质量管理工具在丰田企业中的运用和改进建议
丰田公司在质量上的卓越表现经受了时间的考验，获得了诸多质量大奖。最新的两项荣誉是，荣获J.D. Power and Associates公司举办的2008年度英国客户满意度指数调查冠军，并与福特公司并列美国Strategic Vision公司综合质量指数榜首。
1961 年丰田公司为解决质量汽车质量问题，引进了TQC（Total Quality Control 全面质量控制），以每个工序确保质量的活动、通过检查保证质量的活动、监查上述活动的公正性（质量监查）等为支柱，在全公司确立了质量保证体制。这一体制的不断完善，使丰田公司能够向客户提供具有让客户满意的质量的商品与售后服务，丰田将这些质量保证的基本理念定为“质量保证规则”，每天实行。由此，不仅在生产线，在从商品规划到销售、服务的每一个工序都能对后工序保证工作质量。此时丰田质量保证的基本结构如图1 所示。
由此图可见，初期 TQC 质量保证的结构是按照直线型管理模式建立的，每一个环节都是前一个环节的客户，通过部门间的协调而解决课题，这在当时产生了巨大的成果。
随着丰田的发展，丰田质量管理也是不断发展和完善的。80 年代后期，丰田的经营管理模式由直线型模式向矩阵型管理转变，并完备了质量、成本、交货期的综合管理体制，在以前按部门进行管理的体制下，增加了按功能分别管理体制，形成了矩阵管理模式，如图2：
随着管理模式的改善，丰田的全面质量管理也发生变化，形成了以“方针管理”、“日常管理”和“提高人与组织的活力”为活动支柱的全面质量管理活动。
“方针管理”就是妥善开展 P—D—C—A 循环，这是工作的基础。P（Plan）就是制订公司方针，通过社长的亲自讲述，谋求将其渗透到每名员工中，然后各部门结合公司方针制订本部门的目标和达成目标的措施，最后每名员工根据部门目标与措施，制订个人课题；D（Do）就是在工作实际中完成个人课题；C（Check）就是完成个人课题过程中要不断与目标进行比较，确认完成的进度与效果，这不仅指个人的自我检查，更重要的是领导的定期检查与确认，这有利于帮助员工完成个人课题，从而实现部门的目标；A（Action）就是改善，当实际与目标发生偏差时，要及时找出原因，进行改善，确保目标的达成。这部分体现了鲍德里奇准则的领导方面的运用。
“日常管理”就是在全公司日常工作中开展S—D—C—A 循环，就是将实现目标的方法定为标准（即S—Standard 标准），以这一标准为基础开展“S—D —C—A”的管理循环，进而持续保持日常业务，有效达成业务目标。
“提高人与组织的活力”就是制造部门的全员参加活动——QC 小组活动。这一活动，在解决现场质量问题方面做出了突出的贡献，QC 活动提高了每名员工的能力，以人为本，营造充满热情和活力的工作岗位。这时，则运用了鲍德里奇准则中的组织和员工的不断学习进取。
职场力向上（提高现场工作能力）
TQC的基础是统计分析的品质管理，也就是说统计的品质管理手段，也被应用到新的推进方法之中。在丰田SQC不只是用统计的手法，随着时代的变化不断的实践摸索（实践的方法论），以提高水平为目标，从1988年开始再造（创新）SQC方法。随着用于统计的品质管理手法教育的现代的工具书的不断改善，同时开发了用计算机进行SQC解析的软件，真正意义上的对技术工作者有用的SQC被普及应用。1995年以后，作为再造的SQC不断进化，从工厂开始，到生产、技术，以至于企划、销售、管理、事务等部门都被广泛地应用于衡量管理过程是否提高。
1995 年，丰田公司将以往的TQC（Total Quality Control）改名为国际上通用的TQM（Total Quality Management），并根据TQM 的基本理念，贯彻实行顾客至上主义，全体员工在自己的立场上，通过实践改善，为了提高“人与组织的活力”而开展各自的活动，此时丰田公司对培养人才的重视程度到了前所未有高度。
丰田名誉会长丰田章一郎曾经说过“随着时代的变迁，制造产品的方法有所变化，但是，无论何种时代，人类制造产品的行为所包含的基本意义和制造产品应完成的使命都不会发生改变。创造价值，孕育文明，成为经济发展源泉的是制造产品，而制造产品的是人，因此，培养人才是原点，这是无论何种时代都不变的定律。”因此，丰田公司针对不同层面的人员开展了不同的活动，使全体员工都能参与到质量管理中，并通过活动，解决大量质量问题，不仅包括产品质量问题，还有工作流程的改善、工作质量的提高，这为丰田公司创造了无可估量的效益。
另外，与一般的卓越绩效模式不同，丰田创造出了适合自己的丰田生产模式TPS。
丰田生产体系
1.2丰田生产方式体系：成本、数量、人格与其各种手段的关系
丰田公司在汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品质量。
（一）看板管理
很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度，丰田生产的一大特色是准时化生产，即用户需要多少公司就生产多少，能够实施准时化生产的前提是实施全面质量管理，而看板管理则是实现全面质量管理准时化生产的一种手段。
简而言之，看板管理是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。准时化生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后退工序从前进工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。
（二）均衡化生产
用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件。
为了保证生产的顺利进行，丰田努力使最终装配线上的生产变动最小化，即实现均衡化生产。丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。
除此之外，丰田公司把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。
（三）设备的快速装换调整和合理布置
实现以“多品种、小批量”为特征的均衡化生产最关键和最困难的一点就是设备的快速装换调整和合理布置问题。
丰田公司把“设备的快速装换调整”视为提高企业竞争力的关键因素之一。设备的快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。生产工序的合理设计和生产设备的合理布置是实现小批量频繁运输和单件生产单件传送的另一个重要基础。
丰田公司采用了“U”单元式布置方式，即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个一个小的加工单元。这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品储量，减少运输成本。
（四）拥有多技能作业员
多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。为适应U型单元布置方式，作业工人要能够操作多种机床。
在由多道工序组成的生产单元内（或生产线上），一个多技能作业员按照标准作业组合表，操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，它排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。特别是，多技能作业员和组合U 型生产线可以将各工序节省的零星工
时集中起来以便削减多余的生产人员，从而有利于提高劳动生产率，节约生产成本。
（五）良好的外部协作关系，精选少数优秀供应商
丰田有一个很先进的供应链管理理念，它并不把供应商看成是随成本需要而增加或削减的东西，而是把供应商看成是长期的合作伙伴，与它们一道来设计和制造客户需要的优质产品。丰田一般为其每一个产品挑选两到三个供应商，在全球任何区域都是如此，并且只要这些供应商按照丰田的成本和质量要求及时供货，这些供应商就可以延续与丰田的业务往来。同时，一旦丰田在某个区域的供应商固定下来，其他供应商就很难打进来，很难抢走订单，即使他们有更低的成本。
丰田公司的专业化分工协作是世界闻名的。丰田汽车约80％的零部件是由分包协作企业生产供应的。在一个由成百上千家企业共同合作完成的产品生产过程中，企业之间良好的、协调的合作是非常关键的。特别是丰田准时化生产方式所特有的“拉动式”生产组织方式，必须有协作企业的理解和配合支持，并在协作企业群体内部的成员企业中，大家共同完善这种生产条件时，才可能产生出应有的效力。因此，良好的外部协作关系是准时化生产方式的又一个重要支撑。
（六）标准化作业
丰田公司的标准化作业是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。
根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。
（七）全员参与管理
公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，全员参与的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。
平时的改善活动：
丰田公司对质量目标进行分解和制定实施措施。有质量审核计划，定期对体系、过程、产品进行内部审核确保体系运行有效性和适宜性。
各类质量记录有专人收集保存、存档，对不良品、质量指标、用户抱怨、内外部故障成本等运用统计技术定期统计和分析，未达到标准有确实预防和分析纠正措施和评价。
其管理者特别强调两点，一是发现质量缺陷和异常情况必须立刻停止生产；二是必须立刻查清产生质量缺陷和异常情况的原因，并彻底纠正，使之不再发生。这样，只要有不合格制品或异常现象产生，它们就会立刻显露出来。而当问题显露出来时，生产线必须停止下来，从而使人们的注意力立刻集中到问题上，改善活动就会自动地开展起来。
短板出现：丰田召回事件及原因分析
2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。2009年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。
2010年1月起，由于油门踏板和脚垫的原因，丰田在美国召回109万辆汽车，在中国将召回大约7.5万辆RAV4，在欧洲约200万辆汽车也在召回的考虑过程中。两周内，丰田召回已超346万辆。1月21日，丰田汽车美国公司宣布召回230万辆汽车，一周之后，丰田宣布继续追加召回110万辆汽车。1月28日，一汽丰田宣布召回在中国生产的75552辆RAV4。1月29日，丰田汽车宣布召回欧洲约180万辆油门隐患的车辆，并称召回范围可能继续扩大，蔓延至中南美洲和中东等地区。2月5日，丰田公司决定在日美两大市场召回刹车系统出现问题的混合动力汽车普锐斯，预计总量为27万辆。这是丰田公司继2009年底的“脚垫门”和2010年1月的“踏板门”后，再次卷入全球范围的大规模召回。
丰田自己也承认质量有问题。丰田社长丰田章男近日提出“质量比数量更重要”，丰田宣布放弃夺取全球15％市场份额的目标，从而退出全球销量第一的争夺战。
丰田去年至今几次全球性召回事件，最终演化成丰田汽车近年来最大的危机。4个月内，丰田汽车全球召回总量接近1000万辆，除了支付召回费用、停止生产带来的损失外，丰田汽车还面临着前所未有的信任危机。如此频繁地大批量召回，让丰田质量大打折扣。在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有1万多名网友参与，其中有73％的网友表示不会购买。
（一）企业文化差异
企业文化体现在企业的经营哲学、价值观念、企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等各个方面，企业文化具有复杂性，世界上没有两片完全相同的树叶。每个企业都在特定的环境中生存与发展，所面临的历史阶段、发展程度，以及本身固有的文化积淀都不相同。丰田虽然在全球精选少数优秀供应商，但其企业文化与这些优秀的供应商之间一定会存在差异。丰田极为重视成本的全面质量管理也不可能完全移植到它的供应商上。丰田极为重视产品的成本和质量，其他供应商未必一如既往的同样重视产品的成本和质量。当上游供应商提供的产品存在质量问题，而这些供应商是丰田精选的优秀供应商，为降低成本，丰田对其提供的产品质量缺乏必要的检查，将有质量问题的原材料应用到汽车生产中，导致汽车存在安全隐患。
（二）精益化管理误区
丰田建立在主机厂准时化生产方式基础上的“紧密的供应商管理体系”，虽然对于供应商管理、技术方面支持、提升供应商忠诚度和生产率都有极大的促进作用。但是，这种伙伴式的合作关系，同时也会妨碍采购过程的最优化。从某种程度上说，这种封闭的自我供应配套体系，不仅错失了供应商平等贡献与竞争的机会，而且打击了外部供应商参与、改进的积极性[9]。为了降低生产成本，丰田很多汽车厂商的零部件生产或组装都在海外进行，这使得产品质量的管理难度增
加，最终直接导致了一个部件发生的故障被无限放大。
（三）规模双刃剑
在丰田的海外扩张中，片面为了追求速度和降低成本而采用的全球化生产和采购策略，放大了公司生产管理链条，同时弱化了丰田公司产品的质量管控能力和风险意识，最终导致了产品安全性能的不确定性，为大规模召回事件的发生埋下了不可预测的隐患。规模越大，风险越大，当规模为上的战略统摄了企业的灵魂时，风险随之即来。
（四）没有实现能够保证质量的部件通用化。部件通用化是制造业肯定要推进的基本命题。尤其是在地球保护成为最大课题的21世纪，不制造多余的部件更是绝对条件。如果生产过多的部件的话，就会为此出现大量的制造设备、模具、夹具、检查工具、刀具及专用材料等生产器材，而且最终都要废弃。这些器材被废弃时还会消耗大量能源，给整个地球造成负担。所以评论家应该指出的是“推进兼顾质量的部件通用化”，而非指责“过度的部件通用化是导致大量召回的元凶”。
教训及建议
（一）加强对供应商提供产品的监管
从丰田的经验教训中我们看到，精选少数优秀的供应商可以有效的降低成本，在一定程度上对保证产品的顺利生产，保证产品质量有很大帮助，但是丰田过于强调降低成本，缺少对供应商提供商品的监督检查，实行供应商日常管理与动态考核相结合的制度，加强对供应商的日常管理，掌握供应商经营状况，不定期地召开座谈会，及时反馈情况，听取供应商的反映，同时对取得市场准入资格供应商的履约和服务情况进行定期检查，发现问题及时处理，和供应商建立良好的动态合作关系。
建立对供应商的定期考核机制，就供应商提供商品的质量，交货的及时性，运输损耗等项目建立详细的考核标准，对考核不达标的供应商根据不同的情况进行相应的处理，既维护自己公司的利益，也和供应商保持狐狸的合作状态。
随着网络的发展，跨国可以充分利用供应商管理平台对供应商进行控制，可以通过网络管理平台对供应商各个环节进行监控，达到数据真实可靠；也达到无纸化作业，节约了成本。
（二）在更大范围内让供应商展开竞争
如果把丰田车型比作它所下的“蛋”，它一度引以为豪的配套体系就是那个“篮子”，相比之下，欧美系主机厂则把不同的“蛋”放在了不同的“篮子”里，在不根本改变现有配套体系的情况下，开始逐步实行新供应商的开发计划，这一计划一方面将帮助既有供应商做技术升级或管理提升，提高其产品设计和开发能力，以满足新产品的开发需求；另一方面，则直接从外部引进新的供应商，让供应商走出现有的供应市场，在更大的市场上让更多的外部参与进来，虽然在供应链成本控制上比丰田模式高出8%但是优势显而易见，一方面有助于合理控制每款车型成本，更重要的是减少供应链风险。
（三）从注重降低成本到满足客户要求
实施全面质量管理的目的是长久的使产品的成本维持在低水平，在行业中建立成本领先地位，从而获得高收益。降低成本的前提是保证产品的质量和安全，
从丰田召回的事件中我们看到，丰田在全球经营的过程中，将维持质量保持在一个长久的高水平是一个很艰难的任务。在新的经济形势下，全面质量管理一定会得到新的突破，这新的突破应该朝着满足客户要求的方向出发，这是一种以客户为中心的文化，企业把客户放在经营管理生产的中心位置，让客户需求引导企业的决策，企业需要了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期；企业需要以客户的角度进行思考，即“用顾客的眼睛看世界”。
总之，在当今竞争日趋激烈的经济环境下，产品质量是企业生存发展的关键和命脉。一个企业要想获得长久的生存发展，必须在市场中获得竞争优势。降低成本，提高产品质量这是最常见的途径。丰田的辉煌让我们看到了实施全面质量管理这种管理模式对提高产品质量、改善产品设计、加速生产流程、增强员工的质量意识、改进产品售后服务、提高市场占有率、降低经营质量成本、减少经营亏损带来的巨大帮助，国家的许多领域都在效仿实施全面质量管理，但是，全面质量管理也是一把双刃剑，除了建立全面质量管理投入的成本较高之外，全面质量管理是一项时时刻刻都不能放松的管理方法，另外，在企业的具体实践中，全面质量管理也存在一些不健全的做法，比如，缺少对上游供应商的监管，一味追求降低成本，没有考虑企业文化的影响等，丰田召回事件也给告诉人们市场上没有永恒不变的金科玉律。丰田的全面质量管理模式对现代企业的管理生产仍有巨大的借鉴意义，全面质量管理是一种先进的管理理念，不管在是理论上还是实践上都在不断发展中，企业要根据市场要求，结合自己的实际情况，充分利用其他企业的经验教训，不断实践和发展全面质量管理。
六西格玛 随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。
由来 六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。 6σ质量管理方法 6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。
锂电池行业精益六西格玛推行经验 近几年来，随着智能手机为代表的数码消费电子产品、储能电站、电动汽车的高速发展，锂 离子电池行业也迎来了迅猛的发展，很多锂电池生产厂家乘风而起，迅速发展壮大。但行业 的快速发展是机遇也是挑战，只有快速迎合市场不断变化的消费需求的公司才能不断赢得市场份额，而质量、成本、交期跟不上节奏的企业却举步维艰。 总体来说，动力电池对产品的质量安全、产品的一致性、后续的维护成本”有更高的要求，其产品质量需要更好的保证。消费电子的配套电池以手机、平板、电脑为主，其发展趋势是铝壳电池快速萎缩、聚合物电池高速发展，产品向明星机、旗舰机”的方向发展，客户 集中度也越来越高，手机市场份额基本集中在苹果、三星、华为、小米、Vivo、OPPO等大客户手中，这样的局面导致电池的质量尤其重要，没有过硬的产品质量很难打入一线的客 户供应链，即使进入了一线供应商，但如果质量出问题将导致严重的后果。比如说，一两起 电池鼓壳、漏液、起火、爆炸等严重质量问题都可能导致客户的流失甚至索赔的后果，而外观的凸点、黑点、划痕、偏厚等质量缺陷也会带来极大的客户投诉。 总而言之终端产品对电池的要求就是更安全、更高容量、更快速充电、更小更轻更薄 所以电池生产企业必须有更好的质量管控、质量保证系统。 六西格玛是基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。量化是 六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的注意。六西格玛通过 对真实数据进行科学分析来发现问题的症结所在。 DOE、SPC、MSA、FMEA、DFMEA、PFMEA、QFD、MINITAB 等 六西格玛常用改善工具: 一、产品质量控制的几个阶段 品质是设计制造出来的，不是检验出来的，好的品质首先要有好的设计团队，设计出来 的产品要经过DFM（Design for Manufacturing ，即面向制造的设计）。在DFM这个阶段，产 品设计需要满足产品制造的要求，具有良好的可制造性，使得产品以最低的成本、最短的时 间、最高的质量制造出来。每一款电池，从客户需求VOC出发，必须经过QFD质量功能展 开，把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求。这样正负极材料体系、隔膜品种、导电剂、电解液、极耳、外壳等材料及规格和制造工艺、参数的选择、工装夹具的设计必须在满足客户要求的情况下，选择更适合本公司制造的方法、材料、工艺、工装夹具。而过程能力指数CPK能否达到设计团队的要求，这一点非常重要。 设计团队在设计的时候，要通过DFMEA（设计失效模式分析）,设计团队要同公司跨团队讨论产品有哪种失效模式，从电池的一致性、可靠性、工作性能方面考虑来加强产品的设计。 同时当设计团队在设计的时候，与供应商也要讨论DFMEA,因为产品不是设计团队设计出 来，供应商过程能力就能达到，设计出来的公差或者余量要供应商过程能力能够达到，设计才能实现。当DFMEA确定下来以后，我们公司的团队及供应商的能力都能达到设计要求， 过程能力都没有问题。
六西格玛管理的管理理念是什么4 六西格玛管理的管理理念是什么 六西格玛管理理论是建立在世界众多管理大师的理论以及世界成功企业的最优实践基础上的。在六西格玛管理中，我们可以看到“平衡计分卡(Balanced Scorecard)”,“限制理论(Theory of Constraints, TOC)”，“业务流程管理(Business Process Management)”等方法的应用，它们构成了六西格玛管理理念和管理原则的基石，构成了六西格玛管理实践的基础，而世界卓越企业的管理实践经验则进一步丰富了这些管理理念和原则。六西格玛管理的理念是:追求卓越，以事实为基础进行科学决策，强调全员参与，始终以客户为导向，通过减少缺陷、缩短运营周期来降低成本，从而提高顾客满意度和实现最大收益。 1、六西格玛管理的战略现 六西格玛管理总结了20年来TQM(全面质量管理)的成功经验，吸纳了近10年来在提高顾客满意度以及企业经营绩效方面新的管理理论和方法，将质量与生产力改进的原则体现在一整套业绩与竞争力提高的管理模式中，并将六西格玛管理上升到战略高度，通过运用科学、有效的量化方法，分析和改进企业业务流程中的关键因素，从而减少缺陷、缩短运营周期、降低成本、提高顾客满意度和实现最大收益。 六西格玛管理不仅具有战略的含义，而且能够推动公司战略的形成和实施，是实施公司战略的有效工具: ①六西格玛管理依靠实际数据、统计计算方法和健全的反馈
机制来辅助决策，所以它能够用一种共同的语言(或一组靠数据来支持的观点)使公司的高层领导团结在一起，能够帮助公司更有效、更成功地制定、整合、规划、实施企业战略和使命； ②六西格玛管理能够增强公司的注意力，提高反应速度和适应力，所以它能帮助组织迅速对不断变化的市场状况作出反应，寻求新的经营方向，提高对客户需求的灵敏度，从而改善与客户的关系，同时增加股东价值； ③六西格玛管理可以加速公司的全球化进程，利于公司的合并与收购，确保电子商务投资及相关战略和基础设施的有效实施； ④六西格玛管理还可以改善营销渠道，增强公司的学习效果，缩短学习周期，并降低商业风险。 2、六西格玛管理的效益观 六西格玛管理正是一种质量管理实践，它注重质量的经济性，当企业投资改进有缺陷的过程时，原先质量低下时的高成本下降了，而上升的顾客满意度又挽回了部分原来失望的顾客。同样，它又会促进顾客对企业产品的购买，从而带来企业年收入的增加。六西格玛管理正是从顾客满意和降低缺陷这两个方面来定义质量的，也是通过提高顾客满意度和忠诚度，以及降低缺陷和劣质成本的实践来实现六西格玛目标的。六西格玛管理可以实现顾客与企业的双赢以及经营风险的降低，它将给企业带来巨大的经济收益，并且提高市场占有率，提高顾客的满意程度。像通用电气实施六西格玛管理后，1998年年底因此获得的收益是7.5亿美元，1999年是15亿美元左右，分析家认为，到2010年前公
18个常用六西格玛统计工具介绍 六西格玛作为经典的质量管理手段，备受质量人追捧。以下天行健将整理出18种常用六西格玛统计工具供大家学习： 1、帕累托图（Pareto图） 帕累托图来源于一种称为帕累托原则的观点，该观点认为大约80％的结果来自20％的原因。 帕累托图可帮助您直观地了解此原则如何应用于您收集的数据。它是一种特殊类型的条形图，旨在将“少数几个”原因与“琐碎的”原因区分开来，使您能够专注于最重要的问题。 2、直方图
直方图是连续数据的图形快照。直方图使您能够快速识别数据的中心和范围。它显示了大部分数据落在哪里，以及最小值和最大值。直方图还显示您的数据是否为钟形，可以帮助您找到可能需要进一步调查的异常数据点。 3、Gage R&R 准确的测量至关重要。如果您无法准确测量过程，则无法对其进行改进，这时Gage R＆R就有了用武之地。 4、属性一致性分析 另一个确保您可以信任您的数据的工具是属性一致性分析。Gage R＆R评估连续型数据的重复性和再现性，而属性一致性分析评估的是属性数据，例如通过或失败。此工具显示对这些类别进行评级的人是否与已知标准，与其他评估者以及他们自己一致。 5、过程能力分析
几乎每个过程都具有可接受的下限和/或上限。例如，供应商的零件不能太大或太小，等待时间不能超过可接受的阈值，填充重量需要超过规定的最小值。能力分析向您展示您的流程与规范的完美程度，并深入了解如何改善不良流程。经常引用的能力指标包括Cpk，Ppk，Cp，Pp，百万机会缺陷数（DPMO）和西格玛水平（Z值）。 6、检验 我们使用t检验来比较样本的平均值与目标值或另一个样本的平均值。例如，工艺参数调整后，想确定钢筋抗拉强度均值是否比原来的2000要高。 7、方差分析 t检验将平均值与目标进行比较，或者将两个平均值相互比较，而ANOVA则可以比较两个以上总体的均值。例如，ANOVA可以显示3个班次的平均产量是否相等。您还可以使用ANOVA分析多于1个变量的均值。例如，您可以同时比较3班次的均值和2个制造地点的均值。
知识库（零缺陷） 零缺陷的始源 克劳士比的质量管理四项基本原则 零缺陷与MQM、精益生产、ISO 9000之间的关系 不要持双重标准 质量是芭蕾舞，而不是曲棍球 零缺陷的始源 被誉为全球质量管理大师、“零缺陷”之父和伟大的管理思想家克劳士比，从60年代初提出“零缺陷”思想，并在美国推行零缺陷运动，后传至日本国，在日本制造业中全面推广，使日本国的制造业产品质量迅速提高，并且登上了世界级水平。继而扩大到工商业所有领域的质量运动。 “零缺陷”又称无缺点ZD，零缺陷的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗，交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合我们承诺的顾客要求，团队力量、制度约束。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 克劳士比的质量管理四项基本原则 原则一、什么是质量？ ·质量即符合要求，而不是好。 质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。 原则二、质量是怎样产生的？ ·预防产生质量
·检验不能产生质量 产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，而不是促进改进。 检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。 通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确的完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。 原则三、什么是工作标准？ ·零缺陷，而不是“差不多就好” 工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。 而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。 如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这还是“零缺陷”工作标准意义。 零缺陷作为一种心态：第一次就事情做对；避免双重标准；“决不允许有错误”；“我们非常重视预防”；我们只有在符合全部要求时才能OK。 原则四、怎样衡量质量？ ·不符合要求的代价（金钱），而不是指数 质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。 不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、心力和物资。这是不必要的代价。 零缺陷与MQM、精益生产、ISO 9000之间的关系
精益六西格玛 精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS） 目录 [隐藏] ? 1 什么是精益六西格玛 o 1.1 精益生产 o 1.2 六西格玛管理 ? 2 精益六西格玛基本支持要素[1] ? 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1] ? 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1] ? 5 精益六西格玛系统层面的整合[1] ? 6 精益六西格玛文化层面的形成[1] ?7 精益六西格玛管理的改善方向与目标 ?8 精益六西格玛的必要性和可行性 ?9 精益六西格玛的实施 ?10 实施精益六西格玛失败的原因[2] ?11 精益六西格玛在物流中的应用[3] ?12 精益六西格玛案例分析[4] o12.1 精益六西格玛在GE的应用 o12.2 GE推行精益六西格玛的启示 ?13 参考文献 [编辑] 什么是精益六西格玛 精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。 按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的
问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。 传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： ?减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、 提高过程或产品的稳健性； ?减少在制品数量、减少库存、降低成本； ?缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解 和响应顾客需求； ?改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； ?提高顾客满意度、提高市场占有率。 [编辑] 精益生产 精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。 精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 [编辑] 六西格玛管理 六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。
六西格玛（6σ）管理简介 一、 什么是六西格玛（6σ）管理？ 6加上希腊字母σ（西格玛）。σ本来是一个反映数据特征的希 腊字母，表示数据的标准差。我们常用下面的计算公式计算σ的大小： 1 )(12 --=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。 现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。 那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。 第一，它是一种衡量的标准。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。 第二，6σ是一个标杆。管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。 6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。 第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。 第四，6σ是一个工具系统。需要说明的是，6σ本身并没有独创出什么新的工具或方法，但在6σ的框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法。如SPC 、QCC 活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、FMEA 、FTA 、QFD 、DOE 等。当然，上面我们说了，6σ管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用。强调工具的应用是6sigma 的特色，但应该明白工具并不是包治百病的灵丹妙药。 总之，我们可以把6σ管理定义为：获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。它是使企业获得快速增长的经营方式，是寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径，是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式。它不是单纯技术方法的引用，而是全新的管理模式。
一、单选题 1．注重于对已发生的错误进行检查并督促改进属于( ) A.事前控制B．过程控制C．事后控制D．直接控制 2．在控制的基本过程中，衡量实际工作需要首先解决的问题是( ) A．衡量什么B．制定标准C．如何衡量D．A和C 3．实施控制的关键性步骤是( ) A．选择关键点 B．拟定标准 C．选择控制技术D．建立控制系统 4．下列那项不是控制的基本原则( ) A．目的性原则．B．客观性原则 C．全面性原则D．灵活性原则 5．有效控制系统的特征是( ) A．适时、适度控制B．自我控制 C．客观控制D．以上全是 6．雇员标准属于( ) A反馈控制B．预防控制 C．现场控制D．遥控控制 7．衡量业绩最常用的财务标准有( ) A．利润率B．现金比率C．周转率D．以上全是 8．护理成本核算的方法是( ) A．项目法B．床日成本核算 C．相对严重度测算法D．以上全是
9．衡量工作绩效的前提是( ) A．确定控制对象B．选择控制的关键点 C．建立有效的信息反馈系统D．确定适宜的衡量方式 10．护理成本管理不包括( ) A．制定护士工作标准B．开展护理服务成本核算 C．进行护理成本一效益分析D．进行实时动态成本监测与控制11．下列哪一项不是控制的理论基础( ) A．系统论B．信息论 C．人际关系学说D．控制论 12．控制对象包括( ) A．人、财、物、信息B．作业 C．组织的总体绩效D．以上都是 13．制定标准包括( ) A．确定控制对象B．选择控制关键点 C．分解计划目标的过程D．以上都是 14．控制论的创始人是( ) A．维纳B．马斯诺C．梅奥D．泰勒 15．对于病房护士长来说，最有效的监督方法是( ) A．直接观察B．听取汇报 C．指派专人监督D．护士相互监督 16．根据控制的性质可以把控制分为( ) A．预防控制、检查控制及矫正控制B．事先控制、过程控制和事后控制
精益六西格玛管理六大工具 工具一：质量功能展开（QFD） 质量功能展开是把顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的质量工程工具，用来指导产品的健壮设计和质量保证。这一技术产生于日本，在美国得到进一步发展，并在全球得到广泛应用。质量功能展开是开展六西格玛必须应用的最重要的方法之一。在概念设计、优化设计和验证阶段，质量功能展开也可以发挥辅助的作用。 工具二：测量系统分析（MSA） 测量系统分析(Measurement System Analysis），它使用数理统计和图表的方法对测量系统的误差进行分析，以评估测量系统对于被测量的参数来说是否合适，从而判定检验系统的状态、改进方向及系统可接受程度。测量系统的误差由稳定条件下运行的测量系统多次测量数据的统计特性：偏倚和方差来表征。偏倚指测量数据相对于标准值的位置，包括测量系统的偏倚（Bias）、线性（Linearity）和稳定性（Stability）；而方差指测量数据的分散程度，也称为测量系统的R&R，包括测量系统的重复性（Repeatability）和再现性（Reproducibility）。 工具三：故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA) 故障模式与影响分析(FMEA)和故障树分析(FTA)均是在可靠性工程中已广泛应用的分析技术，国外已将这些技术成功地应用来解决各种质量问题。在 ISO 9004：2000版标准中，已将FMEA和FTA分析作为对设计和开发以及产品和过程的确认和更改进行风险评估的方法。我国目前基本上仅将FMEA与 FTA技术应用于可靠性设计分析，根据我国部分企业技术人员的实践，FMEA和FTA可以应用于过程(工艺)分析和质量问题的分析。质量是一个内涵很广的概念，可靠性是其中一个方面。通过FMEA和FTA分析，找出了影响产品质量和可靠性的各种潜在的质量问题和故障模式及其原因（包括设计缺陷、工艺问题、环境因素、老化、磨损和加工误差等），经采取设计和工艺的纠正措施。
精益六西格玛简介 质量是促进国防科技工业持续健康发展的重要推动力，也是确保武器装备研制生产和发展的关键。为了在降低成本、提高速度的同时提供高质量、高可靠性的产品，越来越多的管理者开始关注“精益的速度”与“六西格玛的质量”的融合问题—精益六西格码，这种新的管理方法可以使企业兼顾速度、成本与质量，这一点是以往任何一种管理方法都不能做到的。精益六西格玛在国外的研究和应用使得在军工领域进行推广应用具有重要的价值。 一、精益六西格玛管理 1. 精益生产 精益（Lean Production，LP）的思想起源于本世纪40年代后期第二次世界大战以后，日本丰田汽车公司。丰田汽车公司经理大野耐一在福特汽车公司先进管理方法的基础上，进一步发展了其理念，在组织、管理和用户的关系、供应链、产品开发和生产运作等方面，使工作效率和利润率都得到大幅度的提高-即以越来越少的投入获得越来越多的产出。自从1996 年沃麦克和琼斯的《精益思维》一书出版以来，许多组织采用精益方法取得了不同程度的成功。 精益生产的基本思想是消除浪费，降低成本。精益思想的关键出发点是价值，它将浪费定义为：“如果不增加价值就是浪费”，并且将浪费归结为七种，即：过剩生产浪费、过度库存浪费、不必要的材料运输浪费、不必要的动作浪费（寻找零件等）、下一道工序前的等待浪费、由于工装或产品设计问题使零件多次加工处理的浪费、产品缺陷浪费。 2. 六西格玛管理 六西格玛管理（Six Sigma）最初的起源是Motorola公司。而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克?韦尔奇领导下的通用电气公司。 六西格玛是一套系统的业务改进方法体系，旨在对组织业务过程进行突破性的持续改进，实现顾客和其他相关方满意。它通过系统地、集成地采用业务改进过程，实现无缺陷的六西格玛过程设计（Design for Six Sigma，DFSS），并对现有过程进行定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control），简称DMAIC流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务、降低成本、缩短周期时间，达到顾客完全满意，增强企业竞争力。 3. 精益六西格玛 精益六西格玛（Lean Six Sigma，LSS）将全面质量管理的统计工具和过程改进方法集成在一起，结合了精益（致力于消除非增值活动以及改进寿命周期）和六西格玛（降低过程变异和提供高质量的可重复加工过程）两者优点的持续改进方法。 精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优
精益六西格玛管理之目的、过程、方法.1 精益六西格玛管理之目的、过程、方法 ——读《精益六西格玛管理实践》有感 2006 第十一期《哈佛商业评论》中有数据提到：“中国企业的劳动生产率是美国的 4.38%，日本的4%，德国的5%。”这印证了中国企业依旧处在劳动密集，低附加值创造阶段的现实。随着市场经济的发展，竞争的压力及日益恶劣的生存环境，企业管理者大都急于寻求提升企业竞争力以至业绩提升的途径与方法。被Motorola ，GE 等欧美企业实践并取得巨额财务成效的6 Sigma；以及被丰田创造，Dell 等企业实践并取得成功的精益生产开始进入中国企业经理人的视野。而现如今，把精益生产和六西格玛相结合已经成为质量提升的一种确定方法，并被美国及其他诸多国家的一线厂商所采用。所有采用LSS 的机构都采用了标准的DMAIC （或是DMADV ）和统计过程控制（SPC ）方式重建现有流程以达到改善质量的目的。 在这样一个大环境背景下读《精益六西格玛管理实践》（以下简称《实践》）这本书的确是受益匪浅。《实践》一书图文并茂的介绍了实施LSS 的战略意义，相适应的组织架构，以及用大量的实例说明了实施过程中的各项要点难点。《实践》是一本相当好的初学者的入门指导书，也是一本中高级管理人员可以随时查阅的工具书。但是，从追本溯源的思想出发，《实践》一书对LSS 管理的最终目的，实施过程中最重要的决定因素，以及如
何将LSS 的思想融入到企业的血液中去等问题没有明确的讨论或者是没有更重点地强调。 上海交通大学安泰经济与管理学院的执行院长徐飞教授曾教导我们：“对任何事物的研究都要从其本源出发”。这一思想也正好谙合了传统思想中的五问为什么原则。我们到底为什么要实施LSS ？真的就只是为了减少MUDA 和控制提高产品质量吗？那么减少MUDA 和控制提高质量又是为了什么呢？为了加速存货和资金流转，降低成本，减少交货时间？那这么做的意义又何在呢？最终，我们得出结论，这一切的努力都是为了提高客户满意度，增加企业的盈利能力。因此，我们实 施LSS 项目的出发点就不再是表面上的减少VSM 中不产生附加值部分或是简单的进行质量统计分析了，我们应该更深入的研究企业的战略方向，将LSS 项目的实施与企业战略相结合，以避免项目实施的结果流于形式或产生了“为了六西格玛，所以六西格玛”的形式过程。正如前丰田社长渡边捷昭所说：“丰田公司内部并不是提倡用数字和条条框框进行管理的。因为，丰田毕竟是从日本发展起来的，管理过程中的量化流程是西方的东西，我们更强调一种思维，即持续研究和创新的思维。”只有我们将这种 Lean Thinking的思想和企业的战略目标相结合，满足客户需求，增强企业竞争力，LSS 的项目才能又快又好的持续推进下去。 在LSS 项目实施过程中什么才是最关键的因素呢？人。是的，任何项目中人都是最重要的，《实践》的第四章就是强调要
汽车冷却系统设计 ——叶海见 汽车冷却系统设计 (1) 一、概述 (2) 二、要求 (2) 三、结构 (2) 四、设计要点 (4) （一）散热器 (4) （二）散热器悬置 (4) （三）风扇 (4) （四）副水箱 (5) （五）连接水管 (6) （六）发动机水套 (6) 五、设计程序 (6) 六、匹配 (6) 七、设计验证 (6) 八、设计优化 (6)
一、概述 二、汽车对冷却系统的要求 （一）汽车对冷却系统有如下几点要求 1、保证发动机在任何工况下工作在最佳温度范围； 2、保证启动后发动机能在短时间内达到最佳温度范围； 3、保证散热器散热效率高，可靠性好，寿命长； 4、体积小，重量轻，成本低； 5、水泵，风扇消耗功率小，噪声低； 6、拆装、维修方便。 （二）冷却系统问题对汽车的影响 1、冷却不足时，会导致内燃机过热，充气系数下降，燃烧不正常（爆燃、早燃等），机油变质和烧损，零部件摩擦和磨损加剧（如活塞、活塞环和缸套咬伤，缸盖发生热疲劳裂纹等），引起内燃机的动力性、经济性、可靠性全面恶化。 2、冷却过剩时（40～50℃），汽油机混合气形成不良，机油被燃油稀释；柴油机工作粗暴，散热损失增加，零部件磨损加剧（比正常工作温度工作时大好几倍），也会使内燃机工作变坏。 三、冷却系统布置选型 （一）冷却系统结构 （1）基本结构。 组成：发动机水路、水泵、节温器、散热器、风扇以及连接管路。 原理：散热器上水室兼起膨胀水箱或者补偿水箱的作用。 注意事项：为保证冷却系统排气顺畅，加水充分，排水彻底，散热器的上水室加水口处为冷却系统的最高点，下水室出水口为冷却系的最低点。同时，为满足发动机排气、冷却液膨胀蒸发和冷却系统补水的需要，上水室要有足够的空间。其结构如（图1）。
精细化管理之定义 1、精细化管理的内涵 精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指对任务进行层层分解，指标落实到人；“细化考核”是指考核时做到定量准确、考核及时、奖惩兑现。 2、精细化管理的宗旨 彻底杜绝浪费，永远追求效率。 3、精细化管理的核心和灵魂 持续改进，不断创新，追求永无止境。 精细化管理的概念及应遵循的原则 所谓精细化管理，就是以精细操作和管理为基本特征，通过提高员工的素质，控制企业滴漏，强化链接，协作管理，从而提高企业整体效益的管理方法。也就是说，精细化管理就是由过去的粗放型管理向集约型管理的转变，由传统经验管理向科学化管理的转变。精细化管理是企业管理理念上的转变。 精细化管理具有全员性、全面性和全过程性的特点，它是一种全面系统的管理模式。全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、生产技术管理、安全管理等；全过程性即精细化管理贯穿于企业的各项工作和每一个过程。实行精细化管理，要加强宣传教育和培训；要以现有的管理制度和企业标准为基础；要遵循从易到难、从简单到复杂的原则；要从“细”上着眼，从“精”上下工夫。 精细化管理的原则 精细化管理有三大原则：１，注重细节；２，立足专业；３，科学量化。只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。 （一）五精： 1、精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华（含企业精神）、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。 2、精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟，但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者，只有这样，企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用忽然发展。 3、精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。 4、精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。 5、精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密；与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。
基本介绍（一） 六西格玛基本介绍（一） 六西格玛 1、什么是六西格玛？ 六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法。西格玛是一个希腊字母σ的中文译音，统计学用来表示标准偏差，即数据的分散程度。对连续可计量的质量特性：用“σ”度量质量特性总体上对目标值的偏离程度。几个西格玛是一种表示品质的统计尺度。任何一个工作程序或工艺过程都可用几个西格玛表示。六个西格玛可解释为每一百万个机会中有3.4个出错的机会，即合格率是99.99966％。而三个西格玛的合格率只有93.32％。六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。 六西格玛（Six Sigma）是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。 2、六西格玛类似于SPC（统计性工作程序控制）吗？ 六西格玛是一个致力于完美和追求客户满意的管理理，SPC是一个支持六西格玛这个管理理念的工具。所有那些传统的质量管理工
具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是实现六西格玛必不可少的工具。 3、实施六西格玛的目的是什么？ 为企业实施六西格玛提供必须的管理工具和操作技巧；为企业培养具备组织能力，激励能力，项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。从而使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速实现突破性绩效，帮助企业达到战略目标。 4、六西格玛适合于什么样的企业？ 它适用于任何水平、任何企业，它功能强，可以测量到百万分之一的水平。因为它是要影响到整个公司，实施六西格玛需要上层领导的大力协助。中国的企业在中国加入WTO后，必将面临日益激烈的来自全球的竞争，同时信息化的飞速发展将从根本上改变经济的组织结构和消费行为，如何在这种新的经济环境中生存、成长、壮大是对每一个企业领导人的挑战。六西格玛，由于其严谨的方法和实施步骤、以面向最终用户来建立营运体系的管理思想，对于中国企业建立卓越的管理体系、获取并保持在国际市场上的竞争优势提供一个非常有效的管理思想和实践。现在，一些中小型企业也开始运用六西格玛工具，来提高效率和创新开发能力，为扩大企业规模和提高国际竞争力奠定坚实的基础。 5、我们经常调查我们的客户，发现他们对我们的公司很满意，六西格玛怎么能帮助我们呢？ 如果你们的客户只是满意，并没有填上最好的一栏，请注意，他
Lean Six Sigma GB/BB Certification Instruction 精益六西格玛绿带/黑带认证指引 1. PURPOSE 目的 In order to better promote CIP development in company, to define and regulate the certifying method, condition and related procedure for Lean Six Sigma GB/BB certificate. 为了更好的推广持续改善项目在公司的发展，定义、规范公司对精益六西格玛绿带、黑带的认证办法、条件及相关的流程。 2. SCOPE范围 3. RESPONSIBILITY 责任 3.1 CIP department(持续改善部): 3.1.1 To define the certifying method, condition, and related procedure. 制定公司精益六西格玛绿带、黑带认证的办法、条件及相关流程。 3.1.2 Select the eligible persons and send to CIP Steering Group for approval. 负责选定符合认证条件的候选人，并提交给公司改善推进委员会批准。 3.1.3 Responsible for certificate design and release. 负责相关的证书的设计及发放。 3.2 Training department(培训部): 3.2.1 Organize related quality tools training according to requirement of CIP department. 按持续改善部的要求负责组织相关的品质工具培训。 3.2.2 Responsible for making related certificates. 负责相关证书的制作。 4 Certification Condition 认证条件 Staffs who want to get the certification must meet the following 2 conditions: 要取得公司认证必须符合下列两个条件： 4.1 Lean Six Sigma quality tools know-how 精益六西格玛品质工具知识: Know how to apply Lean quality tools (required by Lean Six Sigma) in actual practice and its methodology (DMAIC/DFSS) to improve process/product, and design quality, and reduce waste.
克劳士比的零缺陷管理 零缺陷（Zero Defects）管理，由被誉为全球质量管理大师、"零缺陷"之父的美国质量管理学家菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）'于1962年首次提出的。 目录 1 克劳士比零缺陷管理的简介 2 克劳士比零缺陷管理的原理 2.1 零缺陷管理的质量定理 2.2 克劳斯比质量免费理论 3 克劳士比零缺陷管理的核心 4 克劳士比的质量管理四项基本原则 4.1 原则一:什么是质量？ 4.2 原则二:质量是怎样产生的？ 4.3 原则三:什么是工作标准？ 4.4 原则四:怎样衡量质量？ 5 零缺陷管理与MQM、精益生产方式JIT、ISO9000之间的关系 6 零缺陷管理在中国 7 零缺陷管理案例分析[1] 8 相关条目 9 参考文献 克劳士比零缺陷管理的简介 菲利浦·克劳士比在60年代初提出"零缺陷"思想，并在美国推行零缺陷运动。后传至日本，在日本制造业中全面推广，使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平，继而扩大到工商业所有领域。 "零缺陷（Zero Defects）"又称无缺点ZD，零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 克劳士比有一句名言："质量是免费的"（Quality is free）。之所以不能免费是由于"没有第一次把事情做好"，产品不符合质量标准，从而形成了"缺陷"。美国许多公司常耗用了相当于营业总额的15％～20％去消除缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人"第一次就把事情做好"（Do it right at first time），亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是"质量是免费"的含义。 克劳士比还总结出质量管理的四条定理，其中定理一强调"质量是符合标准"，定理三指出"工作标准必须是'零缺陷'的"。他指明：狭义的产品质量只要"符合标准"即可，并不一定要追求"零故障"、"零波动"、"零缺陷"。事实上这种要求既无必要也无可能。产品精度要视情而定，否则会产生不经济的生产状态。而过程的工作质量却要求是"零缺陷"的。实际上，"零缺陷"的理念与朱兰的两元定义在质量的构成的认识上是不谋而合的。因此，在理解"零缺陷"时，必须注意产品质量与工作质量在概念上的区别："缺陷"属过程工作质量的范畴；而产品质量不仅是由质量特性体现的、而且也是通过过程工作质量形成的。所以克劳士比的"零缺陷"理论为六西格玛管理指明了"工作方向"：六西格玛管理的对象是过程的"工作质量"。因此，对过程要设计、调整、优化，"第一次就把事情做好"，使产品符合质量标准。能不能实现工作中的"零缺陷"目标，不仅是一个理念问题，而且更是一个态度问题。 克劳士比零缺陷管理的原理 克劳士比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳士比的“开车理论”、克劳士比质量成本曲线、克劳士比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。