苏宁的战略决策分析
姓名：罗海霞
班级：国教会计078班
学号：200790034814
苏宁的战略决策分析
一、公司概况
1、公司简介
苏宁电器连锁集团股份有限公司的前身是江苏苏宁交家电有限公司，现在公司主要从事综合电器的销售和服务，致力于在全国发展专业连锁。经营范围涉及空调、冰箱、洗衣机、彩电、音响、影碟机等传统家电，以及手机、电脑、办公设备、数码等信息家电，涵盖300多个品牌，10万种规格型号的3C电器产品。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2、风云人物简介
张近东，1963年出生，安徽人，毕业于南京师范大学，现任全国政协委员、中华全国工商联副主席、苏宁电器集团董事长。
1990年12月26日，以10万元自有资金，在南京宁海路租下一个200平方米的门面房，取名为苏宁交家电，专营空调。
1999年张近东率苏宁全面切入综合电器领域，带领苏宁走向全国，率先开创了家电连锁发展模式。
2004年苏宁电器在深交所中小企业板上市，成为中国家电连锁IPO第一股，这些都为苏宁电器的长远发展奠定了坚实基础。
3、发展规模
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以
店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
二、提出问题
截至2008年底，苏宁电器经营着总计812家连锁店，国美电器总计859家连锁店。
一线城市连锁店数量
苏宁电器国美电器
上海51 67
北京48 57
广州31 109
天津25 40
深圳25 72
重庆21 33
南京20 30
武汉13 31
成都12 54
杭州11 21
其他555 345
总计812 859
苏宁是怎么做到的呢？
三、苏宁电器集团战略分析
企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。
1、产品
（1）空调为主
苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中
期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。
（2）名牌为主
苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。
（3）服务是苏宁最重要的产品
服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，苏宁的目标是给以顾客最好的服务。这一方面也是顾客最能体会到的。
（4）产品差异化战略
苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，通过差异化服务区别于竞争对手。最初，苏宁以服务制胜空调市场的经验就体现了其对差异化的追求。苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”的理念促使其会员营销策略大获成功。苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。
2、价格
（1）价格灵活
苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。
（2）巧用心理价格
将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。而喜欢到苏宁来购买电器。
（3）薄利多销，在小家电这一块，苏宁尽量把价格压低，而在与对手的竞争中取得优势。
3、促销
（1）家装知识普及
苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，
使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。
（2）促销让利活动
家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。
（3）开通网上购物
苏宁开通了网上购物商城，既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客，网上商城的商品种类丰富。且报出价格，还可以任你选择送货方式。
（4）利用名人来做广告，苏宁请了潘玮柏和孙俪来做广告。潘玮柏的阳光帅气很好体现了苏宁致力在全国推广“阳光服务”。而孙俪成熟美丽则体现了苏宁那沉稳而又不是女性温柔细腻的性格。
4、渠道
（1）专业连锁化道路
苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张；在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透；以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。
（2）直供与非直供相结合
苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。
（3）精心挑选供应商
苏宁的供应商有很多，但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。这与苏宁定位高端的策略是相适应的。
5、国际化战略
2008年“GG365”计划与LG达成深度战略性合作，旨在通过双方采取创新性
举措和差异化经营。
2009年的最后时刻，苏宁电器在南京宣布收购位列香港电器零售连锁前三甲的CiticallRetailManagementLtd，以此启动在香港的连锁发展，并计划在3年内实现50家店的网络布局，占据25%以上的市场份额
6、人才战略
苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。
四、建议
1、做好农村这个广大的市场
虽然国家出台“家电下乡”政策，但这还不够，应该给农村提供更多物美价廉的传统家电。这才是农民想得到的。
2、高技术产品的研发
苏宁可以与生产商合作研发更高技术的产品，这种合作更多体现在苏宁为生产上提供消费者的反馈意见方面。苏宁可以在营业过程中，随时将消费者的意见反馈给生产商，并同生产商一道开发出技术含量更高的产品。这样才能在与国外的家电产品的竞争中不至于落后。
3、控制扩张的规模
最近几年，随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出现了巨额亏损。苏宁在这种情况下应该慎重考虑，不能扩张的过猛。
4、协调好与供应商的关系
随着苏宁家成为电零售巨头，在其销货能力日益增大并具备了一定垄断实力的情况下，产品价格的话语权发生了转移，已经不是完全由供应商说了算，在此过程中就出现了任意压低供应商价格的情况，其实这样也间接损害了自身的利益，国美在这方面就做得很不好，苏宁要好一些，但还不够，现在讲究一个共赢
的理念，所以苏宁应该在考虑自身利益同时不要忘了上游供应商的利益，尽量和他们搞好关系。
5、稳定现有的渠道
重新建立新渠道是很难的，所以对原有的渠道，应尽量维护好，应该做到以下几点：一是保持渠道的高效畅通。二是加强渠道的管理。三是协调各渠道间的关系，使之互不冲突。
苏宁易购战略分析 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。 苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 二、外部环境分析
苏宁云商偿债能力分析 企业的偿债能力就是指企业偿还各种长短期债务的能力,保持良好的偿债能力对企业至关重要。企业偿债能力分析通常就是通过计算反映长短期偿债能力的指标对企业的偿债能力做出评价。评价企业偿债能力指标高低的合理性,不能概而言之,而应瞧站在某种角度并结合企业所处的行业、企业的财务战略定位以及其她因素综合分析,本文以苏宁云商集团股份有限公司为研究对象,从衡量企业偿债能力的重要指标出发,分析了该企业偿债能力情况并提出了合理化建议。 一、企业简介 苏宁云商1990年创立于中国南京,就是中国商业的领先者,国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一,中国最大的商业零售企业。2004年7月,苏宁云商(苏宁电器(002024))在深交所上市,成为国内首家IPO上市的家电连锁企业,连锁网络覆盖海内外600多个城市,中国香港与日本东京、大阪地区,拥有1600多家店面,海内外销售规模2300亿元,员工总数18万人,先后入选《福布斯》亚洲企业50强、全球2000大企业中国零售业第一,中国民营企业前三强,品牌价值956、86亿元。 二、苏宁偿债能力分析 1、偿债能力的内涵 偿债能力就是指企业偿还各种到期债务的能力。它就是反映企业财务风险的重要指标。企业偿债能力指标主要为企业管理者、债权人及股权投资者所用。本文拟通过分析主要长、短期偿债能力指标,揭示苏宁偿债能力情况。 2、偿债能力评价指标 (1)短期偿债能力就是指企业偿付流动负债的能力。流动负债需要以现金直接偿还,处理不好可能使企业陷入财务困境,甚至引起资金链断裂导致企业破产。因此流动资产成为偿还流动负债的一个安全保障。 ①流动比率。流动比率=流动资产/流动负债。比率越高说明企业偿还短期债务的能力越强。但过高的流动比率可能反映了企业滞留在流动资产上的资金越多,没能够有效利用。一般流动比率在2:1就可认为就是比较高的值。 ②速动比率。速动比率=速动资产/流动负债。速动资产就是流动资产中可以立即变现的部分。比率越高说明企业短期偿债能力越强。
苏宁易购的经营模式 （苏宁易购解析运营平台及产品谈） 导读：说一句实话，2019年度是苏宁的“登峰造极”之年，随着电商业务线的不断拓展，苏宁的个性化推荐已经覆盖了苏宁易购，苏宁小店，苏宁拼购，苏宁推客等各核心业务线。在资源有限的前提下，面对不断拓展的业务线，如何提高运营效率，节约运营成本，做好流量分发，保证业务需求快速上线，是我们即将面对的重要挑战。 本次实践重点，并不是围绕推荐算法的match、rank、两大算法维度以及技术实现方案进行拓展。而是围绕产品侧，针对于推荐re-rank层策略在平台内的干预，进行展开。 业务痛点 每次业务对场景的排序等策略进行调整干预时都要依赖版本，两周一版要等太久，不够灵活； 生产环境的策略，不能根据促销节奏配合活动进行灵活调整； 策略上线前需要预览，同时需要ab对比，目前没有预览； 全场景干预和单场景干预以及类目干预需要区分开来； 场景数据需要在报表平台才能看，跨两个平台使用不方便； 需要支持事业部运营、业务线运营、商家运营、类目运营等各方运营进行干预；个性化目前缺乏解释性，为什么推荐该商品给我； 行为需要溯源，用户来到易购是怎样逛起来的，是怎样结合猜你喜欢给我推荐的；
对于商品等问题，需要第一时间提供工具查询商品是否符合招商或者准入规范等信息。 解决方案 在个性化推荐已经成为互联网基础设施的这个背景下，推荐不仅要深耕推荐算法，还需要立足于业务，配合好集团小前台，大中台的战略，承接好中台职责。 而基于业务，就不得不提运营，运营是电商网站的操盘手。一年12个月里，平均每两个月会有一次大促，每两个月之间，会有多次中小型促销活动。对于易购这个经营多品类的综合性电商平台而言，在面对各种品牌日，超品日，单品发布会等促销节点和日常场景的精细化运营中，业务对于选品以及排序的规则策略也是不尽相同的。 基于灵活应对前台页面和中台个性化数据的快速上线的背景，在已有组件搭建展示页面这个平台的前提下，我们进行了本次课题的实践，基于推荐场景，搭建自动化数据处理与应用的运营平台。 横向与前端展示组件的泰坦平台打通，功能上实现搭页面-配数据一体化，不论是运营平台提供规则+计算还是接收规则+提供计算，都可以达到页面+数据快速上线的目的。
一、苏宁易购简介 苏宁电器网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。 在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。 二、苏宁易购营销环境分析 （一）苏宁易购宏观营销环境 1.经济环境 2010年以来，随着经济大环境的改善，网络购物领域的投资也更加活跃。2010 年第一季度中国电子商务B2C 领域已经发生11 笔投资事件，其中7 笔披露的投资金额总计为1.49 亿美元，平均投资金额2132 万美元，高于2008年和2009年电子商务B2C市场平均投资金额。我国的网购企业在国际资本市场上日益活跃。 2.法律和政策环境 2010年，针对相关政策法规、管理能力和服务水平不适应网络购物发展需要等现实问题，商务部颁布了《关于促进网络购物健康发展的指导意见》，在完善服务与管理体制、健全法律与标准体系、改善交易环境、培育市场主体、拓宽网络购物领域、规范交易行为等方面提出了新的要求。针对电子商务市场上出现的消费者侵权事件频发，网店销售不规范等问题，国家工商总局出台了《网络商品交易及有关服务行为管理暂行办法》，实施网店经营行为人实名登记制度，同时加强了电子合同的管理，强调了消费者权益保障。 3.社会环境
战略管理小组项目 苏 宁 赖卫佳、钱彩霞 日期：2013年6月15日 目录 内容摘要 3
一、介绍3 1.1公司简介 3 1.2主要经营业务 3 1.3公司的控制系统和组织文化4 1.4公司历年的重要经营事项 6 二、分析7 2.1 外部分析7 2.1.1 宏观环境分析7 18 19 参考资料35 内容摘要 苏宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之内成为家电电商的行业第一。苏宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析苏宁内外部环境和战略选择来探讨苏宁目前的发展状况以及
预测未来的战略导向。 SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, 1.3 公司控制系统及组织文化
苏宁云商偿债能力分析 企业的偿债能力是指企业偿还各种长短期债务的能力，保持良好的偿债能力对企业至关重要。企业偿债能力分析通常是通过计算反映长短期偿债能力的指标对企业的偿债能力做出评价。评价企业偿债能力指标高低的合理性，不能概而言之，而应看站在某种角度并结合企业所处的行业、企业的财务战略定位以及其他因素综合分析，本文以苏宁云商集团股份有限公司为研究对象，从衡量企业偿债能力的重要指标出发，分析了该企业偿债能力情况并提出了合理化建议。 一、企业简介 苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业。2004年7月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，连锁网络覆盖海内外600多个城市，中国香港和日本东京、大阪地区，拥有1600多家店面，海内外销售规模2300亿元，员工总数18万人，先后入选《福布斯》亚洲企业50强、全球2000大企业中国零售业第一，中国民营企业前三强，品牌价值亿元。 二、苏宁偿债能力分析 1、偿债能力的内涵 偿债能力是指企业偿还各种到期债务的能力。它是反映企业财务风险的重要指标。企业偿债能力指标主要为企业管理者、债权人及股权投资者所用。本文拟通过分析主要长、短期偿债能力指标，揭示苏宁偿债能力情况。 2、偿债能力评价指标 （1）短期偿债能力是指企业偿付流动负债的能力。流动负债需要以现金直接偿还，处理不好可能使企业陷入财务困境，甚至引起资金链断裂导致企业破产。因此流动资产成为偿还流动负债的一个安全保障。 ①流动比率。流动比率=流动资产/流动负债。比率越高说明企业偿还短期债务的能力越强。但过高的流动比率可能反映了企业滞留在流动资产上的资金越多，没能够有效利用。一般流动比率在2:1就可认为是比较高的值。 ②速动比率。速动比率=速动资产/流动负债。速动资产是流动资产中可以立即变现的部分。比率越高说明企业短期偿债能力越强。
苏宁经营模式分析 摘要 本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。 关键词：苏宁经营模式研究启示 前言： 中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。 正文： 本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展
历程将分三个阶段深入分析它的经营模式： 第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期； 20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。 在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。 这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了
摘要 电子商务的营销管理模式从上世纪诞生以来，越来越受到企业的重视，伴随着互联网技术的不断发展，电子商务已经发展成为了一种新兴的商业模式。它改变了人们的购物方式，也将人们的购物行为从实体店铺衍生到了网络店铺。近年来，网上购物功能作为电子商务领域的重要应用，深刻地改变了人们的购物方式与习惯。在企业的发展过程中我们发现，开发适合于企业自身情况的网络销售服务系统，对于提升企业形象，拓展销售渠道，增强企业实力都有着重要的意义。 本文首先介绍了网络营销的研究背景与研究意义；接着本文对苏宁易购及其营销发展进行了概述；然后本文对苏宁易购内外部环境分析进行了一些分析；最后，本文提出苏宁易购的营销策略。 关键词：苏宁易购电子商务网络营销营销策略 目录
一、导论 0 （一）研究背景 0 （二）研究目的与意义 0 （三）研究方法 (2) 二、苏宁易购及其营销发展概述 (3) （一）苏宁易购概况 (3) （二）苏宁易购营销发展历程 (4) 三、苏宁易购营销发展内外部环境分析 (4) （一）苏宁易购内部环境分析 (5) （二）苏宁易购外部环境分析 (5) 四、苏宁易购市场营销策略研究 (7) （一）产品策略 (7) （二）价格策略 (9) （三）渠道策略 (9) （三）促销策略 (10) 五、苏宁易购营销策略的实施与保障 (11) （一）销售理念的转变 (11) （二）营销组织体系的变革 (11) （三）营销队伍的建设 (11) 总结 (13) 参考文献 (15)
一、导论 （一）研究背景 互联网自出现以来，在中国得到迅猛发展和普及，不仅仅改变了大家生活习惯也对商业领域带来极大冲击。互联网时代的到来改变了人们搜索信息，购买商品的方式，也改变了企业传统的 营销方式。据中国互联网络信息中心（CNNIC）最新统计数据表明，截至2012 年12月中国网民的数量已经超过了5.6 亿，互联网普及率已经达到42.1%。DCCI 互联网数据中心发布2012 年中国网络营销市场规模超过400 亿元，并且这个数字还在不断地增长，到2016 年中国网络营销市场规模预测将达到27000 亿元，超过美国跃居世界第一。这5.6 亿的网民就形成了一个巨大的潜在市场，也成为了兵家必争之地，网络营销俨然成为了现代企业营销的方向，并将逐渐占越来越大的比重。[1]淘宝网8月20日发布的《2014年度上半年网购市场发展报告》显示:2012年交易额为6100.8亿元,占中国网购市场80%的份额。2013年11月11日,淘宝网单日交易额191亿元。2014年上半年淘宝实现交易额达1万亿元,2014年10月31日,淘宝网拿到了证监会颁发的基金第三方电子商务平台经营资质,至2014年,淘宝网拥有近5亿的注册用户数,每天有超过6000万的固定访客,同时每天的在线商品数已经超过了8亿件,平均每分钟售出4.8万件商品。 （二）研究目的与意义 1.研究目的 [1] 许志生.B2C 网上超市与敏捷配送相结合的新零售模式研究 [D].镇江：江苏大学，2011.：15-30
苏宁经营模式分析 摘要本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。 关键词：苏宁经营模式研究启示 前言： 中国改革开放30 多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域 涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20 年时间从200 平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。 正文：
本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展历程将分三个阶段深入分析它的经营模式： 第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期； 20 世纪90 年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。 在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场， 机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。 这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+ 服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对
宁易购营销策略分析 学号 一、宁易购简介 宁电器网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的，旨在成为中国B2C 市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为宁易购。 在全新蜕变之后的两个月以来，宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。 二、宁易购营销环境分析 （一）宁易购宏观营销环境 1. 经济环境 改革开放以来，我国经济虽然一直保持持续快速增长，但发展的不平衡性较为突出，城乡差异、东西部差异较大，社会主义新农村建设任重道远；西部大开发、中部崛起等，以及工业化、城镇化都需要一个中长期的过程，潜在的电器需求仍然很大，电器零售规模也会随之扩，主要形式以连锁方式为主。 近几年无论国际和国经济环境都很不不稳定，国际上的金融危机和石油及金属价格的大幅度波动让投资者们很难重新建立信心。面对人民币升值，对我国出口造成很大的压力，同时国的多次调息和银行准备金的上调也导致资金的运作不像以前那么灵活，这无疑给很多企业开出了难题，但是机会就藏在危机当中，优胜劣汰是自然规律，把握经济动向是非常重要的 2.法律和政策环境 2010年，针对相关政策法规、管理能力和服务水平不适应网络购物发展需要等现实问题，商务部颁布了《关于促进网络购物健康发展的指导意见》，在完善服务与管理体制、健全法律与标准体系、改善交易环境、培育市场主体、拓宽网络购物领域、规交易行为等方面提出了新的要求。针对电子商务市场上出现的消费者侵权事件频发，网店销售不规等问题，国家工商总局出台了《网络商品交易及有关服务行为管理暂行办法》，实施网店经营行为人实名登记制度，同时加强了电子合同的管理，强调了消费者权益保障。 3. 社会环境 国际金融危机以来，我国加快了转变经济发展方式的步伐，国家出台了一揽子扩大需的政策，国消费环境更加优化，消费者意愿明显增强。与此同时，政府
苏宁易购战略分析 一、苏宁易购公司简介 苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站。 苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。 二、外部环境分析 1.人口环境 对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。我国有13亿的人口，我国人口年龄结构的显着特点是：现阶段，青少年比重约占总人口的一半，而且青少年是电商行
苏宁2011至2013年度财务报表分析 －－偿债能力分析 一、企业简介 苏宁云商集团股份有限公司（以下简称"苏宁"），原苏宁电器股份有限公司，创立于1990年，2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。经过23年的创业发展，成为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工人数11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选亚洲企业50强。 2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2007年8月，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。同年12月30日，苏宁电器荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。 苏宁本着稳健快速、标准化复制的开发方针，采取"租、建、购、并"立体开发模式，在中国大陆600多个城市开设了1700多家连锁店；2009年，通过海外并购进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。 对于商业连锁零售，苏宁一贯坚持“专业自营”的服务方针，以连锁店服务为基石，配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务、全面专业的电器安装维修保养服务和热情周到的咨询受理回访服务。 与此同时，苏宁开拓性地坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台"苏宁易购"升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，SKU数100多万，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。 经过20多年的创业发展，苏宁已从一家200平米的空调专营店发展成为一个不仅是中国最大的商业零售企业而且在海外享有较高美誉的国际化企业集团。 二、偿债能力分析 企业的偿债能力是指企业用其资产偿还长期债务与短期债务的能力。企业有无支付现金的能力和偿还债务能力，是企业能否生存和健康发展的关键。偿债能力分析包括短期偿债能力的分析和在期偿债能力的分析两个方面：短期偿债能力，就是企业以流动资产偿还流动负债的能力。它反映企业偿付日常到期债务的实力、企业能否及时偿付到期的流动负债，是反映企业财务状况好坏的重要标志、财务人员必须十分重视短期债务的偿还能力，维护企业的良好信誉；长期偿债能力，指企业偿还长期负债的能力，企业的长期负债，包括长期借款、应付长期债券等。 （一）短期偿债能力分析 1.流动比率=流动资产/流动负债
苏宁云商集团股份有限公司偿债能力分析 一、公司简介 苏宁云商集团股份有限公司（以下简称“苏宁”）创建于1990年，2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证劵交易所上市。经过二十多年的创业发展，成为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。 苏宁是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2013年实现销售近1052亿元。截至2013年12月，苏宁在大陆地区已进入277个地级以上城市，拥有连锁店面1585家，其中常规店（旗舰店、中心店、社区店）1495家，县镇店76家，乐购仕店12家，红孩子店面2家，连锁店面积合计667.49万平方米，其中购置店面38家，自行开发店面4家，合作开发长期租赁店面8家，另公司位于北京、上海、杭州、西安等地的自建店项目正在建设中，公司通过购置、自建，与大型地产商合作开发方式拥有较多优质店面资源。 苏宁本着稳健快速、标准化复制的开发方针，采取“租、建、购、并”立体开发模式，苏宁在2013年内香港地区新开店面3家，关闭店面4家；在日本市场新开店面2家，关闭店面1家，海外市场发展相对稳固。截至2013年12月，公司在香港地区拥有连锁店面29家，在日本市场拥有连锁店面12家。 经过20多年的创业发展，苏宁已从一家200平米的空调专营店发展成为一个不仅是中国的商业零售企业而且在海外享有较高美誉的国际化企业集团。 二、苏宁各项偿债能力的分析 该企业合理使用银行授信，较多采用银行承兑汇票方式结算货款，与供应商保持良好合作关系，报告期内应付账款/应付票据周转天数与上年同期基本保持稳定。 增加，流动比率、速动比率较上年同期未发生较大变化，整体来看，公司仍保持较好的偿债能力。 根据西方经验，流动比率在2：1比较合适，该公司流动比率为1.18-1.30左右，属于正常范围；速动比率一般认为1：1比较合适。该公司速动比率为0.77-0.85左右，从数值上来看属于正常范围。
经济管理学院2012届毕业论文 论文题目苏宁易购的营销策略研究 专业市场营销 班级08-2 姓名杨恒 学号200820020214 指导教师张竞职称副教授 2013 年6 月6日
[摘要]随着中国电子商务交易规模的不断增长，传统企业开拓网上渠道，已经成为事实。进入者的不断增多，营销模式的陈旧，使得市场竞争变得异常激烈。以互联网为代表的新媒介的兴起，为企业营销变革提供了技术和载体。苏宁易购作为苏宁电器的网上B2C商城，积极运用社会化媒体进行营销变革，成功跻身国内B2C三强。但是，苏宁易购在营销策略上仍有许多不足之处。 本文运用实地调查法和文献资料法，对苏宁易购的营销策略进行研究。文章分为四个部分：第一部分，简单介绍了中国B2C电子商务网络环境；第二部分，主要描述苏宁易购公司概况及营销策略现状；第三部分，分析了苏宁易购营销策略中存在产品品类规划缺少创新、新媒介网络营销策略运作存在误区、促销策略缺少整合、官网网站综合能力较弱的四个问题；第四部分，根据分析得出问题，提出了实施品类创新的产品策略、规范运作新媒介网络营销策略、实施整合促销策略、增强官网网站的综合能力四个营销对策。本文旨在通过对苏宁易购的营销策略研究，给出一个较为完整的营销对策，对苏宁易购的发展有着一定的理论和现实意义。 [关键词] 苏宁易购营销策略整合促销
[Abstract]As the increasing growth of China's electronic commerce trade, it has become a fact that the traditional enterprise is opening up the online channel. The rising participants, marketing mode of old, that makes the market extremely competitive. The prosperity of modern media, especially the development of Internet, has provided technology and carrier for the revolution of enterprise marketing. https://www.doczj.com/doc/3b7837493.html, is the B2C online mall of Suning Appliance which carried out marketing reform actively with social media and ranked among the top- three of national B2C market successfully. However, there are still some disadvantages in the marketing strategy of https://www.doczj.com/doc/3b7837493.html,. In this article, the field survey and the document literature investigation methods are used to study the marketing strategy of https://www.doczj.com/doc/3b7837493.html,. The article can be divided into four parts, the first part, it’s the brief introduction of the B2C e-commerce network environment in China; The second one mainly describe the company profile and the current marketing strategy of https://www.doczj.com/doc/3b7837493.html, situation;The third part, analyzes the https://www.doczj.com/doc/3b7837493.html, existing in the marketing strategy of product category lack of innovation and new media network marketing strategy operation exists erroneous , the lack of integration promotion strategy, website comprehensive ability weak four questions; The fourth part, according to analysis problem, puts forward the implementation of innovative products category strategy, regulating the operation of new media network marketing strategy, the implementation of integrated promotion strategy, enhance the comprehensive ability of' website four marketing countermeasures.This paper aims to give a relatively complete marketing countermeasure according to the marketing strategy research of https://www.doczj.com/doc/3b7837493.html,. All these may have certain theoretical and practical significance for the development of https://www.doczj.com/doc/3b7837493.html,. [KeyWords] https://www.doczj.com/doc/3b7837493.html,; Marketing Strategy; Integrated Promotion
一、苏宁的商业布局 1.1家电零售的崛起 1.1.1 20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。 在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。 1.1.2前期经营模式 这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了客户先付款，等厂家空调到货后再提货的方式解决了部分资金困难，以这种方式完成了原始资本积累。在当时供不应求的状况下，与厂家的关系尤其重要，苏宁除了通过私人感情投资建立关系外，创新了当时的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”的模式，从而改写了行业的游戏规则，构建了新型的厂商合作共赢关系，改变了空调市场的竞争格局 1.1.3商业模式 商业模式：品牌模式+全价值链模式（与供应商新的合作模式、客户系统解决方案模式）+电子商务模式+消费者体验模式为中心+快速扩张连锁模式+国际化+尝试自营模式。所采取的几个重要商业模式再一次引领行业：在当时批发业务还盛行的时代，厂家封杀的非常时刻，苏宁果断放弃自己做批发的优势，转向以零售连锁模式，先行开始业界全新的业态模式，在满足消费者个性化需求的同时，满足了家电制造企业规模生产迅速分流、销售产品的需要。而产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。未来企业与企业的竞争不单是某个环节的竞争，单个产业铭环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各个环节须协同效应，而苏宁再一次领先于行业提出和实施全价值链模式。苏宁自营模式的创新，牵动了整个产业链的竞合模式变革，苏宁寻求自建销售队伍，旨在直接面对消费者，了解消费者对产品和服务的真实需求，苏宁倡导采购变革，从包销、定制到独销品牌，意味着苏宁开始全面研究商品，未来苏宁作为商品专家的身份，将与上游厂家一起提高产品研发与制造效率与精准度。苏宁倡导回归客户导向，意在向产业链末端，重塑价值链。二、运营模式：组织再造+信息化+标准化+提升后台管理水平（物流等）+人才建设（含股权激励）
— 市场环境机会与威胁因素分析 ——学号N100503111 一.波特五力模型分析 1．新进入者的威胁 新进入者在给B2C零售行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。 进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势等方面。 2．替代品的威胁 苏宁易购主要替代品为:传统实体销售行业和C2C网络零售行业。 (1)中国的C2C电子商务应用，从起步至今只有几年时间，市场并没有完全成熟。传统的商品销售渠道和购物渠道，如商场、超市、便利店仍是商品流通的主要渠道，所以是淘宝所处B2C零售行业的主要替代品。 (2)即使到了2005年，中国C2C电子商务市场交易额占社会消费品零售总额的比例也仅为0.3%，可以说明传统实体销售在03、04年对C2C网络零售的替代作用还是比较强的。另一方面，面向消费者的C2C型电子商务也为消费者网上购物提供了一种渠道，并具备一些相对优势，如品牌实力，质量保证等。从消费者网上购物选择的角度来看，C2C也是B2C的可替代品之一。 3．消费者讨价还价的能力 网络的发展使消费者可以很方便地进行不同B2C商城间的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向B2C商城倾斜逐步转变为向消费者倾斜。
随着用户间的信息沟通日益充分，各种消费者联盟相继成立，极大地提高了顾客讨价还价的能力。 4．供应商讨价还价的能力 商品价格信息的不对称性被打破，以及由此带来的商品成本日益透明。网络的发展使B2C商城可以很方便地进行不同厂商间的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向厂商倾斜逐步转变为向B2C商城倾斜。当B2C商城同时获得多家供应商提供的类似产品报价，就可以合理估算企业为提供一定的产品或劳务所付出的最终成本，从而使供应商讨价还价的能力就降低了。 5．现有竞争者的竞争能力 2011年数据，据艾瑞发布的B2C数据显示，苏宁易购在第三季度成功超越亚马逊，以3.4%的市场份额，坐稳B2C第三把交椅，仅位列于淘宝商城和京东商城之后。但苏宁易购相对于前两名差距甚大，而苏宁易购正处于强劲的上升期，所以最有力的竞争者毫无疑问是淘宝和京东。 二.SWOT分析 1.优势（strength） （1）品牌优势：苏宁电器品牌目前价值358.65亿，一直以诚信经营，优质服务著称在国内家电业享有相当高的知名度。苏宁易购作为其网上载体，受益良多。（2）采购平台：苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。 （3）供应链，分销网络：超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。（4）新产品开发：国内首屈一指的新产品开发能力，卓越的工艺外形设计能力，较好的顾客需求把握能力。 （5）产品成本：具有一定的成本优势。
2014年电大作业财务报表分析——以苏宁为例 苏宁云商集团股份有限公司（以下简称"苏宁"），原苏宁电器股份有限公司，创立于1990年，2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。经过23年的创业发展，成为国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。 苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。截至2009年5月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有850多家连锁店，员工12万名。2008年销售规模突破1000亿元，品牌价值423.37亿元，名列中国企业500强第53位，入选《福布斯》亚洲企业50强。 2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。2007年8月，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。同年12月30日，苏宁电器荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。 苏宁本着稳健快速、标准化复制的开发方针，采取"租、建、购、并"立体开发模式，在中国大陆600多个城市开设了1700多家连锁店；2009年，通过海外并购进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。 与此同时，苏宁开拓性地坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台"苏宁易购"升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，SKU数100多万，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。 2013年9月12日晚间，被定义为3.0模式的苏宁开放平台正式于北京揭开神秘面纱，平台被命名“苏宁云台”，并具备四大核心特点：双线开放、统一承诺、精选优选和免费政策。 2013年2月19日，公司中文名称由原“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，公司英文名称由原“SUNING APPLIANCE CO., LTD.”变更为“SUNING COMMERCE GROUP CO., LTD.”