如何做一名优秀的经济管理工作者
——在一公司经济管理人员培训交流会上的讲话
（杨云飞2009年9月5日）
这次一公司召开经管人员培训交流会，宋总、贺部长请我在会上跟大家就如何更好地做好项目经济管理工作做一些交流，由于时间仓促，准备的不是很充分。
作为从事经济管理工作的一员，肩负的使命光荣而艰巨，能否完成项目的经济责任目标、能否提高公司的产值收益率、企业能否实现又好又快地发展，我们这支队伍至关重要。经过多年的建设，一公司经管人员队伍逐步成熟壮大，经济管理能力显著提高。但是，随着企业生产规模的扩大，很多年轻同志在没有准备充分的情况下提前走上了项目经营主管的岗位，嫩竹竿挑起了企业经济管理的大梁。有的老同志自以为是，跟不上集团公司新经济政策的步伐，仍以老一套习惯做法开展工作；有的同志由于没有受到良好的培训，对从事经管工作没有章法，走了很多弯路；有的同志缺乏明确的管理思路，整天疲于应付，效率低下；有的同志由于对技术工作不熟悉，工程经济和施工技术不能有效结合，对企业创效工作贡献不大；有的同志过于年轻，管理经验不足，在经济管理活动中出现了一些失误和这样或者那样的问题，有的还很严重，有些问题解决不好就会成为我们今后从事经济管理工作中的一种潜在危险，对我们经管人员个人的成长和发展也十分不利。借此机会，我想跟大家就如何更好地做好项目经济管理工作做一些探讨：
一、如何更好地开展项目经济管理工作（9个方面）
（一）认真执行集团公司下发的相关经济管理规章制度
1、坚持“双预控”制度（集团公司经管[2008]311号文）；
2、坚持合同评审会签、先签合同后上场制度；
3、坚持工费承包，做好“外包单价、工序工作内容、合同范本”三统一工作；
4、坚持超限价（或指导价）报批制度；
5、坚持外部劳务队伍计价、结算报批制度；
6、坚持合同交底和效益策划制度（公司经管[2008]192号）；
7、坚持工程数量逐级监控、施工方案逐级优化制度；
8、坚持限额供料、月底盘存、节超分析制度；
9、坚持外施队“拨改代”制度；
10、工程项目责任成本管理定期分析报告制度（公司经管[2008]159号）；
11、执行《工程项目责任成本管理操作指南（暂行）》（公司经管[2009]174号）等。
（二）加强分包合同管理
1、控制好分包合同的签定
为防止施工队伍中途刁难和结算时发生经济纠纷，先要测定合理的分包单价，坚持“先签合同后上场”的原则。施工前与施工队伍签订规范合法的经济合同，因工期紧张施
工队伍来不及签订合同的先要草签框架协议，就重大事项达成原则协议或先签订承诺书，进场后再谈合同时也不至于出现大的纠纷。各工程公司有很多这方面的教训，没签合同先进场最后合同签不下来，其结果一是公司被迫让步，提高价格；二是清理施工队伍，额外赔偿一部分钱，企业利益受损。在合同谈判过程中，无论谈的再艰苦，有损企业利益的事情坚决不能让步。签订合同时要注意几个问题：
一是分包单价控制在集团公司或公司限价范围内，确因特殊原因突破限价的要按照经济管理程序上报审批；
二是集团公司的《合同范本》要与现场实际情况相结合，有些条款要作相应修改，不能生搬硬套；
三是签订合同要与往日的教训相结合，就是以前你们在其它项目结算时与施工队出现过一些条款纠纷的，在本次签订合同时要注意规避，同样的错误不能再犯；
四是严格审查分包单位的资信。做到资信审查“两严”，即：严格遵循分包评价程序，信誉优先；严查综合实力（专项施工能力、设备、技术、资金、业绩等）；
五是签订合同时切忌蒙骗施工队，条款要跟施工队讲清楚，内容要细致。确定合同范围，必须采用穷举法，即对构成合同价格的所有因素，包括细节进行罗列，合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的；如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况；必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况；
六是合同签订时要明确变更项目的处理程序和费用，项目的变更在施工中必然会发生，防止费了半天力气，效益都是施工队的（例如：四公司浦南公路项目隧道工程合同）；
七是签订合同的时间要写在开工之前，即便是进场后谈的合同也要如此；
八是要防止施工队利用合同条款索赔。螳螂捕蝉，黄雀在后，我们在想方设法跟业主索赔，施工队也在跟我们索赔；当然还有保险条款、仲裁诉讼条款等等也要注意。
2、管理好施工合同
合同文件是具有法律效力的文书，一定要妥善保管。一是要建立合同台帐，登记、编号及造册；二是合同要备份，财务、经营及项目经理各执一份；三是合同的查看、借阅要签字登记。有些项目出现合同文件原件找不到，或者法人委托书、资质、营业执照、安全生产许可证找不到现象。
3、执行好施工合同
合同作为约束双方施工过程中的行为规范，一经签订，不得随意更改。严格合同运行机制，不让任何一项经济活动在合同外循环。执行好合同要注意几点：一是项目部要认真履行自己的职责，把自己该做的事情做到位，积极做好对施工队的服务，不能让施工队窝工、停工；
二是项目部要确保分包工程安全、质量和工期监管有效，抓好施工队的物资管理工作，堵塞效益流失渠道，帮扶施工队赚钱，只有施工队赚钱了，纠纷自然就少了，否则
合同条款再严密，纠纷也在所难免；
三是在结算时严格按合同办事，对施工队提出的不合理要求坚决不予考虑，结算时必须突破合同规定的需经项目责任成本领导小组集体开会研究决定，并按程序报请公司业务部门审批，防止个人说了算，这样从源头上防止了效益流失。
4、坚持外包合同交底制度
一是让项目部主要管理人员了解甲乙双方的权利责任义务，便于现场管理、协调；
二是明确外包合同单价中所包含的工作内容，防止出现重复计价，特别是计日工、临时台班等，防止效益流失。
（三）加强创效管理
1、项目风险评估
工程项目一上场就要进行项目风险评估，其主要做以下几方面工作：
1）主要盈利和亏损项目；
2）项目效益增长初步方案，如重大变更意向；
3）项目成本控制重点；
4）统一运作实施商业保险，充分发挥保险在防灾、防损、减灾和灾害事故处置中的重要作用。
2、效益策划
所谓效益策划就是项目进场后计划从那些方面为企业创造良好的经济和社会效益，以书面形式把它确定下来，作为下一步项目开展创效工作努力的目标和方向。一是认真研究合同条款，要以事实和合同条款为依据，寻找充分的创效理由，能够经得起审计；二是利用好设计单位还未出施工图纸的机会，努力做好工程数量足额进蓝图工作；三是找准可变项目，把量小价高的项目变大，把量大价低的项目变少或者变成中标文件工程量清单中没有支付编号的项目，达到重新分析单价的目的；有些总承包模式的项目和Ⅱ类变更包干的项目要努力找准负变更项目。
3、铁道部投资梳理、概算清理情况简介
（1）铁道部投资梳理和概算清理的原则
1）以可研批复、初步设计批复、变更设计批复的内容为梳理（或清理）对象，以初步设计批复及初步设计批复后部有关费用调整的规定为基础，以建设单位签订的施工合同、协议为投资可调整的依据，按照风险共担的原则并结合现场实际情况，对项目的最终投资进行分析、计算。详见《关于开展武广客专等12个建设项目投资梳理工作的通知》（铁道部计基电[2008]131号电报）
2）根据目前各项目的审查情况来看，投资清理（或梳理）是以施工合同为主线的，对于合同中约定可调的内容，均可以对相关费用进行调整，如标准、规模、规范等变化引起的投资变化。对合同中约定不可调的内容，基本上没调整费用，如人工价差、地材价差（除道碴外）、电价差、汽车运价差、大临设施费用、一般工期调整引起增加的措
施费、施工工艺和施工方法变化增加的费用等等。
（2）价差计算
关于铁路建设项目实施阶段材料价差调整的指导意见（铁建设[2009]46号）
（3）目前在投资梳理中已经解决或可望解决的主要问题
1）施工图投资检算（即施工图量差）及新增工程增加投资
2）技术标准、规模变化增加投资
3）变更设计：标准变化引起的I类变更设计；其他Ⅰ类变更设计；因标准提高、地方及建设单位原因引起的II类变更增加费用、减少征地拆迁引起路基桥涵等新增工程II 类变更，其他II类变更费用由风险包干费包干。
4）征地拆迁增加费用
5）政策性费用调整，包括：外来料价差；甲供材料、甲供设备价差；油燃料价格差；火车运价差；人工费价差（26号文）；道砟价差及由于特殊要求引起个别材料标准提高增加的费用；其它价差（如：甲供材料差外差、炸药价差等部分项目解决了）；其他政策性费用（高危行业企业安全生产费、三电迁改、其它合同有关费用等）6）大临（如：制梁场、运梁便道、改良土拌合站等）及过渡工程增加费用
7）其他费用，包括：营业线施工配合费；大机捣固费；风险隐患排查工程增加费用；隧道：采空区、岩溶处理和帷幕注浆工程增加费用，超前地质预报增加费用，重大风险隧道反坡抽水及安全增加费用等；自然灾害损失；重大施工组织、方案调整增加措施费；地方要求增加工程及合规收取的费用；现场发生相关费用等等
（4）目前在投资梳理中未解决或无望解决的主要问题
1）人工费价差
2）当地料价差
3）水电价差
4）汽车运价差及汽车运输用油燃料差
5）甲供材料的差外差、炸药价差（部分项目解决了）
6）施工期间防护费用
7）建筑垃圾处理费用、钻孔桩泥浆外运费用等
8）工期损失费、赶工费、误工费
9）大临费用差
10）编制办法差（东南沿海铁路按地方铁路编制办法）等
4、积极开展变更索赔
A、股份公司张宗言副总裁提出的八大理念
一是敢想敢为，勇于突破的理念。面对不利的政策环境和苛刻的合同条款，我们相当一部分业务人员和管理人员在一开始就被吓住了，觉得这也不可能，那也不可能，除了怨天尤人，唯有坐以待毙。这种观念十分狭隘，也十分错误。要认识到“公平”乃是《合
同法》规定的合同签订必须遵循的原则，施工合同以及招投标文件只要有违公平的原则，就存在突破的可能；更要认识到“行动不一定成功，不行动肯定没有成功”的道理。面对不利的索赔条件，业务人员也罢，管理人员也罢，必须敢想敢为，行动第一，有勇于突破“霸王合同”的决心和信心。事实也证明，纯粹不讲道理的业主毕竟是少数，不论当初合同如何签订，只要投资确实严重不足，绝大多数业主最终总会有个说法。因此，施工索赔最终成效如何，首先不决定于合同条款如何，而是决定于我们一开始的理念、信心以及相关的工作部署。这一点，非常关键。
二是精研法规，找准切点的理念。索赔的实践虽然证明，合同条款并非牢不可破，但索赔必须依法展开，按规矩出牌，不能随心所欲，打乱仗。所谓法，包括国家法律、行业政策、施工合同等，其中行业政策和施工合同是重中之重。我们说施工索赔是一项政策性、业务性很强的工作，就是说你做相关工作必须对路，必须在精研政策与合同条款的基础上，找准切入点和下刀的方向，方能实现你所希望达到的效果；并且同时要做好应对今后审计的各项工作。我们有的项目，索赔资料编了几大箱子，但能够通过初审的没有几页纸，根本原因就是只想着要钱，却不琢磨要钱的法规依据和具体途径。这种思想方法，应予彻底纠正。
三是技术入手，经济结束的理念。索赔工作不仅是一项政策性、法规性很强的工作，也是一项技术性要求很高的工作。你要变更设计，怎么变？必须从技术入手。你拿出的变更方案必须是能够从技术上提高结构耐久性、施工安全性的方案，要有一定的技术含量，否则你的变更就没有理由。同时，变更必须以经济效益最大化为落脚点。把本来盈利的设计变成了亏损的设计，把本来小亏的方案变成了大亏的方案，这样的项目和这样的人并不是不存在。技术上可靠、效益上最优，这是我们开展索赔工作特别是变更设计时必须牢记的根本原则。
四是宁多勿少，打足数量的理念。要对国内施工索赔报批的一般情况有足够的清醒认识。你做出要掀开屋顶的架式，最终很可能只能打开窗户。索赔上报及各级审批往往是“漫天要价，就地还钱”，即使你没有漫天要价，各级给你打折审批也几乎是肯定的。因此，如果你的目标是打开窗口，那必须按掀开屋顶的架式来准备。编制上报索赔额要在以事实为依据的前提下，宁多勿少，有一定的富余量。这个道理，大家一定要明白。
五是资料完善，手续齐全的理念。施工索赔能否取得良好成效，资料的完善是一个至关重要的问题。我们项目上经常出现的情况是，一开始觉得索赔无望，什么资料都没有积累，到后来政策有所松动了，才急急忙忙去补资料，结果补来的资料缺东少西，漏洞百出，根本拿不到桌面上。俗话说：机遇只留给有准备的人。索赔工作尤其如此。我们干一个项目，不论索赔条件是严是松，也不论工程造价是盈是亏，都要从一开始就按有关政策办法和业务要求，积累好资料，及时完备有关签认手续。要认识到这些资料并不是资料，而是钱，是“支票”，从一开始就要锱铢必较，认真积累完善，万不可掉以轻心。
六是关系融洽，公关到位的理念。施工索赔是要从别人的口袋里往出掏钱，别人为什么愿意把钱掏给你？“以政策和合同为准则，以客观事实为依据”是一个方面，另外一个很重要的方面是彼此的沟通要顺畅，关系要融洽，公关要到位。要融洽与建设单位的关系、与设计单位的关系、与监理单位的关系，这是最基本的。扩而大之，还要加强与国家有关部委的沟通；还要融洽与地方政府及有关方面的各种关系，如加强与环保部门的沟通，可以借环保之力搞变更；加强与技术权威部门的沟通，可以借权威专家之力搞变更；加强与安全监管部门的沟通，可以借增加安全措施搞变更；等等。公关对于索赔很重要，大家是业务干部，埋头搞好业务工作是你的本职，但要懂得只搞好业务工作并不等于就搞好了索赔，搞好索赔还需要一定的社会科学。
七是信息畅通，上下联动的理念。一项施工索赔能否顺利实现，是被多个方向的外部力量所决定的。最基本的有三个方向：一是现场方向，包括建设单位、设计院驻工地代表、现场监理等；二是设计院方向；三是政府高层方向，包括北京方向、省级政府、主管部门方向等。各个方向都要有人分兵把守，各方面的信息沟通要及时、通畅，相关工作要上下呼应联动，形成分进合击之势。唯有如此，施工索赔才能取得理想的效果。作为业务人员，要懂得相互配合，懂得遥相呼应，懂得团队作战，这是十分重要的。
八是坚忍不拔，追踪到底的理念。为国家有关法规和相关行业政策所决定，施工索赔的批复和最终实现往往是一个漫长的过程。如有些行业的施工索赔，不说在报上级机关之前要履行多少手续，就说报上去之后，先要经过工程设计鉴定的综合部门，再到各专业处，再到工程经济处，再到分管领导，再到主管领导；还要经过发展计划部门、建设管理部门，再到办公会。这还不算完，重大施工索赔往往涉及到项目概算的重大调整，还须报国家发改委审批。在这个漫长的过程中，需要我们有坚忍不拔的意志，特别是我们的业务人员不能因审批的遥遥无期而心灰意冷，丧失做好这项工作的信心，而是要一路跟踪，坚持到底。要坚信，只要把工作做到位，就一定会获得应有的回报。
B、做好变更索赔工作的前提
（1）全面研究合同。形成全员（管理人员）共同研究合同的氛围，把合同内容（条款、个别概算）与要求了解清楚，分析透彻。
1）项目部应收集构成合同文件的全部协议书、文件，一般包括以下内容：
合同协议书；中标通知书；投标函及投标函附录（含补遗书、答疑书，要求投标人澄清、补充的确认资料）；专用合同条款；通用合同条款；技术标准和要求；图纸；已标价工程量清单；其他合同文件。
2）项目部计划部门应将合同普通条款、专用条款及补充合同整合成一个有效范本，分发给项目部领导、各部门负责人人手一份，共同研究合同条款，结合自己的工作内容，找出合同中前后矛盾或对我方有利的条款，归纳可以突破的关口，积极创造效益。
3）合同学习、研究的重点内容：
明确发包人、承包人各自的责任、权利、义务；
明确合同中哪些条款对我们有利，可充分加以利用；哪些条款对我们不利，要尽量回避（特别是FIDIC合同条款）；哪些是非包干使用的，哪些费用是包干使用的，以及使用包干费应履行的手续等；
结合投标中不平衡报价范围和条件，明确合同中哪些单价较低，可做负变更减少亏损或利用相关合同条款调整单价；哪些单价较高，可多做正变更争取最大效益；哪些项目有可能做Ⅰ类变更设计，提前进行策划；
明确各项合同单价包含哪些子项目和工程内容，为下一步外包和计价做好准备；
确定合同中缺单价工程项目内容，提前着手增加缺单价工程项目数量和新增单价的编制工作；
明确风险包干费所包含的详细内容，哪些费用可调，哪些价差可调；
了解本项目的激励约束机制考核费金额，业主是如何使用该费用的，我们可通过哪些方式拿回来；
了解合同中暂定工程费用包含的内容及其计价原则；
确定哪些工程项目是我标段的个性问题，其将是下一步变更索赔的重点；
明确甲供、甲控、自购材料设备及允许价差调整的项目；
明确可进行调差索赔所依据的合同条款；
明确合同中大临过渡工程数量、费用，为编制及优化大临过渡方案提供参考，做到尽量不超支；
结合合同条款明确保险索赔的初步方向。明确是否在投标报价时考虑了保险内容和费用，是否包干使用。应尽早通过招标选择保险公司并与保险公司订立投保协议，原则上不得缩小投标文件中所明确的投保范围及内容；
不可抗力的确认及其后果的处理方式；
承包人合同中承诺的具体内容。
（2）加强技术与计划紧密结合，做好技术支持工作。选派技术全面、优秀的技术人员参与变更索赔工作，了解设计标准、认真审图并做好现场核查工作。发挥各自的专业优势，相互密切配合，全面做好变更索赔工作。
（3）制定变更索赔目标。目标要切合实际，具有可行性，目标原则上最低限度不低于全线的平均水平。
C、做好变更索赔工作应掌握的5个原则
（1）工程数量、费用做到全面、系统地增加，重点是增加隐蔽工程数量。
（2）在特定的条件下，做到价高量增、价低量减；费用包干项目严控数量。
（3）寻找有利突破口，重点是我标段的个性问题，新增工程，合同中无单价项目。结合工程项目内容，提前进行Ⅰ类变更设计策划。
（4）铁路项目为了配合下一步投资检算和概算清理，合同工程量计价清单中包含的子项目工程量也要做足，力争项目效益最大化。
（5）实行项目经理（指挥长）负责制。
1）项目经理为本工程项目变更索赔工作的第一责任人，项目总工程师为项目变更索赔工作的第二责任人。
2）在实施变更索赔过程中，涉及数量的签认资料应由项目总工程师牵头，技术部门负责完成；涉及费用的资料由计划部门牵头，相关部门或人员配合完成。按项目职责分工及索赔发生的范围，宜由其他部门签证的资料，项目经理应指定其完成签证。所有签证完成的资料应全部及时移交计划部门处理，各自部门留存备案。
D、变更索赔工作要点
（1）领导重视是关键
项目部领导立足现实、在现有条件下找出与先进单位间的差距，统一思想、统一认识、步调一致，首先是自己不要被自己打败了，冲破种种“不可能”的思想束缚，在现有基础上创造性的开展工作，在变更索赔上保持永不知足的风格，坚持事在人为的观点。
（2）建立组织机构、人员分工明确、责任到人
各项目要建立变更索赔组织机构，确定人员分工并明确各自职责，其中项目经理是第一责任人，总工是第二责任人；工程部是变更设计的具体实施者，计划部是索赔工作的具体实施者，其他部门配合。变更索赔资料的对外签证、汇总上报、跟踪批复等环节都要专人负责，确保变更索赔工作统一、有序、有组织、有计划，各项工作完整闭合。
（3）周密部署完整策划
项目上场后，对变更索赔进行周密部署和完整的策划是关键，项目经理和总工程师是主要责任人，制定该项目整体的变更索赔方案，分工到部门，职责到人，在施工过程中有针对有计划地分步实施，并且根据现场情况的变化及时调整工作计划。
（4）加大各方关系疏通力度和信息跟踪
主要有监理、设计、咨询公司和业主，从项目经理、总工到每一个具体业务人员，明确各责任人相对应的对外的责任关系及相关签证工作和跟踪工作。
（5）相关部门相互配合，提高上报资料质量
工程技术与计划部门要紧密结合，各部门要加强信息沟通、经常探讨。所有上报资料要有理、有据、有节，克服技术人员年轻、经验欠缺的弱点，定期召开研讨会，提高上报资料的质量。学习借鉴其他项目的先进经验和好的做法，必要时要与相邻标段进行交流沟通，联合做某些共性问题的调差索赔工作。同时强调上报变更索赔资料的时效性。
（6）定期召开变更索赔专题会议
定期分析探讨前期布置的变更索赔项目的落实情况，指出下一阶段变更索赔攻关的重点，拟定新增变更索赔项目及其工作推进计划和责任人。
（7）变更索赔工作具体要求
1）工作的每一个环节都要做到，所有环节都做好了，也不一定能成功，但有一个环节卡住了，事情肯定办不成。
2）找出共性的问题很重要，找出我们项目自己的个性问题更重要，在个案上多下功夫；变更设计要遵循“个性问题要突破，共性问题要跟踪”的原则。
3）每一项工作要有系统性，从上到下把每一个参与的人员联结起来，不能断链。每一项工作分工要明确，由谁来做？做到什么程度？都要认真落实。
4）坚持“没有做不到，只有想不到”信念，大胆工作要有目的和原则，要具备一种会哭、会叫、会要、会上吊、会磕头的精神。
E、铁路工程变更要求
（1）Ⅰ类变更设计的策划工作重点应放在以下几个方面：
施工图执行的设计标准与招标文件标准发生变化引起的变更；
大面积地基加固工程因地质情况与现场不符而发生的变更；
桥梁水中墩钢围堰、钢护筒、钢平台、钢栈桥、基坑钢板桩防护等设计方案的变更；
隧道工程中较大规模的不良地质体的加固处理或围岩变更；
隧道洞渣利用及土方调配方案变更；
施组重大调整，重大技术方案的变更；
设计漏项和施工安全防护措施的重大变更等。
（2）Ⅱ类变更设计主要有以下重点工作部位
路基断面复测增加土石方数量；清表和基底处理增减范围和深度，弃、借方数量等；软基处理方案中换填、塑料排水板、袋装砂井、砂（碎石）桩、爆破挤淤的数量增减；通过地质调查改变土石类别比例；地质补探增加软基处理数量；土方调配方案调整运距；边坡防护增加浆砌、挂网锚喷、植草护坡、挡土墙地面地下排水等措施变化和数量增减；
桥梁基础结构形式中沉井、明挖、桩（钻孔桩、挖孔桩）、基础类型的改变增减数量；承台、系梁标高抬高，增减桩长，减少基坑挖挡护数量，加快施工进度；统一墩台规格尺寸，减少模板投入；梁跨分布不等跨变为等跨、不等长变为等长便于施工；统一梁板结构形式（如箱梁和T梁）和施工方法（如先张和后张），便于梁场布置、预制、架设；涵洞位置、出入口方向、流水面标高等顺接，防止冲刷；避开不良地质，缩短涵长；涵洞结构形式中圆管、盖板、框架结构变化；
隧道掘进中优化竖井、斜井或横通道，改变掘进断面数量；根据地形条件并结合防护方案合理增减隧道（明洞）长度；综合优化隧道进出口锚喷、支挡、管棚等防护方案、加大安全系数、简化施工程序、缩短进洞时间；根据施工地质变化和岩质分析鉴定变更围岩类别、衬砌类型；依据围岩量测数据和超前地质预报，针对不同围岩力学性质、工程特殊性增减和改变初期支护的类型和数量；软弱围岩特殊处理方案；特殊地质地段穿越方案优化；浅埋隧道改为明挖法施工或加大支护数量；修改补充设计防排水系统不足，确保防水措施完善并便于施工操作等等。
F、施工索赔工作概述
施工索赔，是承包商在合同实施过程中，根据合同及法律规定，对并非由于自己的
过错且应由业主或第三方承担责任的情况所造成的实际损失，凭有关证据向业主或第三方提出给予赔偿的要求。
（1）施工索赔的分类（一般分4类）
1）按发生索赔的原因分类（共18类）
增加（或减少）工程量索赔；地基变化索赔；工期延长索赔；加速施工索赔；不利自然条件及人为障碍索赔；工程范围变更索赔；合同文件错误索赔；工程拖期索赔；暂停施工索赔；终止合同索赔；设计图纸拖交索赔；拖延付款索赔；物价上涨索赔；业主风险索赔；特殊风险索赔；不可抗拒天灾索赔；业主违约索赔；法令变更索赔等等。
上述索赔中最常见的只有4种，即工程范围变更索赔；工程拖期索赔；施工现场变化索赔（或称为不利自然条件及人为障碍索赔）；加速施工索赔。
2）按索赔的目的分类---工期索赔、经济索赔（费用索赔）
承包商取得经济补偿的前提是：在实际施工过程中所发生的施工费用超过了投标报价书中该项工作所预算的费用；而这项费用超支的责任不在承包商方面，也不属于承包商的风险范围。具体地说，施工费用超支的原因，主要来自两种情况：一是施工受到了干扰，导致工作效率降低；二是业主指令工程变更或额外工程，导致工程成本增加。
3）按索赔的合同依据分类
合同规定的索赔是指承包商所提出的索赔要求，在该工程项目的合同文件中有文字依据（即明示条款或明文条款），承包商可以据此提出索赔要求，并取得经济补偿。
非合同规定的索赔亦被称为“超越合同规定的索赔”，虽然在工程项目的合同条件中没有专门的文字叙述，但可以根据该合同条件的某些条款的含义（即“默示条款”或“隐含条款”），推论出承包商有索赔权，有权得到相应的经济补偿。
道义索赔是指通情达理的业主目睹承包商为完成某项困难的施工，承受了额外费用损失，因而出于善良意愿，同意给承包商以适当的经济补偿，虽然在合同条款中找不到此项索赔的规定。道义索赔俗称为“通融的索赔”或“优惠索赔”。
4）按索赔的有关当事人分类---承包商同业主之间、总承包商同分包商之间的索赔。
（2）承包商进行索赔的主要依据（10个方面的资料）
招标文件、投标书、施工协议书及其附属文件、来往信件、会议记录、施工现场记录、工程财务记录、现场气象记录、市场信息资料、政策法令文件
（3）施工索赔注意事项（5项）
1）充分论证索赔权
2）合理计算索赔款---坚持扩大和实际相结合
3）编写好索赔报告
4）提供充分的索赔证据
证据资料包括图表、信函、变更指令、工资单、设备租赁费收据、材料购货单、照片、录像等。证据资料应与索赔款计算书的条目相对应，对索赔款中的每一项重要开支
附上收据或发票，一并顺序编号，以便核对。
5）按时提出索赔要求，随时申报，力争及时协商解决。
（4）索赔成功的关键（5个方面）
1）建好工程项目
索赔成功的首要条件是承包商认真地按照合同要求把工程项目建设好，使业主满意。经验证明，如果没有把工程建设好，施工质量低劣，工期不断拖后，即使是有合同根据的索赔事项，也可能被业主拒绝。
2）做好合同管理
熟悉全部合同文件，能够从索赔的角度解释合同条款，不失去任何索赔机会。
从投标报价阶段开始，就仔细分析和掌握全部合同文件，了解合同中存在的各种稳蔽风险，并有预见地避开一切可以防范的风险，把风险损失减少到尽可能少的程度。
对合同规定的工作范围了如指掌，随时注意业主和工程师发布的变更指令或口头要求，一旦发现实际工程超出合同规定的工作范围时，及时地提出索赔要求。
在编写索赔报告文件和进行索赔谈判时，会运用合同知识来解释和论证自己的索赔权；会运用正确的计价方法来提出自己应得的工期延长或经济补偿。
3）做好成本管理
每个工程项目的成本管理工作，应该从投标报价时开始，贯穿整个施工阶段，在工程建成投产后结束。
关于投标报价阶段的成本管理工作，应从招标文件中探索施工索赔的可能机会，并在报价书中写入将来进行施工索赔所必需的数据。
关于施工阶段的成本管理工作，主要包括每月一次经济活动分析，随时发现成本超支的原因，如果发现是属于计划外的成本支出时，应提出索赔补偿。
4）提高经营管理水平---“中标靠低价，盈利靠索赔”
5）善于进行索赔
索赔工作通常持续时间长，并通过反复的协商和谈判，才能得到解决。要善于进行索赔谈判，力戒把谈判引入尖锐对抗的死胡同。
5、施工中常见的索赔问题（可归纳为14类）
（1）材料差价，差外差；水电价差，自发电成本增加；
（2）地方和既有线施工干扰费；既有线防护费、安全防护费，线路看护费；无缝线路开口费等；
（3）工效降低，停工、窝工费（供图滞后，征地拆迁影响，既有线施工停工等）；
（4）暂停施工、工期拖延、工程终止索赔；
（5）涉及铁路、电力、水利（务）、公路等部门的配合协调费及有关过渡工程费用；
（6）非施工方原因增加的施工费用或引起的废弃工程；
（7）建筑垃圾、钻孔桩泥浆清运费用，征地拆迁额外补偿费用；
（8）混凝土集中拌合增加运输费用及场建费用；
（9）施工措施费：高墩移动模架制梁、现浇连续梁增加费用；冬季、雨季、高原地区施工增加费用；
（10）大型临时设施、过渡工程（如制梁厂、存梁场、铺轨基地，便线、便桥、栈桥，钢梁拼装场等）施工必须进行的地基处理费用；
（11）地方政府收费项目：高速公路交通配合费；城市施工排水、污水及雨水管道改移及恢复费用；城市占道损坏赔偿费、城市道路爆破安全防护费；航道、海事费用；通航安全维护及航道维护费；占用公路补偿费；河道管理费；卫生防疫费；乡村环保补偿费；材料进场的过路过桥费；施工安全监护费、河道采砂管理费、水土保持设施补偿费、防洪治理费、防汛费；
（12）不可预见的外部障碍或条件索赔；
（13）其他索赔：如货币贬值、汇率变化、物价和工资上涨（不含合同规定的调整内容）、政策法令变化、业主推迟支付工程款、合同文件缺陷、其他承包商或第三方干扰索赔、额外勘探及检测、为其他承包商提供方便等原因引起的索赔；
（14）工程保险索赔（建筑工程一切险、安装工程一切险、第三方责任险、人身意外伤害险、机械设备保险、人员工伤事故保险等）。
（四）方案预控
1、科学合理制定大临设施方案
大临设施费用在整个成本控制中所占的比重还是比较大的，部分项目大临费用亏损严重。大临设施需根据工程量的大小、工期的长短和施工现场现有资源的实际状况来确定临时设施的规模和标准，并应进行充分地比选论证。
一是施工便道的宽度和标准，要以畅通和不浪费为原则，有的项目刚开始舍不得征地，导致宽度不够，没有会车道，导致抢进度时二次征地；有的项目征地太宽，导致太多的浪费；有的项目舍不得投入，便道标准太低，天天在修便道，从开工修到竣工。
二是梁场，建几个梁场，物流如何组织。在哪个位置建梁场最佳，哪个梁场先投产，每个梁场建几个制梁台座，加工几套模板，存梁区设多大都需要科学计算。有的项目因工期紧张中途增加梁场，有的项目因工期紧张中途增加制梁台座，有的项目因为存梁区太小中途被迫停止制梁，有的项目没有均衡生产，桥墩完成了等制梁，有的项目梁制完了等桥墩等。
三是拌合站，建几个拌合站，在什么位置建站，配多大型号的拌合楼才能保证砼的生产能及时跟上。
四是施工临时用电，需要配置几台多大功率的变压器才能保证用电高峰时电力足够而低峰时空耗低。一个原则就是台数宜多功率宜低(如安装一台1000KVA,宜改为安装两台500KVA)，优点就是用电低峰时可向供电部门报停一台变压器，可避免空耗过大。
2、施工方案预控
（1）树立“方案决定成本、成本约束方案”观念
施工技术管理是成本控制的重要环节，实施性施工组织设计优化和方案预控是责任成本管理的基础和前提，是成本管理的灵魂。制定科学经济的施工方案，是实施责任成本控制的核心内容，也是走内部挖潜式创效的基本途径。
（2）施工方案要做到三性：可行性、可靠性、经济性
项目总工是方案预控的第一责任人，制定施工方案时要进行技术经济比较，一个没有经济头脑的总工、工程部长决不是称职的总工、工程部长。
（3）建立施工方案经济论证制度
对不同的方案在满足安全、质量、工期的要求后最终要落实到对经济效益的比选上。要坚决摈弃经验主义，要实实在在地去计算、去比较，用数据说话。
（4）施工方案优化、设计优化
施工方案是一个项目施工的纲领性文件，是项目组织施工的灵魂，对一个项目的成本控制起着决定性的作用。项目上场后必须结合施工现场的实际情况对设计、施工方案做进一步的优化。
一是把复杂的尽量变得简单。简单明了本身就是一种美，从复杂到简单是一种进步。把施工方案中复杂的技术工艺变为简单化，不仅可以加快施工进度，而且可以大幅度地降低成本（例：某项目原设计中墩身钢筋密度过大，使绑扎钢筋人员“无立足之地”，在不影响钢筋强度和承载力的情况下，减少箍筋根数，增大箍筋间距和直径）。
二是把纷繁多样变得单一。
三是把过度设计变得适宜。例：沪宁项目望虞河特大桥主跨187#水中墩钻孔桩原设计桩长为77.5m，桩底约7m长度范围为粉砂层，钻孔过程中曾发生坍孔和埋钻的现象，钻孔进度缓慢，施工风险大，成桩质量难于保证。项目部积极与设计单位联系，并对墩位的地质情况重新进行钻孔勘察，最终将该墩钻孔桩设计长度优化为73.5m，减少了进入粉砂层的桩长4m，使得成孔时间大为缩短，清孔及成桩质量得到可靠保证。
四是变低桩承台施工为高桩承台施工，抬高承台标高，节约深基坑支护措施费。通常的经验告诉我们能做高桩承台的最好不做低桩承台，能做浅水施工的最好不做深水施工，设计基础埋置越深，施工时水位越高，施工难度就会越大，施工工期就会越长，支护措施费用就会越大。
五是变水中施工为旱地施工，节约基础施工措施费（例：某项目一特大桥跨过一水库，水深7米，原方案桩基施工采用钻孔平台，承台施工采用双壁钢围堰，措施费约2000万，结果施工过程中项目部把水排干了，变水中施工为旱地施工）。
六是改变隧道围岩级别，从而改变支护的类型和数量。
七是尽量加大周转性材料的周转次数，降低材料摊销成本。
八是结合实际分阶段进行方案优化。沪宁项目望虞河特大桥主跨187#、188#水中墩深水基础将设计双壁钢围堰方案优化为拉森Ⅵ型钢板桩围堰方案。在实施过程中，结
合现场情况对方案进行了进一步的优化：188#墩钢板桩围堰合拢后，围堰抽水后，因河床表层地质情况较好，将水下高压射水吸泥清底、水下混凝土封底优化为抽水后人工配合机械开挖清理底至设计标高后直接进行封底（干封），同时封底混凝土厚度由2.5m优化为0.5m，大大缩短了工期，节省了施工成本。
（五）物资设备管理
1、加强物资设备管理——目前集团公司物资设备管理仍然较粗放
物资、设备管理粗放已严重影响项目效益，挤占项目产值收益率。物资设备管理的重点控制环节是物资采购、收发料、消耗管理、节超分析及租赁设备管理方面。
2、项目进场后立即开始原材料的市场调查
由于标前考察比较粗糙，开工后因买方市场的竞争必将导致原材料价格大幅上涨。在项目进场后应立即着手原材料市场调查，掌握项目所需各种原材料的真实价格、供应量和供应途径。只有掌握了真实的市场信息，分包单价的测算和计划成本的预测才有科学的依据，项目领导才能做出正确的决策，项目部开展成本控制的目标才会明确。
3、做好地材的管理工作
严格控制地材的采购单价及数量，在合同中明确地材数量的结算方法。填料按合理的压实系数以压实后的路基断面体积作为填料的结算数量。砂石料进货过磅称重的含水率用烘烤箱检测其含水率，然后扣减过磅重量或根据实验室的砼配合比和拌和站生产砼的方量计算砂、石料的采购数量。现场要根据进货量和进货频率配备足够的烘干箱和检测人员，并规范砂、石料进货过磅称重含水率的控制措施。
4、月末物资盘点消耗考核
材料设备成本在整个项目成本中的比重一般可达70%以上，而且有较大的节约潜力，注重材料及设备的采购与管理，是成本控制的重中之重。要从严控制物资，确保价格和数量不出现问题，要建立物资消耗台帐，实行物资消耗的中间控制。
一是监控采购单价，节约采购成本，选择运费少、质量好、价格低的供应单位，充分利用网络资源和相邻标段的采购价格作为限价，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。并根据工程使用和安装要求，有计划地分批进场，减少资金占用，根据施工需要合理储备，避免积压和闲置；
二是要坚持限额消耗，正确核算材料消耗水平，严格控制材料消耗量，即执行限额领料制度。首先由工程部根据工程量计算所需要消耗的材料数量，物资部根据施工计划对施工队实行限额领料，超支自负，节约分成。由工程量变更引起材料消耗量变化的，材料计划必须经总工程师审批后才能额外购买。对没有消耗定额的材料和小型的零星材料、低值易耗品，采取“以钱代物、包干使用、节余归队”的方法控制。如有超过限额用量，马上认真分析原因，并在当月计价时从施工队的工程款中扣出；
三是坚持库存材料月底盘点制度，防止材料的超耗与挪用，并据此进行考核兑现。
四是保管和回收，对各种材料坚持余料回收，加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗。在施工中，周转料具占有很大的比重，而且绝大部分周转料具都是外租的，虽然一根钢管的租赁费每天只有几分钱，但也会造成很大的费用。所以定期对周转料具进行盘点，对丢失的和损坏的周转料具要及时结帐或报废，避免再产生租赁费用。
（六）计价管理
1、对上计量
对上计量的资料必须在业主规定的日期之前提供出来，加快资金的周转速度，否则项目的资金链断了管理就会极度被动。要向业主要钱你就得提供计量资料，所以计量资料要提前准备，不要等到最后一两天才着手，有些经管人员提供的计量资料一拖再拖，资料本身漏洞百出，多次被业主打回，把宝贵的时间全耽误了。对上计量工作要做到：一是要把业主的计量规则理解透彻，哪些项目对应哪些支付编号，哪些项目是分项计的，哪些项目是全部完工后再计的，哪些项目是可以按比例计的，每一个细目有哪些子项目，已完工程项目要计足计够，尽早把工程款拿回来。
二是早做准备，责任到人，部门之间密切配合，经营部门要提出本期拟计量的项目，将资料任务分解到具体的责任人，要与其他部门密切协作、相互沟通，不能相互抱怨指责，各部门一起配合把对上计量工作搞好。必须要明确的是计量工作不仅仅是经营部
门一个部门的事情，也不仅仅是技术人员的事情，而是整个项目部的事情，每个部门应明白自己在计量工作中该尽的职责。
三是做好材料价差的计价策划，一定要搞清楚是按完成工程量还是按发票据实计价。
2、每月坚持对下计量
对下计量是实现项目成本管理的重要途径，是成本控制的关键。如果不抓好计量关，企业效益就会白白流失。
一是要坚持每月对下进行计量，当月不能全部计完的可以预计量，不足部分下月补足或者在决算时再补齐，不能形成计量的要估价。
二是注重对量的监控，先由现场技术人员提供工程数量，工程部长复核，总工审查。经营部长也要建立工程数量台帐，监督工程部提供的工程数量，层层审核，防止超计，一旦发现超计时就“报警”，分析原因，属变更设计合理超支的，经查验相关证明材料属实后再计量，无故超支的要追究提供工程数量的技术人员的责任。强制性要求对下计价数量不得超过合同数量，只能节余。将变更节约的部分工程数量截流在项目部，将截流部分的效益可按一定的比例返还给工程技术人员作为奖励，防止效益从对下计量中跑、漏、滴。质量不合格的坚决不予计量，防止返工造成二次计量，增加成本。
三是对下计量单价不得随意调整，确有必要调整的必须经责任成本领导小组开会讨论，将讨论结果上报公司经济管理部批准同意之后，方可调整，坚决杜绝个人说了算。
四是杜绝乱签点工、乱签台班的现象，所有零星用工和机械台班，经管部门人员要监控，只有调度安排并经项目经理签认后才能计量，能量化承包地要尽可能地签定承包协议，尽量减少零星用工和机械台班。
五是及时处理合同条款的争议，根据工程进展分步实施结算。合同在执行过程中出现了纠纷，要及时双方协商妥善处理，争议久拖不决和积累容易激化矛盾。力争做到工程完工一部分结算一部分，桩基、承台、墩身、梁部、一段路基等分步实施结算，不要等到工程竣工后再结算，当事人也调离了，时间久了，很多问题也扯不清了。
3、把好合同外计价管理关和补充合同的签订审批关
特别是工程虚量、临时工程、临时用工、设备租赁的计价控制，要求数量经得起复核，单价经得起审核，合同条款经得起推敲。不能只凭一纸白条计价拨款，也不能一个人说了算，要公开透明。
（七）基础台帐
1、做好台帐管理基础工作
2009年4月14集团公司《关于进一步完善各类责任成本管理台帐的通知》传真电报：各类责任成本管理台帐是责任成本管理信息的重要载体，是强化工程项目过程监控的重要手段。目前，集团公司责任成本管理要求的台帐主要有：①工程数量控制及对比台帐；②外包计价数量台帐；③变更索赔台帐；④各类合同台帐（对内外施工承包合同、劳务、材料采购租赁、机械设备采购租赁、征地拆迁补偿合同等）；⑤对上对下验工计
价台帐；⑥施工计划统计台帐；⑦物资出入库及消耗台帐；⑧计量支付台帐；⑨固定资产管理台帐；⑩安全费用收支台帐；○11决算台帐；○12临时用工、临时租用机械设备费用台帐；○13经济活动分析系列台帐。但在目前的各级成本督察过程中，发现普遍存在台帐不健全、不完善的现象。主要体现为：部分项目未能建立完整台帐，已建立的台帐也不符合有关要求，各项指标不能通过台帐来反映，数据与书面资料不匹配。部分单位在台帐的建立和管理上有松懈现象，没有把建立台账作为成本管理的一个重要手段和自觉行为，仅仅靠上级部门推动，处于应付状态。
集团公司赵总经理在今年年初的“三会”报告中明确提出：“推行台帐管理，强化过程监控。今年要把台帐管理作为夯实经济工作基础、防止效益流失的重要抓手，建立严格的督察和责任追究制度。工程公司主管和分管成本的领导为第一责任人，项目经理、计划、财务、物资、工程部门负责人为直接责任人，负责健全各种明细台帐，适时记载设计工程量、实际工程量、物资消耗进度、计量进度、拨款进度。各项台帐必须相互签字确认，做到帐帐相符，彻底消除把虚量计给外施队、不按工程进度限额发料、超计、超付、套现等现象。所有项目在5月份前完成台帐建立或完善工作，集团公司成本督察小组将巡回检查，发现阳奉阴违、‘两本帐’的现象，严肃处理工程公司分管成本的领导，责令工程公司对项目经理就地免职，项目财务、计划、物资负责人调离业务队伍。”
2、工程数量台帐
（1）施工图设计量，是指对施工图进行审核后确定的工程数量，也是向业主计价的最终工程数量（含变更部分）。
（2）责任预算数量，是指工程公司相关部门优化和核实后用于编制项目部责任预算的工程数量（含内部变更数量），也是工程公司对项目部核定的最终数量。它与施工图设计量的差额形成企业费用的组成部分。
（3）二次分解数量，又称技术交底量，是项目部根据现场实际情况确定的成本中心工程数量，是现场实际施工的数量，也是给劳务队计价的最高限额。它与责任预算数量的差额形成项目部责任利润。
（4）外包实际计价量，根据外包合同中的验工计价条款对劳务队的实际计价数量，是和劳务队最终结算的工程数量。它与二次分解数量的差额作为项目技术部门形成的责任中心利润。
（八）坚持经济活动分析报告制度，提高经济活动分析质量，有效防范经营风险项目部要坚持每月召开成本管理分析会，对发生的成本问题进行讨论，分析责任成本执行中出现的新问题，逐项分析成本节约或超支情况，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，寻找原因，研究解决办法，制定纠偏措施，及时化解或规避由于隐藏或潜在经营风险危及企业的经济利益，为下月成本控制提供对策。每月召开一次经济活动分析，具体内容：
1）施工方案优化情况分析；
2）工程数量的节超分析；
3）材料的节超分析；
4）工程单价的节超分析；
5）外包成本情况分析；
6）变更、补差、索赔效果分析；
7）安全、质量、工期成本分析；
8）实现收益与上交款差异分析；
9）劳务合同签订情况分析；
10）临时工程节超分析；
11）临时用工、临时台班使用情况分析
12）项目部本级管理费用责任预算及执行情况分析；
13）上期整改措施落实情况分析；
14）工程项目收益情况分析；
15）工程项目部主要经济效益考核指标统计表；
16）项目部根据实际情况确定应该进行分析的其他内容。
（九）全面做好迎审工作，在过程中及时化解审计风险
1、每一项工程竣工后都会面临审计，业主将我们上报的变更已批复计量并不等于万事大吉了，我们有些项目终结审计时因资料不全保留金都被扣留了。审计的风险要在施工过程中及时主动化解，而不是依赖公司审计部门帮忙项目把问题找出来后再去化解，更不是工程竣工了等国家或地方审计部门出具审计意见以后再去找关系，再去补资料，因为有些当事人调离了，有些发票也补不进去了，即使有些资料补齐了审计部门也不一定认可。审计的重点是合同外项目，因此化解审计的风险应注意：一是要注意工程虚量的处理，虚量部分的物资进料发票、点验单、发料单、物资消耗、技术资料、对下计量、财务记账等等必须与施工蓝图的工程数量闭合。
二是变更索赔的资料签证要齐全，国家的政策调价文件、地方政府出具的公函、业主的会议纪要、监理的签字、设计单位出具的变更通知书、地质勘察单位出具的地质变化报告，第三方提供的检测报告等等都要齐备。
三是做到及时同步化解，各种资料的记录时间要与工程发生的时间同步，提高资料的严密性和真实性。
2、项目竣工审计与工程造价审计（审价）的区别
（1）两者依据不同
竣工决算审计依据《审计法》和审计署发《基本建设竣工决算审计工作要求》进行，基建审计内容为：竣工决算编制依据；项目建设及概（预）算执行情况；建设成本；交付使用资产；尾工工程；结余资金；基建收人；投资包干结余；投资效益评价。
主要根据国家的审计法和相关规定，对建设项目竣工决算进行审计，主要审查概