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中文帮助文件精选

英文版对应中文目录（2009）

3 执行概况

3 科研与开发

3 市场营销

4 生产

4 财务

5 公司的成功

5 传感器工业

5 传感器的顾客

5 各群体的购买标准

6 定位

7 价格, 年龄, 和可靠性

7 各群体的标准

8 Foundation?快讯

8 首页, 股票和债券总结, 财务报表和生产分析

8 群体分析

9 可达性、市场占有率和产品排行榜

10 市场份额报告和直观图

10 人力资源 / 全面质量管理报告

11 预计报告和年度报告11 资产负债表

11 现金流量表

11 收益表

12 购买决策

12 粗略删减

12 粗删阶段的定位

12 粗删阶段的价格

12 粗删阶段的可靠性

13 精细筛选

13 精选阶段的定位

13 精选阶段的价格

13 精选阶段的可靠性

14 年龄

14 市场因素

14 知名度

14 获得产品难易度

14 卖方市场

15 市场规模与发展

15 以销售量计算的市场规模

15 生产

15 科研与开发

16 改变速度, 尺寸和可靠性

16 开发新产品

16 项目管理

17 产品的年龄

18 市场营销

18 产品定价

18 宣传和销售预算

19 销售预测

20 生产

20 生产力

21 改变自动化程度

21 财务

21 短期债务

22 债券

23 股票

23 紧急贷款

23 信用政策

24 附加模块

24 人力资源

25 全面质量管理

25 形式分析

25 直观图

26 客户需求中心和需求的改变

26 理想点

27 工业需求分析

28 生产能力分析

29 边际分析

30 边际潜力

31 消费者调查报告

32 预测

32 基本预测方法

32 定性分析

33 年底顾客调查报告

33 预测, 预计报告和年底的现金状况

33 最坏情况 / 最好情况

34 六大基本策略34 以产品寿命周期为中心的成本领袖

策略

34 以产品寿命周

期为中心的区别策略

35 全面成本领袖策略

35 全面区别策略

35 壁龛成本领袖策略（低技术）

35 壁龛区别策略（高技术）

36 平衡计分卡36 对你公司的指导

37 索引

英文关键资料中译

RESEARCH & DEVELOPMENT (R&D) 科研与开发 (研发) 科研与开发部门主管公司的产品系列. 你的顾客关心产品的四个方面:

?尺寸: 传感器的重量和占多大空间;

?速度: 传感器测量和报告物理状态有多快;

?可靠性: 传感器在出故障之前能工作多长时间;

?年龄: 自某传感器发明创造或改良以来已经有多长时间.

随着时间流逝, 顾客想要更小更强的传感器. 研发部门时刻注意顾客的要求, 不断更新现有传感器的设计. 研发部门还负责发明创造新产品, 并给新产品设定一个名称(产品名称的第一个字母必须和公司名称的第一个字母相同), 速度, 尺寸, 和可靠性.

!!! TIP: 提示: 生产部门必须提前一年为所有的新产品购买生产能力和自动化设备.

不同传感器的改良所需时间有所不同. 轻度修改可以在三到四个月里完成; 较复杂的项目可能需要近一年的时间. 发明一种传感器总是要用一年多的时间. 项目所需时间越长, 成本耗资就越大: 一个 6 个月的项目要花费 $500,000; 一个 12 个月的项目花费 $1,000,000. 在改良产品的时候, 自动化程度高的产品需要的时间比自动化程度低的产品会更长.

MARKETING 市场营销

市场营销部门主管每种传感器的以下方面:

?价格: 顾客希望传感器的价格在他们预期的价格范围内;

?宣传预算: 该部门为每种传感器做一个宣传预算，目的是为了创造知名度–100%的知名度意思是每个顾客都知道你的产品;

?销售预算: 该部门为每种传感器做一个销售预算, 目的是通过销售人员和销售系统的渠道建立可达性– 100% 的可达性意思是每个顾客都能找到你的产品.

每种传感器的宣传和销售预算都会影响到销量. 总的来讲, 较高的预算会增加产品的需求量. 不过, 该部门可以选择保持这些预算的底线, 并且靠低价格来增加需求量.

每种传感器产品都是为一组特定的顾客, 即所谓“顾客群体” 设计的. 各个群体的需求量和增长幅度不同. 对每一种产品, 市场营销部门都需要通过下列数据来决定销售预测:

?去年的销售量

?预定的群体的增长幅度

?在同一群体竞争的其它产品的相对优点

PRODUCTION 生产

每一种产品都有它自己的生产线. 对每一种产品, 生产部门都要做如下的事情:

?制定生产进度表以生产足够的产品数量满足销售需求量. 销售需求量是根据市场营销部门的销量预测, 减去存货而得;

?根据预定的群体的需求量和增长幅度来购买或卖掉生产能力;

?确定每种产品的自动化程度.每条生产线都有第一轮班的生产能力. 生产能力反映了在工人每天八小时工作的情况下, 一年能生产的传感器的数量. 公司也可以安排第二个八小时的轮班, 这样一来公司的生产能力就可以加倍, 但是第二轮班的人工成本比第一轮班高出 50%.

每一条生产线都有自动化程度评分. 自动化程度评分高的生产线比自动化评分底的人工成本要低一些, 不过:

?提高自动化水平是昂贵的, 因为必须靠购买机器来代替人工;

?对研发项目来讲, 自动化程度高的产品比自动化程度低的产品需要更长的时间来完成–因为自动化程度高的生产线有更多的机器需要重新设置.

增加生产能力和改变自动化程度都需要整整一年来实现. 如果卖掉生产能力, 结果则会马上生效. 如

果卖掉一条生产线的所有生产能力就等于停止生产与之相关的传感器–这种传感器就再也没有可以销售的了.

FINANCE 财务

研发部门, 市场营销部门, 和生产部门的决策都需要钱来付诸实施. 财务部门必须保证公司所有的经营活动都有足够的资金. 虽然有可能完全用现金来支持公司的经营活动, 但在早期的几年不太可能. 那么, 公司就需要借助于资本市场.

公司有三个外界资金来源:

1. 股票: 新股票发行量限于公司的已发行股票的 20%以下.

2. 短期债务: 这些指的是一年期的银行贷款. 公司可以每年续借, 但利率会浮动. 银行一般愿意借出此类贷款的金额, 可以多达公司应收帐款的 75%, 另加公司库存量价值的 50%.

3. 债券(长期债务): 指 10 年期的银行贷款. 债券在发行的当年利率比短期债务的利率要高出 1.4%, 不过, 它的利率是锁定的–不会上下浮动. 债券持有者愿意借给公司的金额高达其生产流水线的价值的80%.

财务部门的其它活动包括:

?分红: 公司可以选择发布分红, 这样有可能(但不是总有效)增高股票价格;

?赎回股票: 公司可以通过赎回股票来减低已发行股票的数量;

?赎回债券: 公司可以在债券到期之前将其赎回.

如果在某一年内公司资金短缺, 公司可以用紧急贷款, 紧急贷款的债主也是最后一个可以求助的资源, 人们都亲切地称它为大阿里(BIG AL). 大阿里会自动地贷款给公司使之保持运营, 缺多少就贷给多少. 大阿里的利率是在公司短期债务的利率之上再加 7.5%的罚金. 等到第二年开始的时候, 紧急贷款就会转变成短期债务. 紧急贷款会对股票价格有负面影响.

POSITIONING 配置定位

随着时间的推移, 顾客需要的产品越来越小越快. 这也就使得各群体的定位每个月都会有稍微的移动或漂移. 随着每一年的过去, 漂移幅度会越来越大. 市场群体不会因为一个产品超出其期望而加快漂移速度. 比如, 高端顾客不会购买任何在它圈外的右下方的产品.

在产品改进方面, 高端群体的要求比低端群体的顾客的要求更高. 因此, 高端群体漂移的速度就会更快. 随着时间的流逝, 各群体之间的重叠部分会越来越少. 市场各群体在第0年年终重叠很明显; 但在第8年年终时几乎没有重叠。

记住, 顾客只对直观图上他们圈内的产品感兴趣!

FRONT PAGE, STOCK & BOND SUMMARIES, ，FINANCIAL STATEMENT AND PRODUCTION ANALYSIS

首页, 股票和债券总结, 财务报表, 和生产分析

通过快讯的首页可以看到去年的结果. 一定要比较你自己公司和你竞争对手的销售额, 利润留成和累积利润留成.

第二页为股票与债券概要, 报道所有公司的股票价格和债券评级.

第三页是财务综述, 纵览各公司的现金流量, 资产负债表, 和收益表. 这些信息会让你大概了解你竞争对手的财务状况.

第四页, 生产分析, 它详细介绍在市场上的每个产品, 包括它们的销售与库存量, 价格,材料成本, 和人工成本. 你或你的竞争对手是否有存货积压. 过多的存货会对利润产生压力.生产分析还提供产品改良日期. 你的竞争对手是否将产品改良日期定在结果报告的下一年? 若是, 这可能预示着一个长期的重新定位项目, 也许会导致该产品进入另一个市场群体.

!!! TIP: 提示: 若某产品改良日期尚未决定, 快讯会报道此产品的最近的速度, 尺寸, 和MTBF. 新调整过的数据和MTBF 要等项目完成之后才能公布.

Selected financial statistics: 摘选财务数据

ROS: 销售收益率

Turnover: 货物流动率

ROA: 资产收益率

Leverage: 杠杆

ROE: 所有者权益收益率

Emergency loan: 紧急贷款

Sales: 销售额

EBIT: 息税前利润

Profits: 利润

Cumulative profits: 累积利润

SG&A % sales: 销售管理费用%销售额

Contrb. Margin % 贡献边际

Percent of sales: 销售额百分比

Var costs: 变动成本

Depr: 折旧

SGA: 销售管理费用

Other: 其它

Profit: 利润

Market share 市场份额

你的竞争对手是否在投资于生产能力和自动化?

?财务报表中的纵览报道所有公司用于改善车间设备的费用.

?生产分析介绍下一轮的生产能力与自动化评级的信息.

核对你的竞争对手的自动化, 生产能力和厂房使用信息. 自动化的提高会降低人工成本, 因此竞争对手有可能给相关产品降价. 你的竞争对手是否减少了生产能力出卖生产能力会减少资产; 把剩余的生产设备以 150%到 200% 的利用率来运行, 会提高资产收益率(ROA).

!!! TIP: 提示: 在下列情况下生产分析会报告某新产品的发布日期(但没有综合信息):

?生产能力设备已经购买;

?宣传预算额已经输入;

?销售预算额已经输入.

SEGMENT ANALYSIS 群体分析

左上角的统计表报告了本工业需求量, 工业实际销售量, 各群体占工业的百分比,以及各群体的增长幅度. 顾客购买标准数据表排列出各群体内顾客的购买标准(这些标准从第7页开始列出): ?理想配置定位: 在去年的12 月31 日那一天, 某群体优先选择的位置(优先选择的位置又称理想点,它会随着群体的漂移, 每个月都有些变化);

?价格: 每年1 月1 日, 价格范围会下降$0.5;

?年龄: 对年龄的要求每年都保持不变;

?可靠性: 对MTBF 的要求每年都保持不变.

你的产品是否满足了顾客的期望? 直观图标明了在去年12 月31 日各产品在群体中的位置.

ACCESSIBILITY, MARKET SHARE, AND TOP PRODUCTS IN SEGMENT

可达性, 市场份额, 和群体头等产品

可达性图表(示意图3.3) 给每个公司的可达性水平评级. 可达性是由各公司的市场营销部门的销售预算所决定–预算越高, 可达性越高. 可达性是以百分比测量的. 100% 代表每一个顾客都能找到你的产品.

市场份额实际情况与潜力图表(示意图3.3) 展示了每个公司的两条竖线. 实际份额的竖线代表每个公司在本群体内的市场百分比. 潜力份额的竖线代表此公司有可能取得的本群体内销量的百分比. 如果潜力

竖线高于实际竖线, 说明该公司表现不佳, 错失了一些销售良机. 如果潜力竖线低于实际线, 说明该公司超水平发挥, 在其他公司生产少而缺货时抓住机会, 增加了销量.

各群体的头等产品列出各群体内出售的产品, 并报告如下内容:

?市场份额

?在该群体售出的产品件数

?改良日期

?脱销(某产品是否曾缺货)

?速度与尺寸的综合数据

?价格

? MTBF 故障间隔平均时间

?在 12 月 31 日那天的产品年龄

?宣传和销售预算

?知名度和顾客调查报告(见下面)

AWARENESS AND CUSTOMER SURVEY 知名度和顾客调查报告

顾客中的知名度(示意图3.4)是由市场开发部门的宣传预算决定的–预算越高, 知名度就越高. 知名度以百分比计算. 100%的知名度表示每一个顾客都知道你的产品.

12 月份的顾客调查报告(示意图3.4)展示某群体的顾客对产品的看法. 一个产品的调查报告得分包括它对某群体购买标准的达标情况: 定位, 价格, MTBF 和年龄. 知名度和可达性也会影响到调查报告的得分.

纵览还根据购买标准来评估产品. 零表示某产品未达到任何标准. 满分100 则表示产品:

?产品价格定在期望价格范围的底线;

?定位数据完美(由于群体每个月都要移动, 这种情况每年只可能发生一次);

?产品的ＭＴＢＦ数字位于期望范围最高线；

?产品的年龄也是该群体最理想的（由于产品每个月都在变老，它的理想年龄每年也只能出现一次）；

?有 100%的知名度；

?有 100%的可达性．

在每一年当中，年龄在变，离理想点的距离也在变，所以得分也是每个月都有变化.

如果一个重新定位的项目在某年的年底结束，纵览中在12 月的得分会比前几个月高出许多．

!!! TIP: 提示：在进行竞争力分析的时候, 可以用顾客调查报告做比照的工具．

MARKET SHARE REPORT AND PERCEPTUAL MAP 市场份额报告和直观图市场份额报告提供所有群体的和销量有关的详细资料, 包括每个产品的实际与潜力销

售量. 你的公司生产产品有没有短缺过? 如果你公司的产品实际销量份额低于潜力的销量

份额, 说明你公司错失了一些销售良机. 如果你的实际销量大于潜力, 你的竞争对手则有过

生产短缺, 而你的公司抢收了一些他们的销售机会.

预计报告和年度报表包括:

?资产负债表

?现金流量表

?收益表

预计报告和年度报表有什么区别? 预计报告指的是对来年的成效的预计, 年度报表则指前一年成效的总结.

DEPRECIATION 折旧

折旧是一项会计制度, 它允许公司减少固定资产的价值. 每一年固定资产的一部分价值都会被“用掉”. 折旧通过降低净利从而降低公司的纳税义务, 同时又可以对公司的厂房及设备的价值有个准确的估

计. 在收益表中, 折旧作为开支, 每个产品逐个计算.

在现金流量表中, 一个周期的折旧总额被列为利润的一部分. 在资产负债表上, 累计折旧额要从厂房设备的价值中减掉.

本程序用直线折旧法来计算 15 年的折旧.

BALANCE SHEET 资产负债表

资产负债表列举公司拥有的资产价值(资产), 公司欠债权人的帐款(负债), 以及公司投资者贡献的价值(所有者权益)。资产永远等于负债和所有者权益的总和.

资产= 负债+ 所有者权益

资产分为两类, 流动资产和固定资产. 流动资产指那些可以很快(一般在一年内)转变的资产, 包括存货, 应收帐款和现金. 固定资产指那些不易转变的资产. 在本模拟中, 固定资产仅限于工厂和设备的价值(又叫生产能力和自动化).

负债包括应付帐款, 短期债务, 和长期债务. 在本模拟中, 短期债务指一年期银行“债票”; 长期债务指 10 年期的债券发行.

所有者权益分为普通股票和留存收益. 普通股票指通过出售股份收入的钱; 留存收益指利润当中未给股东分红, 而用于公司再投资的那部分.

!!! TIPS: 提示: 未分配的利润价值不属于资产; 它属于公司欠股东的债务.

CASH FLOW STATEMENT 现金流量表

现金流量表简要地说明现金在一个组织的流转, 包括日常运作, 投资购买和筹措资金等活动. 年度报表中的现金流量表说明去年年底公司拥有的现金额. 预计现金流量表则说明来年年底预计的现金额.

INCOME STATEMENT 收益表

你的公司可以通过收益表来给产品逐个诊断问题. 每项产品的销售以销售额(美元)记录, 而不是售出产品的个数. 用售额减去变动成本便可算出贡献边际. 库存费用则由仓库里的存货数量决定. 如果你的公司库存费用是 $0, 你的该项产品曾经缺货, 因而可能错失了一些销售的良机. 如果你公司存货太多, 你的库存费用会很高. 有效的销售预测配以合理的生产计划, 会使库存费用保持适度(见“预测”).

期间费用：指加到销售与综合经营管理费用的折旧费用. 销售与综合经营管理费用包括研发, 宣传, 销售和行政管理的费用. 由贡献边际减去期间费用，得出净边际.

所有产品的净相加, 然后再减去其他费用, 就可以得出息税前利润，或叫EBIT. 所谓其他费用, 在本模拟中包括杂费, 注销费, 和全面质量管理的费用. 最后, 把利息, 税款, 和利润共享费用减掉, 便是净利润.

!!! TIP: 提示: 在你的计划最后确定之后, 用电子表格上的打印机符号打印你的预计收益

表. 等模拟进入下一年后, 再把预计收益表和年度报告的收益表结果做比较.

顾客在作出购买决定时要经过两个阶段:

?粗略删减, 排除所有不符合顾客需求的传感器; 然后

?精细筛选, 仔细衡量剩余产品的相关的优缺点.

THE ROUGH CUT 粗略删减阶段

在粗略删减阶段, 每个群体都会设立自己的标准来衡量传感器:

?配置定位: 传感器的尺寸大小和速度的综合数据必须限定在该群体在直观图上的圆圈内;

?价格: 传感器的价格必须在群体各自的价格范围内;

?可靠性: 故障间隔平均时间(MTBF)必须达到各群体的最低要求.

产品的年龄在粗略删减阶段不起作用.

POSITIONING IN THE ROUGH CUT 粗略删减阶段的定位

在直观图上, 一个圆圈代表一个市场群体(即有类似消费观念的顾客群). 距离圆心四个单位以内的产品都在虚线圆圈内(示意图5.1). 这些产品能够过购买过程的粗略删减这一关.

!!! TIP: 提示: 顶石快讯第 11 页有去年12 月31 日那天各群体的粗略删减圆圈的位置.

外圈代表定位的粗删阶段. 内圈代表定位的精选阶段

PRICE IN THE ROUGH CUT 粗删阶段的价格

每个群体都设立价格标准. 比如, 低端顾客不会付高端顾客的价格. 群体对价格的期望和它在直观图的定位大概一致. 那些要求速度快, 尺寸小的群体大都愿意付出较高的价格.

价格定在高于或低于价格标准 $5.00 以上的传感器都不会被列如考虑购买范围.

RELIABILITY IN THE ROUGH CUT 粗删阶段的可靠性

每个群体都设立关于故障间隔平均时间(MTBF)的标准, 即一个传感器能工作多少个小时才会出现故障.

如果某个传感器的MIBF 低于某群体标准的要求5000 小时以上, 它就不会被列入考虑购买的范围.

!!! TIP: 提示: 去年的价格标准和可靠性标准都列在顶石快讯的群体分析部分.

THE FINE CUT 精细筛选阶段

在精选阶段, 产品的成功取决于它对目标顾客群体的吸引力. 一个传感器的吸引力受驱使于每月的顾客调查报告得分(12 月的得分发表在顶石快讯的群体分析部分). 每个月, 各群体的销量都取决于产品的调查报告得分. 如果一个产品没有足够的数量, 其它得分偏低的产品销量也许会超过它.

POSITIONING IN THE FINE CUT 配置定位对精选阶段的影响

在精选阶段, 一个产品在圈内的相对位置会影响它的吸引力. 每个群体的精选圈都有一个理想点. 理想点指配置定位需求最高的点(颜色最深的区, 示意图5.2-5.6).

在高科技群体的顾客都要求尖端产品. 对这些群体的顾客来讲, 理想点就在圆圈的右下方, 即尺寸小, 速度快.

在低科技群体的顾客要求已经考验过的产品. 低端群体的理想点就在左上方, 即产品尺寸大, 速度慢. 传统群体的理想点则在圆圈的中心.

理想点会随着圆圈的漂移而移动. 去年12 月 31 日的理想点位置会在顶石快讯的群体分析栏目报告.

在外圈(粗删圈)之内, 同时又在内圈(精选圈)之外的区域的传感器(桔黄色区域, 示意图5.2-5.6)吸引力较差. 吸引力以直线形式下降. 若刚刚出精选圈外, 吸引力降低 1%; 在精选圈和粗删圈中间的地方, 吸引力降低 50%; 当产品靠近粗删圈内边的时候, 吸引力降低 99%.

PRICE IN FINE CUT 价格对精选阶段的影响

在每个群体的价格标准, 一个产品的吸引力顺应典型的经济需求曲线: 价格越低, 吸引力越高(示意图5.7).

若某传感器的定价比群体价格标准高出或低出$1.00, 它的吸引力就会降低 20%. 之后再高出或低出的每一个$1.00, 它的吸引力会再降低 20%. 直到它高出或低于价格标准$5.00, 它的吸引力会消失殆尽.

RELIABILITY IN THE FINE CUT 可靠性对精选阶段的影响

顾客当然喜欢MTBF（可靠性）评分高的产品超过喜欢MTBF 评分低的产品. 不过,若某产品的MTBF 超出期望值范围, 顾客会对超出的可靠性忽略不计.

一个传感器若低于某群体的MTBF 标准 1,000 小时, 它会失去20%的吸引力. 每低出1000 个小时, 它的吸引力便会失去20%, 直到低出部分达 5000 个小时, 它的吸引力就会全部失去.

AGE IN THE FINE CUT 产品年龄对精选阶段的影响

在精选阶段, 顾客会评估每个产品的年龄, 并根据他们的喜好打分. 比如, 传统群体的顾客偏爱2 岁的产品, 那么2 岁的产品便会得到 10 分(见示意图5.8). 年龄的评估会因群体差异而各不相同(示意图5.8-5.12). 在每个群体内, 分数高的产品(绿色区域)销量一般会高于低分产品; 年龄在桔黄色区域的产品

可以在研发部门进行改良(见“产品的年龄”).

!!! TIP: 提示: 快讯的群体分析中购买标准部分会详述年龄的选择和它对购买决策的重要性.

Marketing Factors 市场因素

AWARENESS 知名度

知名度取决于每个产品的宣传预算. 宣传预算会投入广告和公共关系活动. 只有知道你产品的顾客才能给它评分, 所以知名度升高会让你的顾客调查报告分数升高. 在知道你产品的顾客当中, 有一部分顾客会积极地寻求你的产品, 而非你的竞争对手的产品. 如果顾客不知道你的产品, 他们就会随机性地选择产品, 因而选到你的产品的频率就会降低.

现在, 假设你的产品有好多年未做宣传, 而你的竞争对手却一直在积极地宣传它的产品. 你产品的知名度是 0%, 他们的知名度是 100%. 假如你的产品和竞争对手的产品其他方面都一模一样, 你的产品的吸引力将会是它在知名度是 100%的情况下可能达到的吸引力的一半.

ACCESSIBILITY 可达性

各产品的可达性取决于它们的销售预算: 销售预算资金用来投入销售人员和产品传输系统. 能够找到你的产品的顾客给它评分会好些, 因此可达性的提高有助于调查报告评分的提高. 如知名度一样, 0%的可达性不等于零销售量. 如果顾客很难找到你的产品或很难和你接触, 那你的产品的吸引力只能是它可能达到的一半.

如果你的产品和竞争对手的产品在其他方面都完全相同, 而你的产品的可达性为 0%,你的竞争对手的产品可达性为 100%, 你的产品的吸引力将会是它在 100%可达性的情况下得到吸引力分数的一半.

SELLER’S MARKET 卖方市场

往往一个吸引力低的产品销量很小. 不过, 当所有“好” 产品都卖光的时候, 所谓“卖方市场” 就产生了. 在“卖方市场”, 顾客会接受边缘产品, 只要那些产品在粗删圈范围内. 比如, 没有选择余地的顾客, 急不可待, 他们会买下列产品:

?在直观图上定位在粗删圈内的产品–圈外的产品他们不会买;

?价格高出价格范围之上 $4.99 的产品–但是, 价格一旦超出 $5.00, 顾客的容忍就到极限, 他们也不会买该产品;

? MTBF 值低于所需MTBF 数据 4999 个小时–一旦差距达到 5000 个小时,顾客便不会买该产品.

一个公司怎样才能断定一个卖方市场的存在呢? 它的确不能判断卖方市场的产生, 除非它能断定本工业的生产能力, 包括第二轮班, 都不能满足某群体的需求量. 在这种情况下,就连很差的产品也会卖光, 因为顾客会搜寻任何能满足他们需求的产品.

要想了解更多关于供求关系方面的信息, 见“工业需求量分析” 和“生产能力分析”.

MARKET SIZE AND GROWTH 市场规模和发展

MARKET SIZE BY UNIT 以销售量计算的市场规模

低技术群体的销售量在起始(第0 轮)阶段大量领先传感器市场(数据表5.1). 但是, 传统群体和低端群体的增长幅度落后于高端群体 (数据表5.2). 到了第五年, 高端群体会在整个市场占据更大的百分比(数据表5.3).

MARKET SIZE BY DOLLAR 以销售额计算的市场规模

低技术群体(传统群体和低端群体)的销售额在第0 轮统占传感器市场(数据表5.4). 与销售量不同的是, 由于降价的压力, 各群体五年内的销售额不可能预测. 数据表 5.5 展示根据价格数据算出的每个群体起始时(第0 轮)的销售额百分比.

RESEARCH & DEVELOPMENT 科研与开发

!!! TIP: 提示: 定位和可靠性的改善会使一个产品对顾客更具吸引力, 但也会增加材料成

本. 见“利润潜力”.

所有研发项目都从 1 月1 日开始. 如果某产品还没有任何项目在进行中, 你可以为该产品开发一个新项目. 但是, 如果某项目在去年就已经开始, 可是到去年 12 月 31 日还未完成, 那你就不能为该产品再开一个新的项目。

配置定位会影响材料成本(示意图6.1). 技术含量越高, 成本越高. 在模拟开始的时候,低端群体的后缘成本最低, 只有$1.00; 而高端群体的前缘成本最高, 要 $10.00. 配置定位的材料成本每年降低 3% 到4%.

现有产品的可靠性评分, 又称MTBF, 可以上调或下调. 可靠性(MTBF)的每个小时都会增加 $0.0003 的材料费. 一个产品如果有 20,000 个小时的可靠性, 那它就包括$6.00 的可靠性成本 ($0.0003 X 20,000 = $6.00).

!!! TIP: 提示: 在电子表格和报告中显示的材料成本指的是定位和MTBF 的综合成本.

!!! TIP: 提示: 在研发项目结束前未售出的产品, 可以免费改进成符合新要求的产品.

!!! TIP: 提示: 在改良日期之前, 产品的生产与销售会一直依据旧的速度, 尺寸和MTBF 的数据.

PRODUCT INVENTION 产品发明

所有新产品的名称的第一个字母都和公司名称的第一个字母相同. 所有新产品都需要生产线. 生产部门必须提前一年订购生产设备. 发明项目至少要一年才能完成.

!!! TIP: 提示: 如果新产品制造或改造得接近现有产品, 研发完成时间会缩短. 原因是你的研发部门可以利用现有技术的优势. 如果全面质量管理模块启动, 全面质量管理的投资也会缩短研发时间.

!!! TIP: 提示: 如果你没有提前一年购买新产品的生产线, 你就不能生产该新产品! 见”生产能力”

所有新产品都需要生产能力和自动化, 这些都应在产品改良日期之前一年购买. 在产品的改良日期前该产品不可能投入生产–若某新产品的改良日期在 7 月 1 日, 它只能在下半年生产. 生产能力和自动化在前半年要空置不用.

MARKETING 市场营销

电脑预测和你的销售预测有何不同呢？电脑预测（黄字）假定你的竞争对手们不会更新换代他们的生产线－这个假设有问题．但是，电脑预测能够在你的研发部门改良产品之后自动调整，并改变价格，而且还确定你的应收帐款的POLICY．电脑预测的上下调整可以让你大概了解你的决策对你的产品吸引力产生的影响．

DISCONTINUING A PRODUCT 终止一个产品

如果你把一条生产线的所有生产能力全卖掉, 它就会自动以平均生产成本的一半的价格卖掉你的剩余产品.你的收益表上还会记录此事为亏损. 如果你保留一个单位, 卖掉其余的生产能力, 你的库存就不会被清算, 此产品仍会以原价售出.

FINANCE 财务

你的财务部门主要负责以下五个方面:

1. 筹集公司运营所需资金. 资金可以通过下列方法筹集:

短期债务

发行股票

发行债券

赢利

2. 制定一个分红政策, 以争取股东的最大收益为准则.

3. 制定应付帐款和应收帐款的政策(此项需要在营销电子表格上输入)

4. 掌握本公司的财务结构, 及其负债和所有者权益的关系.

5. 选择并监控与你的策略一致的工作指标.

TIP: 提示: 财务部门的决策应该在其他部门输入决策之后制定. 当公司的领导班子决定公司成功需要何种策略之后, 财务部门才能决定怎么样去资助其策略.

TIP! 提示: 财务部门被赋予的任务之一就是确认销售预测和价格都是现实的. 如果价格和预测都太高, 他们预测的现金流转可能实现不了. 因此财务部门应该要求营销部门对他们的预测和价格的决策做出解释.

作为常规, 公司用短期债务来支付短期的债务, 如应付帐款, 库存量扩大的费用, 或者应付帐款政策的放宽有关的费用.

CURRENT DEBT 短期债务

你的银行给你的短期贷款都是一年期的. 财务表展示你有多少从去年遗留的短期债务到期. 公司可以“续借” 此贷款, 只需再借一次同样数额的贷款而已. 短期债务不用付经纪费.

利率会受你的负债量的影响. 相对你的资产而言, 你的负债越多, 你对债权人的风险就越大, 那你的短期债务的利息就越高.

短期债务的数额限定为, 应收帐款总值的70%, 再加上你库存总值的 50%. 银行会审核你的预计资产负债表, 即你对今年的预测, 还有你去年的财务报表, 资产负债表. 银行会依据两者之中最高值来计算你的限额(见“预计报表和年度报告”).

BONDS 债券

所有债券都是10 年期的. 你的公司发行债券时要付 5% 的经纪费. 债券的前三位数是序号, 代表利率. 最后四位数代表债券到期的年份. 数字由字母S 分隔开来, S 代表“序号(SERIES)”. 比如, 一个数字为12.6S2009 的债券, 利率为 12.6%, 2009 年 12 月31 日到期.

按常规来讲, 发行债券是为了在生产能力和自动化等方面的长期投资.

你也可以在债券到期之前将其赎买回来. 不过要付1.5% 的经纪费. 这种债券要以其当年的一月一日的市场价值或场外行情来赎买. 场外行情是根据债券所付利息和你的信用值来计算的. 因此它和票面价额会有差异. 如果你买回债券所付的场外价格低于票面价额, 你这笔就赚了. 在收益表上它会显示为负勾销(见“收益表”).

债券要依据它们的发行顺序来购销, 最老的债券第一个购销. 债券到期而购销的情况不用付经纪费.

如果某债券到了 12 月 31 日到期但没有购销, 你的银行就会借短期债务来付清本金.此举就自然将债券变成短期债务. 它和其余短期债务一起在来年之始到期.

WHEN BONDS COME DUE 当债券到期的时候

如果 12.6S2009 号债券的面额是 $1,000,000, 到期付清本金这笔帐要在你的财务报告和电子表格中这样记录: 在你的 2009 年 12 月 31 日的资产负债表上, 你的短期债务增加$1,000,000, 你的长期债务减少 $1,000,000.

2009 年的电子表格仍会包括此债券, 因为你是在 2009 年的 1 月 1 日做决策的, 那时债券还存在. 你的 2010 年的电子表格就会显示短期债务增长了 $1,000,000, 而债券就不再出现了.

STOCK 股票

股票的发行依据现行市场价格. 你的公司发行股票要付 5% 的经纪费. 新股票的发行仅限于你公司当年已发行股票的 20%.

股票价格是由如下因素来决定的:

?帐面价值

?每股收益

?年度分红

作为常规, 发行股票是为了支付在生产能力和自动化的长期投资.

紧急贷款会压抑股票价格, 即便在你赢利的情况下. 股东们看到清偿危机时会对你的业绩持怀疑态度.

帐面价值是所有者权益除以已发行股票数额. 所有者权益等于资产负债表上所列的普通股和留存收益

之和. 已发行股票数额就是已经发行的股票的股数. 比方说, 如果资产净值是 $50,000,000, 已发行股票数额有 2,000,000, 那么每份股票的帐面价值就是 $25.

每股收益(EPS) 的计算是将纯利润(NET PROFIT) 除以已发行股票数额.

股息是每年每股付给股票持有者的金额. 股票持有者对于超出每股收益之外的股息不会有反应, 他们认为那是不能证实的. 比如说, 如果你的EPS 是每股 $1.5, 你的股息是每股$2.00, 任何超过每股 $1.5 之外的部分, 股票持有者不会注意, 也不会影响的股票行情.

所有这些因素都受利润的影响. 你必须创造足够的利润来增加你公司的帐面价值, 并发放股息. 提高利润也能提高每股收益(EPS).

你也可以提前赎买股票. 赎买股票的数额不能超过下面两者中最少的一项:

?你的资本总额的 5%, 列在去年的快讯第二页; 或者

?你的所有者权益总额, 列在去年的快讯第三页.

你若赎买股票要付 1.5%的经纪费.

PLANT IMPROVEMENTS: 厂房改善

Total investments ($000): 总投资额

Sales of Plant & Equipment 厂房和设备卖出

Common Stock 普通股票

Shares Outstanding (000) 已发行股票

Price per share 1/1/2007 每股价格

Earnings Per Share 每股收益

Max Stock Issue ($000) 至多股票发行量

Issue Stock ($000) 发行股票

Max Stock retire ($000) 至多股票赎买量

Retire Stock ($000) 赎买股票

Dividend per share 每股分红

Current Debt 短期债务

Interest Rate 利率

Due this year 今年到期

Borrow ($000) 借入

Cash Positions 现金状况

December 31, 2006: 2006 年 12 月 31 日

December 31, 2007: 2007 年 12 月 31 日

Long term debt 长期债务

Retire long term debt ($000) 赎买长期债务 ($000)

Issue long term debt ($000) 发行长期债务 ($000)

Long term interest rate 长期利率

Maximum issue this year 今年至多发行量

EMERGENCY LOANS 紧急贷款

在一年当中, 常有直接用现金的财务事项. 如果你对现金的管理不当, 就会给你紧急贷款来补救亏空.贷款来自一位名叫大阿里的绅士, 他会带着一张支票和微笑来到你的门前. 大阿里会给你一个贷款, 恰恰等于亏空的数额. 你要给这笔贷款付一年的短期债务利息, 另外大阿里还要加上 7.5%的罚金, 这样他才值得.

比如,短期债务利率是 10%, 你在12月31日那天有$10,000,000 的亏空.你除了要付出$10,000,000 的利息($1,000,000)之外, 还要付另外7.5%即$750,000 的罚金.

紧急贷款要和其他短期债务一起在来年的起始到期. 你要付还的话, 不需要什么特别行动. 但是, 你需要决定短期债务怎么办(付清, 再借, 等等). 利息的罚金只适用于使用紧急贷款的那年, 来年就没有了.

紧急贷款经常因为下列原因出现: 去年的销售预测高于实际销售; 财务部门没能为购买诸如生产能力和自动化之类所需的支出筹集足够的资金.

CREDIT POLICY 信用政策

你的公司决定在交易和付款之间可以有几天. 比如, 你的公司可以给顾客 30 天的时间付帐单(应收帐款), 还可以等 60 天才付供应商的帐单(应付帐款).

缩短A/R (应收帐款) 的宽限期, 从 30 天到 15 天, 其实是从顾客身上榨取贷款. 同样地,

延长A/P (应付帐款) 的宽限期, 从 30 天到 45 天, 就等于是从你的供应商身上榨取贷款.

应付帐款的宽限期长短会影响销售. 如果你的公司不提供任何赊销付款条件, 你的产品系列的吸引力就会降到最高标准的 65%. 宽限期为 30 天的时候, 吸引力是 92%. 到了 60天, 吸引力是 98.5%. 如果宽限期是 120 天, 就没有任何缩减. 宽限期越长, 就有越多的现金困在应付帐款上.

应付帐款宽限期对生产也会有影响. 随着宽限期的延长, 供应商会担心, 所以他们会保留抑制生产材料的供应量. 宽限期 30 天时, 他们会保留 1%. 60 天的话, 他们会保留 8%.90 天的话, 他们会保留 26%. 120 天, 他们会保留 63%. 到了 150 天, 他们会保留所有材料.

保留材料供应量会造成生产线的短缺, 工人空闲, 单位人工成本上升.

教授可以启动最多四个附加模块: 人力资源, 全面质量管理, 劳工谈判, 和高级市场营销. 教授设定模块在哪一轮开始. 在网站上, 你的仪表板会提醒你模块是否有预定. 有关模块的描述如下. 在网站的经理指南上有完整信息.

HUMAN RESOURCES 人力资源管理

当人力资源模块启动之后, 有三个方面是必须提到的:

1. 定员 (劳动力的工人数量): 所需定员即在无需加班的情况下完成生产任务所需工人名额.

2. 才干(劳动力的素质): 如果公司肯出钱, 他们可以雇到素质高的工人. 如此可以使生产效率提高并且减少人才流失. 公司可以输入一个招聘花费预算, 最多每个工人多出$5,000. 假如他们不多花钱, 他们的每个工人的招聘费用保持在$1,000, 他们会雇到一个普通工人. 他们花的钱越高, 他们工人的素质越高.

3. 培训(工人每年接受培训的时间): 培训可以提高生产效率和降低人才流失, 但是在工人接受培训的时候他们就得离开工作岗位. 花在培训的每人每一个小时代价是$20.

假设你有足够的工人(定员), 用于招聘和培训的投资可以提高你的生产效率指数, 因而可以降低你的单位劳工成本. 若有加班的情况, 你的生产效率指数的任何增长都会被减少. 生产效率指数不能低于100%.

Workforce: 劳动力

Complement: 定员人数

Last year: 去年

Needed: 所需

This year: 今年

1st shift: 第一轮班

2nd shift: 第二轮班

overtime: 加班

STAFFING 安置职工 LAST YEAR 去年 THIS YEAR 今年

Needed Complement: 所需人数

Complement: 定员人数

1st shift complement: 第一轮班定员

2nd shift complement: 第二轮班定员

Overtime%: 加班

Turnover rate: 人才流失率

New Employees: 新职工

Separated Employees: 流失职工

Recruiting Spend: 招聘花费

Training Hours: 培训小时数

Productivity Index: 生产效率指数

Recruiting cost: 招聘费用

Separation cost: 流失费用

Training cost: 培训成本

Total HR Admin costs: 人力资源管理总成本

TOTAL QUALITY MANAGEMENT 全面质量管理

当全面质量管理 (TQM) 模块启动之后, 公司可以投资于一些活动来达到下列目的:

?节约管理部门的开支;

?通过降低劳动和材料成本来提高生产效率;

?增大需求量;

?降低研发时间.

每一个活动, 每年投资额 $500,000 之内不会有什么效果; $2,000,000 以上的投资会大力提高逐渐缩小的利润. 如果连续两三年把$5,000,000 以上投资于同一个活动,并不会有更多的改善.

Process Management Initiatives 程序管理项目

CPI Systems: CPI 系统管理

Vendor/JIT: 卖主/准时生产

Quality Initiative Training: 质量项目培训

Channel Support Systems: 渠道支持系统

Concurrent Engineering: 协作工程

TQM Initiatives: 全面质量管理项目

Benchmarking: 基准

Quality Function Deployment Effort: 质量功能展开项目

CCE/6 Sigma Training: CCE/6Σ培训

Total Expenditures ($000): 总支出

Projected Cumulative Impacts: 预计累积效果

Material cost Reduction: 材料成本缩减量

Labor Cost Reduction: 人工成本减少

Reduction R&D Cycle Time: 研发周期时间减少

Reduction in Admin Costs: 管理费用减少

Demand increase: 需求增加

在公司做决策时, 最好情况/最坏情况的结果都有预测. 这些预测也会进入预计财务报告. 电子表格只能提供可能节约开支的范围. 实际的结果会出现在顶石快讯的第 12 页, 下一轮的人力资源/全面质量管理报告中。

LABOR NEGOGIATIONS 劳工谈判

劳工谈判的信息输入人力资源的电子表格里. 谈判可以当作特殊事件来看待—生产环境的突然变化. 工人组织要打开所有公司的合同, 挑选最有利的条款, 并将其作为和每个公司交涉的标准. 这样就给某些人工成本低的公司(由于自动化和其他投资)创造一个条件来领先于人工成本高的公司.

管理部门在四个不同类别输入起始位置:

?小时工资

?福利

?分红制%

?每年加薪

电子表格自动地输入谈判最高限度, 即起始之上10%. 如果谈判最高限度低于工人组织的要求, 工人就会罢工. 罢工持续时间长短取决于两者之间的差距. 罢工最长时间是 84天. 下列任何一个原因都会导致工人罢工约 7 天:

?小时工资差 $1

?福利待遇包裹差$300

?分红制相差 1%

?每年加薪相差 1%

!!!TIP 提示: 低工资低福利可能侵蚀人力资源投资取得的生产效率指数.

LABOR NEGOTIATION: 劳工谈判

Current Contract: 现行合同

Labor Demands: 工人要求

Negotiation Position: 谈判位置

Starting: 起始

Ceiling: 最高限度

Hourly Wage: 小时工资

Benefits: 福利待遇

Profit Sharing %: 分红制%

Annual Raise: 每年加薪

ADVANCED MARKETING 高级市场营销

高级市场营销模块可以让公司更有力地控制他们的营销预算. 每个产品都可以通过下列方式宣传: ?印刷品

?直接邮寄广告

?互联网广告

?贸易展览会

针对各群体的销售预算额可以分为:

?对外销售

?内部销售

?销售商

每个群体中各公司的竞争力情报报告, 包括每个公司的营销预算分类, 都可以购买.

!!! TIP: 提示: 模块启动之后, 第18 页上列出的知名度和可达性数据便不再适用.

形式分析有助于你的公司了解当前市场情况, 理解在今后的八年内此工业将如何发展.

共有五个部分:

?直观图

?工业需求量分析

?生产能力分析

?边际分析

?消费者报告

!!!TIP: 提示: 在网上的经理指南里有形式分析的互动版.

此分析可以作为一个组来做, 或者你也可以把各部分分给个人, 然后再向公司总汇报.

这些练习需要FastTrack中第 0 轮的产业通讯. 快讯有两个地方可以看到:

!!!TIP: 提示: 快讯展示的是“去年的结果”, 比如说, 在第二轮开始的时候, 能看到的快讯展示的是第一轮的结果. 而在第一轮开始时, 快讯展示的是第 0 轮的结果. 第 0 轮时, 所有公司的情况都是

一样的(如果你从网站查阅报告, 请用第 0 轮的快讯来完成形式分析).

PERCEPTUAL MAP 直观图

研发部门可以用直观图的练习来规划改良项目和发明创造项目, 以满足顾客对尺寸和速度不断变化的要求. 市场营销部门在做预测和在确定价格时可以利用这些结果来比较竞争产品(一般来说, 定位好的产品能卖到好价钱).

每一个群体都有一组圆圈. 较小的内圈是细筛圈, 它们的半径是 2.5 个单位. 它们代表各群体的中心, 需求量大的部分. 另外, 每个内圈都有一个理想点, 即需求最强的地方. 较大的外圈是粗减圈, 它们的半径有 4 个单位. 它们则代表各群体的边缘区域, 需求量最弱的地方.

IDEAL SPOTS 理想点

顾客的定位偏爱报告在FastTrack的市场群体分析中的购买标准框里. 这些地方, 或叫理想点, 随着群体而漂移. 购买标准报告各群体在去年12月31日那天偏爱的尺寸和速度.

定位的重要性在各个群体来讲也各不相同. 比如, 定位对高端群体的顾客来说是最重要的购买标准, 但对传统群体和低端群体的顾客来说, 就不那么重要.

在每一个群体内, 理想点就是与圆圈中心相关的一个位置. 这些位置, 或叫偏移量, 记录在数据表8.1 中. 比如, 传统群体的顾客偏爱传统圆圈正中心位置(速度和尺寸的偏移量均为 0.0)的产品. 在示意图 8.1 中, 传统群体的中心尺寸是 15, 速度是 5. 用支钢笔或铅笔在那个位置做标记. 然后, 用数据表8.1 的数据来为所有其他群体在示意图 8.1 上标出他们理想点的大概位置.

!!! TIP: 提示: 有些群体比别的群体更加重视定位.

PLOTTING SEGMENT CENTERS FOR EACH YEAR 为每年的群体中心绘图

你应该知道在未来的几年里各群体的圆圈所在. 用运算表1 来记录每一轮(换句话说,每一个模拟年) 各群体圆圈的中心.

数据表 8.2 说明了每个群体每年的移动幅度. 比如说, 在第 0 轮结束的时候(即模拟正式开始之前), 传统群体的速度是 5.0, 尺寸是 15.0. 在这对坐标的基础上, 加上速度坐标的漂移幅度 +0.7(顾客要求速度更高的产品), 减去尺寸坐标的漂移幅度 -0.7(顾客需求尺寸更小的产品).

结果呢, 在第一轮结束时, 传统群体的圆圈中心就是速度 5.7, 尺寸14.3.

高端群体的圆圈中心在第 0 轮末(去年)速度是 7.5, 尺寸12.5. 高端的速度漂移幅度为+0.9, 尺寸漂移幅度是-0.9.

到第一轮结束时, 高端群体的圆圈中心为, 速度 8.4, 尺寸 11.6 (7.5+0.9=8.4, 12.5-0.9=11.6). 依此类推, 用同样的程序给每一个群体每一轮绘图.

!!! TIP 提示: 在记录表格1 的内容代表每一轮结束时的群体中心. 因此, 第 0 轮的位置可以被当作第一轮的起始位置, 第二轮的中心可以被看作第三轮的起始位置, 等等. 众群体每个月都会有所漂移.

!!! TIP 提示: 离群体中心 2.5 个单位的产品属于较小的细筛圈, 此区的需求量较大.

INDUSTRY DEMAND ANALYSIS 工业需求量分析

产业需求量分析有助于营销和生产部门预测未来的需求量. 营销部门可以用每个群体的总需求量来制定预测. 这样可以为销售预测提供一个出发点 (有关预测的详细讨论, 见”预测”部分, 以及在线经理指南). 生产部门在决定收买或出售生产能力时, 也可以用这些结果来做参考.

你将需要第一轮FastTrack的群体分析那几页. 要分析每个群体的需求量,先找到模拟开始时(第 0 轮) 的需求量, 然后再计算第一轮至第八轮的需求量.

在每个群体分析页的顶部, 你会发现一个叫做“数据” 的信息框. 复制其中的工业需求单位总量数字, 输入到记录表格2 的第 0 轮的专栏内. 下一步, 将每个群体, 把第 0 轮的需求量乘以增长幅度, 再将结果与第 0 轮的需求量相加. 这样就会让你对第一轮的需求量有个比较精确的估计. 给所有八轮做同样的程序, 将结果填入记录表格2 中.

!!! TIP: 提示: 如果你愿意, 可以用下面的捷径. 首先, 将增长幅度转换成小数:

传统群体增长幅度 = 9.2% = 0.092

给小数加 1:

1 + 0.09

2 = 1.092

将传统群体第 0 轮的需求量乘以 1.092. 这样就会让你对第一轮的工业需求总量有个比较精确的估计. 将第一轮的需求量乘以 1.092, 你就得出第二轮的工业需求单位总量, 等等.

给每个群体的所有 8 轮重复此程序, 然后将结果输入运算表格2 中.

记住, 这些数字是以千为单位的. 比如, 如果传统群体第0 轮的工业需求单位总量列的是 7,387, 那么传统群体的需求量就是 7,387,000 个单位.

CAPACITY ANALYSIS 生产能力分析

工业需求量分析说明传感器市场在扩大. 生产能力分析会帮助生产部门和财务部门预测增加生产能力和自动化的费用.

在第 29 页的运算表格3, “产品名称”那一栏里输入你们公司针对各群体的产品的名称.

你能在第 0 轮的FastTrack第四页的生产分析部分找到这类信息. 你的产品名字都以你公司的第一个字母开头.

下一步, 在生产分析的“下一轮生产能力” 栏里找出各产品的第一轮班生产能力. 这个数字(以千为单位)说明每年在使用单个八小时轮班的情况下可以制造多少个传感器. 在第29 页的运算表格3 中, 在“第一轮班生产能力”下面, “公司(COMPANY)”一栏内输入“下一轮生产能力”.

Segment: 群体

Product name: 产品名称

First shift capacity: 第一轮班生产能力

First & Second shift capacity: 第一和第二轮班生产能力

Automation level: 自动化程度

Cost to Double Capacity: 生产能力变成双倍的费用

Cost to Raise Automation to 10.0: 自动化程度提高到 10.0 的费用

将第一轮班生产能力的公司的数字, 乘以在此模拟商务中现有的公司总数 (快讯的第一页上有每个公司的名字). 得出的数字代表整个工业一年之内在使用单轮班的情况下, 可以为此群体生产的传感器总量. 将结果放到“第一轮班生产能力” 的“工业” 栏下.

如果生产计划超过第一轮班生产能力, 公司就需要再雇用第二轮班. 用“第一轮班生产能力” 下“公司”栏的数字乘以 2, 然后把结果放到“第一和第二轮班, 公司” 栏内.

用“第一轮班生产能力, 工业” 的数字乘以 2, 然后把结果放到“第一和第二轮班, 工业”栏内.

将生产分析的“下一轮的自动化” 数据复制, 输入到“自动化程度” 栏下.

用下面的公式来计算将生产能力变成双倍的费用, 以及将自动化增加到 10.0 的费用.

将生产能力变成双倍的费用= 第一轮班生产能力x [$6+($4 x 自动化程度)] 将自动化增加到10.0 的费用= 第一轮班生产能力x [$4+(10 x 自动化程度)]

MARGIN ANALYSIS 边际分析

健康的边际, 即产品的生产成本和价格之间的差额, 对公司的成功起关键作用. 边际分析能帮助研发部门了解材料的费用, 让生产部门了解自动化对人工成本的影响. 它还会向营销部门证明价格的重要性, 向财务部门说明赢利的上限.

在运算表格4, “产品名称” 栏的顶部, 输入你公司对每个群体的产品名称. 你能在第 0 轮的顶石快讯的第四页, 生产分析部分找到这些信息. 你的产品的名称都以公司名字的第一个字母开始.

下一步, 输入每个产品的价格, 材料成本, 人工成本, 并注明是否(Y/N)启用了第二轮班.

计算贡献边际:

贡献边际 = 价格-(材料成本+人工成本)

计算贡献边际率:

贡献边际率 = 贡献边际 / 价格

MARGIN POTENTIAL 边际潜力

用运算表格4 的下面部分来确定边际的潜力. 到第 0 轮的顶石快讯群体分析的那几页, 购买标准部分, 找出每个群体的允许的最高价格, 和可以接受的最低故障间隔平均时间(MTBF) (降低MTBF 可以降低材料成本). 用下列公式计算每个群体的最低材料成本(见数据表格4 的例子):

最低材料成本= ($0.0003 x 可以接受的最低MTBF) + 数据表格8.3 中后缘定位费用计算每个群体的最低人工成本($11.20 是一个人工成本的大概估计. 它在这儿只是用来说明利润潜力的概念).

最低人工成本 = [$11.20-(1.12X 下列的自动化评分)]+1.12 找出贡献边际和边际百分比:

贡献边际 = 价格– (材料费+人工费)

贡献边际率 = 贡献边际 / 价格

Trailing edge: 后缘

Leading edge: 前缘

后缘定位成本是指位于精选圈内左上方的产品的材料成本, 这些产品尺寸较大, 速度较慢. 因此, 材料成本就低于那些前缘(右下方)的产品, 因为那些产品尺寸小, 速度快. 这类成本会随着圆圈漂移.

CONSUMER REPORT 消费者调查报告

消费者调查报告有助于研发部门了解设计优质产品的必要, 也有助于市场营销部门了解有关价格, 销售预算, 以及宣传预算的适当决策的重要性.

你需要从第 0 轮的快讯上群体分析中的购买标准, 和第 0 轮的生产分析. 然后在运算表5 输入你的答案, 用G 代表好(GOOD), 用F 代表一般(FAIR), 用P 代表差(POOR).

价格: 如果你的产品价格在预期价格范围的下三分之一, 给GOOD; 如果在当中的三分之一, 给FAIR, 如果在顶上的三分之一, 给POOR. 你可以在生产分析部分找到价格.

可靠性: 如果MTBF 数据在上三分之一, 给GOOD, 如果在中间的三分之一, 给FAIR, 如果在底下的三分之一, 给POOR.

年龄: 在 12 月 31 日那天, 如果年龄和理想年龄相差不到0.5 岁, 给 GOOD, 相差 0.6岁到 1 岁, 给FAIR, 相差 1 岁以上, 给POOR.

定位: 如果你的产品和群体的理想点的差距在 0.5 个单位以内, 给GOOD, 相差 0.6 到1.5 个单位, 给FAIR, 相差 1.5 个单位以上, 给POOR.

知名度: 如果你的产品的知名度超过 80%, 给GOOD, 在 50% 到 80% 之间, 给FAIR,在 50% 以下, 给POOR.

可达性: 如果你的产品的可达性超过 80%, 给GOOD, 如果在50% 到 80% 之间, 给FAIR, 如果在 80% 以上, 给POOR.

综合分, 如果购买标准中列为前两项最重要的特性都得了GOOD, 并且知名度和可达性都得了至少是FAIR, 你才可以给你自己一个GOOD.

!!! TIP 提示: 12 月的顾客调查报告分数由预算表格中的标准决定(见“知名度和顾客调查报告”).

Price: 价格

Reliability: 可靠性

Age: 年龄

Positioning: 定位

Awareness: 知名度

Accessibility: 可达性

Overall: 综合分

预测需要一点数学和一点逻辑思维. 比如, 如果某群体有四五种产品, 你的预测是否认为你的产品能够占有此群体的一半的销售量? 除非你的产品的配置定位, 年龄, 和MTBF都比同类产品有明显优势, 并且你的价格也偏低, 否则你的产品不太可能占有一半的销量.

那么, 如果某群体有四五种产品, 你的预测是否认为你的产品能占有十分之一的销量呢? 除非你的产品的定位, 年龄, 和MTBF 都比同类产品有明显劣势, 并且你的价格也太高, 否则你的销量很可能比十分之一要多.

BASIC FORECASTING METHOD 预测的基本方法

去年的销售量是今年预测的好的出发点. 比如, 如果去年你向传统群体售出 1,100,000个单位, 没有缺货, 你可以参考此群体的增长幅度, 说, “如果其它因素不变, 我们今年可以预期比去年多售出 9.2% 的产品数量.”

1,100,000 X 0.092 = 101,200

把 101,200 加到去年的销量 1,100,000 单位, 你对来年的销量预测就有了一个出发点,即 1,201,200 个单位.

如果你的产品缺过货, 要计算本来可能售出多少个, 将群体需求量乘以潜在的销售百分比, 这个百分比在快讯的第 10 页的市场份额报告上有. 下一步, 将所得的积再乘以群体的增长幅度.

这个数字可靠吗? 来年的市场和去年不可能完全一样. 价格会有所调节, 改良产品会完成, - 操练场会有变化. 不过, 当你考虑你的产品结构以及猜测你的竞争对手将要生产什么产品的时候, 这个数字仍不失为一个好的出发点.

请记住, 有可能由于你的竞争对手生产不足或者中途缺货, 本来应该他们销售的产品数量却让你销售了. 快讯的第 10 页展示每个产品的实际的销售量和可能的销售量. 如果因为你的竞争对手生产不足而使你的实际销量大大超出你的可能的销量, 那么, 你今年不能指望他们还会犯同样的错误.

在FastTrack的群体分析那几页, 数据框里公布了去年的需求量和群体增长幅度. 将去年的需求量乘以增长幅度, 然后把结果加上去年的需求量, 你就可以得出今年的需求量.

在第 1 轮开始的时候, 去年(第 0 轮) 的销售数字所有公司都一样. 在第 2 轮开始的时候, 第 1 轮的销售数字就和第 0 轮不一样了, 因为产品定位不同, 改良日期, 价格等等, 都有所不同.

QUALITATIVE ASSESSMEMT 定性分析

将你的产品和本群体其他产品相比, 看看它比竞争对手的是好还是差. 从快讯的直观图开始. 它显示目前产品的位置. 页面下部的改良日期说明未来的重新定位的时间. 再用快讯的群体分析继续比较. 它们报告了每个产品的:

年龄–此产品能不能满足顾客对年龄的要求?

MTBF –可靠性是否接近要求范围的上边?

价格–价格趋势是否会继续, 还是将有新的自动化驱动价格下跌? (记住, 价格范围每年都要下降$0.5.)

知名度和可达性–这两个方面的百分点是否都占领先地位, 还是勉强跟上, 或者落后与其他产品?

所有这些因素都会影响每月的顾客调查报告.

DECEMBER CUSTOMER SURVEY 12月份的顾客调查报告

你的产品和平均水平相比, 是好还是差? 作为一个估计,方法看一下每个群体分析的下边部分, 12 月顾客调查报告的评分. 每个月的顾客调查报告影响需求量. 比如, 如果在 12月有四种产品分别评分为, 32, 28, 22, 和 14 (总计96), 那么最佳产品的需求量就是 32 / 96 或 33%.

群体评分的最佳产品 / 所有评分之和 = 32 / 32+28+22+14 = 32 / 96 = 33% 在一年当中, 你的产品的每月顾客调查报告评分会是多少呢? 这个评分每个月都会有变化, 因为群体在漂移, 你的产品的年龄也会老化, 它也许会被改良. 每个月的评分取决于你的产品如何满足群体购买标准的要求,以及它的知名度和可达性. 如果全面质量管理模块启动, 有些活动还会使评分增高. 在网站的经理指南在常见问题 / 报告部分, 见“顾客调查报告评分是如何计算的?” 可以找到更多有关评估你的产

品的信息.

!!! TIP 提示: 任何将要进入市场的产品都要有生产车间. 生产车间的购买将在生产分析中报告

!!! TIP 提示: 考虑一下在某群体内的最佳产品是否能够满足顾客需要量. 在生产分析部分, 注意研究最佳产品的生产能力. 他们有能力生产出足够的产品吗? 如果不能, 你也许有机可乘.

!!! TIP: 提示: 在“工业需求量分析” 提供了每一轮群体需求量的精确估算. 产品可以进入或者离开任何群体, 但是估算的需求量是不变的.

FORECASTS, PROFORMAS AND THE DECEMBER 31 CASH POSITION

预测, 预计报告, 以及 12 月 31 日的现金状况

在预计收益表上, 每一个产品的销售额都是通过将它的价格与下面两者中小的一个相乘得出的:

?“你的销售预测” (或者, 如果没输入, 用电脑预测的数字); 或者

?可销售产品数量总数 (即库存量加上生产计划数量)

当预测小于可销售产品数量总数时, 预计收益表就会显示库存费用. 如果预测等于或者大于可销售产品数量总数, 意思是每一件产品都会被售光, 库存费用就是零.

!!! TIP: 提示: 模拟中库存费用是 12%.

在预计资产负债表上, 在“短期资产” 栏下, 库存指尚未售出的产品价值; 现金指从下面数字之和减掉公司所有付帐之后所剩金额:

?在预计收益表上所报的总销售额;

?在财务电子表格中输入的股票, 短期债务, 和长期债务.

预计资产负债表的现金状况也显示为财务电子表格的 12 月 31 日现金状况. 因此, 不现实的过高的销售预测(或价格预测) 会造成不太可能实现的现金预测.

WORST CASE / BEST CASE 最差的可能 / 最好的可能如果你愿意, 你可以输入销售预测和生产计划来展示最坏的可能 / 最好的可能. 下面是一个例子.

你出了一个比较悲观的预测, 即你的传统群体将有 1,200,000 的需求量, 也就是说, 最差的可能, 每个月销售 100,000 件产品. 作为规矩, 你的管理队伍可能决定多生产三个月的产品, 即 300,000, 作为库存, 虽然有点冒险, 但和可能多销售的潜力想比, 还是值得的.在市场营销的电子表格, 在“你的销售预测” 格里输入最差的预测可能 1,200. 再在生产的电子表格上, 在“生产计划” 格里输入最好的可能, 1,500 (如果去年的存货还有, 一定要将其从 1,500 减掉). 到年底, 最差的可能是, 你卖掉了 1,200,000 件产品, 还剩 300,000 件库存量. 最好的可能是, 你把 1,500,000 都卖光了, 库存是零.

在你的预计资产负债表上, 不同位置的差距会显示出来. 你的预计收益表也会反应出最差可能的销售. 在财务的电子表格上, 如果 12 月 31 日的现金状况是负数, 调整短期债务, 长期债务, 和股票发行的输入, 直到 12 月 31日的现金状况成为正数. 这样会保证不会出现紧急贷款的情况.

COST LEADER WITH PRODUCT LIFE CYCLE FOCUS

以产品寿命周期为中心的成本领袖策略

【优势：产品研发和维护成本低】

【劣势：价格在不断下降，利润在不断减小】

以产品寿命周期为重点的成本领袖集中服务于高端群体和低端群体. 我们通过把研发, 生产和材料的费用压到最低来达到竞争的优势, 使我们可以用价格取胜. 我们的产品寿命周期之重心让我们可以在许多年内, 在向高端群体介绍每个新产品时, 都能在销量上占取很大比重. 产品总是从高端群体开始它们的寿命, 成熟后进入传统群体, 最后以低端群体的产品告终.