中国农业大学学报(社会科学版)(总40期)2000年第3期Journal of China Agricultural Universit y (Social Sciences Edition) 企业市场细分案例研究* 刘从江 乔 忠 曾广晟 (中国农业大学管理工程学院,北京 100083) 摘 要 STP 营销——即细分(segmenting)、目标(t argeting)和定位(positioning)被看作是现代企业战略营销的核心,该理论已被企业普遍接受。如何在市场营销实践中有效地运用STP 营销成为制定成功的营销战略的关键。文章通过安莉芳公司北京市场细分战略案例研究,陈述了细分战略的基本步骤,并指出了在运用细分战略时应避免的误区。 关键词 市场细分;市场细分战略;细分变量 收稿日期:20000716 *国家自然科学基金资助项目(79970067) 作者简介:刘从江(1976-),男,管理学学士,现从事市场学研究。 一、市场细分战略 市场细分就是根据消费者需求的不同特征,把市场划分为若干个消费者群(买主群)的市场分类过程。具体说来,就是调查分析不同的消费者需求、资源、地理位置、购买习惯和行为等方面的差别,然后将上述要求基本相同的消费者群体分别归并为一类,形成总体市场中的若干子市场和细分市场。不同的细分市场之间需求差别比较明显;而在每一细分市场内部,需求差别比较微小,基本倾向一致。企业在实际运用细分理论时,必须了解细分战略的基本步骤。根据相关理论,我们总结了一个市场细分战略流程图(如图1),基本概括了细分思想在企业的市场细分实践中的运用过程。下面主要以安莉芳(中国)服装有限公司为实例,进行市场细分战略模拟。 二、案例分析 安莉芳集团是一个从事内衣设计、生产、 图1市场细分战略流程图 监控与反馈 实施细分市场战略 在细分市场间配置资源挑选目标细分市场挑选研究计划和研究工具 确定市场细分变量推广及销售业务的公司集团。年生产能力高达八百万件,产品畅销世界各地,安莉芳(中国)服装有限公司主要负责中国大陆市场开拓和基本运营管理,现已在中国大陆40多个城市的大型百货商场开设了约600多个销售专柜,并在各大城市设有多所专卖店。由于近几个月来北京市场上的竞争对手在产品开发、市场占有策略等方面采取了新的举措,公司管理层对北京市场倍加重视,公司认为对北京市场进行重新规划和制订营销战略是必要的。下面主要运用七个步骤来完成战略模拟过程,这七个步骤是将图1中市场细分的五个步骤进行分解而得到的。 步骤1:选择市场,进行评估 1999年北京市总体经济形势趋好,经济运行的稳定性增强。扩大内需政策效应明显,
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
国内外企业并购动因理论文献综述 摘要：本文总结了国内和国外学者关于企业并购动因理论的研究，并对两者的动因理论进行了比较。相对于国外发达国家的理论，我国的并购动因具有浓厚的中国特色，但另一方面，表明国外关于并购动因所提出的理论已逐渐适合中国的企业。 关键词：企业并购动因理论 并购（mergers and acquisition）包括兼并和收购，两者有一定的区别和联系。但是，随着全球化经济大发展，实业界的创新活动层出不穷，企业兼并和企业收购的界限越来越模糊。正如温斯顿说讲:“传统的主题已经扩展到包括接管以及相关的公司重组、公司控制、企业所有权结构变更等问题上,为简便起见，我们把它们统称为并购(M&A)”。 并购在当今世界扮演者越来越重要的角色。施蒂格勒(G. J. Stigler)经过研究认为：没有一个美国大公司不是通过某种适度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来。从19世纪末英、美等西方国家发生的第一次企业并购高潮算起，历经五次企业并购高潮，至今已有近百年的历史。企业并购理论也成为目前西方经济学最活跃的研究领域之一，在该领域的研究主要集中在并购动因研究和并购绩效研究两方面，两者共同成为理解企业并购经济合理性和制定公共政策的基础。在该文中，主要总结并购动因方面的文献。 一、国外企业并购动因的研究 企业并购动因的复杂性和多变性难以用一种经济理论解释清楚，不同地区、不同历史时期企业并购的产生和发展都有深刻的社会、政治、经济等原因；对于不同企业来说，他进行并购活动的原因不同，甚至同一企业在不同时期的并购也有不同的原因。对于并购动因问题，西方学者进行了广泛而深入的研究，提出了多种并购动因理论。Berkovitch 和narayanan(1993)将并购的动因归结于协同效应（synergy）,代理问题(agency)，管理者自负(hubris),并通过实证分析表明，以协同效应为目标的并购将带来正的效应，以代理问题为目标的并购，将带来负的效应。Kode ,Ford, Sutherland(2003)认为并购的动因在于协调效应，并提出了评价并购协同效应的模型。K. D. Brouthers等(1998)认为，并购动机可以分为经济动机、个人动机和战略动机三类。其中，经济动机包括扩大营销规模、增加利润、降低风险、防御竞争对手等子项目9项，个人动机包括增加管理特权等子项目4项，战略动机包括提高竞争力、追求市场力量等4项。这些研究都为并购的动因的理论发展作出了巨大的贡献。 威斯通等（1998）可以看成是国外对企业并购理论研究的集大成者。按照威斯通的理论和其它文献的研究成果，我们可以将企业并购的动因归为两大类：第一类是并购赞成论，包括效率理论（管理协同效应理论、经营协同效应理论、财务协同效应理论、多样化经营理论、价值低估理论）、信息与信号理论、代理成本理论。第二类是并购怀疑论，包括管理主义、自负假说、闲置现金流量理论、市场势力理论。 （一）、并购赞成论 1.效率理论（Efficiency Theory） 效率理论认为并购活动能够给社会收益带来一个潜在的增量，而且对交易的参与者来说无疑能提高各自的效率。这一理论包含两个基本的要点：（1）公司并购活动的发生有利于改进管理层的经营业绩；（2）公司并购将导致某种形式的协同（Synergy）效应。该理论主要包括管理协同效应理论、经营协同效应理论、财务协同效应理论、纯粹多样化经营理论、价值低估理论5个理论。 （1）管理协同（management synergy）效应理论
宝洁公司的战略竞争策略 导读：宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。它实行了以下策略来维护其品牌的领导地位。 作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。它实行了以下策略来维护其品牌的领导地位。 (1)了解顾客。宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。 (2)长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。 (3)产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。该公司通过消费者全面切底检测新产品。只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。 (4)质量策略。宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。 (5)占领产品两翼阵地……宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。 (6)多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。 (7)品牌扩张策略。宝洁公司常常用自己着名的品牌来推出新产品。如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。 (8)大做广告。宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。 (9)朝气蓬勃的销售人员。宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。 (10)有效的促销。宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。 (11)强硬竞争。宝洁公司总是使用大棒逼迫入侵者就范。为了通过促销活动打垮新的竞争品牌，阻止他们在市场上站稳脚跟，花费巨资也在所不惜。 (12)生产效率。宝洁公司作为着名的营销公司享有盛望，作为生产商它也是声名卓着。该公司花费巨资发展和改善生产经营，使其产品成本在全行业中处于最低水平。 (13)品牌管理系统。宝洁公司首创品牌管理系统。每一个品牌都由一名经理全面负责。许多竞争者仿效这一系统，但是总比宝洁公司逊色一筹。因为该公司多年实行这种系统，以使这种系统大加改善。 由此可见，宝洁公司之所以能保持其领导地位，不是因为它在某个环节上获得成功，而是因为它卓有成效而协调地将市场领导的诸要素组合在一起了。
企业并购协同效应的研究与发展① 张秋生 周 琳 (北方交通大学 100044) 【摘要】本文对国内外协同效应理论研究进行了综述,指出并购协同研究的发展思路,即研究协同效应的微观运作机理,应用价值评估的理论与方法量化并购中的协同效应,结合我国企业并购的实际情况,实证检验若干影响协同效应实现的关键因素。 【关键词】 企业并购 协同效应 计量 综述 一、国外研究状况 20世纪90年代以来,西方企业并购规模不断扩大,并购成为与贸易、直接投资相提并论的经济活动。协同效应作为企业并购的核心内容,在过去的几十年中受到众多专家学者的广泛关注,但相关文献并没有形成完整的企业并购的协同效应理论,主要见于一般的战略性层次中协同效应概念的界定、协同机会的识别、协同效应对股东财富的影响以及协同效应与并购相关性的实证研究方面。 1.协同效应概念的界定。美国学者,H?伊戈尔?安索夫(H?Igor?Ansoff),于20世纪60年代第一个提出了协同的理念,“协同被认为是公司与被收购企业之间匹配关系的理想状态。以往的商业文章经常把协同表述为‘2+2=5’,其含义是指一个公司通过收购另外一家公司,使得公司的整体业绩好于两个公司原来的业绩的总和。”安索夫对协同的解释比较强调其经济学含义,亦即取得有形和无形利益的潜在机会,以及这种潜在机会与公司能力之间的紧密联系。他认为协同模式的有效性部分地源于规模经济带来的好处,也包括其他一些被他称为“经理的协同”的比较抽象的好处。日本的战略专家伊丹广之则把安索夫的协同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分,其中互补效应是指通过提高实体资产或金融资产的使用效率来节约成本或增加销售的方式(Andrew Campbell,2000)。伊丹承认互补效应和协同效应经常同时发生,但他认为互补效应不是协同的真正来源,只有当公司开始使用它独特的资源———无形资产(既可能是商标、顾客认知度或是技术专长,也可能是一种可以激发员工强烈认同感的企业文化)时才有可能产生真正的协同效应,并且由于这种协同效应很难被对手复制,因而可以给公司带来更为持久的竞争优势。马克?L?赛罗沃(Mark L Sirower,1997)认为“协同效应”必须放到竞争环境中去考虑,它应该是合并后公司整体效益的增长超过市场对目标公司及收购公司作为独立企业已有预期之和的部分。企业并购至少要满足下面两点中的一点,才算获得了协同效应,取得了并购收益:(1)收购者必须能够进一步限制当前及潜在的竞争对手在投入市场、生产过程或产出市场上对收购公司及目标公司的竞争威胁;(2)收购者必须能够开拓新的市场或侵占其竞争对手的市场而令竞争对手无法做出回应。无论是广义的还是狭义的协同概念都对管理理念产生了重大影响,在此基础上许多管理文章开始把获取协同效应作为并购发生的一个重要动因,并对协同效应进行了不同的分类。柴特基(Chatterjee,1986)将并购协同效应分为合谋的、经营的和财务的协同效应三类。卢巴金(Lubatkin, 1987)将协同效应分为技术的、货币的和多角化的协同效应三类。鲁梅尔特(Rumelt,1974)将协同效应分为财务的和经营的两类。此外,在J?弗雷德?威斯通(J Fred Weston)所著的《接管、重组与公司治理》一书中把管理协同效应也列为与经营协同效应、财务协同效应并列的一类协同效应,并认为它是混合兼并的一个重要动机。 2.协同机会的识别。为了寻找协同机会,咨询顾问和学者们研究出了许多分析框架。迈克?波特(Porter,M. E., ①本文得到国家社会科学基金“国有企业兼并对国有经济战略性调整影响的实证分析”课题(01BJ Y009)和教育部优秀青年教师资助计划项目“企业并购协同效应的计量:模型与方法”的资助。
三星samsung企业战略 分析 课程：企业战略管理专业：项目管理 学生姓名：陈艳琴PRM11040 梁燕云PRM11062 吕静华PRM11035 刘琳琦PRM11060 张晓红TRM11045 张茜茜TRM11044 王若琦LSA10007 杨晓萍PRM11017
一、企业简介 (4) 二、企业文化 (4) 三、行业生命周期分析 (6) 1、创业期阶段 (6) 2、成长期阶段 (6) 3、成熟期阶段 (7) 4、衰退期阶段 (7) 四、企业环境 (7) 1、宏观环境 (7) （1）政治法律环境 (7) （2）经济环境分析 (8) （3）社会文化环境 (9) （4）信息技术环境 (9) 2、微观环境 (11) （1）企业资源分析 (11) （2）SWOT分析 (11) （3）运用SWOT分析制定策略 (12) 五、波特五力分析 (13) 1、现有企业间的竞争强度 (13) （1）.现有竞争企业的数量和力量对比 (13) （2）.成本结构分析 (13)
（3）产品差异分析 (13) (4）.退出障碍和转移成本分析 (14) (5).生产能力扩大方式的分析 (14) (6).竞争者类型分析 (14) 2、新进入企业的潜在进入威胁分析 (14) 3、供应商能力分析 (15) 4、买方分析 (15) 5、替代产品分析 (15) 六、战略指导文件 (16) 1、三星公司的远景: (16) 2、可持续发展报告： (16) 3、实现可持续发展的方式 (17) 七、公司战略 (17) 1、总成本领先战略 (17) 2、自主创新 (18) 3、创新与差异化战略 (19) 4、多元化战略 (20) 5、品牌战略 (21) 6、本地化战略 (22) 7、科研战略 (22)
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
并购理论国外研究 1 引言 从19世纪末英、美等西方国家发生的第一次企业并购高潮算起，历经五次企业并购高潮，至今已有近百年的历史。企业并购理论也成为目前西方经济学最活跃的研究领域之一，在该领域的研究主要集中在并购动因研究和并购绩效研究两方面，两者共同成为理解企业并购经济合理性和制定公共政策的基础。本文总结了国和国外学者关于企业并购动因理论的研究，并对两者的动因理论进行了比较。相对于国外发达国家的理论，我国的并购动因具有浓厚的中国特色，但另一方面，表明国外关于并购动因所提出的理论已逐渐适合中国的企业。 2 国学者对并购理论的研究 由于在我国经济体制转轨过程中所发生的企业并购，是在特殊的社会经济背景下形成的，因而我国的企业并购及其理论早期带有鲜明的中国特色。要理解中国的企业并购动因，应先了解中国企业的并购历史。严格来说，自1949年新中国成立至20世纪80年代以前的中国并不存在真正意义上的企业并购。真正意义上的企业并购应是在市场经济的体制条件下，两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序，通过签订一组市场合约的形式合并为一个企业的行为。依据这一定义，市场经济条件下的企业并购可以看成不同的两组市场合约的对接和叠加过程。然而，在传统的计划经济条件下，“企业产权起源和产权结构是因战时的动员经济体制和1949年新中国成立初期的产品经济体制对私人工商业的私有产权的剥夺、赎买和分封的结果”。因此，研究改革开放以后国企业的并购动因将更具有现实的意义。我国企业并购的过程分为起步阶段（1984-1987）、第一次并购高潮（1988-1989）、低落阶段（1989下半年-1992年初）、第二次并购高潮（1992至今）。由此可以的出我国企业并购动因有如下： 2. 1 消费亏损理论该理论 该理论认为企业并购是消除亏损的一种机制。由于我国经济高速增长的同时却受着长期的、涉及面广的、规模庞大且不断膨胀的企业亏损问题的困扰，并购是消灭亏损企业的一个有效办法。同时，由于传统的行政方法和经济补贴方式未
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!! 科技情报开发与经济 ＳＣＩ－ＴＥＣＨＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ＆ＥＣＯＮＯＭＹ２００７年第１７卷第５期 的责任心，这是饭店的一种无形资产。在接待宾客投诉时，凡是在自己职权范围内能解决的问题，应迅速为宾客解决，并告诉宾客处理意见。对服务工作的失误，应勇于承认错误，立即向顾客致歉，在征得宾客的同意后，做出补偿性的处理。凡是宾客投诉超出自己权限的，要及时转交上级，并制定相应的投诉处理跟进制度。对暂时不能解决的投诉，要耐心地向宾客解释，取得宾客的谅解。如果缺乏诚意，即便在技术上做了处理，采取了相应的补偿措施，也不能赢得宾客的好感。 第三，要树立“以人为本”的管理伦理观。饭店在管理中要强调以人为中心的管理，把员工视为饭店最重要的资源。这是因为每一项对客服务都是由具体的个人在完成的，从一声问候、一个微笑到具体的服务操作，都会体现出员工的创造性和主体性，员工素质的高低从一定程度上决定了饭店在竞争中的地位。培养员工的职业道德和爱岗敬业精神是饭店伦理建设的基础。高素质的员工所具有的积极主动为宾客服务的责任心和执著的敬业精神，使他们对饭店赖以生存的宾客和自己赖以谋生和发展的企业，始终抱以恭敬之心、 感恩之情，并把这种感恩之情融入对客服务中，主动地将为顾客提供优质服务变为自觉行动。通过他们细心的观察，了解并掌握顾客的物质和心理需求，及时察觉宾客的不满并采取相应的措施，不断地改善对客服务，用符合顾客需要的服务来提高其满意程度，可有效地减少顾客投诉。这种饭店人员伦理理性的培育和强调是饭店行业人力资源未来发展的必然趋势。 ３ 加强饭店投诉伦理建设的意义 饭店投诉伦理作为饭店文化建设的重要组成部分，在处理宾客投诉的矛盾中，更能够体现饭店管理者的道德价值观，代表饭店人员的道德价值取向。虽然投诉并不令人愉快，但宾客对饭店的投诉，特别是直接投诉实为饭店提供了一个改善与宾客关系、阻止饭店公关危机发生的机会。因此投诉产生的原因并不是最重要的，如果饭店在处理投诉时，本着良好的伦理意识和职业精神，在强调人的价值理性的基础上，与宾客和员工互为忠诚信任，积极采取相应的补救措施，使饭店与宾客和员工始终处于互动成长的状态，才能共建和谐饭店，实现多方共赢，使饭店管理更充满活力和动力，指导饭店朝着更健康、 更文明、更科学的方向发展。参考文献 ［１］珍妮尔?巴诺，克洛斯?穆勒．抱怨是金［Ｍ］．成都：西南财经大学出版社，２００１． ［２］ 王苏洁．现代饭店伦理建设初探［Ｊ］．江南大学学报，２００３，２（１）：７６－７９． （责任编辑：王永胜） ─────────────── 第一作者简介：刘京军，女，１９７６年８月生，现为西南大学政治与公共管理学院２００５级硕士研究生，重庆市，４００７１５． （下转第１５６页） 宝洁公司始创于１８３７年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，是世界上最大的日用消费品公司之一。自１９７８年宝洁公司登陆中国以来，一直是中国日化市场的龙头老大，已占领５０％以上的市场份额。宝洁公司所取得的重大成就与它采取差异化多品牌营销策略是密不可分的，其产品市场细分的策略亦不容忽视。 １宝洁公司的市场细分策略 市场细分就是按照一定的基础和标准，把一个市场划分成若干部 分，其中每一部分客户具有较高程度的同质性，与其他部分的客户具有较高的异质性。企业或单位通过对市场进行细分之后，要评价各个市场的价值，同时根据自己的资源和能力，辨认和确定目标细分市场，然后针对客户的特点采取独特的产品或市场营销战略，以求获得最佳效益。 市场细分是企业战略营销的起点，市场细分后，企业在经营时才能锁定自己的目标市场，在市场竞争中找到自己的定位。有了明确的市场定位，企业才能有针对性地设计独特产品去满足市场。市场细分是企业战略营销的重要组成部分和平台。 １．１科学地选择细分标准 市场细分是一个动态的过程，一般来说，整个过程可分成６个阶段： 定义市场，确定细分标准，收集并分析数据，完成市场的初步细分，评估各细分市场，选择目标市场，设计营销战略。在市场细分流程中，细分标准的确定是一个重点和难点，因为随行业产品和细分目的的不同，细分标准的确定即细分变量的确定是一个权变过程，没有一个完全固定的格式和模板可以模仿。 市场细分是对需求的细分，而不是对产品或服务的细分，换句话说，市场细分就是对需求或消费者的细分。从理论上讲，所有可能导致需求差异的内在因素以及体现需求差异的外在因素都可以成为细分的标准，因此市场细分标准非常繁杂，营销理论把这些标准归并为４个大类：第一，地理细分。依照消费者所处的自然环境将市场进行细分，包括区域、城乡、人口密度等。第二，人口细分。按照人口统计因素细分市场，包括年龄、性别、家庭人口、收入等。第三，心理细分。按照消费者的心理特征细分市场，包括生活方式和个性。第四，行为细分。按照购买者对产品的了解程度、态度、购买动机以及使用情况细分市场，包括购买动机、寻找利益和忠诚状况等。实际上，这些变量之间是相互影响的，人口特征如性别、收入、消费程度、家庭状况、职业一定会影响心理特征和生活方式；心理特征和生活方式的不同又会影响消费者对利益更好的追求。全职主妇、专职家庭妇女对家用电器的利益追求会相差很远，马斯洛的需求理论能很好地解释这种影响，所以在选择变量时会进行交叉分析和综合考虑。 （１）宝洁公司的地理细分。地理细分要求把市场细分为不同的地理区域单位，如国家、省、地区、县、城镇和街道，企业可以决定在一个或一些地理区域开展业务，或者面向全部地区，但要注意地区之间的需要和偏好的不同。宝洁公司的地理细分主要表现在产品技术研究方面。如宝洁公司把日本、东南亚的消费者头发拿到化验室，经过精心细致的化验，发现东方人的发质与西方人不同，如较硬较干，于是，宝洁公司专门开发了营养头发的潘婷，满足亚洲消费者的需要，潘婷上市后成为宝洁公司在世界范围内上升最快的洗发水品牌。又如，汰渍洗衣粉在日本的配方， 文章编号：１００５－６０３３（２００７）０５－０１４５－０３ 收稿日期：２００６－０９－１４ 宝洁公司的市场细分策略 高云燕１，２ （１．山西大学，山西太原，０３０００６；２．山西林业职业技术学院，山西太原，０３０００９）摘 要：针对宝洁公司多品牌营销策略的思路，从市场细分变量选择的角度对宝洁公 司进行全面剖析，指出其多品牌营销策略的缺陷。关键词：宝洁公司；市场细分；营销策略中图分类号：Ｆ２７６．６ 文献标识码：Ａ １４５
市场细分案例分析 市场营销市场细分 1.市场细分的相关概念介绍 市场细分(Market Segmentation)的概念是美国市场学家温德尔?史密斯(Wendell R.Smith)于20世纪50年代中期提出来的。市场细分(market segmentation)是指营销者通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。每一个消费者群就是一个细分市场，每一个细分市场都是具有类似需求倾向的消费者构成的群体。市场细分理论要求把消费者分为不同的族群，针对不同族群的需求差异分别开展营销活动。网络精准营销正是要找到有特定需求的消费者族群，精准的对他们进行营销沟通，以实现更佳的营销效果、更高的客户忠诚度和更低的营销成本。 市场细分是企业战略营销的起点，市场细分后，企业在经营时才能锁定自己的目标市场，在市场竞争中找到自己的定位。有了明确的市场定位，企业才能有针对性地设计独特产品去满足市场。市场细分是企业战略营销的重要组成部分和平台。 市场细分是一个动态的过程，一般来说，整个过程可分成,个阶段:定义市场，确定细分标准，收集并分析数据，完成市场的初步细分，评估各细分市场，选择目标市场，设计营销战略。在市场细分流程中，细分标准的确定是一个重点和难点，因为随行业产品和细分目的的不同，细分标准的确定即细分变量的确定是一个权变过程，没有一个完全固定的格式和模板可以模仿。 2.市场细分的3种分类方法市场细分是对需求的细分, 而不是对产品或服务的细分, 换句话说,市场细分就是对需求或消费者的细分。从理论上讲, 所有可能导致需求差异的内在因素以及
企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。
并购理论 从1998到2000年，全球并购交易总额达到了4万亿美元，这一数字甚至超过了过去30年并购交易的总和。随着互联网泡沫的破灭，全球并购交易陷入了一个低谷。以后几年，在普遍的低利率及企业现金过剩等因素的综合影响下，全球并购活动重新活跃，2005年1-11月，全球并购交易总额飘升至2.3万亿美元。2006年度，全球并交易总额则高达3.61万亿美元，超过了2000年的3.41万亿美元，创下历史新高，成为并购交易最活跃的时期。 中国自1993年深圳宝安收购延中实业以来，资本市场购事件风起云涌。从1997年至2002年末，中国上市公司并购重组累计达738家。一些民营企业通过大型并购迅速成长，如国美电器、分众传媒等。一方面，中国资本市场作为一个新兴的逐步开放的市场，必然受到来自全球的并购热潮的影响。另一方面，上市公司股权分置改革工作基本完成，2006年新《公司法》、《证券法》，以及2007年新《企业会计准则》的实施，都将对企业并购起到规范和促进作用。 成功的并购对于一个企业的发展壮大会起到至关重要的推动作用，尤是在国际竞争日趋激烈的环境下，中国企业规模小、结构单一、运行机制弱化问题突出，如何把握机遇，在企业兼并的国际化浪潮中打造出具有心竞争力的大型企业成为中国企业发展的重大课题之一。 然而，从企业购案例上看，失败的个案屡见不鲜，一些上市公司在推行并购重组的过中，往往过分注重规模，盲目进行扩张或多元化，这种缺乏股东财富创造目标的并购重组战略必然会造成企业绩效低下和股东财富的损失，德隆、格林柯尔、三九集团等都成为了中国企业并购失败的悲剧性案例。在并监管方面，一些大规模企业并购，特别是涉及国有资产转让的并购案审批问题进程缓慢或陷入僵局，如徐工集团改制等。 因此，企业如何利并购迅速成长和发展，政府如何对企业并购进行良性的引导和监管成为在我们面前很现实的问题。 企业并购的涵义 企业并购是企业兼并(Merger)与收购(Acquisition)的总称。国际上通常把这两个词合起来，简称。M&A。控制权转移是公司并购活动的根本特征。 兼并是指两家或更多的企业通过产权合并组成一家企业，一般处于劣势的企业被处于优势的企业所吸收。兼并相当于中国《公司法》第九章中所的。合并。，包括吸收合并和新设合并两种。收购(Acquisition)是指一家企业购买另一家企业(称目标企业)的资产、营业部
哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
企业并购：理论研究与实证分析 随着我国改革开放的不断深化，企业并购——这个在西方经济发达的国家己经司空见惯的经济现象，也开始出现在我们的视野中。对于经济学人来说，思维的习惯常常会促使我们对企业并购这种现象提出几个问题：Ⅰ企业并购为什么会发生? Ⅱ企业家进行并购的动机是什么? Ⅲ企业并购对整个社会意 味着什么? 理解企业并购的基础在于理解“什么是企业”。在科斯、张无常理论的启发下，本文将合约理论运用到对企业并购问题的分析中。我们的出发点是“关系性合约”。 在此基础上，我们进一步把“企业是合约的联接”这个概念引伸为“企业是关系性合约的联结”，并将研究的视角集中到了合约的联结者——中心签约人身上。作为关系性合约的联结者，中心签约人既是其他要素所有者的公共签约方，又是全部要素控制者。所谓企业的产权是指，中心签约人所拥有的、由全部要素所有者让渡的“要素控制权”，以及相应的制度性安排——“剩余索取权”构成的权利集合。企业产权是与中心签约人的合约地位紧紧联系在一起的，因而企业产权的转让与中心签约人合约地位的让渡就是一对等价的概念。 不过就并购研究而言，“合约地位的让渡”这个概念可以使我们沿着合约人缔结合约、修改合约这个新的方向进一步深入下去。而“企业产权的转让”这个概念则将我们引上原有的新古典研究的范式。因而我们将企业并购理解为中心签约人的变更。合约的缔结和联结离不开其存在的外部环境，而外部环境的变化将迫使合约人会对原有的合约做出相应的调整。 对于市场上通行的合约来说，合约的调整包括：合约条款的变更以及合作对象的变更，但是关系性合约的条款是非常宽泛的，要素所有者的行动细节是由指挥者根据现实环境做出并随时修改的，因而合约条款的变更可以被中心签约人的指令变更所替代。相应地，关系性合约的变更经常地表现为合约对象的变更。作为合约对象的变更的一种主要形式，中心签约人的变更，就是中心签约人对外部环境变化的一种主动适应。面对多种可能的选择(即对指令系统进行变更、对部分其他合约人进行变内容提要更和对自己的中心签约人地位进行变更)，是什么原因最终促使他放弃了其他的选择，而要对自己的合约地位进行变更呢? 现有的研究认为，通过企业并购活动，中心签约人可以获得一些新的(或者说通
第一章理论基础 目标市场是营销者准备用产品或服务及相应的一套营销组合提供或从事经营活动的特定市场。简单地说，目标市场就是企业营销活动所要满足的市场，或说是企业为实现预期经营目标而要进入并从事营销活动的市场。对整体市场来说，目标市场可能覆盖整体市场全部，也可能只是其中的一个或几个细分市场。 一、目标市场战略的选择 企业细分市场的目的是为了实现目标市场营销，因为通过市场细分，可发现一些理想的市场机会，这就为目标市场营销准备了选择市场的条件。企业选择涵盖市场的方式不同，营销策略也就不一样，有三种不同的目标市场策略可供企业选择：1.无差异性营销，具体内容是企业把一种产品的整体市场看作一个大的目标市场，营销活动只考虑消费者或用户在需求方面的共同点，而不管他们之间是否存在差异。2.差异性营销，是一种以市场细分为基础的目标市场策略。采用这种策略的企业，把产品的整体市场划分为若干细分市场，从中选择两个以上乃至全部细分市场作为目标市场，并制定不同的市场营销组合方案，多方位或全方位地分别开展针对性的营销活动。3.集中性营销，是企业不是面向整体市场也不是把力量分散使用于若干个细分市场而是集中力量进入一个或少数几个细分市场。主要适用于资源力量有限的小企业。企业面对若干细分市场，无不希望尽量网罗市场的大部分及全部。但如果企业资源有限，过高希望将成为不切实际的空想。明智的企业家宁可集中全力争取一个或少数几个细分市场，而不再将有限的人力、财力、物力分散于所有市场。在一个或几个细分市场占据优势地位，不但可节省市场营销费用，增加盈利，还可提高企业知名度，可迅速扩大市场。 二、目标市场选择的原因 企业之所以要进行目标市场的选择，原因有三个：第一，消费者的需求是
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略