建立完整的培训课程体系
培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。
1〃员工入职培训课程
员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。固定培训课程是基础性培训，是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。
2〃固定课程
固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。
首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路：
(1)从活动开展的内在逻辑关系来考虑；
(2)从活动范围来考虑；
(3)从活动内容本身组成部分来分析。
分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。
3〃动态课程
动态培训课程可以从两个层次上进行分析：
(1)企业目标。分析企业的发展方向和竞争战略所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并以此确定培训课程。
(2)从科技发展角度分析。如今科学技术、管理知识发展日新月异，当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。
4〃培训对象的确定
培训体系建立之后，培训对象的确定可以遵循以下思路：
高层管理者。根据企业经营策略确定企业的培训要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训。
中层管理者。根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。
基层管理者和普通员工。由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。
员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。
5〃培训方式的选择
培训方式和内容的选择是相辅相成的，其基本出发点是要满足企业的需求和培训的目的。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点，创造轻松、活跃的培训环境，易于培训对象接受和理解知识、技能或转变观念。在职培训、课堂培训、研讨会和大型会议、案例研究等传统的培训方式在我国企业中已得到广泛的使用。近年来，随着科技的进步，互联网培训、情景模拟、管理游戏等新的培训方式不断发展，这些方式较之传统的方式更为行之有效和实用，因此我国企业在实践中要及时引入这些先进的培训方式，从而增强培训的效果，提高培训的效率。在培训内容的设计上，要充分考虑企业日常管理和运营过程中的实际问题，在注重业务技能的同时，更要注重团队精神，激发员工的潜能和创造力。特别是为了适应我国加入WTO后，国际竞争日趋激烈的需要，我国企业更要重视多样化培训项目，开阔员工眼界，掌握和了解在不同文化、生活方式、价值理念下进行经营管理的知识和技能。
培训体系的建立 86032
目录 第一章培训体系设计的指导思想 第二章培训需求调研 第三章培训形式 第四章培训内容和培训方式 第五章培训计划 第六章培训实施和管理 第七章培训效果评估 第一章培训体系设计的指导思想 一、体系设计的原则 1、体系设计的总体原则：有利于公司总体目标的实现，有利于竞争能力、获利能力及获利水平的提高。 2、体系设计的具体原则：有利于传递信息、改变态度、更新知识和发展能力。 3、体系设计的针对性原则： ■培训内容的针对性 ■培训形式的针对性 ■培训对象的针对性 二、一个中心和两个基本点
培训工作的一个重要方面是要坚持一个中心、两个基本点——即：以“员工”为中心，以“分析培训需求、确定培训目标”和“培训效果的评估和落实”为基本点。 1、“以员工为中心” 培训的直接目的是为了提高和改善员工的态度、知识、技能和行为模式。因此，培训工作必须紧紧围绕着“员工”这一中心进行，将培训工作视为员工和公司的双赢投资，建立多层次、多形式、多规格的教育培训体系。 “以员工为中心”要求公司最高管理层、各级部门主管、人力资源部、员工个人都积极的参与到培训中来，参与培训项目的设计和对培训结果进行评估。 2、“分析培训需求、确定培训目标” 通过对培训需求的分析，设置培训课程及培训目标，制定切实可行的培训计划。 3、“培训效果评估” 培训效果评估是为了检验培训方案实施的有效性，分析开展培训活动所取得的成绩，找出培训过程中的差距，发现新的培训需求，加以改进和完善，制定新的培训计划。
第二章培训需求调研 一、培训需求调研流程图，见下图： 二、培训需求的路径分析 1、战略分析 面对激烈的市场竞争，公司必须对产品市场做出迅速有效的反应，制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展，培训工作必须在立足于现在的同时，要着眼于公司的未来发展。 根据公司的近期规划和长期发展规划，生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才；除了从公司外部选聘引进人才外，更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。 2、人力资源管理系统分析
以企业战略为导向，以岗位为基础，以员工的职业生涯发展为路径，按照“五步法”构建企业的培训课程体系，能够促进企业培训工作的有序开展，提升培训工作的有效性和针对性。 企业培训课程体系建设是在挖掘企业培训需求的基础上，实现从培训需求到培训课程的转换，为企业人才的培养与开发设计不同层次和不同阶段的学习和能力提升的课程，促进和提升员工在组织不同发展阶段的综合能力，进而发挥着提高组织绩效和实现企业战略目标的潜在作用。 培训课程体系是由一系列具有内在逻辑性和一定关联度的培训课程相互作用、相互联系而形成的有机整体。从企业培训课程体系的内在逻辑性和关联度来看，一个科学、系统的培训课程体系需要以企业战略为导向，确保培训课程体系的动态性；以岗位为基础，确保培训课程体系的系统性；以员工的职业生涯发展为路径，确保培训课程体系的递进性。基于企业培训课程体系的内在要求，为了实现培训课程体系的动态性、系统性和递进性，提出“五步法”来构建培训课程体系。 一、确立培训课程体系框架 根据企业的职位族，初步构建企业的培训课程体系框架，从而为构建培训课程体系指出方向。 1.划分职位族 把具有相同工作性质和相似能力要求的不同职位组成一个集合。首先，以企业的发展战略为导向，通过分析企业价值流程，剖析企业核心业务流程以及相应职位所需要的素质要求，将企业所有岗位划分为不同的职位族类。根据工作类型，通常可以把职位分为经营管理类、专业技术类和技能操作类三类。其次，根据企业对员工的价值判断和职位任职素质的要求，将不同的职位族类划分为不同的职位层级。根据职位的高低，通常可以把职位划分为初级、中级和高级三层。 2.组建培训课程体系框架 根据职位族的划分结果，将三个职位类型、三个职位层级进行组合，就构成了一个企业的二维培训课程体系框架（见图2）。
Useful Docume nts 构建培训课程体系 一、建立培训课程体系目的 按照电控人才战略，坚持“服务发展、人才优先，高端引领、整体开发”的 人才发展方针，构建人才发展体系，创新人才工作机制，以高级经营管理人才、高层次科技人才和高技能人才队伍建设为重点，打造和谐高效具有战斗力的国际化和职业化团队。为“十三五”时期完成“启航工程”，落实好八个子工程，通过人才培养机制，持续提升三支队伍的关键性能力和素质。使公司早日成为在细分市场具有国际竞争力的IDM集成电路供应商。二、培训课程体系 集团培训课程体系是基于胜任力模型设计的，以能力发展为核心，将组织 愿景、价值观念、企业文化和经营战略，有效地转化为每位员工的言行习惯。 （一）集团胜任力模型
（二）培训课程体系框架图 怪萱管理人员专业技术人员技能援作人员 （三）课程体系设计步骤 1、以企业战略为导向，根据企业核心业务流程及相应职位所需要的素质要求，将所有岗位划分为三个职位族，根据企业对员工的价值判断，将职位族划分为七个职位层级。 2、根据职位族的划分结果，将职位类型与职位层级进行组合，构成培训课程体系框架。 3、根据企业的发展战略，结合职业生涯发展规划的要求，以胜任力模型为基础，解析和提炼胜任每个岗位需要具备的知识、技能和素质。 4、从必备知识、通用能力、专业能力和职业态度等方面，把各岗位所需要的每个能力要素逐一分解为若干的行为要点（行为表现）。 不同层级人员在能力要素的要求上存在差异，根据不同层级人员岗位要求和工作重点的差异，逐一划分各层级人员应具备哪些相应的行为要点，使得不同层级人员的能力呈现连续性和递进性。 5、培训课程体系建设的关键在于有效地实现能力要求与课程的转换。关键点一, 按照职位和层级的划分，整理和分析每个层级每类人员应具备的能力项目和行为要点形成课程名称，关键点二，同一岗位不同层级之间的课程要具有衔接性和递进性。 6、以职位族为主线，按照培训梯次，将培训课程进行排列，构建一个符合员工职业生涯成长的成长地图。 三、适用范围 集团本部及所属公司 四、培训课程体系
培训课程体系设计 方案
培训课程体系设计方案 团队建设类课程体系设计 要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题：了解团队类型，选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力，打造高绩效团队。 课程所涉及的维度 企业根据自身发展战略和实际情况开设团队建设类课程。常见划分维度如下
不同团队建设课程的内容体系 企业应根据受训人员的特点和需掌握的知识、技能和态度，构建团队建设的内容体系
团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人？ A：3人以下 B：3-6人 C：7-10人 D：10人以上 2、您的团队成员间的差异是否明显？ A：很小 B：较明显 C：很大 D：不知道 3、您的团队分工是否合理？ 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么？ 5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么？ 6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么？（限选五项）
7、当员工对某一问题的看法与您不一致时，您一般会做什么？ 8、您平时的学习方法是什么？ 9、对于学习，您的态度是什么？ 10、当前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么 样？ 11、最近两年您是否参加过团队建设培训，其种类是什么？ 12、您认为下来团队建设培训内容中，哪些对您胜任当前工作最 重要？ A：团队结构 B：团队沟通 C：团队人员发展规划 D：团队知识建设 E：团队合作 F：团队创新 G：团队绩效管理H：团队绩效提高的方法 I：团队绩效提高技巧 J：其它—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题？ 14、对于一门课程来说，您认为多长时间较为合适？ 15、您希望经过团队建设课程学习到哪些知识，或解决哪些问 题？ 构建团队建设类课程体系
培训体系建设方案 为了满足公司的快速发展对员工素质的要求，计划建立基于业务快速成长和高素质团队塑造的三级培训管理体系，2015年的培训重点将放在企业文化的宣导及关鍵岗位的专业技能提升、团队建设培训和中高层管理培训。 培训体系的主要构成如下： 根据部门负责人及部分关键岗位员工面谈以及人力资源现状分析，制定2015年时代培训管理体系的落地计划步骤如下： 1、建立各项基本的管理制度及应用表单； 2、初步建立内部培训讲师队伍（5~10人）； 3、做好2015年度的培训调研工作； 4、制定2015年年度的培训计划及培训预算； 5、设计档案系统表格及管理流程； 6、设计及完成要求员工必须参加的培训系列课程（如中高层管理人为重点的经理人加速培训系列、关键岗位重 点培训，基层员工的部门级培训）； 7、组织并完成部分基础培训课件； 固化入职培训教材（部分如企业文化，公司历史、入职指引、OA使用等形成电子文件，半年度为更新周期）。 一、培训组织 为了保障培训体系的有效运作，由人力资源部负责统筹公司的培训工作，各部门负责人为员工培训的第一负责人，负责本部门的具体组织和实施工作，基层可设置兼职培训员组织协调培训工作。 三级培训组织分别为公司决策层、人力资源部经理，部门负责人，其主要职责（另外增加说明人力资源部培训方面和培训讲师的职责）如下： A．公司决策层： 1、对人力资源部的培训工作进行总体的监督工作； 2、负责审批和下发培训管理的相关制度，并监督实施； 3、负责依据企业发展战略，指导培训工作的发展方向； 4、负责各项培训费用的审批工作； 5、审批各培训负责部门上报的各类文件和计划。 B．人力资源部： 1、培训体系的建立和维护；制定培训工作年度发展规划， 2、培训课程体系的建设； 3、负责汇总、制定培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批； 4、培训需求分析、汇总、制定整体年度培训计划，并报送总裁审批后执行； 5、负责起草各类培训制度、文件并报批；
构建培训课程体系 一、建立培训课程体系目的 按照电控人才战略，坚持“服务发展、人才优先，高端引领、整体开发”的人才发展方针，构建人才发展体系，创新人才工作机制，以高级经营管理人才、高层次科技人才和高技能人才队伍建设为重点，打造和谐高效具有战斗力的国际化和职业化团队。为“十三五”时期完成“启航工程”，落实好八个子工程，通过人才培养机制，持续提升三支队伍的关键性能力和素质。使公司早日成为在细分市场具有国际竞争力的IDM集成电路供应商。 二、培训课程体系 集团培训课程体系是基于胜任力模型设计的，以能力发展为核心，将组织愿景、价值观念、企业文化和经营战略，有效地转化为每位员工的言行习惯。 （一）集团胜任力模型
（二）培训课程体系框架图 （三）课程体系设计步骤 1、以企业战略为导向，根据企业核心业务流程及相应职位所需要的素质要求，将所有岗位划分为三个职位族，根据企业对员工的价值判断，将职位族划分为七个职位层级。 2、根据职位族的划分结果，将职位类型与职位层级进行组合，构成培训课程体系框架。 3、根据企业的发展战略，结合职业生涯发展规划的要求，以胜任力模型为基础，解析和提炼胜任每个岗位需要具备的知识、技能和素质。 4、从必备知识、通用能力、专业能力和职业态度等方面，把各岗位所需要的每个能力要素逐一分解为若干的行为要点（行为表现）。 不同层级人员在能力要素的要求上存在差异，根据不同层级人员岗位要求和工作重点的差异，逐一划分各层级人员应具备哪些相应的行为要点，使得不同层级人员的能力呈现连续性和递进性。 5、培训课程体系建设的关键在于有效地实现能力要求与课程的
转换。关键点一，按照职位和层级的划分，整理和分析每个层级每类人员应具备的能力项目和行为要点形成课程名称，关键点二，同一岗位不同层级之间的课程要具有衔接性和递进性。 6、以职位族为主线，按照培训梯次，将培训课程进行排列，构建一个符合员工职业生涯成长的成长地图。 三、适用范围 集团本部及所属公司 四、培训课程体系 （一）本部人员职位划分示意图
皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库 咨询人士学习成长与交流平台 本资料由皮匠网收录，更多免费资料下载请点击： https://www.doczj.com/doc/3c15621378.html,/ 年月 中国银行 培训课程体系方案 （修订稿）
目录 1.培训课程体系的过程与方法 .................................................... 错误！未指定书签。 2.岗位胜任素质蓝图 .................................................................... 错误！未指定书签。 3.培训课程分类 ............................................................................ 错误！未指定书签。 4.培训课程体系蓝图 .................................................................... 错误！未指定书签。 5.管理建议 .................................................................................... 错误！未指定书签。
1 培训课程体系的过程与方法 企业培训课程体系的通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。 大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。因此，中国银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。 建议的中国银行培训课程蓝图的有如下四个步骤： ?岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。 ?能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。 ?课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。 ?体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。 下面我们将这四个步骤及方法简述如下： 1．岗位分析
培训体系构建方案 2011年将是独辫子品牌市场形象全面提升、品牌及企业文化建设大力推广、内部管理由简单化向规范化转型的一年。在整个提升与转型的过程中，培训工作科学、有效的开展是公司新的理念、文化、制度顺畅贯彻和传承的首要因素及根本保证。为进一步做好培训工作，使培训部门首先科学和规范起来，我们拟建立标准并尽量完善的培训体系。具体如下： 一、培训体系组建要点 1.必须建立清晰的“体系”观念 以往我们对培训的认识停留在“授课”的层面上。而现在各大企业的培训机制已非常成熟，业内公认：“培训”和“培训管理”有着本质的区别：“培训”注重课程本身，是以单一的“点”的形式进行；而“培训管理”注重培训工作的整体性和连贯性，是将培训需求调研、培训课题策划、培训活动组织、培训效果评估、培训资料建档、企业资源库建设、培训师队伍培养等诸多模块经过整合与规划，从而做出全面、系统、细化的培训管理，而课程仅仅是培训管理的最后一个环节，即外在表现环节。 因此，要做好培训工作，我们必须建立清晰的“体系”观念，尽管起步阶段一些工作无法非常细致和全面的开展，也要将基本框架搭建清楚。就像盖房子，要先把主梁的结构规划清晰，在进一步添砖加瓦。 2.从“宣讲”向“培训”的转化 以往我们的内部培训“宣讲”的成分偏多，核心内容虽然组织的较好，具有很好的实战性，但培训需求的发掘都是临时的，且授课过程中缺少一些对课程的包装，使课程听起来显得有些枯燥单一，不够生动，员工吸收程度自然受到限制，因此缺少专业感。 由“宣讲”向“培训”的转化，课程包装是一个重要的内容。课程包装不是花拳绣腿，而是基于对学员科学的心理分析的基础上设计的包装环节。比如：培训多长时间学员会疲劳，精神容易不集中，这时应加入什么样的笑话或游戏来协助其调整听课状态；哪些内容理论性偏多比较不易理解，这时用什么样的故事进行深入浅出的解说，促进学员的理解和记忆程度，等等。 3.培训的首要目的应是理念和技能的贯彻，而非个别培训人员的提升 培训工作是基于理念、文化、技能、制度等模块需要贯彻和传承的基础上而设立的，是一个信息自上而下传达的载体，是需要其对日常的营运起到实际作用的；是展示公司专业形象，从而全面提升加盟商和员工对公司认可度的一个重要环节。 因此，培训体系的组建应以提升品牌形象、贯彻品牌精神、传播品牌文化、执行品牌制度为核心目标。当然，在这个过程中一些原有管理人员将向培训师的方向转化，会提升其培训技能，提高
2016年培训体系建立方案 第一部分、课程体系的建立 一、公司员工入职培训 结合公司实际情况，新员工在试用期内必须接受入职培训，包括公司统一安排的集中培训和各部门的专业培训，公司统一组织的新员工由人力资源部负责培训，部门内的专业培训由用人部门自行安排。 人力资源部统一组织的培训课程内容包括 1、企业的概况、历史、组织架构、公司规划、经营理念、核心价值观、参与的社会责任等 2、公司的人事制度 3、公司的产品知识，包含公司的各种产品的功效，卖点 4、其他的培训内容，例如职业生涯规划或者员工晋升政策 由用人部门承担的入职培训包括 1、部门承担的主要职能和责任、规章、制度 2、岗位职责介绍、业务操作流程的指导 促销员类的销售类培训以销售部为主，主要侧重基本的现场销售技巧 二、公司岗位技能类的培训 公司为扩展员工知识面，提升员工岗位任职能力以及增进员工工作效率所组织的各类培训 1、市场营销人员：营销管理、销售技巧、客户管理 2、职能部门：心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办公软件PPT、excel的应用类 3、即将晋升的管理人员以及中层管理人员：管理能力提升、角色转变、思维决策能力提升等（根据公司培训需求，可进行外部培训） 三、客户培训 针对公司的合作伙伴，以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课程内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式，培训对象主要分为： 1、经销商、代理商等大客户群体：主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识，以达到扩大公司知名度，培养大客户的目的。 2、公司直营店内以及其他合作机构的促销员：主要使促销员快速了解我公司产品的功效和卖点，快速达成交易的目的，课程内容可增加现场销售技巧的培训等 3、直接消费客户（会议营销）：直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场
阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根 通过学习本课程，你将能够： ●明确培训体系的定义； ●了解培训各阶段的目标； ●理解培训的指导思想和策略； ●掌握课程体系分类的规则和方法。 培训体系与课程体系的建立 一、培训体系的建立 1.培训体系的定义 概括来说，培训体系可从三个层面进行定义： 第一，制度层面。一个培训体系首先离不开相应的培训制度。 第二，资源层面。如果培训没有培训师，没有课程，就无法开展培训，所以培训必须要有相应的资源。 第三，运作层面。 只有将这三个层面综合起来才构成一个完整的培训体系。 培训的三个层面可以形象地用建高速公路来加以形容，如图1所示。 培训管理系统图 1 图培训制这里的桥墩就相当于培训的制度，如果要建高速公路，首先应该挖地基建桥墩，成立内部培训师队伍需要一定学籍管理制度、内部讲师管理制度等。度一般包括报名制度、同时费用管理也是很重要的的制度与之配套，外部讲师甄选的步骤也需要形成相应的规范，只需要定期的维护。培训制度也是建好后不需要年年翻新，一块制度内容。桥墩是静态的，如此，一旦建立起来之后不需要推倒重来，只需要修改即可。其中课程培训资源有很多，建好桥墩之后的工作就是建桥面，桥面相当于培训的资源。学员资源也是重要的资源，如果没有学员，培训也资源和老师资源是两大核心资源。另外，就没有推行的必要。硬件资源就是教室、投影仪等设备资源。有了这些资源就可以做培训，模块当中除了培训以HR但是单层桥面不够牢，一旦有大的重型卡车就走不过去。因此，在法拉兹·日·阿卜——学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸收都不可耻。． 阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
2006年2月 中国建设银行 培训课程体系建设方案（修订稿）
目录 1.培训课程体系建设的过程与方法 (1) 2.岗位胜任素质蓝图 (4) 3.培训课程分类 (14) 4.培训课程体系蓝图 (16) 5.管理建议 (20)
1 培训课程体系建设的过程与方法 企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。 大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗 位胜任素质模型中。因此，中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。 美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤： ?岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。 ?能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。 ?课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。 ?体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。 下面我们将这四个步骤及方法简述如下： 1．岗位分析
我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构，澄清了部门职责，建立起了岗位体系。通过岗位澄清，明确了岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。（详见项目成果〈岗位管理办法〉） 2．能力建模 岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示： 搭建岗位素质模型架构 根据岗位胜任素质模型市场上通行的作法，结合建设银行实际情况，本着尽可能全面、实用的原则搭建岗位素质模型框架。在此框架中，共包含六个类别的胜任素质，即：产品服务类、专业知识类、技能类、流程类、工具/系统类和个人特质类。同时，结合此架构，利用美世的能力词典，结合行业特点，针对不同部门制作了适用于建设银行的胜任素质词典 岗位胜任素质 模型架构的搭建 基础信息收集 岗位胜任素质基础信息的收集渠道主要有三个方面：第一，通过员工调查问卷收集到员工所提出的能力素质；第二，通过部门负责人访谈的方式，向其征求本部门应具备的胜任素质 胜任素质信息的收集 部门核心胜任素质分析 通过对基于部门业务的目标所要求的核心竞争力、竞争力要素的逐步分析和逐层分解，推导出部门内部岗位核心胜任素质要求 部门核心胜任素质分析 综合归纳与整理 归纳与整理工作从三个方面进行：一方面，综合整理基础信息收集与部门核心胜任素质分析中得到的部门内部岗位胜任素质项目；另一方面，纵向考虑前中后台部门的业务特点，以及横向考虑岗位序列的特点，对胜任素质进行统合分析；第三，归纳总结胜任素质模型中各个要素，建立相对完善的体系。同时，在此过程中提炼并总结出建设银行核心胜任素质 胜任素质的 整理与规范 部门岗位 胜任 与部门沟通部门岗位胜任素质 ?与各部门沟通部门整体的岗位胜任素质，探讨和解答相关问题，并确定部门内部的岗位胜任素质 将部门胜任素质分解到各个岗位 ?根据岗位分析结果，结合岗位职责和能力要求，将部门胜任素质分解到各个岗位并进行层级评定，本着“匹配导向”的原则（而非越高越好）以确定其能力素质要求水平
公司培训体系搭建Newly compiled on November 23, 2020
基于运营的培训体系搭建 前言：经过前期的面谈、旁观、书面资料、岗位分析等方式的培训状况了解发现，请假随意、技能水平参差不齐、在公司发展前景迷茫等培训落实不到位的现象时有发生，鉴于此，需要立体的来设计培训体系以解决管理存在的问题。 一、目的 在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，建立规范的培训分级管理体系。并通过落实培训，达到以下几个目的： 1、培训体系与公司战略规划衔接，通过培训达成战略。 2、宣传企业文化，增强员工归属感，提高凝聚力 3、通过岗位技能培训，提高岗位技能，提高工作效率和水平流程的加速 4、通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管 理 意识及管理技能 5、通过培训，建设人才队伍梯队(储龙项目---实习生/管理培训生等新员工;育龙项目---基层员工,腾龙项目---高级管理人员、中层管理人员、干部层) 6、初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。 二、培训体系构成 公司的培训体系共分培训制度体系、讲师体系与受众体系、课程体系、评估体系和培训应用体系五大体系。在培训体系推行过程中，培训讲师体系与受众体系、课程体系先行，同时逐步建立和完善制度体系，最后完善评估体系与应用体系。
（一）、培训制度体系 1、基础制度：明确木子学院职能、人力资源部职能、培训受众等的职责；培训课堂纪律制度、培训效果评估制度 2、核心制度： 内部讲师团队管理办法--选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。培养一批具有较高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。培训奖励制度 讲师激励制度： 课程开发激励制度：培训课件一经采纳，给予课程开发奖励50元/项，共同开发的课件提成由开发人员工作协定奖励分成 传帮带管理办法：优质老员工带新员工，完成传承。 部门内训管理制度：提高员工技能，培养具有一线员工技能培训的部门培训师，丰富培训讲师结构。部门负责人/小组长/中层管理者必须是部门内训讲师. 附1、培训制度体系 附2：课时奖励细则
构建培训课程体系的三个基本维度 关于发展维度,关于岗位维度,关于功能维度 课程体系是培训规划中，对培训目标的具体描述。它回答的是需要什么方向的课程。它必须明确课程类别划分及培养目标设定、定义所有课程方向、以及寻找课程间的逻辑关系。 工作主要是由公司共同完成，培训部门来启动、实施及管理，并对全过程负责。工作核心目标是以课程体系的形式来回答系统需求，而不是具体学什么组合、课程内容等问题。具体说，这个课程体系是方向性指导、积极反映组织发展要求、工作需求和学员个人发展需求的。 我们发现，实践中培训管理者专业性还体现在对课程体系的模型结构建立上。虽然是在调研之后形成，但在调研之前，如果没有一个系统的结构变量指引，必将使得学员也一时摸不到头脑，调研也是缺乏足够的效率。 因此，我们有必要提出几个培训课程体系的模型结构建立的几个维度。主要包括：发展维度、岗位维度、功能维度。 关于发展维度 总体上，考虑公司发展和员工发展两个方面。公司发展可以细分为：战略适应、组织适应、流程适应、操作适应几个层次。员工发展（职业生涯规划与发展）可以分为：新员工培训与发展、转岗适应等。 课程体系有必要反映出企业的战略调整。一个企业的战略是持续适应适应环境的，进而对人力职能战略提出发展的要求，培训策略则不得不体现这个变化。课程体系有必要考虑企业的发展需要来进行课程方向的定义或描述。 比如，一个企业营销战略对渠道策略提出了扁平化的要求，那么，课程方向上就必须体现。高
层必须了解渠道变革趋势，中层人员必须了解渠道几个渠道模式，操作层人员必须了解直销渠道建立的操作方法、流程适应等。 这就要求，培训管理者必须深刻理解公司战略、人力职能战略，同时也时刻保持敏锐，感知和理解公司战略的可能变化。这就对培训管理者提出了较高的要求。 关于岗位维度 员工按照横纵两个方向进行分类。纵向分为操作层、基层主管层、中级管理层、高级管理层、领导层。横向按照各个职能部门分类，如技术、人力、财务、营销等。 值得注意的是，新员工培训与发展不能简单地在这里并列体现。因为新员工有各个岗位的新员工，新员工也必须按照以上几个维度来进行分解。 各个企业的不同层级员工，对知识、技能、态度的要求可能都是不同的。比如，高层管理者可能侧重于教练能力、创新能力、战略能力、学习能力、激励能力等。而基层员工就侧重于自我管理能力、自我学习能力、基础工作能力、执行能力、合作能力、对纪律和制度的严格遵守等。 同时，各个职能部门的员工对技能的需求也不同。不如人力资源课程的绩效管理，对于人力资源部门和业务部门的训练定位是不同的。培训管理者必须加以引导和界定。 在课程体系建设中，培训管理部门应结合公司岗位设置，在人力资源部的配合下，从岗位分析入手，对所有岗位进行岗位资格认证和现在岗员工的综合测评。最后建立和开发出系统的岗前、岗上和提升的课程体系基本框架。为分析需求奠定了基础。 关于功能维度 课程功能维度（KSA），即为知识、技能和态度。其中技能又分为专业和管理、通用技能。 通常，各个企业在不同时期也会有不同的需求。但总体上看KSA基本上是一个有效的分解方
培训课程体系设计方案与模板 第一部分管理类课程体系设计 第一章通用管理技能课程体系设计 1.1沟通类课程体系设计 1.2执行类课程体系设计 1.3团队建设类课程体系设计 1.3.1要解决的问题 团队建设类课程要能帮助团队管理者引导下属齐心协力完成团队目标。一般要解决九大问题：了解团队类型，选择和管理团队角色；掌握团队建设的步骤和团队管理手段；提高团队沟通、团队教练、团队激励等技能；掌握团队的发展阶段及领导方式；有效化解团队冲突；达成团队的目标和共识；增强企业部门、个人团队凝聚力，打造高绩效团队。 1.3.2课程所涉及的维度 1.3.3 不同团队建设课程的内容体系
团队建设类课程培训需求调查问卷 1、您的团队规模是多少人？ A：3人以下B：3-6人C：7-10人D：10人以上2、您的团队成员间的差异是否明显？ A：很小B：较明显C：很大D：不知道 3、您的团队分工是否合理？ 4、您认为您的团队最大的竞争优势是什么？ 5、您认为影响团队发展的最重要的因素是什么？
6、在实现团队建设的过程中最大的障碍是什么？（限选五项） 7、当员工对某一问题的看法与您不一致时，您通常会做什么？ 8、您平时的学习方法是什么？ 9、对于学习，您的态度是什么？ 10、目前您所介绍的团队建设类培训课程在数量上您认为怎么样？ 11、最近两年您是否参加过团队建设培训，其种类是什么？ 12、您认为下来团队建设培训内容中，哪些对您胜任当前工作最重要？ A：团队结构B：团队沟通C：团队人员发展规划D：团队知识建设E：团队合作F：团队创新G：团队绩效管理H：团队绩效提高的方法I：团队绩效提高技巧J：其他—————————————————————— 13、您认为团队建设类课程在内容上应注意哪些问题？ 14、对于一门课程来说，您认为多长时间较为合适？ 15、您希望通过团队建设课程学习到哪些知识，或解决哪些问题？ 1.4绩效管理类课程体系设计 1.5自我管理类课程体系设计 1.6问题解决类课程体系设计 1.7思考能力类课程体系设计 第二章领导力培训课程体系设计 2.1 领导力课程体系设计模型和坐标 2.2 基层主管领导力培训课程体系设计 2.3 中高层领导力课程体系设计
构建培训课程体系 一、 建立培训课程体系目的 按照电控人才战略，坚持“服务发展、人才优先，高端引领、整 体开发”的人才发展方针，构建人才发展体系，创新人才工作机制， 以高级经营管理人才、 高层次科技人才和高技能人才队伍建设为重点， 打造和谐高效具有战斗力的国际化和职业化团队。为“十三五”时期 完成“启航工程”，落实好八个子工程，通过人才培养机制，持续提 升三支队伍的关键性能力和素质。 使公司早日成为在细分市场具有国 际竞争力的 IDM 集成电路供应商。 二、 培训课程体系 集团培训课程体系是基于胜任力模型设计的，以能力发展为核 心，将组织愿景、价值观念、企业文化和经营战略，有效地转化为每 位员工的言行习惯。 （一） 集团胜任力模型 序号 纬度 胜任特征 战略思维 1 战略认知 综合分析能力 决策能力 专业技能 专业知识掌握应用能力 2 解决问题能力（制度流程执行） 专业、专注 创新能力 3 团队协作 沟通能力（和谐、高效） 4 素质养成 责任心 职业化 成就动机 5 工作视野 专业英语、自我发展能力 国际化
（二）培训课程体系框架图 （三）课程体系设计步骤 1、以企业战略为导向，根据企业核心业务流程及相应职位所需要的素质要求，将所有岗位 划分为三个职位族，根据企业对员工的价值判断，将职位族划分为七个职位层级。 2、根据职位族的划分结果，将职位类型与职位层级进行组合，构 成培训课程体系框架。 3、根据企业的发展战略，结合职业生涯发展规划的要求，以胜任力模型为基础，解析和提炼胜任每个岗位需要具备的知识、技能和素质。 4、从必备知识、通用能力、专业能力和职业态度等方面，把各岗 位所需要的每个能力要素逐一分解为若干的行为要点（行为表现）。 不同层级人员在能力要素的要求上存在差异，根据不同层级人 员岗位要求和工作重点的差异，逐一划分各层级人员应具备哪些相应 的行为要点，使得不同层级人员的能力呈现连续性和递进性。 5、培训课程体系建设的关键在于有效地实现能力要求与课程的
课程体系建设方案 一、目的 为梳理、沉淀和传承具有XX特色的知识和经验，并将公司课程开发体系做到规范化、制度化、隐性知识显性化，最终形成知识管理平台，从而进一步提高公司整体素质、营造更优更强的学习氛围发扬企业文化，故制订本方案。 二、范围 适用于集团公司需要审核的课件开发流程； 三、方案阶段 方案整体分三个阶段进行，预计时间2.5年； 第一阶段：建设氛围，初步建立激励标准及课程评价标准，整理知识库周期1年； 第二阶段：完善标准，完善标准，培养开发人员能力，完善知识库周期1年； 第三阶段：形成体系，形成具有XX特色的知识库，周期半年； 四、方案实施 第一阶段：初步建立激励标准及课程评价标准，整理知识库周期1年； 4.1整理现有资源：整理现有课程资源，按照管理知识类、企业文化类、素养心态类、通用知识类、营销知识类、专业技术类进行归类； 4.2建立评审标准： 4.2.1课程评审标准：参考附件1 4.2.2课程评审流程： A、人力资源部根据年度培训计划和日常业务单位开展需求制定内部课程开发计划； B、培训组根据课程开发计划，综合公司资源分布，指向性派发课程开发任务； C、派发课程任务时应明确课程需求、课程级别、课程评审时间、成品课程上传等因素，然后由培训组对进度及结果进行跟进； D、课程开发完成后，培训组进行审核，审核标准参考附件1，审核通过后加入课程库； E、评审通过后，培训组按财务审批流程以现金的形式向课件制作人员发放课程制作费用； 4.3设置激励标准 4.3.1精神激励：A、每年年底，根据课程开发质量及课程培训实施效果，由评审委员会评选出3门当年度“优秀课程”，对评选为“优秀课程”的开发人员，给予一定奖励；B、开设风采榜，将
关于建立企业培训体系的基本思路 G: R8 F" {6 s1 b$ l4 m# d9 z# K9 o2 q) C6 W& E1 c: U 江苏晶石科技集团赵淑瑾" u0 j! a/ X; e5 H1 q% U 7 K6 A2 J2 f9 ?9 P 企业培训工作要做到行之有效，首先必须建立一套比较完善的培训体系，而培训体系的建立必须从以下几个方面着手： + E, x; q8 V3 E; R( h p( p. E, E一、培训机构设置 ! B6 ~9 f6 c, C. M+ T1 a- K& }培训机构是企业组织培训的常设机构，是培训工作的计划、组织、执行与评估的部门。它应该包括公司专职培训管理人员、部门培训兼职管理人员、内部培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了更好的开展培训工作，使培训深入到每个部门，每个岗位。因为培训不是仅凭某一个部门或某一个人就可以完成的工作，接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。 9 l8 Q0 d6 y n% @1 T$ g公司专职培训管理人员：应该是专职常设人员。有以下主要职责：* v' q! `; a+ a- l( B 1、制定企业的年度培训计划、月度培训计划与年度培训预算，并实施或监督实施； 2 {0 h 3 I 4 c* `/ w/ F6 b" R 2、进行培训需求调查和培训效果评估；7 [7 h" c* _% ]6 E3 W 3、档案管理：员工信息、培训档案及台帐、外部培训机构及讲师信息管理等； ! }/ t. K& Y" C y5 |4、组织收集、开发并建立公司培训教案库，定期进行修改和整理； 5 e5 c3 n" D) H( v A5、建立健全培训管理制度；# B0 b- u; n7 k% Z1 t. Q# ? 6、维护培训场地和设施，充分开发与利用各类培训资源。2 K' E% c/ i8 y. k 部门兼职培训管理人员：每个部门由部门负责人指定一名员工担任。主要职责如下：, P% b# g+ ^5 t ?- c- Z9 X 1、拟订部门月度培训计划；, X6 a- z) u0 G8 k4 X4 K 2、组织执行部门培训工作；2 j3 J3 o: W1 i, L0 U$ r. ?) s 3、收集、开发部门相关培训教材；; Y) Z3 z; R) N0 u% I 4、进行部门培训需求调查与培训效果评估；9 `8 @, E, V$ x0 s8 j 5、贯彻执行培训机构下达的其他工作任务。 9 ~" M4 s3 D, M; K5 a- Z. |1 l* f内部培训讲师：讲师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师有其自身优势，但内部讲师更为了解公司情况。内部讲师在传授相关知识技能的同时，可以将自己的工作心得与公司实际情况相结合，培训内容更为贴近实际，更易于理解和接受；而培训的过程同时也是内部人员总结工作、提升自我的过程。任何一个企业都有很多优秀的人员，我们需要把他们开发出来，引导他们发挥更大的潜能。当然，获得内部讲师资格既是一种荣誉也是一种责任。 4 V( M/ v/ v- c$ _% @8 j* f9 L二、培训管理制度 $ `, N2 k- i" Z# w培训工作要想取得好的效果，就必须得到全体员工的支持。获得支持除了宣传推广外，应建立一系列的制度，从制度上保障培训的相关工作顺畅运作并成为企业运行不可分割的一部分。用制度的力量有力地约束员工，使员工认识到培训不仅是一种权利，也是一种责任。+ M; z# N$ ?) Q) m& s0 ^$ r' n 培训管理制度主要包括以下几个方面：培训工作管理、培训积分制度、讲师管理办法、学员管理、培训需求与评估制度、培训考核管理、外派培训规定、个人进修管理规定等。# E/ n; w1 a5 R# V4 X4 g 三、培训与考核
某企业大学培训课程体系规划 一、基础课程系列 -------------------------------------------------------------------------------- 一般职员（含新进员工） 必修课程： 1、新晋员工职业化训练课程 2、客户满意与客户意识 3、有效的沟通 4、专业形象与商务礼仪 5、职业生涯规划与个人发展 选修课程： 1、职业态度-你最宝贵的财产 2、质量意识与个人质量标准 主管/中层管理者 必修课程： 1、中层管理干部管理技能训练课程 2、团队协作解决问题 3、时间管理 4、双赢谈判技巧 5、非人力资源经理的人力资源管理 6、非财务经理的财务管理 7、绩效辅导与评估面谈技巧 8、个人绩效和约-如何制订有效的绩效目标 9、企业教练法-如何辅导、指导和评估你的下属 10、商务演讲技巧 11、目标管理系统 12、流程改造 13、项目管理 14、客户满意与客户意识 15、有效的沟通 16、专业形象与商务礼仪 17、职业生涯规划与个人发展 18、标杆管理 选修课程： 1、质量意识与个人质量标准 2、员工激励 3、授权技巧
4、团队建设 5、问题解决与决策制定 6、从技术人员走向管理 7、会议管理 8、商务报告技巧 高层管理人员必修课程： 1、企业文化与可持续发展 2、价值管理-如何建立员工建议与激励系统 3、流程改造 4、高效管理与成功人生 5、现代企业领导艺术 6、团队协作解决问题 7、时间管理 8、双赢谈判技巧 9、非人力资源经理的人力资源管理 10、非财务人员的财务管理 11、绩效辅导与评估面谈技巧 12、个人绩效和约-如何制订有效的绩效目标 13、创造一个学习型组织 14、商务演讲技巧 15、会议管理 16、项目管理 17、客户满意与客户意识 18、有效的沟通 19、专业形象与商务礼仪 20、目标管理系统 21、员工激励 22、授权技巧 选修课程： 1、员工持股与企业分配机制 2、中层管理干部管理技能训练课程 3、企业教练法-如何辅导指导和评估你的下属 4、第五项修炼 5、标杆管理 6、企业模拟训练 7、企业经营战略 8、如何阅读分析财务报表 9、企业组织结构设计 10、组织变动与舒缓压力 二、专业课程系列 人力资源部门
某银行培训课程体系建设(DOC 47页)
2006年2月 中国建设银行 培训课程体系建设方案（修订稿）
目录 1.培训课程体系建设的过程与方法 (1) 2.岗位胜任素质蓝图 (4) 3.培训课程分类 (16) 4.培训课程体系蓝图 (18) 5.管理建议 (22)
1 培训课程体系建设的过程与方法 企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。 大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。因此，中国建设银行的培训课程体系的建立主要依据岗位序列的胜任素质模型。 美世建议的中国建设银行培训课程蓝图的建设有如下四个步骤： ?岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。 ?能力建模：对关键岗位序列所要求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质 模型。 ?课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。 ?体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。 下面我们将这四个步骤及方法简述如下： 1．岗位分析
我们在岗位-绩效-薪酬子项目中梳理了建行的组织结构，澄清了部门职责，建立起了岗位体系。通过岗位澄清，明确了岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。（详见项目成果〈岗位管理办法〉） 2．能力建模 岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示：