1.绩效的含义：许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为
当代组织变革的主流趋势。
2.起源时间：20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
3.对绩效界定的三个代表观点：①把绩效看作结果；②认为绩效是行为；③强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未
来发展。
4.绩效结果的界定：可用来表示不同类型或水平的工作要求。
5.绩效是行为的主要依据：①许多工作不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响；②员工没有平等地
完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关；③过分关注结果会导致忽视行为过程，然而行为过程却是非常重要的，而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
6.不同绩效的优缺点比较：
注重结果/产出优点鼓励大家重视产出，①容易在组织中营造“结果导向”的文化与氛围，员工成就感强；②“胜败论英雄”。
缺点①在未形成结果前不会发现不正当行为②当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失败，无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助③容易导致短期效益。
注重过程/行为优点①能及时获得个人活动信息；②有助于指导和帮助员工；缺点①成功的创新者难以容身②过分地强调工作的方法和步骤③有时忽视实际的工作成果
7.绩效的概念：把握员工的绩效，首要就要明确企业绩效的最大化。
彼得·德鲁克在《管理未来》中，提出五个指标：市场份额、创新、资产流动性、现金流生产效率、超过普通利润率的盈利能力。
8.企业的绩效目标：①提高自身的创新和学习能力②高效率的内部运作机制，所以人力资源内部管理是保障性的绩效维度③客户
满意度等市场营销指标是衡量企业绩效的又一重要维度。
9.企业绩效维度：①人力资源内部管理是保障性的绩效维度②客户满意度等市场营销指标是衡量企业绩效的又一重要维度。
财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部动作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。
企业应承担“社会公民”的责任。
10.关键性的平衡：从企业绩效①股东收益②市场份额③顾客满意度④产出及提高⑤核心能力的培养
从员工的自我实现需要①生计来源②方向、结构和控制③身份、目标和自我价值④个人财产和社会影响
⑤机遇
11.绩效内涵三维剖析图：时间、方式、结果
12.不同学科视角下的绩效：
13.从管理学实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：①从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要；②
从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”；③绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
员工绩效：是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。而组织绩效：是指组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利状况。
员工绩效与组织绩效的区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出。
内在联系（关系）：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
14.绩效管理的概念：绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所
期望的利益和产出的过程。
绩效管理是一个过程。
15.绩效管理的基本要求：绩效管理是一个完整的管理过程，包括：绩效计划制订、绩效实施与辅导、绩效评价、绩效反馈。
16.绩效管理过程中需要注意的几个方面：①必须以组织战略为导向②须坚持持续的双向沟通③明确绩效管理的核心目的—不断提
高员工和组织绩效，即提升员工能力④绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的不胜任⑤重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。
17.绩效管理的重要意义：①促进质量管理②提高员工工作的动机水平③促进管理组织内部信息流通和企业文化建设④促使人力资
源管理成为一个完整的系统。
组织绩效可以表现为数量和质量两个方面。
18.绩效管理在人力资源管理系统中的定位：是人力资源管理的核心内容和重要环节。
19.绩效管理作为人力资源管理其他环节的依据（绩效管理的应用）：①以工作分析为重要基础②是制订人力资源计划的依据③是企
业进行人员配备的基础④是进行人员培训与开发的依据⑤为报酬方案的制订提供依据⑥为员工职业发展提供依据。
20.绩效管理理论的发展：①指标从简单向综合发展②注重财务指标转向财务与非财务指标结合③由侧重绩效评价转变为侧重全面
绩效管理④由关注企业内部转变为内外兼顾
经理人员必不可少的四种特殊信息：基础信息、生产效率信息、竞争力信息、稀缺资源分配信息。
绩效棱镜概念：相关者的满意度、战略、流程、能力、相关都的贡献。
21.绩效管理与绩效考核的六点区别：①绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分②绩效管理是一个过程，注重过程
的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结③绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业的将来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性④绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段⑤绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小⑥绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。
22.对绩效管理的错误认识：①主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级②绩效管理是考核员工的全面素质
③绩效就是财务指标④绩效管理是人力资源部的责任⑤绩效考核要考核主体多元化⑥绩效考核只能考核硬指标⑦绩效管理的
最终目的是薪资发放。
23.绩效管理中的错误做法：①对绩效管理的实施缺乏整体规划②战略目标不明确③重惩罚轻改进④绩效结果和薪酬等其他人力资
源管理制度脱节
企业往往在以下几个方面缺乏整体规划：①缺乏对理念导入的重视②缺乏对绩效管理层次的规划。
绩效管理对组织的战略意义：P36页，识记
24.绩效管理的基本流程
25.绩效计划阶段：是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。
该阶段的主要任务：①制订绩效计划，其主要依据是工作目标和工作职责②管理者和员工共同讨论明确员工将做什么、需要做到什么程度、为什么要做这项工作、何时应该做完以及员工所拥有的权力大小和决策权限等。
管理者和员工的共同投入和参与是基础。
绩效计划是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。
26.绩效实施阶段：在整个绩效管理期间，管理者都要不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续地绩效沟通。
27.绩效评价阶段：依据是在绩效计划阶段由管理者和员工共同制定的关键绩效指标。在绩效实施期间所收集到的能够说明被评价者绩
效表现的事实和数据，可作为判断员工是否做到关键绩效指标要求的事实依据。
28.绩效反馈阶段：绩效评价结束后，管理者还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。在员工和管理者对绩效评价结果和改进点
达成一致后，管理者和员工就需要确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开始新一轮的绩效评价周期。
以上四个环节形成了绩效管理的一个完整的循环。
29.绩效计划是主管与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的
帮助、可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。
30.绩效计划在帮助员工找准路线、认清目标方面具有一定的前瞻性。它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。
31.绩效管理是双向的交流过程。
32.绩效考核本身也是一个动态的持续过程。
33.绩效计划和持续的沟通是绩效考核的基础。
34.绩效反馈和绩效考核结果的应用是绩效考核的后继工作。
35.
36.绩效管理系统是一个有投入有产出的开放体系。
37.
给员工，再综合前三个阶段的得失完善绩效管理系统，作出更合理的绩效计划，从而又开始新一轮的循环。
38.绩效管理作为一个系统是开放的，从资源和战略目标的输入，到目标绩效的实现和为薪酬的发放、培训等提供依据，是一个有投入
有产出的开始系统。
39.绩效管理是一个持续不断的交流过程，是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。
40.一个公司利润目标的实现、市场份额的增加、优秀员工的培养、公司的创新力、核心竞争力、创建学习型组织的提高，靠的就是一
个细致的目标体系（计划）、良好的执行控制体系、绩效的反馈与改进体系。
41.绩效考评是绩效管理的重要组成部分，必须有一套切实可行的考评指标体系，才可以对员工在绩效周期内的工作绩效进行考核与评
价。绩效指标体系的设计，是绩效管理工作的基础，也是绩效管理中一项重要而有难度的工作。
42.绩效考核指标的含义：绩效考评指标是指对员工绩效（态度、行为、能力和业绩等因素）进行考核与评价的项目。
43.讨论绩效指标，首先我们要区分指标与标准：指标是从某些方面对工作进行的衡量；标准则指的是在各个指标上分别应该达到什么
样的水平。
指标解决的是考核者需要考核“什么”的问题；标准解决的则是要求被考核者“做得怎样”和“完成多少”的问题。
44.根据绩效考核的内容分类：①工作业绩考核指标：属于关键绩效指标。关键绩效指标的表现为：完成工作的质量指标、数量指标、
成本费用指标等。②工作能力考核指标：能力指标包括体能、学识、智能和专业技能等多项内容。在现代企业组织中，关键人才的智能水平尤为重要。专业技能包括：计划能力、协调能力、操作能力、沟通交流能力、组织能力和创新能力等，这些都与员工岗位有关，各有侧重点。③工作态度考核指标：不同的工作态度会产生截然不同的工作结果。工作态度指标主要表现为：敬业、勤奋、忠诚、自制、进取、协作和热情等。
45.根据考核依据的客观性绩效指标可以分为硬指标和软指标两类：
硬指标：是指以统计数据为基础，把统计数据作为主要的评价信息，以数量表示考核结果的考核指标。
软指标：是指通过人的主观评价而得出评价结果的指标。
46.绩效指标的性质来分：
47.工作要求类指标：员工的工作绩效具有多因性，受环境、机会、技能和激励四个主要因素。
48.四类绩效指标质量类: 合格率、破损率、次品率、准确率、返修率、出错率、及时率、顾客满意度。数量类：生产量、维修产品
数量、销售量、接待参观团批次、销售利润、推荐高级人才数、新产品开发数、处理客户投诉次数。成本类：总成本、招聘成本、人工成本、市场开拓成本、采购成本、财务费用成本、单位产品成本、新产品研发成本。时间类：采购周期、上市时间、生成周期、接电话时间、研发周期、排队故障的时间、人员招待周期、从接单到交货的时间。
49..常见的工作要求类指标：品性类：道德品质、自律性、价值观、廉洁性、事业心、独立性、胸怀与心态、原则性。
行为类：纪律性、民主性、积极性、热情和善、主动性、行为规范、协作性、出勤情况。能力类：理解力、表达能力、判断力、创新能力、洞察力、组织协调能力、计划能力、指导和培养下属的能力。成长类：培训时间、职业规划情况、自学情况、技能证书。
工作要项类指标
工作要求类指标
50.绩效指标的来源：①企业战略规划与年度经营计划②部门职责与工作分析③绩效沟通与改进
绩效指标设计的前提是清晰的企业战略与明确的年度经营计划。
根据企业战略、年度经营计划分解、提炼出来的绩效指标，可称为关键绩效指标（KPI,key performance indicator）
设计绩效指标的基础性工作是通过工作分析明确工作职责。
51.设置绩效考评指标的基本要求：①战略一致性②内涵清晰明确③可测量性④独立性⑤针对性⑥本土化
绩效考评指标与企业战略目标相一致，强调的是绩效考评指标对企业所有员工的引导作用，从而使员工能够为企业的成功作出贡献。
52.绩效考评指标选择的方法：①工作分析法②个案研究法③问卷调查法④专题访谈法⑤经验总结法
工作分析法的实质就是要从不同员工的职业生涯和职业活动调查入手，依次分析员工的职务、职位、职责、任务、要素的全过程，并由此确定工作的性质要求和任职条件。
工作分析法的主要内容有两个方面：一是对员工职务进行说明(包括不同种类的员工的工作性质、职务、责任以及进行工作需要的各种资料、工作环境、社会环境、与其他工作的关联程度等)。二是对人员的要求(包括完成工作应具备的智力、专业知识、工作经验、技能要求等)。
工作分析法的两个方面：①对员工职务进行说明②对人员的要求。
比较常见的个案研究法是典型人物（事件）研究和资料研究。
专题访谈法可分为个别访谈法和群体访谈法。
经验总结法可分为个人总结法和集体总结法。
53.确定权重的四个原则：①以战略目标和经营重点为导向的原则②系统优化原则③所有绩效指标的权重之和为100% ④考核者的主
观意图与客观情况相结合原则。
54.确定绩效指标权重的方法：①经验判断法②按照重要性排序法③对偶比较法④三维确定法⑤倍数相加法⑥权值因子判断法
⑦层次分析法。
经验判断法：由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法
三维确定法：是一种定性与定量相结合的权重确定方法。
55.绩效标准与绩效目标的联系和区别：①两者的实现程度有所不同②两者针对的对象不同：绩效标准是基于工作，而绩效目标则是
针对工作者个人③两者制定的时间不同：绩效目标是在绩效计划阶段设定的，而绩效标准是在随后的制定绩效指标阶段。
56.绩效标准的建立是以绩效目标为前提和基础的。
57.绩效考评标准的类型：
者的基本期望，是通过努力能够达到绩效水平；卓越标准对被考评者没有做强制性要求，但通过努力，一小部分人能够达到绩效水平。（卓越标准不是人人可以达到的）
58.设计绩效考评标准时的注意事项：①绩效标准是基于工作而不是基于工作者②绩效标准是被考评者能够达到的③绩效标准应是
考评双方所共知的④绩效标准要尽可能具体且可衡量⑤绩效标准有时效性⑥绩效标准必须有意义⑦绩效标准是可以改变的⑧绩效标准要具有全面性⑨绩效标准要具有独立性⑩绩效标准要具有简明性
59.绩效标准可以从四个方面考虑：数量、质量、成本、时间。
60.相关基础理论对绩效考评指标体系设计的指导意义。
61.相关基础理论对绩效考评指标体系设计的指导意义：①目标一致性理论②系统理论③公平理论
目标一致性理论：表现为两个‘一致性’①绩效考评指标与组织战略目标的一致性②绩效考评指标与绩效考评目的的一致性运用于绩效考评指标体系设计的意义：绩效考评是一个系统，绩效考评指标体系是绩效考评的一个重要子系统，为了发挥绩效考评系统的作用，必须保持绩效考评指标体系的开放性和动态性以及其构成要素之间的目标一致性和关联性。
绩效考评指标体系：保持开放性和动态性。
绩效考评指标体系设计的步骤：①分解组织目标与确定岗位职责②确定工作要项与工作要求③建立考评指标组合④设置考评指标的优先顺序⑤确定考评指标的标准⑥建立考评指标的考评尺度。
62.绩效计划的概念：是管理者与员工共同讨论，就实现目标的时间、责任、方法和过程进行沟通，以确定员工以什么样的流程，完成
什么样的工作和达到什么样的绩效目标的一个管理过程。
员工考核量表的建立是部门目标、期望和要求的传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。
63.绩效计划是绩效管理系统中重要的环节：不完善的绩效管理系统甚至还会阻碍企业的发展。绩效计划是绩效管理的起点，是进行绩
效管理的基础和依据，同时也是对绩效管理的全面的系统设计。员工绩效计划的核心就是设定每个岗位的绩效目标。
64.绩效计划的制订原则：①战略一致性②突出重点③全员参与④可行性⑤客观性⑥综合平衡⑦职位特色
65.绩效计划的内容：
绩效计划的制订到这个绩效计划执行结束（即到下一个绩效计划制定）的一段时间。需要完成四项工作：绩效计划、绩效实施、纯
的和用途设置绩效周期。
66.绩效目标重要性的三点内容：①明确了员工工作努力的方向②企业目标与绩效管理实践相联结的纽带③为其他管理相关活动提
供条件和标准
67.绩效目标的重要性：绩效计划是绩效管理的首要环节，制定绩效目标则是绩效计划的关键环节。
68.SMART原则：S具体性M可衡量性A可实现性R相关性T时限性
69.绩效目标的四个来源：①企业战略目标或部门目标②部门及岗位职责③内外部客户的要求④绩效改进的要求
70.绩效目标的类别：①短期和长期目标②组织目标和个人目标③结果型目标和行为型目标④常规（维持）目标和与创新目标
71.设定绩效目标的方法与程序：目标是制定计划时选择方案的依据，是考评的标准，是控制的导向。P97，①传统目标设②参与式目
标设计方法。
72.绩效目标设立框架：应包括绩效目标来源、绩效目标种类、绩效目标的要求、管理者和组织的参与
73.两种方法设定绩效目标：①传统目标设定方法②参与式目标的设定方法
74.设定绩效目标的四个要素：①使用精确性的描述性语言②使用积极的动词③确保目标说明的准确④采取简单而有意义的衡量标
准
75.设定绩效目标时应考虑的四个方面：①战略相关性②目标的缺陷③目标的污染④可靠性
76.绩效计划制订的步骤：准备、沟通和确定三个步骤
77.绩效计划的准备：企业、部门、个人的信息 P99
78.绩效计划的沟通：①选择适宜的沟通环境②回顾有关的信息③绩效计划目标具体化④制定衡量的标准⑤讨论计划实施的困难
和需要提供的帮助⑥讨论重要性级别和授权问题⑦结束会议
79.绩效沟通：是指在整个考核周期内，上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工必要的指导和建议，帮助员工实
现确定的绩效目标。
80.绩效协议：是主管与其下属经过绩效计划沟通达成的对绩效目标（任务、指标、标准和权重等）的一种书面承诺。
81.完整的绩效协议应包括三个部分：①是主管和员工的基本信息②是对员工的绩效要求③是对主管的支持性要求（提供资源、培
训、指导等）
82.绩效计划一般采用表格形式表达----绩效计划表
83.影响绩效管理实施的因素：包括技术（即是指绩效目标体系、绩效管理程序与方法、绩效考核制度的设计与完善）、人（即是指
高层领导的充分重视与支持，其他各级管理者对于绩效管理理念、方法的掌握和大力推动，以及自身角色的认识；公司所有员工对于绩效管理的正确认识）、环境（即公司实施绩效管理的外部环境，如企业文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实）和组织（组织责任体系的建立，是否配备了精兵强将，是否成立了绩效管理委员会，是否真正澄清了人力资源部在绩效管理推进中的职责等）。
84.成功实施绩效管理的条件：①实施目标管理②基于公司战略的KPI指标考核体系③绩效管理过程④统一、完整的绩效考核制度
⑤强有力的组织保障体系
85.直线管理者在绩效管理实施中的角色与任务：直线管理者是组织绩效管理实施的主体，起着衔接的作用，既要对公司的绩效管理体
系负责，又要对提高下属员工的绩效负责。直线管理者主要扮演了合作伙伴、辅导员、记录员和诊断专家四种角色。
员工在绩效管理实施中的角色与任务：任务执行者、信息沟通者、业绩记录者
86.绩效管理是人力资源管理的核心环节，是一系列人事决策的根据。
87.绩效管理培训的作用：①加强对绩效管理的了解和理解，消除误解和抵触情绪②掌握绩效管理的操作技能，保证绩效管理的有效
性。
88.绩效管理培训组织人员的构成：绩效管理培训的组织者通常由人力资源管理人员和企业高层管理人员构成。
89.选择绩效管理培训对象：①主管人员②普通员工（要通过培训使全体员工了解绩效管理的理念，在实施绩效管理前对员工进行系
统性培训教育）
90.绩效管理培训的类别：
进行的绩效管理的培训；②针对式培训：针对式绩效管理培训---在解决绩效管理过程中出现的短暂性或特殊性问题前，针对问题
点，特别是中层管理人员，他们既是考评者，又是被考评者；②针对被考评者的培训）
91.绩效管理培训的八大模块：①介绍②过程中的责任③指标的设定④解决绩效管理过程中问题的知识⑤正确使用评估工具⑥记
录工作现场的行为⑦准备绩效反馈面谈⑧实施绩效反馈面谈
92.绩效管理培训电动机和方式的选择：①绩效管理培训时机选择②绩效管理培训方式的选择
绩效管理培训时机选择：企业各级层人员接受的绩效管理培训通常是一种暂时脱产的培训
培训时机的三种选择：在绩效管理实施前进行培训、在绩效管理实施过程中进行培训、在绩效管理完成一个循环之后进行培训。
绩效管理培训方式的选择：①课堂教学法②电子培训法③专题讨论会④小组讨论法
93.绩效信息收集的目的：主管要收集和记录员工的绩效信息，其目的在于推进员工工作进程和为后续的绩效管理工作提供依据保障。
94.绩效信息收集的途径：途径和主要内容有：同事的观察和记忆、员工本人的汇报和总结、内部客户的表扬和投诉、下级的反映与评
价、上级的检查和记录。还可以通过外部客户的反馈来收集一些部门员工的信息。
95.绩效信息收集的方法：①观察法②工作日志法（三种工具实现：一是传统的工作笔记本或公司表单；二是利用公司内外部的电子
邮箱；三是利用公司的办公自动系统）③他人反馈法④查阅各种工作报表或记录⑤问卷调查法⑥不定期抽查法。
收集绩效信息的基本原则：①让员工参与原则②将绩效促进融入信息收集过程的原则③突出重点，有针对性的原则④尊重事实的原则。
96.绩效信息的整理：绩效信息的整理是指将收集好的绩效信息，根据组织的需要和绩效管理的目的，按照一定的标准进行分类和汇总。
97.绩效信息的分析与利用：就是对收集并整理好的绩效信息进行分析---主要是找出员工在行为和业绩方面做得不好的原因、可能的
后果和应采取的措施，同时也要找出员工在行为和业绩方面做得较好的动机、原因、效果和可以提炼总结推广的经验。
98.管理人员与员工进行持续绩效沟通的目的：①可及时对绩效计划进行调整②为员工提供及的帮助③绩效沟通是一种重要的激励
手段④员工渴望及时得到工作结果的反馈。
99.绩效计划阶段：目的是管理者和员工对工作目标的标准达成一致。
100.绩效辅导阶段：目的主要有两个：一是员工汇报工作进程的情况或就工作中遇到的困难向主管求助，寻求帮助及解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。
101.绩效评价和反馈阶段：员工与主管进行沟通，主要是为了对员工在评价期内的工作进行公正、合理和全面的评价，同时，主管还应当就员工所出现问题的原因与员工进行沟通，并共同确定下一期改进的重点。
102.正式沟通的方式：
因此当员工和经理不在同一地点时很适用②同进也提供了记录，因此不需要增加额外的文字工作③可以促使员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维能力和书面表达能力④网络办公等现代化信息交流手段提高了交流效率；缺点：①书面报告中大量的文字容易使沟通流于形式，而且员工也会由于书面报告浪费时间而感到不耐烦②书面报告的信息仅仅是从员工到经理人员的单向流动，缺乏双向的信息交流③书面报告仅仅是单个员工和经理人员之间的信息交流，没有在团队中实现信息共享；弥补方法：①简化书面报告中的文字工作，减轻烦琐的程序②让员工参与进来，以决定记录什么和怎样记录，以得到他们的支持③尽量使工作内容格式化，并使用简单明了的记事方式或结构化的表格形式④当定期报告中出现了危险信号或问题时，经理可以采取和员工进行面谈或电话磋商等其他方式来解决问题，也可以在周报告的基础上，每个月第一周经理和员工进行一次面谈讨论绩效问题，这样经理可
以向每个员工提供信息和反馈。
103.一对一正式会谈：一对一正式会谈是持续绩效沟通中特别有效的一种方式，这种沟通方式有很多优点，但也有缺点。优点：①可以使主管人员与员工进行深入的沟通②通过面谈，员工就会有一种受到尊重和重视的感觉，易于建立主管和员工之间的融洽关系
③对于不易公开的观点，主管在面谈中可以根据员工的处境和个人特点给予帮助。缺点：①浪费时间，特别面对整个组织时更浪
费时间②它还要求经理掌握一定的交流技巧，以保证真实性。
104.定期的会议沟通：进行绩效沟通的第三种正式方法就是团队会议沟通。优点：①可以提供更加直接的沟通方式，而且可以满足团队交流的需要②所有的小组成员都应该定期参加会议，使他们相互都掌握各自的工作进展情况③经理人员可以凭借开会的机会向全体下属员工传递有关公司战略目标和组织文化的信息。缺点：①耗费时间精力，且对经理的会议管理和沟通技巧要求较高②许多问题不便在会议中公开讨论③会议会使很多员工离开工作岗位，占用工作时间，如果时间安排得不好会影响正常工作；如果对会议的组织不够理想，也会使会议成为烦琐的、官僚的、形式主义的东西，浪费大量时间和精力。
105.非正式沟通的方式：主管与员工之间有关工作进展情况的沟通，并非全是事前计划好的或者是必须采取会议的书面形式。非正式沟通的优点：①形式多样、灵活，不需要刻意去准备，也不用给定时间限制②沟通及时，在问题发生后马上就可以进行非正式的沟
理②开放式办公③工作间歇时的沟通④非正式的会议。
106.在绩效实施中员工辅导的基本类型
107.员工绩效辅导的时机：①当员工征求意见时②员工遇到自己不能解决的问题时③当主管发现可以改进绩效的机会时④当主管要授权给员工或员工将要被提拔时。
108.企业人力资源管理的核心任务就是形成企业的动力系统，建立一个高绩效的工作体系。在绩效管理实施的过程中，需要实施多个层次的监控。
109.绩效管理监控是一项非常繁琐的工程，因为要对绩效实施过程中出现的问题进行评价，要对表格所提供的书面资料进行分析，而其中所反映的问题的原因则可能涉及企业内外广大的范围。
110.企业要实行绩效的有效维护和监督，就需要了解主同级管理人员和其他人员对绩效管理活动的看法。
111.绩效考核的含义：绩效考核是运用科学的考核方法对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核与评价的过程，通常又被称为绩效评估、绩效评价、业绩考核、绩效考核等。
112.绩效考核的含义从内涵上看：绩效考核就是对人与事的考核，它包括两层含义：一是对人及其工作状况进行考核；二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献进行考核。
113.绩效考核的含义从外延上看：有三层含义：一是绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考核，并使考核之后的人事管理有助于企业经营目标的实现，二是绩效考核是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作业绩进行以事实为依据的评价，三是绩效考核是人力资源管理的组成部分，它运用一套系统的规范、程序和方法进行考核。
114.绩效管理的目的：一是提高组织的整体绩效，二是提高员工的工作绩效并促进员工的发展。
115.对主管人员来说，绩效考核是提升管理人员管理效率的重要手段；对员工来说，绩效考核是发现员工工作优劣势，改进行为方法，促进员工潜力发挥最大化的重要途径；对企业的人力资源管理工作而言、绩效考核积累下来的丰富的内部数据是人力资源开发和管理最的信息库。
116.绩效考核的意义：①绩效考核是人员调配和职务升降的凭证②绩效考核是人员培训与开发的依据③绩效考核是员工报酬支付的依据④绩效考核是员工激励的客观依据。
117.绩效考核的性质划分：定性和定量两大类。
118.按考核目的划分：可分为选拔性考核、培训与开发性考核、评定职称性考核、考核干部是否称职的考核、奖惩性考核等。
119.按考核主体划分：上级考核（直接领导对自己下属员工的考核）、下级考核（员工对直接上级进行的考核）、专业机构人员考核（人力资源部门对员工进行考核）、相互考核（被考核的员工们相互评价）、自我考核（被考核人自己对照有关的标准对自己的工作做出评价）、专门小组考核（由各方面结合组成小组来实施考核）。
120.按考核形式划分：可分为口头考核与书面考核、直接考核和间接考核、个别考核与集体考核。
121.按考核对象划分：分为对普通员工的考核和对管理人员的考核。
122.按考核内容划分：分为工作要项考核和工作要求考核。
123.按考核方法划分：绝对标准考核、相对标准考核和描述类考核。
124.绩效考核的原则：①定期化和制度化原则（对于员工的考核一定要做到定期化和制度。定期化可以使考核工作和员工的行为习惯有一定规律。制度化可以让考核的内容、程序、步骤和方法规范化）②过程公开原则③客观公正原则④针对工作的考核原则⑤评价差别化原则⑥重视时效性原则⑦结果公开原则⑧严格原则⑨可行性原则和实用性原则⑩直接主管考核原则。
125.绩效考核主体的选择：一般来说，理想的考核主体至少应该符合三个条件：一是坚持原则，大分无仅，公平公正，心理素质良好；
二是清楚考核过程中容易出现的问题及防范措施；三是熟悉组织考核政策、考核程序、考核广泛和考核标准等。
126.绩效考核主体选择的要求：①绩效考核主体应该对被考核人员的工作情况有一定的了解②绩效考核主体的选择要有助于实现考核的目的③发挥主管的主导性作用
127.绩效考核主体的分析：①间接主管考核。优点：①可在一定程度上加强对员工直接主管考核工作的监督②可在一定程度上修正直接主管考核的结果，间接主管对直接主管考核结果的反对或提出的意见可抵消某些直接主管的偏见③会使员工更加信任考核结果的公正性，减少员工对直接主管的反感和意见；缺点：①降低了直接主管在考核工作和平时对下属员工管理中的权威性，也削弱了直接主管在考核工作中的积极性和责任心②使得考核程序复杂化，降低了考核工作的效率③间接主管对员工的了解比较少，考核结果可能比较片面④不负责的间接主管会滥用仅权；适用范围：①员工和直接主管的关系很好或者很紧张，矛盾比较大时②考核工作的目的是为了员工的晋升或开发性培训时③总经理对其他副总分管的部长进行年终考核时；操作方法：如果要想启用间接主管，条件是一要在上述范围内进行，二要合理安排考核分的权重（即降低其影响度，防止间接主管滥用仅权）。
128.间接主管的考核：优点：①直接主管对员工的岗位职责和工作任务最了解，平时与员工接触最多，因而对员工的考核能够做到全面、科学②由直接主管考核其员工可以增加主管在员工心中的权威性，有利于主管指挥和命令的有效执行③直接主管考核可以增加主管的责任心，提高主管的工作积极性，使得主管对员工的安排更加有序；缺点：①直接考核比较主观，主管容易滥用职权，
比如，对喜好或者有关系的员工想办法给高分和好评语，或是对讨厌的员工想办法给低分和差评语②上级不可能了解员工所有的行为，所以考核也存在有失客观的可能③为了考核好员工，直接主管要把很多的时间与精力花在员工的工作表现上。
129.同事考核的优点：①考核的结果可以更加详细、正确的反应员工的实际工作情况②有效的同事考核可以促进员工的积极性和培养员工感情③若采用多个同事对某员工进行考核，考核的结果会更加公平和真实；缺点：①考核结果会受到同事之间的影响，比如说关系亲密的同事可能会在考核时彼此给个高分，关系差的同事可能会在考核时彼此给个低分，这就会影响考核的客观性②同事的性格特征也会影响考核的结果，友善的同事会给其他同事一个较好的得分，不够友善的同事会给其他同事一个不好的得分③在竞争的团队里这种考核会导致同事之间关系更加紧张④如果同事对员工的工作职责和任务目标以及组织战略目标缺乏应的了解，这样的考核结果具有较大的局限性。
130.自我考核的优点：①员工本人最了解自己“需要做什么”“做到了什么”和“怎样开展工作”，所以员工自我考核有利于考核信息的全面性②通过员工自考核能够极大地促进员工的工作积极性，提高管理的业务水平③能够给员工一个自我发表意见的机会，有利于以较高的热情参与绩效考核工作④员工的自评信息可以为主管的绩效反馈提供一定的参考依据。缺点：①由于信息不对称，员工会在考核中高估自己的能力和成绩，过分强调其工作环境或条件的不够理想②员工自我评估会在某种程度上影响着主管的考核，特别是当主管对这位员工的工作开展情况不是十分了解时（事实上主管理不可能很了解的工作开展情况的）。
131.下级考核的优点：①有利于高层管理者更多地了解中、基层管理者的管理风格和下属满意度，找出组织潜在的管理问题，并通过对中、基层管理者考核指标的调整来引导组织的整体管理风格②有利于管理的民主化，调动员工的工作积极性和主人翁责任感③有利监督直接考核；缺点：①可能由于对考核不需要承担责任，或者因为对组织战略目标与主管的目标要求不够，下属考核可能会流于形式②下级可能会因害怕得罪主管而不敢直言③下属可能会因与主管关系密切或与主管关系紧张而做出不客观的考核④主管可能会为了获得下属的好评而放松对下属的管理。
132.客户考核的优点：①通过追求客户满意度的提高来强化员工为顾客服务的理念②顾客在考核时所考虑的因素比较少，没有太大的顾忌，考核相对公正。缺点：①由于客户对员工职务的性质与组织的目标了解少，客户对员工的评价经常会带个人因素，所以考核结果是不全面的②操作难度大，操作成高（费时费力）③可能出现员工和客户“合谋”的行为（如营销人员与产品代理商的“合谋”）
133.专家考核的优点：①外部专家考核可使考核结果更加具有权威性和准确性②外部专家考核可使考核结果更加客观、科学、全面。
缺点：①费时费办，成本高②外部专家很难完全了解组织的战略发展目标。另外，对被考核对象也只能从某一个方面进行考核。134.绩效考核主体培训的意义：①使考核主体明确组织的考核目的，理解组织发展战略目标②让考核主体熟悉考核程序，了解考核体系③让考核主体了解，提高考核的执行力。
135.绩效考核主体的内容及方式：①考核道德和考核纪律培训（考核主体道德素质直接影响着考核结果的客观性、准确性和公平性，而考核主体是否遵守考核纪律会影响着考核结果的科学性和严肃性）②考核基础理论知识培训③考核技能培训。
绩效考核实施中的一般程序P170：①HRM部给织考评工作②员工自我评价③直接主管考评、非间接主管的其他主体考评④间接主管考评⑤部门汇总考评资料⑥直接主管与员工沟通⑦部门上交考评资料⑧HRM部审核资料并运用。
136.绩效考核中的偏差：这样的结果产生了较坏的导向与影响：一是员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得资金没有关
系，无论工作效率效果如何，奖金都一样。这样做既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶心；二是人人得高分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，失去了绩效提升和改进的目标和动力。
绩效考评中的偏差客观原因：①主要是绩效管理体系不够完善，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及系统本身对打分偏差结果的纠偏功能不足；②考评人不能真正理解绩效考核指标/标准的含义；③考评人不能准确认识打分等级与绩效水平之间的对应关系；④考评人打分出现偏差、考评人不负责任；⑤考评人不清楚自己是否出现了打分偏差；⑥考核系统对出现的打分偏差没有体现纠偏功能。
绩效考评中的偏差主观原因：①晕轮效应②宽松错误③暗示/压力效应④趋中错误⑤严重错误⑥近因效应⑦个人偏见⑧马太效应
⑨定势错误。
137.绩效考评偏差的控制方法：1充分理解绩效考核观念转变和对考核体系的制度设计，理念先行；2注重信息收集；3重点观察；4选择有效的考评主体；5更加关注行为；6控制工作量；7重视考评的连续性；8系统纠偏—对打分数据进行纠偏处理。
138.基于目标管理的绩效考核流程：基于目标管理的绩效考核是将目标管理的计划、执行、检查和基本原理应用于绩效评价中，把它相应的分为绩效目标计划、绩效指导、绩效检查和激励四个阶段。
139.基于目标管理的绩效评价法主要包括以下四个阶段：1绩效目标计划阶段（一般来说，企业组织层次的绩效目标由企业高层领导团队集体制定，部门绩效目标是根据部门的责任和职能由组织层次的绩效目标分解转化而来，而团队绩效目标和个人绩效目标再依据岗位的责任、职能由部门绩效目标分解转化形成；2绩效指导；3绩效检查（检查的方式：自我检查、互相检查和组成专门的部门进行检查）；4激励
140.目标管理法的优点：是可以帮助企业实现目标。
141.在目标管理中，员工参与目标设置、评价指标体系确定以及评价标准的设定，实质上是参与管理的一种方式。
142.目标管理法的不足：①目标管理法的假设是：绩效衡量过程可以忽略不计，工作结果是一个人为企业作出贡献的全面客观的衡量。
目标管理方法是不够全面的，在实际工作中，还有许多的不足。②工作过程本身也很重要。③为不同部门或岗位设置目标的难易程度难以掌握。④企业设置的目标，一般都是年度目标或者季度目标，属于短期目标。⑤目标管理要取得成效，就必须保持其明确性和肯定性。
143.目标管理法的应用条件与要求：①充分沟通目标管理；②与下属一起确立工作目标；③执行目标管理；④营造积极的组织环境。144.基于工作标准的绩效考核：①图尺度评价量表法（在图尺度评价量表法中，用意图尺度表示评价尺度（档次或者分数）、相应的评分标准或者每个评价档次的含义、评语等）；②行为锚定评价量表法；③混合标准量表法；④关键事件法（在工作过程中，主管考核的管理者要记录员工表现好的行为和不良行为，然后根据记录的行为事实对员工进行考核，并进行反馈。管理者记录的行为，属于关键行为，也就是说，这些行为影响工作的成败；⑤评价中心法（评价中心法也被称为情景模拟评价法，是一种模拟工作的评价方法）。
145.评价中心法常用的模拟工具：公文处理法、无领导小组讨论、结构化面试、案例分析、演讲等。
146.基于个体业绩比较的绩效考核：排序法(简单排序法、交替排序法)、强迫分配法和配对比较法。
强迫分配法的优点：①等级清晰、操作简便；②刺激性强；③强制区分
强迫分配法的缺点：①团队合力问题；②分数的公正性问题；③结果的运用问题
运用：整体领先法、柔软等级法、让单一的物质刺激转化为全方位激励。P195
配对比较法：要求管理者将每个员工与其他所有的员工进行比较。
强制分配法的考核结果用于绩效奖励和加薪决策，排序法的考核结果用于奖励特别优秀的员工或者晋升决策；配对比较法容易设计，所以通常被管理者所接受。
个体评估不可忽视的几个缺点：①如果工作性质不同，不能进行量的比较。个体的比较经常在有相同工作内容的员工之间进行比较；②个体间比较的结果，只能提供笼统的绩效信息，无法提供工作缺陷方面的明确信息，因此，不清楚他们必须要采取怎样的措施才能改进绩效。要是管理者想帮助员工改进绩效，只能从其他的地方得到信息，而不能直接得到；③个体间比较的结果无法将个人工作目标与组织目标结合在一起。即使管理者对员工的个人绩效对于组织目标贡献的程度进行评价，这样的评价也是笼统的；
④使用比较法考核，管理者对员工的绩效评估受本人影响比较大时候，会导致比较大的分歧；⑤员工会更愿意把自己的工作表现
和工作要求或者标准进行比较，但是不和其他员工比较，特别是绩效较差的员工更不愿意。员工之间的比较会让他们感到难堪。147.绩效考评方法的选择：①企业绩效考评的目的对绩效考评方法选择的影响；②员工工作性质与特点对绩效考评方法选择的影响；
③绩效考评方法本身的特点对绩效考评方法选择的影响；④开发和实施绩效考评方法的成本费用对绩效考评方法选择的影响。148.KPI的理念基础是“二·八法则”。KPI坚持的是“要什么考什么”，具有计划性、系统性。
149.确定关键绩效指标的方法：①标杆基准法（标杆基准法是企业将自身的关键绩效行为与在待业中领先的、最有声望的企业的绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，并在此基础上建立企业可持续发展的程序和方法）；②成功关键分析法；③策略目标分解法。
150.选择有效KPI的原则：①重要性；②可操作性；③职位的可控性；④关联性。
151.审核关键绩效指标的要点：①工作产出是否为最终结果；②多个评价者对同一个绩效指标进行评价，评价结果是否有效；③评价结果是否有较高的信度；④关键绩效指标是否具有可操作性；⑤关键绩效指标是否留下超越标准的空间；⑥设定关键绩效指标通常存在的问题及解决方法。
152.360度考核法：360度考核法又称为全方位全视角考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。
153.360度考核方法的优点：①它符合团队型工作的考核需要；②减少了考核结果的偏差，确保了考核的相对公平与公正；③加深员工的自我认识，促进员工的自我发展；④为员工融入企业，与企业各方面的交流提供了机会，增强了员工对客户的责任感，促进员工服务质量的提高。
154.360度考核方法的缺点：①这种方法在管理上相对复杂；②360度考核方法的信息来源广泛，不可避免地有许多批语意见，无形中会给一些员工造成很大的心理压力；③受考核者主观意识的影响，相互之间评估标准不一致，这样会导致评价相对严格同时存在，从而产生矛盾与对立；④保密工作和组织文化都可能影响这种考核方法的有效性。
360 度考核的主要步骤：①确定考核目的，制订考核计划；②设计绩效考核；③收集资料，进行考核；④根据数据，得出考核结果；⑤考核结果应用。P207
155.实施360度考核存在的问题：①文化冲突问题；②心理障碍问题；③情感和利益问题；④考核成本问题；⑤考核对象问题；⑥考核主体及相关问题。
156.实施360度考核的建议：①取得高层领导支持；②构建良好的绩效考核文化，加强沟通和评价，完善制度；③重视考核主体的培训；④构建信息网络平台，提高效率、降低成本。
157.基于平衡计分卡的绩效考核模式的缺陷：①以财务性指标为主的绩效考核偏向对有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的评估与管理很少触及；②财务性指标衡量只能适应以投资促成长的工业时代，跟不上高速发展的信息时代的步伐；③以财务性指标作为企业绩效考核的唯一指标，不能对企业未来绩效进行有效预期；④以财务性指标作为企业绩效考核的唯一指标，容易使经营者过分注重短期利益，而忽略企业长期发展需要，不能有效地推动企业向前发展。
平衡计分卡与成长四个互为关联的维度：①财务维度（财务维度的目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，用于衡量企业管理者的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用。因此，财务维度既是其他三个维度的出发点，也是归宿点）；②客户维度（客户维度的目标是解决“客户如何看待我们”这一类问题，从客户角度看待企业的成本与收益）；③内部流程维度（内部流程维度的目标是解决“我们擅长什么”这一类问题，报告企业内部效率，关注企业内部的关键流程，特别是对顾客满意度有重要影响的生产和管理流程。内部流程是企业改善其经营业绩的重点，这也是平衡计分卡突破传统绩效考核的显著特征之一）；④学习与成长维度（学习与成长维度的目标是解决“我们是否在进步”这一类问题。P211图
学习与成长维度为设定其他三个维度的战略目标提供了基础架构。
158.平衡计分卡的“平衡性”：①财务与非财务的平衡；②长期与短期的平衡；③外部与内部的平衡；④结果与动因的平衡；⑤客观与主观的平衡。
159.平衡计分卡在实施中可能存在的问题：①战略共识方面的问题；②关键成功因素识别及关键绩效指标建立这两个在实际工作中都是客观存在的问题；③寻找结果与动因的问题；④公司级、业务单元级（或部门级）和个人级平衡计分卡紧密衔接方面的问题；
⑤实施成本方面的问题。
160.企业实施平衡计分卡的建议：①获得高层管理者的认可与支持；②切合企业的实际情况和需要；③谨慎挑选关键成功因素和关键绩效指标；④提高企业管理信息的水平；⑤平衡计分卡的执行要与企业管理制度结合。
161.标杆超越法的定义：本企业以行业内外一流的领袖型企业为导向，从组织机构、管理机制、业绩指标等方面进行对比分析，在对外横向沟通、明确绩效差异形成原因的基础上，撮本企业的关键绩效指标，制定提升绩效的策略和措施，在对内纵向沟通、员工达成共识的前提下，定性评价与定量评价相结合，通过持续改进追赶和超越标杆，最终达到提升本企业绩效水平的目的。
162.标杆超越法的本质：是一种直接的、中断式的、渐进的绩效管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。
标杆超越考核法实际上是一个模仿和创新过程。
163.标杆超越法的类型：①企业内部标杆超越；②行业内部标杆超越；③全球流程标杆超越。
164.标杆超越法的特点：①战略导向性；②以市场为基础；③以绩效改进为最终归宿；④内部激励法。
165.标杆超越法的功能：①便于了解行业领袖者的发展状况；②有助于促进质量管理；③有助于组织快速调整和适时变革；④有助于促进员工快速成长，便于建立学习型的组织文化。
166.标杆超越法的步骤：标杆超越法的两个基本阶段，包括标杆与超越两个基本阶段：确定学习和赶超的对象。①明确标杆超越考核法的绩效目标；②组建标杆小组；③形成标杆超越绩效计划；④确定绩效超越“标杆”（两个原则：一是标杆企业应有卓越的业绩，二是标杆企业所涉及的领域应与本企业有相似的特点）；⑤建立关键绩效指标；⑥制订实现目标的具体计划与策略，采取行动；⑦评估与提高。
167.选取标杆时应重点关注的几个问题：①标杆超越法中的标杆是指有利于实践，但不一定是最佳实践或最优标准；②标杆超越法中的标杆有很大的选择余地；③标杆超越法是一种直接的、片断式的、渐进的管理方法；④标杆超越法尤其注重不断地比较和衡量。
168.标杆超越法和其他战略导向绩效管理方法的比较：目标管理法是与企业年度经营计划相联系。平衡计分卡的目的是全面衡量企业经营能力。标杆超越考核法的不足是聚焦于短期目标，仅适合于在小型绩效团队中使用，而且对员工缺乏必要的行为指导。
169.运用标杆超越法的前提条件：①考虑组织管理的文化特征；②考虑考核目的和考核对象（考核目的是为企业经营战略或是为人力资源管理服务，而不是为了考核而考核。标杆超越考核法适合企业整体业务考核，不合适个人）；③信息和数据来源；④管理者的能力和态度；
170.标杆超越法实施的关键因素：①信息管理是基础；②模仿与创新并举；③员工是最终“实践者”；
171.标杆超越考核法在实际应用中存在的问题：①标杆主体选择上存在的问题；②标杆标准中存在的问题；③标杆小组成员选择中存在的问题；④忽视创新性。
172.团队与团队绩效：团队是指由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体。173.知识型团队的特点：知识型团队的任务一般是创造性的，它存在的最重要要理由就是它具备巨大的创造潜力。
174.效益型指标：效益型指标用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向其业主的交付物满足业主要求的程度。效益型指标是判断知识团队在多大程度上做了正确的事。
175.效率型指标：是指知识团队为获得其效益型指标所付出的成本，也即业主为获得满足而付出的直接代价与团队所产出的价值之间的比例。是比较容易量化的，要注意的是在该类指标的量化过程中，斗争是在于定义清楚利益相关者为获得各自的东路而付出的直接代价。
176.跨部门团队绩效评估的注意事项：①建立以人为中心的跨部门考核体系；②在“业绩评价”：的基础上附加“行为评价”；③注意与人力资源部门的合作；④做好标准化工作。
177.素质包括三种类型：核心素质、通用素质、角色素质。
178.绩效反馈的定义：学术界都接受反馈是一个双向的动态过程，由三部分组成：反馈源、所传送的反馈信息、反馈接受者。
179.做好绩效反馈的意义：①绩效反馈在考核者和被考核者之间架起一座沟通的桥梁，使考核公开化，确保考核的公平和公正；②绩效反馈是提高绩效的保证；③绩效反馈可以排队目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。
绩效反馈的形式：①反馈方式分类（语言沟通、暗示、奖惩。）；②反馈中被考评都的参与程序分类（指令式、指导式、授权式）；
③按照反馈的内容和形式分类：（正式反馈、非正式反馈）
180.绩效面谈：是绩效反馈中的一种正式沟通方法，是绩效反馈的主要形式，正确的绩效面谈是保证绩效反馈顺利进行的基础，是绩效反馈发挥作用的保障。
181.绩效面谈的内容：①工作业绩；②行为表现；③改进措施；④新的目标。
182.绩效面谈的原则：SMART原则 S-Specific直接而具体、M-Motivate 双向的沟通、A-Action 采取行动与措施、R-Reason 反馈面谈指出不足而不是批评、T-Trust 信任及倾听。P252
183.主管人员需要做的准备：①选择适宜的时间（①实据掌握在先，切忌泛泛而谈；②协调安排时间，双方都有空闲；③摒弃两个端点，采取高效时间；④把握时间分寸，长短均不适宜）；②选择适宜的场所（①尽量选择不受干扰的场所；②场所最好是封闭式的；③提前通知好下属；④准备面谈的资料）。
184.绩效反馈面谈要进行准备的内容：①目标管理卡（是绩效管理整个过程的重要依据，在绩效评估面谈时，它依然是重要的信息来源）；②职务说明书；③绩效考评表；④员工相关的绩效记录（这些记录是管理者进行绩效反馈的重要辅助资料，是事实依据）；
⑤对面谈可能出现的情景的准备；⑥计划好面谈程序；⑦计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈。
185.绩效面谈，员工应该做的准备：①填写自我评价表；②个人的发展计划；③准备好向主管人员提出的问题；④将自己的工作安排好。
186.绩效面谈过程的注意事项：①建立并维护彼此之间的信任；②清楚说明面谈的目的和作用；③鼓励员工多说话；④注意全身心地倾听；⑤避免对立和冲突；⑥集中于未来而非过去；⑦集中在绩效，而不是性格特征；⑧找出待改进的地方，制定具体的改进措施；⑨该结束时立刻停止；⑩以积极的方式结束面谈。
187.绩效面谈的困惑：①由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执；②员工抑制面谈；③主管没有科学地认识到其在绩效面谈的角色定位。
188.绩效面谈困惑的解决方法：①汉堡法（就是最上面一层面包如同表扬，中间夹着的馅料如同批语，最下面的一块面包最重要）；②BEST法。
189.绩效反馈面谈中的反馈技巧：①对绩效结果进行描述而不是判断；②正面评价的同时要指出不足；③要注意聆听员工的声音；④避免使用极端化字眼；⑤通过问题的解决方式来建立未来绩效目标。
190.绩效反馈面谈中的批评技巧：①宽以待人(处理错误的黄金法则就是不要以惩罚为目的，而是以对错误的改进为基础；对待错误最好的方法就是不要掩饰错误，鼓励员工及时找出错误所在)；②从观点一致的问题谈起；③批评也要注意员工的“面子”；④因人而异；⑤对事不对人；⑥不要翻旧帐；⑦批评员工，也批评自己；⑧要批评，也要表扬；⑨以理服人，不可以权压人；⑩批评以信任为本。
191.绩效改进：就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距，找出产生的原因，制定并实施有针对性地改进计划和策略，进而不断提高企业员工竞争优势的过程。
192.员工绩效改进的流程：①绩效诊断与分析；②选择和实施绩效改进方案；③选择合适的绩效改进方法；④制订绩效改进计划；
⑤绩效改进结果评估。
193.在制订员工绩效改进方案和实施过程中要注意的问题：①绩效改进方案一定要有实际操作性，要有“行动步骤”；②绩效改进方案也要符合SMART原则；③绩效改进方案可以独立制订也可以与计划目标的制订相结合，目的都是为了员工绩效的提高；④绩效改进方案的形式应该多种多样，但关键是要控制过程，给员工以指导。
194.考评结果的整理：企业对员工的绩效考评是人力资源管理的一种有效手段，但是考评的目的并不终止于考评结果。有四个环节：确定绩效计划、执行、考评与改进。收集整理绩效数据的方法：定期抽查法、考勤记录法、项目评定法、减分抽查法、关键事件法、生产记录法。
195.考评数据统计的项目：考评项目、员工编号、考评类别、考评分数、部门、人数等。
196.效度是指考评所获信息及结果与需要评价的真正工作绩效、态度、能力之间的相关程度；而信度是指考评结果的稳定性和一致性。197.考评结果分析方法从分析的对比角度划分：横向比较分析（是指以客体为变量对同一个考评期进行比较分析。分为两个内容：大的方向上是对人员部门和类别之间的比较；小的方向是对同一人员的各指标进行比较）和纵向比较分析（是指以客体为变量对不同考评期的同一考评指标进行比较分析）。
198.绩效考核结果应用出现的问题：①绩效评价结果反馈不及时或没有反馈；②绩效评价与员工的切身利益结合不紧密；③员工的绩效评价与员工培训和个人发展没有很好结合；④绩效考核结果应用形式化倾向严重；⑤绩效考核结果应用方式单一，缺乏绩效管理的有效手段。
199.人力资源规划的含义：又称人力资源计划。广义的人力资源规划是指为实施企业发展战备和实现终极目标，根据企业内外部环境的变化、国家政策、宏观微观变化，运用科学的方法对所属人力资源的供求情况进行预测，制定出适合的政策与措施，从而使企业人力资源供给和需求达到均衡的过程。
目标：确保企业在合适的时间和合适的岗位获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构）。
按计划期的长短可分为：长期人力资源规划、中期人力资源规划、短期人力资源规划。
人力资源业务计划包括：人员补充计划、人员分配计划、人员接替和提升计划、教育培训计划、工资激励计划等。P286
200.绩效考核在人力资源规划中的作用：①提供人力资源信息；②预测人员需要；③清查内部人力资源情况；④决定招聘内容。
招聘的概述：指企业根据自身的需要状况，按照相应的条件和标准，采用合理的方法，选拨录用企业需要的各类人才。招聘对企业的意义主要有：一是招聘工作直接关系到企业核心的资源、人力资源的总量及结构的形成；二是招聘作为人力资源管理活动的基础，从根本上影响到人力资源的质量。
201.科学选拔在利用考核结果应遵循的规则：①业绩与能力的有效统一；②建立以职位为基础的晋升阶梯。
202.考核结果对企业提高招聘有效性的作用：①对招聘有效性的检测；②对招聘筛选的参考。
203.人员培训的含义：人员培训是根据实际工作上的需要，为改变企业员工的价值观、工作态度和工作行为，使他们能在自己现在或将来工作岗位上的工作表现达到企业组织的标准而进行的有计划、有组织的培养和训练活动。
204.人员培训的意义：①培训是调整企业人与事之间的矛盾、提高企业人员素质的重要手段；②培训是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径；③培训是企业迎接新技术革命的挑战、实现人员素质与时代同步的战略措施；④培训是提高企业员工工作效率的核心。
205.激励：是指激发人的动机的心理过程。
206.员工的激励要遵循的原则：①组织目标的设置与满足员工的需要尽量一致；②激励方案的可变性；③把握好个体与群体的关系；
④激励要因人而异；⑤发现和利用差异；⑥掌握好激励的时间和力度。
207.绩效考核在企业公平激励机制建立中的作用：①确定员工绩效差异；②确定人员待遇差异；③确定员工工作态度差异。
208.四大付薪方式：①基于市场的付薪方式；②基于能力的付薪方式；③基于岗位责任的付薪方式；④绩效的付薪方式。
209.绩效付薪的用途：绩效工资(①强化员工的贡献和绩效的改进；②有利于促进公司目标的传递和分解；③使工资的分配更合理、更公平；④让工资的分配具有更大的弹性，增强激励的效果)、奖金分配、股权激励。 P296
210.支持者与反对者对绩效工资的不同观点：考看p297
此资料在朱艳东同学整理的资料基础上做了些标注及添加，色块区域是参考本次串讲标出的重点。老叶我熬到3点才整理完的，如果有不全面的地方，你们补充后通知我，让我也多考几分，谢谢！
05963绩效经管最新复习资料 一、单选： 1、（单）理论界对绩效的界定，目前有两种较为流行的观点：一是结果说；二是行为说。近来，还有学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点，即技能、能力与价值观绩效论。（多） 2、（单）在坎贝尔模型里，特定任务的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，而其他的因素则更多地渗透在组织公民行为、亲社会行为和献身精神里。（多） 3、（单）波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效，可以分为任务绩效和周边绩效。（多） 4、（单）以美国空军人员为样本进行了研究，发现任务绩效和周边绩效独立地对整体绩效起作用，从而从实证角度区分了任务绩效和周边绩效。 5、（多）从经管学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。 6、（多）绩效具有的性质：多因性、多维性、动态性。 7、（单）卡迪、多宾斯和沃德曼1994提出影响员工绩效的因素分为系统因素与个人因素。 8、（单）总结坎贝尔、卡迪、多宾斯和沃德曼等人的观点，我们可以认为，从系统的角度看，影响员工绩效的因素主要有两大类：即个体因素和环境因素。 9（单）工作分析是绩效经管的基础。 10（单）绩效经管的第一环节是绩效计划，这是绩效经管过程的起点。 11（单）绩效计划准备阶段的工作主要是准备信息和决定要采用何种沟通方式 12（单）整个绩效计划的核心阶段是计划阶段。 13（单）审定和确认是制定绩效计划的最后环节。 14（单）绩效计划制定好之后，就进入了绩效实施阶段。 15（单）价值观、态度是创造绩效的原动力。 16（多）由于绩效经管计划涉及如何控制预期绩效的整个过程，因此，其应该由，人力资源经管者、各职能部门经理、员工本人三方面来共同承担。 17（单）员工个人的参与是提高绩效计划及绩效经管有效性的重要保证。 18（单）绩效计划的沟通方式主要是双向沟通。 19（多）绩效计划的作用体现在其指向作用、操作作用、弥补作用上。 20（多）绩效计划包括三方面的内容关键绩效指标、工作目标设定、能力发展计划。 21（单）平衡计分卡是20世纪90年代初，哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿提出一种全新的组织绩效经管方法，平衡计分卡法打破了传统的只注重财务指标的业绩经管方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩.（多） 22（单）绩效不仅仅包括结果绩效还包括过程绩效。 23（单）能力可分为专业能力、基础能力。 24（单）关于部门的信息主要了解的是部门计划和团队计划。 25（单）经管者的影响力来自两个方面职位权力、个人权力。 26（单）在绩效经管中常采用的绩效四分法，即格里波特提出的质量、数量、时效、成本。 27（单）所谓三级指标设计就是把一个指标分为三个等级，分别为门槛目标、理想目标、挑战目标。 28（单）组织文化在一定程度上表明组织的特征及存在的理由，是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。 29（多）持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果。 30（单）所谓绩效反馈就是要通过评估者和被评估者面谈的方式，反馈传递对被评估者进行绩效考评的信息。 31（多）有效的绩效经管体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、信度、效度。 1 / 19
2015年10月05963绩效管理 一、单项选择题（每小题1分，共20分） 1．对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这体现了绩效的( ) A．多因性B．多维性C．静态性D．动态性 2．世界一流企业推崇的管理方式，管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论的绩效管理方式为( ) A．“德能勤绩”式B．“检查评比”式C．“共同参与”式D．“自我管理”式3．系统各要素相互依存相互制约，这体现了系统的( ) A．层次性B．集合性C．相关性D．动态性 4．认为管理过程的实质就是信息过程的理论是( ) A. 控制论B．系统论C．反馈论D．信息论 5．源于弗鲁姆提出的期望理论的激励模式是( ) A. 需要激励模式B．动机一目标激励模式 C．权衡激励模式D．强化激励理论 6．美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔·波特教授认为战略是( ) A．目标与手段的结合B．基于核心能力的选择 c．问题及其解决方案D．差异化的选择与定位 7．将战略形成看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程的学派是( ) A．设计学派B．计划学派C．企业家学派D．定位学派 8．制定公司战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡并最终形成公司整体战略的方法称( ) A．自上而下法B．自下而上法C．上下结合法D．总分层次法 9．在绩效计划的各主体中，职责主要是宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系统的员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效计划的人员是( ) A. 直接上级B．公司高层领导 C．员工本人D．人力资源管理专业人员 10.企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中S表示目标是( ) A．可衡量的B．相关的C．可达到的D．具体的 11.绩效评价指标构成中，为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理，称为( ) A．指标名称B-指标编号C．指标定义D．指标维度 12.评价指标的设置应该针对不同的工作岗位设置不同的要求和要项，这体现了绩效评价指标设置的( ) A. 一致性要求B．测量性要求C．独立性要求D．针对性要求 13.在设计绩效评价指标权重时，主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法，称为( ) A. 经验判断法B．重要性排序法C．对偶比较法D．倍数加权法 14.用许多文字规定各个标度的范围和级别差异的绩效评价尺度类型，称为( )
2008年10月高自考学前比较教育试题 （课程代码0401） 一、单项选择题 1奠定朱利安作为比较教育学之父的著作是 A《比较教育的研究计划与初步意见》B《比较教育》C《比较教育：教育的因素和传统的研究》D《教育中的比较法》 2提出“校外的事情甚至比校内的事情更重要，校外的事情制约并且说明校内的事情”观点的是 A朱利安B霍姆斯C萨德勒D康德尔 3比较教育作为一门独立的学科，设计到争执、经济等多方面的内容，这说明比较教育有A开放性B跨学科性C跨区域性D可比性 4对某个国家或地区学前教育的各个方面进行全面的、综合的、纵横交错的研究是 A区域研究B整体研究C局部研究D问题研究 5在英国，正式将保育学校纳入国民教育制度中的是 A《泰勒报告》B《普洛登报告书》C《儿童法》D《费舍法案》 6英国多数想成为托儿所保姆的人都必须参加 A教师鉴定委员会的考试B国家托儿所保姆考试局的考试 C国家教育委员会的考试D国家考试中心的考试 71770年，法国新教派牧师奥柏林创立的学校是 A编织学校B母育学校C家庭学校D保育学校 8幼教机构承担教育、保育、诊断和治疗，并把社会、卫生和心理三者综合起来的国家是A德国B美国C法国D韩国 9德国最早且最负盛名的学前教育机构是 A巴乌利美保育所B弗利托那幼儿学校C柯夏幼儿园D福禄倍尔幼儿园 10强调非正式的、实践的学前教育的必要性，强调通过建立幼儿班级为初等学校做准备工作地必要性的是 A萨金特委员会B中央福利委员会C坎葛萨兰新哈委员会D克萨内委员会 11在印度，标志着政府已经意识到儿童是有价值的人力资源的是 A《印度教育法》B《联邦儿童法》C《幼儿园设施基准令》D《联邦教育法》 12幼儿园一般不设学习计划，学习是自由的国家是 A美国B苏丹C埃及D南非 13开办第一所“公寓幼儿学校”或称“儿童之家”的是 A柯夏B蒙台梭利C巴乌利美侯爵夫人D福禄倍尔 14蒙台梭利教育内容中最重要而且最具有特色的部分是 A艺术教育B情感教育C感觉教育D语言教育 15皮亚杰心理发展理论中的一个核心概念是 A同化B图式C顺应D平衡 161855年创立了美国最早的幼儿园的是 A福禄倍尔B伊莉莎白-皮博迪C马尔波D玛格丽特-舒尔兹 17美国学前教育机构的两种主要类型之一是 A保育学校B托儿所C家庭学校D学前班 181965年在美国批准先行计划，建立多个项目与中心，为儿童提供服务的是 A克林顿B约翰逊C布什D卡特
名词解释 绩效：组织为了能够达到其目标而展开在不同层面上的输出，它包括个人绩效和组织绩效。 绩效管理：管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 组织文化：通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。 工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率 战略性人力资源管理：即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。 战略性绩效管理：对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。 绩效评价指标：对被评价者的绩效进行评价的各项目。 绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具。 绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的的一系列管理活动的总和。 目标指标：正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。 挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。 绩效标准：在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。 绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。 绩效实施：紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。 信度：绩效考核结果的一致性和稳定性程度。 效度：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容的准确性程度。 内容效度：内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。 预测效度：是指对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性。 结构效度：是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度。 绩效考核：它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。 晕轮误差：又称为晕轮效应，指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评价误差。 首因误差：也称第一印象误差，指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性的影响。 近因误差，由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象以渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响。
案例分析（解释案件，名词定义，解决方法） 1、商品包装（2013 10, 2014 04中性包装，2015 10） （2013 10）国内某厂向国外出口一批灯具。合同上规定每筐30只，共100筐。 我方工作人员为方便起见，改为每筐50只，共60筐，灯具总数不变。请问这种处理方式是否构成违约。 答：（1）在进出口交易中，买卖双方必须严格按照合同规定的条款履行合同，如一方行为与合同规定不完全相符，就构成违约。 （2）上述交易中，我方虽未改变交货总数，但却改变了每件包装内装商品的数量和包装件数，与合同规定不符，因此，这种处理方式已构成违约。 （2014 04）菲律宾某公司与上海某自行车厂洽谈进口业务，打算从我国进口“永久”自行车1000辆。但要求我方改用“健”牌商标，并在包装上不得注明“MadeinChina”字样。问：我方是否可以接受在处理此项业务时，应注意哪些问题 答：（1）这是一笔中性包装交易，处方要求我方采用定牌中性包装，我方一般可以接受。 （2）在处理该业务时应注意：首先，要注意对方所用商标在国外是否有第三者已经注册，若有则不能接受。如果一时无法判明，则应在合同中写明“若发生工业产权争议由买方负责”。其次，要考虑我方品牌产品在对方市场的销售情况，若我方商品已在对方市场树立良好声誉，则不宜接受，否则会影响我方产品地位，甚至造成市场混乱。 （2015 10）国内某出口公司与日本某公司达成一项出口交易，合同指定由我方出唛头，因此，我方在备货时就将唛头刷好。但在货物即将装运时，国外开
来的信用证上又制定了唛头。 答：我方可以通知买方要求其修改信用证，使信用证内容与合同相符，如买方同意改证，卖方应坚持在收到信用证修改通知后再对外发货；或者我方在收到信用证以后，按信用证规定的唛头重新更换包装，但所花费的额外费用应由买方负担。在收到信用证发现与合同不符后，不要做出既不通知买方要求其改证也不重新更换包装而自行按原唛头出口的错误行为。 约定包装条件的定义 包装条件是买卖合同中的一项主要条件。 卖方支付的货物未按约定的条件包装，或者货物的包装与行业习惯不符，买方有权拒收货物。 货物虽按约定的方式包装，但却与其他货物混杂在一起，买方可以拒收违反规定包装的那部分货物，甚至可以拒收整批货物。 2、分批装运（2009 10, 2010 10，2012 10） （2009 10）我国某企业紧急出口一批服装到迪拜，共计300公吨，对方企业也已经开好信用证，信用证上要求该批货物不允许分批装运。但由于我方企业生产能力有限，不能及时提供300公吨的服装，因此，我方企业按对方企业的要求，在国内组织了其他同类货源，并于青岛、上海和宁波三个港口各装运了100公吨的货物在同一航次的同一条船上，同时在提单注明了不同的装运地和不同的装运日期。鉴于该种情形，我方企业是否违约银行最终能否议付 答：这不构成违约，银行能议付。由于分批装运是指一笔成交的货物分若干批次装运。但一笔成交的货物，在不同时间和地点分别装在同一航次、同一条船上，即使分别签发了若干不同内容的提单，也不能按分批装运论处，因为该笔成交的
《绩效管理》模拟考试试卷（二） 一、单项选择题25%（下列四个备选答案中只有一个是正确的，请选出正确的答案，并将其代码写在题干后面的括号内。） 1.美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和咨询公司总裁大卫·诺顿于1992年提出一种全新的组织绩效管理方法，称为（ C ）。 A.蓝海战略法 B.关键绩效指标 C.平衡计分卡 D.全面质量管理 2.工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产出直接或间接的工作产出，这是确定工作产出的（ A ）。 A.增值产出原则 B.客户导向原则 C.结果导向原则 D.确定权重原则 3.“破损率、独特性、准确性”属于关键绩效指标中的（ B ）指标。 A.数量 B.质量 C.成本 D.时限 4.要求考评者根据某一考核因素或绩效标准，一般是总业绩，将所有被考评者按业绩从高到低进行排列，业绩最高的被考评者排在最前面，业绩最差的排在最后的一种考核方法叫（A）。 A.排序法 B.行为尺度评定量表法 C.配对比较法 D.强制分布法 5.解决组织绩效的问题有几种方式，其中（B）是指通过一系列活动来应对客户的绩效差距。 A.愿望导向 B.需要导向 C.结果导向 D.行为导
向 6.绩效改进的AADIE模型是指（ A ）。 A.分析、设计、开发、实施、评价 B.设计、分析、开发、实施、评价 C.分析、开发、设计、实施、评价 D.设计、开发、分析、实施、评价 7.对于（ C ）下属，面谈策略应是以制定明确的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好就代替工作业绩不好，更不能用工作态度来掩盖工作业绩。 A.贡献型 B.冲锋型 C.安分型 D.堕落型 8.考核者对一组被考核者做出的考核结果相差不多，且都集中在考核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离，这是（ A ）。 A.趋中误差 B.逻辑误差 C.宽大化倾向和严格化倾向 D.对比效应 9.将绩效考核分为定性考核和定量考核的分类依据是（ B ）。 A.考核形式 B.考核性质 C.考核主体 D.考核内容 10.信度指标多以相关系数表示，其中“跨形式的一致性”指标用（ B ）表示。 A.稳定系数 B.等值系数 C.一致性系数 D.标准系数
1.组织文化P65：是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式，简单 地说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。 2.工作分析P68：又称职位分析，岗位分析或职务分析。是通过系统全面的情报收集手段， 提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。 3.工作任职者P69：工作任职者是工作分析最关键的主体，可以说，工作岗位的任职者是工 作分析中的“天然的”最佳主体。 4.战略性人力资源管理P86：战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目标而进行的人力资 源管理。 5.绩效工资P118：是用来承认员工在过去一段时间里工作行为和成就的工资，它是随员工 个人，团队或者企业绩效的某些衡量指标的变化而变化的工资。 6.绩效目标P132：绩效目标是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定， 绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。 7.绩效评价指标P139：指对被评价者的绩效（工作态度，工作行为，个人能力，业绩等因 素）进行评价的各项目。 8.绩效实施P156：是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理干对员工的工作进 行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。 9.效度P204：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度。 10.晕轮误差P207：又称晕轮效应，是指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后， 他会倾向于据此推论该人其它方面的特征，从而造成以偏概全，产生评估偏差。 11.逻辑误差P207：是指考核者对某些逻辑关系的评价要素进行评价时，使用简单的推理而 造成的误差。 12.首因误差P208：也称第一印象误差。是指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者 考核其以后的绩效表现会产生延续性影响。 13.近因误差P208：即最近的印象，由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的 印象已渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响。 14.趋中化倾向P209：是指考核者对一组被考评者做出的考核结果相差不多，且都集中在考 核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离。 15.溢出误差P210：是指因被考核者在考核期之前的绩效失误而降低其考核等级。 16.绩效面谈P24.3：是指绩效反馈者与被考评人之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨 论。 17.自我报告法P304：也称为报告法。是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进行 总结与评估的一种方法。 18.业绩评定表P306：又称“等级量度法”，考核者通常使用事先印制的表格，利用所规定的 绩效因素（例如完成工作的质量，数量等）对工作进行评估，把工作业绩与规定表中的因素进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终结果。 19.排序法P320：又称个体排序法，排队法，是要求考评者根据某一考核要素或绩效标准， 一般是总业绩，将所有被考评者按照业绩从高到低进行排列，业绩最高的补考评者排在最
绩效管理 1、绩效管理过程中，启动员工绩效管理系统的基础性环节是（绩效计划） 2、在薪酬中，用来承认员工在过去一段时间内行为和成就的是（绩效工资） 3、员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性影响，被称为（首因误差） 4、绩效改进的基本流程中，明确绩效问题与其根本原因之后，设计并提出恰当的解决问题的方案，属于（设计和开发干预措施） 5、在360度绩效考核法的操作步骤中，将评估结果反馈给受评者并进行有针对性的辅导属于（反馈应用阶段） 6、关键绩效指标有若干实施原则，其中强调优先考虑流程的输入和输出状况是（过程孔子原则） 7、将绩效管理看成是一个周期，提出三个步骤循环模型的是（安史沃斯和史密斯） 8、下列属于绩效管理的一般理论基础的是（系统论） 9、对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定被称为（绩效目标） 10、在绩效考核的实施程序中，负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划的是（人力资源部） 11、在绩效反馈类型的划分中，同时以管理者和员工为中心的是（指导者式反馈） 12、下列绩效考核方法中，又被称为“等级量度法”的是（业绩评定法） 13、绩效的特性不包括（固定性） 14、国有企业和事业单位曾在年终考核中普遍采用的绩效管理模式是（“德能勤绩”式） 15、将绩效管理看成是一个周期，提出三个步骤循环模型的是（安史沃斯和史密斯） 16、（过程导向）不属于绩效管理特点 17、我国企业绩效管理的发展可以分为四阶段，目前属于（科学考核）阶段 18、在绩效计划管理流程中，处于第一步骤的是（绩效计划的制定） 19、绩效计划主体不包括（决策层领导） 20、对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定被称为（绩效目标） 21、绩效目标的制定原则，应遵循SMART原则，其中绩效目标应是在部门或员工个人的控制范围内，指（可达到的）原则 22、对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定，被称为（指标名称） 23、在绩效评价标准体系的特征中，反映了标准体系的统一性与和谐性的是（协调性） 24、在绩效管理中，绩效实施是绩效计划之后的重要环节，绩效实施的核心是（持续沟通式的绩效辅导） 25、绩效沟通的四个阶段中，前期沟通的目的是（目标认同） 26、下列属于绩效沟通中非正式沟通的是（咖啡馆聊天） 27、绩效沟通的技巧中，避免使用夸张性的词语，是指（不要言过其实）原则 28、采用问卷调查形式，制定专人对员工逐项评定的绩效信息收集方法是（考勤记录法） 29、收集绩效信息之前，一定要弄清楚为什么药收集这些信息，这是绩效信息收集的（有目的的收集信息） 30、在绩效反馈类型的划分中，同时以管理者和员工为中心的是（指导式反馈） 31、在绩效面谈中，在了解公司激励政策的前提下给与奖励，并提出更高的目标和要求的，是针对于（贡献型员工） 32、在实施正面反馈时，应注意的问题不包括（严禁） 33、在绩效反馈中，强调多给员工鼓励的原则是（正面引导原则） 34、下列不属于绩效面谈的意义的是（有利于公司降低运营成本）
2015年10月江苏省高等教育自学考试 05963绩效管理 一、单项选择题（每小题1分，共20分） 在下列每小题的四个备选答案中选出一个正确答案，并将其字母标号填入题干的括号内。 1．对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这体现了绩效的( ) A．多因性 B．多维性 C．静态性 D．动态性 2．世界一流企业推崇的管理方式，管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论的绩效管理方式为( ) A．“德能勤绩”式B．“检查评比”式 C．“共同参与”式 D．“自我管理”式 3．系统各要素相互依存相互制约，这体现了系统的( ) A．层次性 B．集合性 C．相关性 D．动态性 4．认为管理过程的实质就是信息过程的理论是( ) A. 控制论 B．系统论 C．反馈论 D．信息论 5．源于弗鲁姆提出的期望理论的激励模式是( ) A. 需要激励模式 B．动机一目标激励模式 C．权衡激励模式 D．强化激励理论 6．美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔·波特教授认为战略是( ) A．目标与手段的结合 B．基于核心能力的选择 c．问题及其解决方案 D．差异化的选择与定位 7．将战略形成看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程的学派是( ) A．设计学派 B．计划学派 C．企业家学派 D．定位学派 8．制定公司战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡并最终形成公司整体战略的方法称( ) A．自上而下法 B．自下而上法 C．上下结合法 D．总分层次法 9．在绩效计划的各主体中，职责主要是宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系统的员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效计划的人员是( ) A. 直接上级 B．公司高层领导 C．员工本人 D．人力资源管理专业人员 10.企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中S表示目标是( ) A．可衡量的 B．相关的 C．可达到的 D．具体的 11.绩效评价指标构成中，为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理，称为( ) A．指标名称 B-指标编号 C．指标定义 D．指标维度 12.评价指标的设置应该针对不同的工作岗位设置不同的要求和要项，这体现了绩效评价指标设置的( ) A. 一致性要求 B．测量性要求 C．独立性要求 D．针对性要求 13.在设计绩效评价指标权重时，主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法，称为( ) A. 经验判断法 B．重要性排序法 C．对偶比较法D．倍数加权法 14.用许多文字规定各个标度的范围和级别差异的绩效评价尺度类型，称为( )
主考学校：南京大学专业代码：2020218《人力资源管理》（本科段） 课程代码：05963《绩效管理》，学位课程。 大纲：江苏省高等教育自学考试大纲（高纲1163） 教材：《绩效管理》，胡君辰、宋源著，四川人民出版社，2008年版。 第一章绩效管理概述 第一节绩效与绩效管理 一、识记： 1、绩效：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效。 3、绩效性质：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。 4、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动。 二、领会： 1、绩效的影响因素：（1）个体因素；（2）环境因素①制约因素②促进因素。 2、绩效管理思想的历史沿革：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员的系统；（3）绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成：（1）绩效计划；（2）绩效实施；（3绩效评估；（4）绩效反馈；（5）绩效评估结果的运用。 4、有效绩效管理体系的特点：（1）战略一致性；（2）明确性；（3）可接受性；（4）效度；（5）信度。 三、应用： 1、绩效管理的意义：（1）战略意义：①绩效管理可以有效地推进战略实施；②绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；③绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。（2）管理意义：①绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；②绩效管理可以节约管理者的时间成本；③绩效管理可以促进有效的沟通。（3）开发意义。 第二节绩效管理的认识误区与实践问题分析 应用：结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题。 1、绩效管理的认识误区：（1）绩效管理等同于绩效评估；（2）决策者对绩效管理重视不够；（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；（4）员工对绩效管理缺乏理解。
2015年自考05963《绩效管理》真题集第一章~第四章 1-5 BCBAC 6-10 DBDBB 11-15 DDBAA 16-20 ACBBC 21-23 BDD 1-5 A,B,C,D A,B,D,E B,D,E A,D A,C 6-10 A,B,C,E A,C A,B,C,D,E A,B,C,D,E A,B,C 11-13 A,B,C,D,E C,D A,C,E 1-7 反馈工作分析卓越评价中心法缺失或者效指标缺失偏松或偏紧卓越知识型员工 名词解释题： 1、强制分配法是按照事物的“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在被评估者总数所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级。 2、卓越标准指对评估对象没有做强制要求，但是通过努力，一小部分人能够达到的绩效水平. 3、胜任力斯宾塞把胜任力定义为：工作情景中与有效的或者卓越的业绩有因果关系的潜在个人特征。 4、配对比较法又称两两比较法，要求把每个员工的工作绩效与部门内所有其他员工进行一一比较，如果一个人和另外一个人比较的结果为优者，则记一个“”号，或者给他记一分，逊者则记为“-”或“0"，然后比较每个被告考评者的得分，并排出次序。 5、潜在特征指存在于个体性格中比较深层的，井且比较持久的能力，可以通过它来预侧个体在各种条件下和工作任务中的行为。 6、任务绩效行为任务绩效指与组织核心流程直接相关的行为，换言之，任务绩效只所规定的行为或与特定的工作密切相关的行为。任务绩效行为直接或间接帮助实现企业目标，与部门职能和工作岗位有关，并随部门和岗位而不同，是工作岗位预先定的角色行为。 简答题： 1、简述绩效评估的主要目的。 （1）应用于员工薪酬管理（2）应用于员工晋升、调动和辞退的决策制定（3）应用于奖惩的有效实施。（4）应用于员工的培训开发分(5）应用于帮助和促进员工成长与发展(6)服务于管理者与员工之间工作关系的改进。 2、简述绩效管理系统设计的主要步骤。 主要步骤是：(1)明确关键作用者；(2)分析当前组织背景；(3)建立组织及其部门绩效目标；(4)设计绩效管理流程；(5)实施绩效管理的保障；评估绩效管理系统。 3、绩效管理要求管理者应具备的管理技能有哪些? (1)分解目标与制定目标的能力；(2)帮助员工提高级效的能力；(3)沟通的技能；(4)评估员工续效的能力；(5)绩效分析诊断的能力。
2010年1月江苏省高等教育自学考试 一、单项选择题(每小题1分，共27分) 在下列每小题的四个备选答案中选出一个正确答案。并将其字母标号填入题干的括号内。 1?某人某年年初存入银行100元，年利率3%,按复利方法计算，第 三年年末他可以得到本利和(D)P33 A ? 100 元 B ? 103 元C. 109 元D . 109.27 元 2?某企业税后利润67万元，所得税率33%，利息费用50万元，则该企业的已获利息倍数是(D)P70 A.0.78 B.109 C.2.78 D.3 3?标准离差是各种可能的报酬率偏离以下哪一项的差异？(A)P48 A.期望报酬率B.概率C.风险报酬率D.实际报酬率 4?固定资产具有较差的变现性与(A)P249 A.流动性 B.实用性 C.损耗性 D.效益性 5?进行短期有价证券投资的主要目的是(C)P285 A ?获得稳定的收益 B ?获取控制权 C ?调节现金余额D?规避利率风险6?有效的成本控制的前提是(A)P339 A .健全的基础工作 B .健全的原始记录工作 C .健全的计量工作 D .健全的定额管理制度 7?企业与投资者、受资者之间形成的关系，称之为(C)P7P8 A .债权债务关系B .上下级关系C.企业与所有者之间的关系会关系 8.财务管理的基础理论是(A)P26 A ?经济学 B ?会计学 C ?金融学 D ?管理学 9?资金时间价值从其实质上看是指货币资金的(B)P30 A.膨胀 B.增值 C.紧缩 D.拆借 10.从市盈率的直接计算公式看，可以视为(B)P56 A ?投资收益率 B ?投资回收年限C.股票的市场价值D.股票的卖出依据11?属于综合财务分析法的有(C)P80 A ?比率分析法 B ?比较分析法C.杜邦分析法D ?因素分析法12?在20， n/60”的信用条件下，购货方放弃现金折扣的信用成本为(A)P99 A . 27.835% B . 29.835% C . 31.835% D . 37.835% 13.企业筹集的资本金是企业法定的(C)辅P37 A .营业资金 B .营运资金C.自有资金D .负债资金 14.公司增发新股，属于资本结构的(D)P114 A .存量调整 B .宿量调整C.无量调整D .增量调整 15.科技开发、咨询、服务性有限公司的法定最低注册资本限额为人 民币(A)P119 A . 10万元 B . 30万元 C . 50万元 D . 100万元 16.根据《企业财务通则》规定，我国企业资本金的确认采用(B)P119 A .授权资本制 B .实收资本制C.折中资本制D .法定资本金 17.根据公司法规定，企业累计债券总额不得超过企业净资产的 (C)P170 A . 20% B . 30% C . 40% D . 50% 18.当债券的票面利率小于市场利率时，债券应(C)辅P60 A .溢价发行 B .等价发行C.折价发行D .协议价发行 19.财务成本是应收帐款所占用资金的(A)P212 A .资金成本 B .虚拟成本C.利息D .实际成本 20.在ABC管理法中，A类存货是指那些(D)P246 A.品种多所占资金也多的存货 B.品种少所占资金也少的存货 C.品种多所占资金少的存货D .品种少所占资金多的存货 21.若某方案现值指数小于1,下列哪种说法是正确的？(A)P258 A .未来报酬总现值小于投资额现值 B .未来报酬总现值大于投资额现值 C .未来报酬总现值等于投资额现值 D .未来现金流入等于投资额现 值 22.若投资方案的内含报酬率等于投资报酬率，则现值指数(D)P258 A.等于零 B.小于零 C.大于零 D.等于1 23?债券的收益是固定的，但其价格会随市场利率的上升而(B)P170 A .上升B.下跌C .保持不变D .有波动性 24.属于企业扩张的形式是(C)P406 A .企业分立B.企业剥离C .企业收购D .企业清算 25.某人租房10年，于每年年初支付租金2万元，则10年租金按年 利率i计算的现值应等于(A)万元。P45 A . 2>(P/A，i，9)+2 B . 2>(P/A，i，10) C . 2>(P/A，i，11)一2 D . 2>(P /A，i，11)十1+i) 26.股利政策理论有(D)P377 A .股利发放的程序和方法B.股利种类和股利实施 C.普通股利和优先股利 D.股利无关论和股利相关论 计息期是(D)P289 A. 一年 B.半年C . 一季D . 一个月 二、多项选择题(每小题1分，共5分) 在下列每小题的五个备选答案中有二至五个正确答案。请将正确答案全部选出。并将其字母标号填入题干的括号内。 28.资金的时间价值在资金与时间关系上体现为(ABCE)P32 A.资金使用时间越长，时间价值越大 B.资金使用数量越多，时间价值 越大 C.资金周转越快，时间价值越大 D. 上述三者结合，时间价值变得更小 E.上述ABC三者结合，时间价值变得更大 29.计算速动比率时，把存货从流动资产中剔除，其原因有(BCDE)P68 A.存货可能占用资金太多 B.存货可能存在盘亏、毁损 C .存货可能已充当了抵押品 D .存货可能已降价 E.存货变现速度最慢 30.企业筹集资金的动因有(ABCDE)P89 A .依法创立企业B.扩大经营规模C .偿还原有债务 D .调整财务结构 E .应付偶发事件 31.企业筹集权益资金的方式有(ACE)P121 A .发行股票B.发行债券C .企业内部积累 D ?借款 E .吸收直接投资 32.下列各项哪些是债权资产存在的原因？(ABE)P203 A .迫于商业竞争需要B.减少存货积压 C .增加销售收入D.减少资金占用 E.销售和收款两个行为在时间上的不一致 三、判断改错题(每小题2分，共10分)在题后的括号内，正确的打、” 错误的打“X”并在题下空处进行改正。 33.计算递延年金终值的方法，与计算普通年金终值的方法不一样。 (XP37 34.发行公司债券筹集的资金可用于房地产买卖和生产性支出。 D .社27 .某人购入债券，在名义利率相同的情况下，对其比较有利的复利
练习题 第一章绩效管理概论 6、对于强调绩效中员工的潜能与绩效关系的观点关注的是（ C ） A、绩效是工作结果 B、绩效是员工行为 C、绩效关注员工素质 D、绩效关系组织的发展 7、对于下列描述绩效的名词中属于行为方面的是（ B ） A、目标 B、个人的熟练程度 C、职责 D、生产量 8、下面描述中不属于注重过程绩效观点缺点的是（ A ） A、成功的创新者难以容身 B、过分地强调工作的方法和步骤 C、忽视实际工作成果 D、容易导致短期效益 第二章绩效管理概论 6、绩效考核只是一个衡量手段，在绩效管理中起到一个承上启下的作用，具体表现有（ C ）。 A、绩效考核是绩效管理的一部分 B、绩效考核是一个阶段性的总结 C、绩效考核以绩效计划为标尺，来评判员工的行为 D、绩效考核侧重成绩的大小 7、在下面的描述中哪一项，不是描写绩效管理与绩效考核的区别（B ） A、绩效管理具有前瞻性，而绩效考核只是回顾过去的一个阶段 B、绩效考核根据评价的结果做出详细的归纳，为绩效的反馈和改进提供依据。 C、绩效管理侧重能力的培养 D、绩效考核是经理和员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。 8、企业中一些部门的主管持有“注重效率”的思维，认为绩效管理是“企业的官僚主义”，体现了（ D ）的错误认识。 A、绩效管理是考核员工的全面素质 B、绩效就是财务指标 C、绩效管理是人力资源部的事 D、绩效管理是人力资源部给下的任务，只是为了应付上级 第三章绩效管理的基本流程 6、在绩效管理中管理者要不断地对员工进行持续的沟通，追踪计划进展情况、找到影响绩效的障碍及取得信息是绩效管理的（ D ）阶段。 A. 绩效计划 B. 绩效评价 C. 绩效实施 D. 绩效反馈
主考学校：南京大学 专业代码：2020218《人力资源管理》（本科段） 课程代码：05963《绩效管理》，学位课程。 大纲：江苏省高等教育自学考试大纲（高纲1163） 教材：《绩效管理》，胡君辰、宋源著，四川人民出版社，2008年版。 第一章绩效管理概述 第一节绩效与绩效管理 一、识记： 1、绩效：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效。 3、绩效性质：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。 4、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动。 二、领会： 1、绩效的影响因素：（1）个体因素；（2）环境因素①制约因素②促进因素。 2、绩效管理思想的历史沿革：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员的系统；（3）绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成：（1）绩效计划；（2）绩效实施；（3绩效评估；（4）绩效反馈；（5）绩效评估结果的运用。 4、有效绩效管理体系的特点：（1）战略一致性；（2）明确性；（3）可接受性；（4）效度；（5）信度。 三、应用： 1、绩效管理的意义：（1）战略意义：①绩效管理可以有效地推进战略实施；②绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；③绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。（2）管理意义：①绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；②绩效管理可以节约管理者的时间成本；③绩效管理可以促进有效的沟通。（3）开发意义。
2016年10月江苏省高等教育自学考试 绩效管理试卷(通卡）课程代码05963 一、单项选择题{本大题共2S小理,毎小理1分，共25分1 1.在整个人力资源管理系统中占据若核心地位的是 A.人力资源規划 B.掊聘与甄选 C.绩效管理 D.薪酬管理 2.将绩效解释成“工作结果”或“产出”的是 A.结果绩效论 B.行为绩效论 C.统一绩效论 D.发展绩效论 3.在目前国内的绩效管理实践中，比较常见的绩效管理模式是 A.“徳能勤绩”式 B.“检査评比”式 C. “共同参与”式 D. “自我管理”式 4.绩效管理理论在我国企业绩效管理中的应用，可以淸晰地分为四个发展阶段。其中笫三阶段是 A.奖勤罚懶阶段 B.主现评价阶段 C.科学考核阶段 D.德能勤绩阶段 5.系统最基本的特征是 A.集合性a层次性 C.相关性 D.动态性 6.动机一目标激励模式的理论基础源于 A.双因素理论 B.期望理论 C.公平理论 D.强化理论 7.每个组织的内在要素和外在环境都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法保持这一观点的管理理论是 A.目标管理理论 B.目标设置理论 C.激励理论 D.权变理论
8.工作分析的客体是 A.任职者 B.直接主管 C.工作岗位 D.工作职责 9.将战略形成看成是基于某种组织状态来整合已有战略观点而实现转变的过程的战略学派是 A.设计学派 B.结构学派 C.环境学派 D.定位学派 10.整个绩效计划管理过程的起点是 A.绩效计划的制定 B.绩效计划的反谀 C.绩效计划的实施 D.绩效计划的修正 11.绩效评价指标构成要素中，对评价指标的内容作出总体性概括的一个名词界定的要素是 A.指标定义 B.指标编号C.指标名称D.指标维度 12用来区分指标相对重要性程度的是 A.指标标准 B.指标范围 C.指标比例 D.指标权重 13用一些等级顺序明确的词、宇母或数字来揭示评价标志的状态、水平变化的刻度形式称为 A.置词式标度B等级式标度 C.数字式标度 D.定义式标度 14前期绩效沟通的目的是 A.目标认同 B.克服障碍 C.指导激励 D.传播理念 15主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来的方法称为 A.考勤记录法 B.他人反馈法 C.生产记录法 D.观察法 16将绩效考核分为特征导向型、行为导向狸和结果导向型的划分标准是 A.考核时间 B.考核主体 C.考核内容 D.考核方法 17对个体现有工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性的
2017年4月《中国近现代史纲要》真题 一、单项选择题 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出。 1.1840年鸦片战争前，中国社会的性质是（）。 A．奴隶社会 B．封建社会 C．半殖民地半封建社会 D．资本主义社会 【答案】B?【解析】以1840年鸦片战争为标志，中国由封建社会逐步演变为半殖民地半封建社会。鸦片战争是中国近代史的开端。所以1840年鸦片战争之前，中国的社会性质是封建社会。?【考点】鸦片战争前的中国 2.鸦片战争后，提出“师夷长技以制夷”思想的是（）。 A．龚自珍 B．林则徐 C．魏源 D．王韬 【答案】C?【解析】1843年，魏源在《四洲志》的基础上编纂了《海国图志》，综述世界各国历史、地理及中国应采取的对外政策，提出“师夷长技以制夷”思想，主张学习外国先进的军事和科学技术，以期国家富强来抵御侵略。?【考点】反侵略斗争的失败和民族意识的觉醒 3.洋务运动时期最早创办的翻译学堂的是（）。 A．同文馆 B．广方言馆 C．译书局 D．译书馆 【答案】A?【解析】1862年奕?创办京师同文馆，是洋务运动时期最早创办的翻译学堂；1863年李鸿章在上海创办广方言馆。?【考点】洋务运动的兴起 4.1911年，在保路运动中规模最大、斗争最激烈的省份是（）。 A．湖北 B．湖南 C．广东 D．四川 【答案】D?【解析】1911年5月清政府宣布“铁路干线收归国有”，并将粤汉、川汉铁路的路权出卖给帝国主义，引起湖北、湖南、广东、四川反对，保路运动兴起，四川尤其强烈。?【考点】封建君主专制制度的覆灭和中华民国的建立 5.中国历史上第一步具有资产阶级共和国宪法性质的法典是（）。 A．《中华民国临时约法》 B．《钦定宪法大纲》 C．《中华民国约法》 D．《中华民国宪法》 【答案】A?【解析】1912年3月，临时参议院颁布《中华民国临时约法》，这是中国历史上第一部具有资产阶级共和国宪法性质的法典。?【考点】封建君主专制制度的覆灭和中华民国的建立 6.中国共产党第一次明确提出反帝反封建民主革命纲领的会议是（）。 A．中共一大