励，可以激发员工的积极性。 企业内训师职责整体上有以下两个方面，一方面是作为讲师的授课者，这类人可以将企业的内部课程通过讲授的课程传达给受训者；另一方面是课程的开发者，这类人不一定要亲自讲授，但是却有着丰富的经验和较强的能力，能够将自
己的知识开发成课程，亲自或者通过他人将课程讲授。再进一步细化，内训师的职责主要有：1、课程讲授；2、课程开发与优化；3、案例和试题开发；4、项目导师承担；5、教学教研；6、其他培训配合工作等。 企业内训师管理体系有企业人力资源部负责日常管理，总部的人力资源部主要负责本部内训师管理体系规划及相关制度的制订与发布，并对本部内训师管理工作进行指导、监督与评估；负责本部内训师选拔、认证、培养、应用、激励与知识产权与保密工作。分子公司的人力资源管理部门主要负责本单位内训师选拔、认证、培养、应用、激励与知识产权与保密工作；负责配合协助本部内训师的选拔；负责根据总部统一安排，推荐优秀业务骨干和本单位内训师参与总部各类学习发展相关的项目。 企业内训师认证。企业应该鼓励员工报名企业内训师，在对企业内训师认证的过程中，应该从多个维度对企业内训师进行选拔，主要涉及到教育水平认证、专业技能和能力认证、工作经验认证、绩效表现等，对于一些急需的培训类别可以适当放宽要求。
内训师培养方案
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印象集团内训师培养方案 一、方案背景： 集团培训部作为公司的培训牵头部门，一直受限于师资力量薄弱，导致培训进度较慢，特别是一些新上市的产品、销售政策无法做到全公司及时推进，形成了信息滞后；而且在门店出现一些问题苗头、思想动态时，也无法做到问题的及时跟进解决。故集团培训部设计本“内训师管理方案”，希望可以帮支援和帮扶到门店销售管理工作。 二、人员分类及选拔 1、内训师分类： ①管理层内训师：本部分内训师由各部门经理及以上人员构成，授课服 务对象为全公司从一线员工到中层管理者，课程内容包括产品知识、销 售技巧、团队管理、报表分析、人力资源管理等课程。 ②零售店面内训师：本部分内训师由一线店面人员担当，授课服务对象 为一线门店员工，课程内容包括：产品知识、销售技巧、销售礼仪、 员工激励、配件知识、增值服务等。 2、内训师选拔程序： ①由各系统/部门推荐或个人自荐，填写《内部培训师推荐(自荐)表》，各系统 /部门经理或部长审核，报人力资源部审核。 ②人力资源部初步审核后，由培训部统一安排面试及试讲，确定内训师人员名 单，报公司领导审批。 ③经人力资源部核准通过者，参加公司组织的TTT专业培训，并在通过考核后 颁发《助理内训师资格证书》，享有助理内训师相关权益并承担相应义务。 3、人员选拔要求： ①公司本着公平、公正、客观的原则对内训师进行选拔。 ②管理层内训师体系：后勤团队及经营管理部门每个部门推荐2-4人组成，且 每个人员需上报3门擅长培训课程，由培训部经理编排成为内训师师源体系，根据课程内容及个人擅长编排成为师资库 ③零售店面内训师：凡门店人人数在10以上的，必须推荐1-2人参与培训部 组织的面试，如果推荐人员没有通过面试或培训过程中被淘汰，则由该店店长/店助直接顶替并接受相应培训和考核。 ④集团公司内部凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，
塑造组织核心竞争力：内训师体系构建 企业的竞争让社会经济不断发展，而发展的经济又进一步加剧了企业的竞争。在逐步变为现实的市场经济环境下，已经初现苗头并且在未来一定会出现的情形是：决定一家企业竞争胜负的关键，不仅仅在于组织是否能快速根据市场调整战略，而更在于组织是否塑造了难以被竞争对手所复制和模仿的优势。 战略的调整可以很迅速，只需要高管团队做一做研讨就能定下来（当然也可以让战略咨询公司花三到六个月来规划），但难以被竞争对手所复制和模仿的优势，却要花更多的时间才能建成。这些竞争优势可能包含被市场所检验过的声誉，长期以来梳理的品牌形象，内外部相互协同的商业生态圈，另外还包含本文将要谈论的重点：通过内训师体系构建达成的组织独特智慧的沉淀和传递。 构建内训师体系的意义何在？ 构建内训师体系并不是一个仅有单一产出的事情，它有着极高的投入产出比。内训师体系构建的投入包含如下几个部分：1是人力资源体系构建者的投入；2是优秀员工或管理者接受培训并在成为内训师后参与授课的投入；3是组织对于内训师开发课程及授课的报酬。相比于投入，运作好企业的内训师体系，却能带来更多方面的产出： 首先是帮助企业沉淀在过去实践中所积累下来的智慧，这些智慧将是企业稳健发展和创新的基础，帮助组织避免“走一个人，坏一盘棋”。在移动互联的信息时代，依赖知识爆炸的外部环境并不能让企业获得持续成功，仅有构建组织自己的知识体系，才能让组织保持与众不同。 一个好的内训师体系带来的第二个收益是加速人才发展以更早、更好地胜任岗位。具有独特竞争优势的企业往往都需要有独特的业务和岗位要求，这样的企业几乎不可能从人才市场获取满足这些要求的立即可用的人才。通过企业内训师对新员工进行这种独特性的培训（这种培训同样也是不可能从市场上获取的），能加速人才发展以更早、更好地胜任岗位。另外让组织的优秀员工或管理者授课，本身也是对这些优秀员工和管理者的发展。 第三个产出在于企业战略\文化价值观的传导。在有内训师体系的组织中，高管往往同样也要承担讲师的角色，而高管授课往往能从组织战略和文化价值观的角度去影响整个组织。这种传导体系能让组织上下同心同欲，对组织的凝聚和战略的执行有非常大的帮助。 还有一个也许不是最重要但却最直观的收益是培训费用的减少。外部讲师目前每天授课价格至少都在1万以上，另外再考虑到外部授课的实用性、外部讲师对组织的了解度，内部讲师授课的课时费简直就是微不足道的投入。据作者调查了解，目前组织内讲师授课费最高的，是一家企业给公司高管每天6000的授课费，而同样级别的外部讲师，也许5万也不一定能请来！ 内训师体系构建的模型 内训师体系的构建意义重大，但很多组织并没有给予充分的重视，其原因可能是觉得这一体系会很复杂，另外一些组织在实施中可能也不能理清楚体系中各个部分的关系。本文分享一个指导我们帮助企业建立讲师体系的模型，期望能对各位读者有些实际价值。
（培训体系）内部培训师队 伍创建方案
内部培训师队伍创建方案 为了有效整合公司内部优质资源，避免因公司发展和培训需求的增加，采取单壹的扩编全职培训员的做法，同时，让员工享受到更切合实际的培训，且从中受益，能迅速地应用到实践工作当中去，以保证各项工作的有序高效发展，特制定此方案。 壹、内部培训师队伍建设 1、兼职培训师：高管自然晋升为内部培训师，且有专题课程，专题课程由各高管于8月31日前报至行政人力资源部；于员工内部以倡议书形式，提倡鼓励员工报名担任兼职培训师，上报专题课程，且由行政人力资源部进行审核后，再予确认其内部培训师资格。对所有兼职培训师颁发培训师证书。 内部培训师（高管）专题课程申报表 姓名职务从事该行业年限是否担任过培训师？多长时间？专题课程课时（小时）备注 2、专职培训师： 二、兼职培训师报酬标准 按其上报情况由行政人力资源部进行审核，按《培训制度》关联薪酬标准的规定形成报文，报董事长审批后执行。 三、内部培训师队伍要求 1、内部培训师如没有履行计划内的培训课程，包括不服从计划安排，临时缺席、迟到等，每发生壹次将给予警告处分，若发生俩次将直接取消内部培训师资格。 2、培训结束后，若《培训调查表》中的内部培训师评估分低于70，其相应报酬将减至为标准的壹半，出现低于70的情况俩次/年，将列为考察对象，若达到三次/年，将直接取消内部培训师资格。 3、内部课程开发人员于开发课件时，如不能按计划进行，将减少补助激励至标准的壹半，若连续延迟计划内时间达俩次者，将直接取消该同事作为该课程的开发人员资格。（具体内
部培训课程开发管理见《培训制度》） 4、凡年终审核《培训调查表》时，壹年内内部培训师评估分有俩次或之上达90分或之上者，公司将授予“星耀之星优秀内部培训师”称号。 5、对于壹年内俩次《培训调查表》内部培训师评估分达90分或之上者，个人年度绩效考核加4分，对于壹年内俩次达80分或之上者，个人年度绩效考核加2分。 四、课程实施安排 原则上半月壹次，组织关联人员参加（待高管专题课程上报后，再予计划） 五、效果评估 由行政人力资源部组织现场培训调查，以及后期以关键人物访谈，结合其绩效考核等形式进行效果评估，且对内部培训师队伍进行合理调整。 六、需筹备物品： 证书十五个 行政人力资源部 二〇〇九年八月五日 倡议书 各位员工： 为了健全公司内部培训体系，建立内部培训师队伍，给有意愿的员工搭建壹个展示自我能力的平台，公司拟从广大员工中间选拔内部培训师，具体情况如下： 壹、标准 1、有卓越的业绩； 2、有过于公众场合主持的经验； 3、有擅长的专题课程； 4、有良好的形象和表达能力； 5、有良好的控场能力； 6、好为人师。
某有限公司内训师管理办法 第一章总则 第一条目的 为增强公司培训的专业性和有效性，建立完善的内训师管理体系，建设和优化内训师队伍，推动组织学习发展，特制定本管理办法。 第二条内训师定义 本办法中的内训师是指在公司各层面从事培训工作，以讲授（包括电子教学）、研讨、课程开发和教学辅导等方式完成相关培训工作的公司员工。 第三条适用范围 本办法适用于公司所有内训师的选拔、培养、认证、激励和管理工作。 第二章职责分工 第四条人力资源部 人力资源部是内训师的综合管理部门，对内训师进行统筹管理，主要职责包括： 1、负责公司内训师管理办法的制定、修订，并指导、监督、检查各二级单位和内训师对本办法的贯彻、遵守与执行；
2、负责组织成立内训师能力发展测评工作组； 3、负责公司级内训师的选拔、培养及资格认证； 4、负责内训师的信息管理、课酬结算、年度评优及考核等工作； 5、负责组织内训师进行培训课程、试题库、资料库的开发、建设和维护； 6、负责根据各二级单位的培训需求，合理调配公司内训师资源并组织实施达成目标； 7、负责指导各二级单位建立自有内训师队伍。 第五条各二级单位 各二级单位负责贯彻、执行公司各项内训师管理制度，对本部门的公司级内训师进行管理。主要职责包括： 1、负责搭建本部门内训师队伍，并建立和维护本部门内训师信息库； 2、负责制定本部门内训师的培养、使用计划； 3、负责组织本部门公司级内训师的认证申报工作； 4、负责帮助内训师协调好工作安排； 5、负责收集、整理、汇总内训师在本二级单位内部授课的
信息，包含课时量、授课满意度等内容； 6、负责收集内训师对培训的意见与建议，并及时反馈人力资源部。 第六条内训师 1、按公司和本部门培训计划与要求，承担并按时完成内训任务； 2、按公司需要和人力资源部的总体安排，承担并完成课程开发与优化、案例编写、试题库建设及维护、多样化学习活动的策划等工作； 3、按学习任务的要求，认真准备，了解学员情况，对学习效果负责； 4、在学习过程中，对学习纪律负责； 5、按时参加针对内训师的专题培训，积极参与公司内外经验交流活动； 6、内训师在承担公司级新的学习任务前，需提交课件、策划方案等资料由人力资源部审核通过后，方可进行。 第三章内训师的选拔认证 第七条内训师的基本素质要求
内训师培养项目启动课件配套讲稿 大家知道，在过去的几年中，我们其实一直都是在借助内部讲师在开展我们的培训工作，但是，仅有少部分讲师是真正有意识的在锻炼自己，提升自己，其他更多的讲师是在应付，走形式；同时，公司内部讲师激励这一方面比较少，使内部讲师培训意愿以及动力和激情不够强烈，从而让公司各级各类培训质量与效果打折扣。 那么，我们希望通过今天的项目启动会，在座的各位能够对内部讲师，有一个正确的认识，作为一名内训师对于自己和企业的好处，以及公司关于内训师培养的一系列激励政策。 下面，我就为大家进行详细的项目介绍，大家请看PPT。。 ... （4）我们将分为3个模块进行介绍： 1、内训师项目的意义 2、内训师项目介绍 3、内训师成长方略 首先，我们看一下企业培训的作用，大家都知道培训很重要，现在很多的企业也越来越重视培训，我们进行了简单的归纳：。。。。。。 以上所有的这些作用要真正的发挥出来，当然是离不开企业内训师 （5）内训师在一个企业中的作用真的很大，我们将分别从以下几个方面给大家进行阐述：首先是：内训师对于员工个人的意义 （6）内训师对公司的作用 他们是企业知识传承的桥梁，改变员工行为，促动员工发展 传播知识经验、提高员工技能、传承企业文化、树立员工榜样 提升员工绩效、增加公司效益 （7）内训师对培训体系的作用 内训师的培养有助于其他项目的有效开展，比如有助于公司人才库的建设、大学生、经理级、班线长和新入职人员培训项目的开展，相互结合，相互促进。 (8) 内训师对企业发展的意义 现在企业的核心竞争力是人才，人才从哪里来，从同行去挖，高薪聘请，都不能解决企业长远发展的人才战略问题，这就需要借助有效的培训体系，自己去培养人才。 培训体系又包含讲师体系、制度体系、课程体系和评估体系，这些体系是培训体系的基础，必须把这些体系建立好，才能保证培训体系的正常运行。 （9）下面给大家展示一下，国内一些优秀企业的内训开展情况： 平安大学拥有各级讲师2000多人，1.5万人的兼职讲师队伍，能够给不同层次的员工提供各方面系列培训课程，以上是平安大学的内训师筛选流程。。 经历这些流程之后，对于内部讲师本人来说不仅获得了个人的快速成长，同时也收获了大家的肯定和认可。所以，在平安成为一名内部讲师已经成为一种荣誉的象征。（10）海尔大学拥有400余人的内部兼职教师师资队伍。 张瑞敏是海尔的CEO，而且还是海尔学习的首席导师。张瑞敏更像海尔的“思想引擎”，他的主要精力是生产思想，然后把他们灌输给员工，并贯彻之，所以人们把张瑞敏称为“教父”。 （12）看完了别人的内训师开展情况之后，再看一下我们公司的现状。 我们无论从课程的编（课程设计）、导（教学资源）、还是演（培训技巧的运用）方面都很欠缺。这也正是内训师身上容易存在的问题，那我们下面看一下内训师的优缺点，从
如何建立完善的企业培训体系 随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越表现为员工的知识、技能、态度与创新能力的竞争。培训作为人力资源开发的重点，在员工知识、技能与态度的更新和提高，以及创造力与创新精神的发掘和培养等方面发挥着重要作用。然而企业在开展培训之后，收到的效果却并不理想，员工对培训的认可度较低。因此，提高培训效果对于企业培训来说尤为重要。本文从培训计划、培训师管理、培训效果评估三个方面来分析企业在培训方面存在的关键问题，探讨企业提高培训效果的有效途径。 一、企业的培训现状 （一）企业培训需求的分析不足，培训计划不科学 企业的基层培训基本上由上级管理者决定，未进行系统的需求分析；公司层面开展的培训，仅针对少部分员工的培训需求进行调查，仅采用问卷法，且问卷设置较为简单，未能充分考虑培训对象的自身现状有效配置问题，不能细化到具体岗位，造成了培训的需求提取的效果不良，培训课程设置缺乏针对性，员工参与培训的积极性不足，认为培训流于形式，故不愿意参加培训。 培训工作作为人力资源工作的一项系统工程，应有计划性和针对性。但目前企业的培训工作缺乏合理的安排，制定计划前缺乏科学的培训需求分析，仅满足于眼前利益和短期需求；长期培训和短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预期效果；企业员工很难参与培训计划的设计工作，员工参与培训的积极性低。
（二）企业培训师队伍建设不力 企业培训内部讲师应该具备专业知识、实践经验、教学能力等方面的条件。目前，公司内部具备上述条件的培训讲师少之又少。企业外聘的培训师忙于赶场，讲课之前对企业知之甚少，培训前缺乏有效的咨询服务，往往把相同的内容在不同企业讲。培训方式单一，缺乏系统性、时效性。培训的课程往往很少更新，大部分都是沿用上一年甚至前几年的课程，培训方案中，课堂教学占到培训课时70%以上，受训者被动地听，缺乏实物展示、现场指导、实际操作，学员的理解、接受效果不理想。受训者兼顾岗位工作，难以进行脱产培训，造成受训人员出勤率偏低，也难以开展系统的培训。 公司内部设置兼职内部培训讲师，大多由各级管理人员组成。他们平时忙于日常管理工作，很难抽出精力开发培训课程；公司未对内部培训师进行系统的培训技能训练，对其培训课程及教材未作规范要求；内部培训师是义务授课，不予支付培训报酬，且未能建立内部培训讲师内部晋升及发展的机制……多种因素造成企业内部培训讲师编制课程和授课的积极性不高，对员工的培训处于应付状态，培训的内容单一，重复性大，造成员工对内部培训的不满，认为培训是流于形式，耽误大家时间，进而影响整体的培训效果。 （三）培训效果评估方式简单 企业不能重视培训的效果评估，认识不到培训评估工作的重要性。大多数的企业效果评估工作仅仅停留在培训过后的一个简单的考试，测试受训者掌握培训知识的情况，或利用问卷调查表的方式对培训课程设置、对
企业内训师培养计划 为了更好的加强企业内训师的培养，将精益讲师的培训与企业内训师相结合，使其两者成为更好的互补，为了达到预期效果现就第一批企业内训师按精益模式培养制订如下计划： 一、扩充现有精益课程内容，除原精益课程中的精益概论、tpm、5s外，增加新入职员工的企业文化、企业规章制度、员工行为规范、6s等课程内容； 二、扩大现有精益初级讲师的范围，逐步的将企业内训师按照精益的标准进行评定，使得精益讲师的评级制度与内部讲师的评级制度相融合； 三、企业内部讲师的成长三部曲 聆听课程—小组复讲练习—公开课实战（讲师团研修） 1、聆听课程：认真聆听老师（其他老师）有关技术、管理、心智课程，讲师专业课程包含讲师心态、礼仪、讲课技术、成长路径等，及时将有疑问的地方记录下来，请教老师或其他技术专家。人力资源部掌握候选人员参加听课的情况，对不能参加者，确认其原因并提交《不参加教育说明书》。 2、小组复讲练习：根据老师课件认真备课，小组内反复复讲，听取回馈，及时改善，不断成长。 3、公开课实战：小组过关后在公开范围内讲课，公开课实战既是复讲练习的延伸，同时也完成转训工作。 4、企业内训师每次讲课情况须填写《内部讲师授课记录单》，可 汇入精益人才培养档案，作为人才评定和讲师晋级的基础材料。 5、讲师团可定期研修，彼此听课，互相借鉴、建议，不断提升。 四、企业内训师的激励机制 1、为了激励企业内训师更好的发挥作用，人力资源部制定了企业内训师津贴管理制度，为进入第一批转化培养模式的企业内训师，仍按原管理规定进行激励；进入第一批企业内训师精益模式培养的讲师将按精益讲师评定程序进行评定，并按评级后的标准进行激励； 2、逐步在企业内训师中推广精益讲师的评定方法，建立健全培训师体系，依据其贡献对其在职务晋升、工资方面作为参考系数； 3、依据讲课的内容、场次、授课技巧等方面的评定，将精益讲师评定为初级、中级、高级三个层次，每个层次的授课津贴都不同； 4、集团人力资源部定期根据内部讲师的培训需求提供相应的培训课程，以满足其快速成长的需要； 五、企业内部讲师的管理机制 1、企业内部讲师必须严格按照成长三部曲完成讲师从年轻走向成熟的过程； 2、讲师升级必须严格按照程序进行审批，正式晋级后也需一定课程的支撑，如晋级当年内未完成规定的学时、授课质量下降，将会被降级，需重新进行成长训练； 3、精益讲师为各部门进行的培训列入企业二、三级培训管理中，不再重复管理、重复上报数据，均有兼职培训员按要求定期进行汇总上报； 4、为现有的初级精益讲师和第一批按精益标准评选的企业内训师建立档案； 5、将现有的初级精益讲师和部分企业内训师进行分组，每组每月都要举行各类讲授活动，由人力资源部进行监督管理。篇二：内训师蜕变计划 内训师蜕变计划 前言： 许多企业具有相当超前的培训意识，企业内部培训计划也随着公司发展而逐步建立。大量培训实践证明，即使是最合适的外部培训师也不可能深入地了解公司的文化、制度和存在的问题，这必然使培训效果产生折扣，而要使培训工作更加立足于企业实际，满足企业特定
通常一个完整的培训 体系包括
通常一个完整的培训体系包括： 一、培训课程体系； 二、培训讲师管理制度； 三、培训效果评估； 四、培训管理体系四部分组成； 其中前三项是培训体系的三大核心工作内容；培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。 一、如何建立培训课程体系： 培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。
员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。 固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。 动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。 不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。 首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路： 1、从活动开展的内在逻辑关系来考虑； 2、从活动范围来考虑。 3、从活动内容本身组成部分来分析。
如何构建企业内部讲师队伍 ——以华冠光电（福建）有限公司为个案 摘要：培训是建立学习型组织的催化剂，是改变企业体质最重要的方式之一。而其中讲师这一因素又是影响培训效果因素中最重要的一个。讲师的重要性不容置疑，但目前许多企业在讲师队伍的构建中却存在许多的困惑及难点。笔者根据自己在华冠的从业经历，以华冠从05年7月企业成立时无一名讲师到07年6月有31名的高素质讲师组成的优秀讲师队伍为个案，探讨目前企业内部讲师队伍构建中存在的问题及一些有效的解决方法。 关键字：培训内部讲师任职资格 正文： 今天的培训，已经成为一个企业管理、发展的需要，所以受到企业各界人士的关注及重视。培训有自己的运作特点，受到企业环境、学员、讲师、培训需求、时间等因素的影响，但其中最重要的影响因素为讲师。 讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师只能为学员带来新的思维，但需要大家的融合，毕竟外部讲师不是特别熟悉企业实际的情况。内部讲师是最了解公司的情况，内训师可以将自己的工作心得很好的与实际问题结合起来，这也是内部人员总结工作、提升自己的一次机会。任何一个企业里面都有很多优秀的人员，我们需要把他们培养，调动起来。一、企业背景介绍 华冠光电（福建）有限公司（简称CTOC）为中华映管股份有限公司（世界第三大CRT显示管、第五大液晶模组厂）与冠捷电子（福建）股份有限公司（世界显示器销量第一厂商）的合资企业。现有员工1300多人，其中
事技员约58％，大专学历员工占20％左右，其余22％为本科以上员工或管理层。华冠在05年7月成立之初培训主要是外派至兄弟公司培养，随着2005年11月人员到位，开始投产，内部培训的需求日益强烈。一方面公司产能在扩大，需要培训的新员工数量逐渐增加，另一方面，由于地理因素及时间关系，外派的成本大副增加，内部培训体系建立及内部培训师队伍建设问题显得特别重要。 经过一年多将近两年的时间里，我结合自身的所学和公司实际情况，在完善培训制度及培训体系的基础上，建立了《讲师遴选办法》、《讲师评鉴办法》等，并组织实施了讲师选拔、培训、激励、考核等工作，建立了一支有不同等级的讲师队伍（助理讲师10人、三级讲师15人，二级讲师5人，一级讲师1人）。使得公司的知识得以传承，员工及讲师都得到了提升，学习组织型的氛围日益强烈。 以下我将介绍在构建讲师队伍中存在的常见问题、困难及一些解决方法，这对于很多还没有企业大学或完善的内部讲师队伍但又认识到培训重要性的企业有一定的借鉴意义。 二、开发内部讲师的意义 1．对企业培训需求及培训目的较为了解，使培训更有针对性，有利于企业提高培训效果； 2．对企业环境、企业文化、学员等较为熟悉，能保证培训中交流的顺畅； 3．培训时间及培训地点交易于控制，学员后续咨询较容易； 4．节约培训成本。