企业运营管理心得体会
企业运营管理心得体会
企业运营管理心得体会1
日前，中南控股集团总裁鲁贵卿在到基层进行工作调研与子分公司领导班子座谈时，针对公司目前运营管理中存在的问题，交流了他的五点心得。《施工企业管理》杂志社经授权原汁原味分享给你。
企业运营，在道不在术
运营一个企业，在道不在术。道是事物运行的规律，是做事的基本准则，是为人处事的基本原则、规则。道是用来遵守的，不是用来破坏的，常言道：人间正道是沧桑。不遵守道，违背道的要求，就会吃亏，就会受到惩罚。
目前你们分公司在对道的把握方面是不够的。比如企业运营要遵循基本准则，财务收支要遵守财务规则，不能坐收坐支。一个团队要树立正气，坚持公道，可目前你们分公司正气不足，同事之间不是坦诚相待，而是相互猜疑。又比如我们干施工，就要做好项目履约，要安全优质如期地完成工程任务，业主付了款，工程还干不好，那就没有道理。企业制定了各种规章制度，大家都要遵守，制度面前，人人平等。打牌有打牌的规则，下棋有下棋的规则，用打牌的规则去下棋，棋就没法下。企业运营也是同样，大家要有遵守规章制度的意识，有制度就要遵守，凡是涉及到原则的事情，不论是谁，都必须遵守，要
按规矩办事，没有规矩不成方圆。如果总是不按规则来，总想着破坏规章制度，那企业就很难运行好。
所以大家一定要认识到，企业运营在道不在术，要遵从规律，遵守规则，不要在一些具体琐事上纠结，但现在你们往往在术的方面关注比较多，包括最近你们有人写的那封信，虽然也反映了一些问题，但还是显得格局不高，有一些小心眼儿。我想，公司领导班子，一定要认真思考，运营一个企业，管理一个团队，一定要把握大局，尊重规则，要树立正气，不要搞歪门邪道，要坚守正道，人间正道是沧桑。
企业的问题，在人不在物
目前分公司存在的问题，表面上是物的反映，发展不充分，问题较多，但关键还在于人。分公司总部和项目部人员都不算太少，但为什么还是有这么多问题，关键在于你们没有把人的事情管好，包括人员的职责分工、绩效考核评价机制等制度没有建立起来，因此才出现了这么多问题。所以，你们要集中精力把工作职责分清，理顺职能分配，把绩效考核评价机制等规章制度建立起来，营造简单透明、公平公正的工作氛围，规则面前，人人平等，而不要总是去分什么新中南、老中南，以及从哪里来，既然大家都在中南，那关键就是要看在这里干得如何，如果没有业绩，一切都是空谈。
团队建设一定要做好，要把人的问题解决好。具体来说，副职以上都算领导班子成员，大家各自分管哪一块都要明确，这样便于考核。当然，有分工更要有团结，最终大家还是要团结在一起，形成一个核心。另外项目班子也是一样，既要明确分工，也要做好相互间配合。
企业运营管理模式要点1 企业运营模式 聊城市宋氏永安管业制造有限公司经过多年生产经营现形成了成熟的运营管理模式: 一、共七个部门 1、安全文明生产管理办公室 2、企业管理综合部 3、经营部(供、产、销部 4、技术设备基建部 5、质量管理部 6、财务部 7、仓储管理部 二、职责范围: 一安全生产管理办公室 1、落实国家“安全生产管理法”及国家关于安全生产的管理法规。 2、制定与本公司相关的安全生产管理制度和管理规定及办法。
3、检查各项安全生产管理制度的落实情况。 4、负责本公司的劳动纪律管理及检查。 5、组织各部门人员成立临时检查小组对公司内的各项管理条例进行专项检查并进行考评。 6、公司内的“奖罚通知单”均由本部门根据各部门的通知和本部门的检查情况出据。第一联存根,第二联财务留存,第三联本人留存。所有奖罚均由当月发工资兑现。 二企业管理综合部 1、制定本公司综合管理方面制度、规章及暂行办法。 2、负责本公司人力资源各方面的工作。 3、各部门的数字统计及经济运行数据,要随时留存,上报时不得延误。 4、编制员工的培训计划及落实考核。 5、政府及主管部门的上报材料。 6、政府及主管部门下发的各项政策及通知要及时索取。 三经营部 1、制订公司销售计划做好市场调查和细分,寻找终端用户。 2、编制原材料供应计划,保持经销商寻找生产商。 3、编制生产计划,做到均衡生产,做到存坯不存管的原则。
4、负责本公司供、产、销的统一管理,并具体落实。 5、所有产品卖、买价格要有询价单及最后价格单,并由总经理签字有效,方可运作。 6、处理废旧物资及产品废旧物料,均有询价单及最后定价单,并有总经理签字, 财务出具收款证明方可开具出门证。本公司出门证均由本部门出据。 7、负责本公司办公环境及餐厅食堂和对外接待工作。 四技术设备基建部 1、制订公司职工技术培训计划,对关键岗位的技术人员要做档案。 2、统一管理公司内的特种设备,做好验收和定期检验。 3、落实各项技术操作规程。 4、处理正常技术性事务。 5、做好设备档案,对公司设备统一编号,落实到个人负责。 6、编写检修计划并认真检查落实。 7、做好检修、加工的备品备件,确保轧线不停产。 8、做好本公司基本建设的统一规划,并负责落实。 9、负责本公司设备日常管理工作。 五质量管理部
企业经营管理系统 企业有了良好的环境结构不等于企业经营就搞活了。可以说环境结构的变化只是为企业高效营运创造了前提和可能性,企业要真正地成为一个动态开放系统,还必须以良好的内部机体来作用于环境。现在企业内部体制存在许多弊病,经营管理系统不健全,指挥多中心,管理权限不集中,各部门配合不利,运行混乱,难以使企业形成一个拳头。因此必须根据系统论原则建立一个完善的经营管理系统,使企业内部体制统一化、协调化、效率化。 企业的经营管理系统从朴态上考察,可分为垂直系统和水平系统,组合在一起呈一个金字塔型。 如果从企业经营管理活动的动态来考察,企业经营管理系统应包括以下四个个子系统决策子系统、营运子系统、监督子系统和指挥子系统仟何一个系统的建立,都是有它明确的系统目的和系统职能的。这四个子系统的职能和任务以及运行情况： 1.企业的决策子系统。 “管理就是决策”,决策是管理的中心环节,尤其是客观环境的变化,使企业进入了“战略致胜’,的时代决策正确与否,对企业经营起着至关重要的制约作用,这是企业的大脑。我们把决策活动看成是一个系统,决策活动是由许多人和机构分工完成的,存在于一定的时间和空间内,是运动着的,有愉入、处理和输出三个基本过程,如下图所示：
决策子系统的职能和任务是： （1）进行不同层次的决策。一般来说分成三层,即最高集中决策层、日常专业决策层、执行决策层。这三个决策层次和前面的三个管理层次是一致的。 （2）开展环境袂究,进行市场调研、预侧,制定企业的经营目标、经营计划进行方案的制定和评选。 （3）进行市场开发,研究潜在市场。 （4）负责转入决策的执行。这样从信息的收集,到决策方案的论证,再到形成决策,以至转入执行,就形成了决策系统的循环。 2.企业的营运子系统。 商业企业的基本职能是媒介商品交换,组织商品流通。企业能高效地开展经营活动,这是企业经营管理的目的和宗旨。这个系统的绩效如何综合地体现了其他各子系统的工作成效。这个子系统的职能和任务是： （1）开展购销调存业务,这是企业活动的中心。 （2）对业务活动进行有效的计划、组织、指挥、协调等管理,这一般都由各业务经营部门负责。 （3）执行决策系统的决策,进行市场开发的实际工作。下图是一定环境下的商业企业具体业务循环图。
关于生产运营管理学习心得总结 所谓生产运作管理，是指为了实现企业经营目标.提高企业经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。下面是学习啦小编为大家整理的关于生产运营管理学习心得总结，供你参考! 关于生产运营管理学习心得总结篇1 已经接近学期末了，课程已经到了尾声。这是一门比较枯燥的课程，我想它之所以枯燥是因为它的复杂性，这也是刚开始上课时我的感受。可是到后来，班上同学大多都改变了看法，都认为这是一门非常有用的课程，同学们在遇到很多事情的时候，都会想到在这门课中所学的东西，还有老师所说过的话。 这门课中有很多知识在我们将来的工作中都是非常受用的，比如说供应链管理这章。现在的市场竞争非常激烈，美国著名的供应链管理专家克里斯夫曾经说过：“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争……”也就是说未来的市场竞争，将不再是企业与企业之间的简单竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。随着近年来国际经济发展的趋势，企业迎来了难得的机遇但同时也面临着严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。经营环境的变化，使得原来分散的企业开始认识到，要想在激烈的竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略上的
伙伴关系，实现优势互补，这也就产生了供应链思想。 企业运用供应链可以帮助企业提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)，降低公司的成本(降低库存，减少生产及分销的费用)，使企业整体”流程品质”最优化(错误成本去除, 异常事件消弭) 。供应链的运用虽然能给企业带来好处，但是那也要合理的设计供应链。现在的许多企业中的供应链都存在问题，需要优化，比如说，供应链企业之间的合作与信任程度很低、信息系统效率低、库存控制策略过于简单，还有没有度量供应链的绩效标准，或者是供应链不完整。所以企业必须要进行供应链管理，要从供应链的整体出发，考虑企业内部结构优化问题。供应链中存在许多的不确定性，如衔接上的不确定性、运作上的不确定性，所以企业要想从供应链的运用中达到自己的目的，就要实行有效的供应链管理。当然，有些企业的供应链做的是相当成功的，如戴尔在全球电脑市场不景气的大环境下，却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的供应链。 在学习这门课程的过程中，我必须承认自己对课本上的知识掌握的不多，至少在上课的过程中是没有用心去理解的。但是在最后几次课上，也就是我们自己展示ppt的时候，我发现了许多自己在上课的过程中我所忽略的问题，尤其是第二组展示过后。在他们那组展示前我看过他们的PPT，我
三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制
不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 （1）考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 （2）考核周期 企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。 （3）考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 （4）考核关系 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。 （5）组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。 （6）考核目标 考核指标和权重的设置原则： 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。
企业运营管理学习心得 班级: 姓名: 学号: 运营管理,顾名思义,即是对组织向社会提供产品或服务整个流程的计划、设计、组织和控制。本学期我们从企业运营管理的基本概念、发展历史和现状, 运营管理的作用以及运营管理的绩效评估, 如何运用 excel 求解运营管理问题的基本方法, 运营管理的基本流程, 和运营管理的计划部分等方面系统的学习了企业运营管理这一门课程。 企业运营管理, 作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系, 它决定着一个企业的市场经营成果。从长远来看, 能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。 我认为,就目前中国企业处于全球经济一体化的大背景下,要想求生存谋发展,必须善于吸取经济变革的新因素,大力培育企业的核心竞争能力, 才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率,为企业创造出可持续性的竞争优势。在管理学课程中我们曾经学到过,一个企业的竞争优势就综合地体现在 Customer (客户、 Qulitity (质量、 Time (时间、 Cost (成本和 Service (服务等关键要素的指标体系上,这些反映了企业实际的市场竞争能力。而运营管理,正是提高企业竞争优势的必要条件之一。当今社会,不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域,传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此, 随着服务业的兴起, 生产的概念进一步扩展, 逐步容纳了非制造的服务业领域, 不仅包括了有形产品的制造,而且包括了无形服务的提供。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程, 它是运营的第一大对象, 运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控
金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，
烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院
二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新
目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)
企业经营管理的要点 合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员;搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构;编制经营计划，签订经济合同; 建立、健全经济责任制和各种管理制度;搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作;加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理;搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理;合理组织产品销售，搞好销售管理;加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配;全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。 1.“经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销\生产称作“经营”，之外的管理内容称为“管理”。 通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理之企 业理顺工作流程、发现问题的行为。 经营管理是相互渗透的，我们也经常把经营管理放在一起讲，实际情况也是经营中的科学决策过程便是管理的渗透，而管理中的经 营意识可以讲是情商的体现。把经营和管理严格区分开来是误区， 也是务虚的表现。 2.经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响;管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序。经营追求的是效益， 要开源，要赚钱;管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大;管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险企业经营管理的要点分析企业经营管 理的要点分析。 经营与管理是密不可分的。经营与管理，好比企业中的阳与阴，“他”与“她”，必须共生共存，在相互矛盾中寻求相互统一：光 明中必须有阴影，而阴影中必须有光明;经营与管理也相互依赖，密
公司行政管理体系构建运营提案1 公司行政管理体系构建运营提案 : 一、企业行政管理体系的功能 一个好的企业，首先要有一个坚实、高效的团队。 企业行政管理体系，可以说是企业的中枢神经系统。它以总经理为最高领导，由行政总监分工负责， 由行政各个部门具体组织实施、操作的一个完整的体系。 企业管理的具体工作的广度涉及到企业的全部运作过程，其深度设计到企业的各个部门和分支机构的 方方面面以及局外人难以想象的细微末节。 。企业行政管理体系担负着企业的管理工作；企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的“业务” 、发展（营销）几大块业务的、资金（财务）、工程（服务）行政管理体系推动和保证着企业的技术（设计） 顺利、有效进行和相互之间的协调。 企业行政管理体系工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、 不起眼的事务。但是，这些事务只不过是行政管理这颗大树上的枝枝叶叶而已。
概括起来说，行政管理的企业中主要有管理、协调、服务三大功能：其中管理是主干，协调是核心， 服务是根本。究而言之，行政管理的实质是服务。 二、企业行政管理体系的职能 行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作，把领导和员工从繁重、琐碎的行政事务 和生活琐事中解脱出来，可以集中精力、轻装上阵，研究市场形势，考虑公司的发展战略，探讨公司的组 织架构，任用公司的各级干部，实施公司的经营方针，解决公司所面临的重大问题，以及专心做好每一笔 重要业务等等。 岗位责任制度、就必须建立健全和认真执行行政部门的各项管理 制度、为了做好纷繁复杂的行政工作， 工作程序以及一系列规范化表格、图表等，从而建立起行政部门的“法治”秩序。更重要的是，要培养出 一支高素质、高效率的行政人员队伍：同时要搞好科学分工、管理层次和合理授权。一旦行政系统的一系 、人员队伍、分工协作和管理层次等等、软件（如规章制度、工作程序）列硬件（如办公设施、生活设施）
企业运营管理的心得5点 日前，中南控股集团总裁鲁贵卿在到基层进行工作调研与子分公司领导班子座谈时，针对公司目前运营管理中存在的问题，交流了他的五点心得。《施工企业管理》杂志社经授权原汁原味分享给你。 企业运营，在道不在术 运营一个企业，在道不在术。道是事物运行的规律，是做事的基本准则，是为人处事的基本原则、规则。道是用来遵守的，不是用来破坏的，常言道：人间正道是沧桑。不遵守道，违背道的要求，就会吃亏，就会受到惩罚。 目前你们分公司在对道的把握方面是不够的。比如企业运营要遵循基本准则，财务收支要遵守财务规则，不能坐收坐支。一个团队要树立正气，坚持公道，可目前你们分公司正气不足，同事之间不是坦诚相待，而是相互猜疑。又比如我们干施工，就要做好项目履约，要安全优质如期地完成工程任务，业主付了款，工程还干不好，那就没有道理。企业制定了各种规章制度，大家都要遵守，制度面前，人人平等。打牌有打牌的规则，下棋有下棋的规则，用打牌的规则去下棋，棋就没法下。企业运营也是同样，大家要有遵守规章制度的意识，有制度就要遵守，凡是涉及到原则的事情，不论是谁，都必须遵守，要按规矩办事，没有规矩不成方圆。如果总是不按规则来，总想着破坏规章制度，那企业就很难运行好。 所以大家一定要认识到，企业运营在道不在术，要遵从规律，
遵守规则，不要在一些具体琐事上纠结，但现在你们往往在术的方面关注比较多，包括最近你们有人写的那封信，虽然也反映了一些问题，但还是显得格局不高，有一些小心眼儿。我想，公司领导班子，一定要认真思考，运营一个企业，管理一个团队，一定要把握大局，尊重规则，要树立正气，不要搞歪门邪道，要坚守正道，人间正道是沧桑。 企业的问题，在人不在物 目前分公司存在的问题，表面上是物的反映，发展不充分，问题较多，但关键还在于人。分公司总部和项目部人员都不算太少，但为什么还是有这么多问题，关键在于你们没有把人的事情管好，包括人员的职责分工、绩效考核评价机制等制度没有建立起来，因此才出现了这么多问题。所以，你们要集中精力把工作职责分清，理顺职能分配，把绩效考核评价机制等规章制度建立起来，营造简单透明、公平公正的工作氛围，规则面前，人人平等，而不要总是去分什么新中南、老中南，以及从哪里来，既然大家都在中南，那关键就是要看在这里干得如何，如果没有业绩，一切都是空谈。 团队建设一定要做好，要把人的问题解决好。具体来说，副职以上都算领导班子成员，大家各自分管哪一块都要明确，这样便于考核。当然，有分工更要有团结，最终大家还是要团结在一起，形成一个核心。另外项目班子也是一样，既要明确分工，也要做好相互间配合。一定要把职能分配、绩效考核评价等机制理清楚，把简单透明、公平公正的氛围建立起来，这样大家就有干活的积极性了。 人的问题，在质不在量
公司经营管理能力分析 1公司管理人员的素质和能力分析 所谓素质，是指一个人的品质、性格、学识、能力、体质等方面特性的总和。在现代企业里，管理人员不仅担负着对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、控制等管理职能，而且从不同角度和方面负责或参与对各类非管理人员的选择、使用与培训工作。因此，管理人员的素质是决定企业能否取得成功的一个重要因素。在现代市场经济条件下，企业面临的内外环境日益复杂，对公司管理人员的要求也不断提高。在一定意义上，是否有卓越的企业管理人员和管理人员集团，直接决定着企业的经营成败。显然，才智平庸、软弱无能者是无法担当起有效管理企业的重任的。所以，现代企业管理职能客观上要求企业管理人员具有相应的良好素质。换言之，良好的管理人员的素质是提高管理的不可或缺的重要条件。管理人员的素质要求是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力，它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。对管理人员的素质分析是公司分析的重要组成部分。一般而言，企业的管理人员应该具备如下素质： (1)从事管理工作的愿望 企业管理是组织、引导和影响他人为实现组织目标而努力的专业性工作，胜任这一工作的前提条件是必须具有从事管理工作的愿望。只有那些具有影响他人的强烈愿望，并能从管理工作中获得乐趣、真正得到满足的人，才可能成为一个有效的管理者；反之，倘若没有从事管理工作对他人施加影响的愿望，个人就不会花费时间和精力去探索管理活动的规律性和方法，亦缺乏做好管理工作的动力，不可能致力于提高他人的工作效率，难以成为一个优秀的管理者。 (2)专业技术能力 管理人员应当具备处理专门业务技术问题的能力，包括掌握必要的专业知识，能够从事专业问题的分析研究，能够熟练运用专业工具和方法等。这是由于企业的各项管理工作，不论是综合性管理亦或职能管理，都有其特定的技术要求。如计划管理要求掌握制定计划的基本方法和各项经济指标的内在联系，能够综合分析企业的经营状况和预测未来的发展趋势，善于运用有关计算工具和预测方法。要胜任计划管理工作，就必须具备上述专业能力。因此，管理人员应当是所从事管理工作的专家。此外，就管理对象的业务活动而言，管理人员虽然不一定直接从事具体的技术操作，但必须精通有关业务技术特点，否则就无法对业务活动出现的问题作出准确判断，也不可能从技术上给下级职工以正确指导，这会使管理人员的影响力和工作效能受到很大限制。 (3)良好的道德品质修养 管理人员能否有效影响和激发他人的工作动机，不仅决定于企业组织赋予管理者个人的职权大小，而且在很大程度上取决于个人的影响力。而构成影响力的主要因素是管理者的道德品质修养，包括思想品德、工作作风、生活作风、性格气质等方面。管理者只有具备能对他人起到榜样、楷模作用的道德品质修养，才能赢得被管理者的尊敬和信赖，建立起威信和威望，使之自觉接受管理者的影响，提高管理工作的效果；反之，管理人员如果不具有良好的道德品质修养，甚至低于一般规范，则非但无法正常行使职权，反而会抵消管理工作中其他推动力的作用，影响下级工作的积极性。
什么是商业运营模式 什么是商业运营模式 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一 个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和 服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去，西方学者把与工 厂联系在一起的有形产品的生产称为经营方法。 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营 的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。 现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括 运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。 所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资 本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 商业运营模式的概念 企业的经营模式，就是企业赚钱的方式——企业如何将自己所有的人力、物力、财力等资源有效组合，从而使得企业价值不断增长 以达到盈利的目的。简而言之就是经营的方法而也。 刚性企业经营模式是指传统的以生产为中心的经营模式。 根据市场需求的不断变化。还有以下四种经营模式：
(3)利基经营模式。作为中小企业，大多是市场补缺者。作为市 场补缺者，他们应精心服务于市场的某个细小部分，不与主要竞争 对手竞争，通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式 是指通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或 严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品 和服务优势。通过选择一个特殊的利基市场，企业的战略更突出表 现为企业家对顾客和竞争对手的决策。与大企业相比，中小企业在 满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。 在虚拟企业中，企业只掌握核心功能，也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部门虚拟化。通过借助外力进行整合，其目的就是在竞争中最大效率地利用企业 经营模式的分类： 从企业在产业链的位置、业务范围、实现企业价值的方式三个维度对经营模式作了系统总结和分类。 从企业在产业链的位置角度,经营模式可分为8种:销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型; 从实现企业价值的方式角度可以分为成本领先模式、差别化模式、目标集聚模式以及独资和合资经营模式。 从企业所涉及的业务和产品范围可以分为单一化经营模式和多元化经营模式。 什么叫商业地产运营管理? 商业地产的管理运营与商业地产前期的策划、招商工作等同样重要。 最为重要的是商业定位,根据实际情况选择适当的运营管理模式。 商业地产运营管理的3种模式：委托运营、自行运营、合作运营 在未来，将出现专业且独立的商业管理公司，但目前这种委托第三方来运行的比较少，还不成熟，即独立商业管理公司的运营模式
国有资本运营公司十三五规划要点分析 党的十八届三中全会提出“组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”，为深化国资国企改革指明了方向。国资委自成立以来，积极开展的国有资产经营试点实践，为改组或组建国有资本投资运营公司进行了有益的探索和尝试，符合三中全会精神，也为下一步工作奠定了基础。国有资本投资运营公司作为完善国资管理体制、推动国有企业市场化改革的重要抓手，有助于实现“以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制”。 国有资本运营公司的产生和发展和社会主义市场经济体制建立 的进程密切相关，随着我国投资体制改革的深化而不断发展壮大的。作为政府的出资人代表，需要执行政府的投资意图，承接政府交办的投资任务，保证国有资产的保值增值；同时国有资本运营公司作为一个市场主体，又必须按照市场规则和效益原则去运作和经营企业，此双重身份决定了国有资本投资公司的特殊性。 国有资本运营公司负责国有股权的管理及再配置，不从事任何生产经营活动，同持股企业的关系，完全不同于目前的国有企业集团公司同旗下法人企业的关系，它主要是参与持股企业的治理，重在建设好国有出资企业的董事会，通过董事会发挥自己的作用。未来，完善国有资本运营公司法人治理是重点和难点问题。 目前，综合国内外运营经验，通常认为国有资本运营公司的核心
功能应包括： ?投资。通过投资融资和项目建设投资实业，主要包括：1.公共服务和基础设施建设公益性企业等的投资；2.稀缺资源、支柱性、前瞻战略性新兴产业等的投资；3.实现特定战略目标，如促进跨区域发展、“走出去”、保障房、养老等的投资；4.现有产业的并购整合、调整、转型升级等的投资。 ?持股管理。市场化方式管理国有股权，主要是管理：包括上市国有股权（包括整体上市后的国有股权、相对控股或参股的上市公司股权等）；非上市国有股权（部分特定功能性企业、未退出的商业竞争性企业、混合所有制企业、部分国际合作项目等）；新投资或资本运作后形成的符合上述特点的股权。 ?资本运作。通过资本市场运作实现国有资本的流动（进入与退出），其重点：一是围绕国有资本保值增值，以市场化方式增减持上市公司股权等高流动性的国有资本；二是围绕布局调整，以产业基金等方式在资本市场收购出售控股股权；三是在资本（出资人）层面推动公司制、混合所有制改造；四是参与中央企业改制上市。 ?资产经营。通过市场化方式实现生产要素分解、重组和流动。重点应该包括：一是业务结构性调整和剥离（包括化解过剩产能等）；二是非主业、存续、低效无效等资产整合和分类处置；三是困难企业救助和重组再生；四是债务重组等特殊性业务。 国有资本运营、投资公司可能是单一功能的，但更多的是混合功能的。公司定位和功能应根据战略要求和不同阶段性任务进行动态调
在企业实行，造成一些企业在经营管理方面存在的短板，严重制约了新形势下企业的发 展。 （二）经营管理的龙头作用不突出 在激烈的市场竞争环境下，优秀的企业会紧紧抓住经营这条主线，销售收入、成本、利润会成为它每时每刻都关心并为之努力的目标，因为它知道自己生存靠什么。可是有些企业，尤其是承担很多社会职能的国企，经营这条主线不是很清晰。其表现就是一些部门忘掉了公司“追求效益最大化”的目标，而只斤斤计较和追逐局部利益的得失，摆不正过程和结果、局部和全局的关系，致使经营的龙头指导作用淡化。 三、新形势下做好经营管理工作对策和建议 （一）强化经营管理的手段 开源与节流是搞好经营的两条途径，是企业迅速发展起来，取得很好的经营成果，最有效的手段。开源方面首先要以创新为驱动力，不断提升产品技术含量，用全新的、满足客户的多样化的产品来提升企业实力。产品创新可以采取多种形式，要充分发挥企业中技术人员的聪明才智，从产品研发投入上加大力度，与高科技公司或与著名院校合作，满足企业在产品创新上的需求。其次要不断开拓新兴市场，通过前期的市场需求的调研，通过用户需求的引导，拓展企业产品的发展空间。尤其是新形势下，要加大国际市场的开拓力度，把企业成熟的产品推广到有市场需求
的国家。节流方面关键是成本控制。成本管理是企业管理的一项十分重要工作，企业在扩大市场份额的同时，只有不断降低成本，才会在激烈的市场竞争中立于不败之地。而有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的关键环节。成本管理要求系统而全面、科学和合理，要关注企业的设计成本、采购成本、制造成本、及各项费用的支出，统筹考虑，系统规划，规范执行，通过全员、全过程、全系统的控制，才能让企业提质增效，健康发展。 （二）优化经营管理的执行体系 企业发展目标明确后，必须要有一个高效的经营管理体系落实，少投入多产出，才能看到成果，得到实惠，让企业发展有竞争力。 1．指导思想 企业一切工作必须以经营为中心，经营以效益为核心。企业内所有部门和人员都必须服从于、服务于这个中心。 2．责任主体 企业经营管理体系的建立，必须要明确责任主体。首先要梳理出公司经营管理的主要业务流程，围绕主要业务流程识别出核心过程及辅助过程，按照主要业务流程这个主线，配置公司相关资源，要充分考虑企业管理现状和既有机构及职能，并参照同类先进行业做法，界定公司各部门职能，形成公司组织机构设置和部门职责。通过组织机构的明确，将经营目标真正落实到责任人。
企业运营管理学习心得3篇 企业运营管理学习心得篇一本学期我们从企业运营管理的基本概念、发展历史和现状，运营管理的作用以及运营管理的绩效评估，如何运用excel求解运营管理问题的基本方法，运营管理的基本流程，和运营管理的计划部分等方面系统的学习了企业运营管理这一门课程。 企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，它决定着一个企业的市场经营成果。从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。 我认为，就目前中国企业处于全球经济一体化的大背景下，要想求生存谋发展，必须善于吸取经济变革的新因素，大力培育企业的核心竞争能力，才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势。在管理学课程中我们曾经学到过，一个企业的竞争优势就综合地体现在Customer(客户)、Qulitity(质量)、Time(时间)、Cost(成本)和Service(服务)等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场竞争能力。而运营管理，正是提高企业竞争优势的必要条件之一。当今社会，不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步
扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近 十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完整。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的价值链，对其
苹果公司运营管理分析 一、苹果公司的采购管理 庞大采购量 苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。因为消费者众多，所需零部件也在不断增加。 例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。苹果是三星的最大客户，三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7.6%。三星上游供应链厂商指出，诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。 但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单，占苹果芯片需求的三成。苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己的谈判能力。 二、苹果公司的库存管理 精简库存 苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次。为此苹果公司采取了一系列措施降低库存。 第一，减少供应商数量。苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。 第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6%)。 第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果公司的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。 苹果公司的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。 三、苹果公司的供应链管理 1、上游物流与供应链 苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。 苹果公司的供应链条 以Iphone4为例： Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组装iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。
..WORD完美格式 .. 一、运营模式概念 企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施 和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供 公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和 改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的 生产称简单来说就是经营方法。 二、运营管理的对象 运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一 个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的 生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换 过程得以实现的手段。 现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产 过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、 产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链” ，对其进行集成管理。 另外，有两个运营名词值得注意： 一是“首席运营官(COO)”。首席运营官(COO)的职责主要是负责公司的日常营运管理，辅助 CEO的工作。一般来讲，COO负责公司职能管理组织体系的建设，并代表CEO处理企业的日常职能事务。如果公司未设有总裁职务，则 COO还要承担整体业务管理的职能，主管企业营销与综合业务拓展， 负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行 考核。
二是“资本运营” 。所谓资本运营，就是对公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。 从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。 三、运营模块（子系统） 一个公司的运营模式可细分为：战略运营模式、战术运 营模式、公司组织运营模式、人力资源运营模式、产品运营 模式、营销运营模式等。 把运营模式细分为若干模块（子系统）以利于管理和实 效评估。 当今大多数企业的内部运营模式具有相近的特点，不论 是国资还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结 构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发 展会有很大的帮助。 （一）主要结构 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面。 销售层面。 生产层面。 技术层面。 资金管理层面。 （二）基本职能 其基本职能体现为： 1、行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： （1）企业的规划、决策、管理、监督、考核。 （2）人员聘用与任免以及相关的人事管理。 （3）公关与企业形象推广、相关社会活动。