后备人才培养制度
目录
第一章总则 (2)
第二章后备人才库 (2)
第三章确立关键岗位与人才 (3)
第四章后备人才的选拔 (4)
第五章公司内部轮岗制 (5)
第六章企业导师制 (6)
第七章后备人才的绩效评估 (8)
第八章岗位变迁与调动 (9)
附则 (9)
附录一：后备人才申请表 (10)
附录二：华丰后备人才选拔标准表设计 (11)
附录三：3.1岗位轮换——参考性关联岗位表 (13)
3.2岗位轮换——治理流程图设计 (15)
附录四：导师考核评估设计表及讲明 (16)
4.1导师带徒协议书 (18)
4.2导师带徒--协议期总结 (19)
4.3导师工作报告 (20)
4.4导师与学员面谈记录表 (21)
附录五：后备人才考核评估设计表及讲明 (22)
5.1学职员作和思想小结 (25)
后备人才培养制度
第一章总则
第一条目的和宗旨
本制度旨在通过建立和完善后备人才库，确定关键岗位，后备人才的选拔和岗位轮换制、导师制、后备人才的培训等人才培养方式，以及后备人才的考核与激励程序，有打算、有步骤地合理开发和挖掘后备人才的潜质，为公司提供人力资源上的后备支持，为公司以后的健康与持续进展提供动力源泉。
第二条培养原则与方式
坚持“以人才为本，内部和外部人才相结合，以内部培养为
主”的原则，立足长远，推行渐进式的内部人才培养方式。
第三条要紧内容
本制度要紧包括后备人才库、关键岗位、后备人才的选拔、内部轮岗制、导师制、后备人才的绩效评估、岗位变迁与调动等方面。
第四条责任部门
公司各职能部门及各分子公司是后备人才培养的实施基地，负有培养开发的责任，并具体落实各项打算与政策，人力资源部负责后备人才培养制度的制定、落实与监督、修改和完善，后备人才甄选标准和程序的制定、关键岗位和人才的确立、培养对象的确定以及后备人才培养的整体规划和统筹安排。
本制度适用于集团公司各职能部门及分、子公司。
第二章后备人才库
第一条目的
建立和不断完善人才旨在系统地为整个公司后备人才的培养提供基础，促进创建后备人才档案、查询后备人才的信息、跟踪培养、人才评估、选拔与调动等方面的后备人才治理。
第二条后备人才库结构
分级定才：建立一级、二级、三级后备人才库，依照后备
人才评估委员、
行政人事部门对后备人才的综合评价，确定每个后备人才归属。
一级后备人才库的级不最高，二级、三级按顺序次之。公司的治理或领导岗位出现缺位时，从一级人才库提取信息并选拔合适人才，同时从二级人才库选拔相应的人才补充一级人才库的空缺，现在该二级人才库的空缺由三级人才库补充，同时相应从公司选拔优秀者到三级人才库补充空缺，依次而推。
确定合理比例：确定公司后备人才库的年龄、学历、工作经验年数、在
公司服务年限的结构，确定这些限制因素下的后备人才构成比例。
各个因素的比例要求和标准由后备人才评估委员、行政人事部门依照公司的人才进展战略需求来确定，并依据公司的进展情况适时修正更新标准。
备注：依照公司目前的实际情况，能够暂不考虑人才库分级、人才库比例的确定，随着公司的不断进展和后备人才数量的增加，再考虑人才库的结构设置。
第三条责任人
明确责任人，负责建立后备人才库，并对数据进行更新，同
时通过数据的分析和整理，为人力资源部提供必要的后备人才参考信息与建议。
第四条后备人才评估委员会
组成成员：生产副总、行政副总、人力资源部经理、技术专业人员、营销总监、财务总监、各二级公司负责人
第三章确立关键岗位与人才
（此章节可待本制度成功推行后考虑施行）
第一条目的
关键岗位上的关键人才制造了企业的大部分价值和利润，确立关键岗位与人才，建立相应的后备人才储备，有利于确保公司有序经营，持续制造利润与效益。
第二条定义
关键岗位是指在业务流程中起到关键作用或重要的辅助作用，对公司业务产生较直接重大的阻碍，岗位专业性较强、难以被替代或难以招募的人才性岗位。
关键人才是指在关键岗位上任职同时胜任的人才，来自于外部的人力资源市场或内部的后备人才培养。
第三条评估与确立
由评估委员会确立公司的各个关键岗位，关键岗位数量一般
为岗位总数的10%左右，每个关键岗位的后备人才数一般为3个左右。
第四章后备人才的选拔
第一条选拔的标准
1、评估委员会、行政人事部依照职员的工作经验、为公司服务的年限、综合能力、品德素养进行评价选拔后备人才，并进行评级。
2、后备人才分为：行政和治理类、技术类、财务类、营销类、
建筑类。
?以人才类不为培养方向，也可跨类不进展；技术类人才要评定技术等级；
?中高层后备人才、一般后备人员的评定指标：
定量指标：在公司服务的年数、年龄、专业、工作经验、资格证书、获奖证书
定性指标：工作业绩、知识、能力、品德、突出贡献
3、参考性指标
?10项能力指标：变革与创新能力、应变能力、推断和决策能力、打算组织能力、解决问题能力、沟通能力、协调操纵能力、全面领导能力、执行能力、人际关系能力。
?品德素养指标：责任心、忠诚度、诚信、团队合作精神、积极性。
?知识指标：专业知识、学识、相关知识。
后备人才选拔评估表见附录二。
第二条评估方法
●面试。评估委员会或人力资源部对候选人进行面试交谈，
通过各方面的
了解对其能力与品德方面的素养情况作出初步推断。
?一般后备人才——由行政人事部进行面试，确定人选（若在二级公司还需其负责人签名确认）
?中高级后备人才——由评估委员会进行面试，确定人选
●职员的书面材料与自述书。就此，可了解职员的历史情况
与职员自我评
价。
●访谈。对候选人周围同事进行随机访谈，侧面了解其综合
表现，综合其
周围同事或上级的各种评价，可较全面了解候选者的能力与品德素养。
职员职业倾向测试结果、个性特征、职员个人职业生涯。
从这些方面判
断职员的职业规划与公司的进展规划是否相符，职员是否有意在公司长期进展，公司是否能够征对其职业规划提供给职员相应的进展平台。
第三条程序
职员报名/各职能部门或二级公司部门推举——行政人事部/评估委员会进行评定确认——人力资源部门制定后备人才培养方案——人力资源部门实施并跟踪后备人才的工作/定期评估后备人才的各项表现
第四条选拔对象
新职员中的少数具备良好的知识基础及进展潜质，能够认同企业文化并有
意愿长期为企业服务的人，考虑纳入后备人才库。
现有职员中具备良好的知识基础，专门好地融入企业文化，并在工作中表现
突出，能力和品德素养良好，为公司尽心尽责的人，可考虑纳入后备人才库。
第五章公司内部轮岗制
第一条定义
内部轮岗，即制岗位轮换，一般在区域内或系统内进行，不同部门或不同分、子公司之间，同级不人员或同专业人员有时刻限制地轮换岗位。
第二条作用
节约招聘成本，以最少投入获得最合适人才；通过岗位横向调动，工作内容丰富化，激励职员，留住人才；是培养人才的重要手段和途径；促进对公司各个部门工作流程的熟悉，增强工作中的协调性；使每个职员的工作更加透明，有利于公司内部的公平性。
第四条适用情形
●新职员入职初期。关于新招进的具有培养潜质的职员，包
括大中专院校
毕业的应届生，可安排轮岗见习，关心职员尽快了解企业运作，融入公司文化。
●后备人才的培养。征对选拔出来的后备人才，公司制定相
应的培养打算，
包括轮岗打算，为后备人才走上治理岗或专业性岗位提供基础。
第五条轮岗周期与方式
轮岗的周期可为半年、一年、两年，每个部门或岗位的时刻可作具体安排和协调，每个岗位的轮岗时刻不得少于3个月。（可轮换的关联岗位见附表3.2）
轮岗分为部门内部轮岗和跨部门轮岗，可先由部门内部轮岗推进为跨部门轮岗。
第六条轮岗职员治理
轮岗期间，轮岗职员的编制归属为原派出单位或部门，其工作表现和绩效由轮岗所在部门（单位）反馈给原派出单位（部门），做为考核的依据。职员轮岗完毕，应该向人力资源部提交轮岗报告，以备案。
第七条审批程序
一般职员：职员所在部门／单位审批——人力资源部门审核和备案
中层干部或专业技术人员：部门／单位提案——人力资源部审核——总经理批准
岗位轮换治理流程见附表3.1。
第八条轮岗的应用
轮岗后，职员的综合表现，可作为岗位平级调动、晋升的依
据。（新职员的上岗必须通过至少一次轮岗）
第六章企业导师制
第一条定义
企业职业导师制，即师带徒制，是指企业中富有经验的、有良好治理技能的资深治理者或技术专家，与新职员或经验不足但有进展潜力的职员建立的支持性关系。导师制能够充分利用公司内部优秀职员的先进技能和经验，关心新职员和部分转岗人员尽快提高业务技能，适应岗位工作的要求。
第二条导师的甄选
导师制是一项利在长久的系统工程，导师素养的高低直接阻碍着执行的效果。因此对导师必须有相应的素养要求，依照导师的综合素养、治理能力、业务能力、个人专长，公司评估委员会可将评为为一、二、三级导师，不同层次的导师带领不同层次的学员。公司内部的治理和领导人员和具备优秀专业技术的专家人员、确定的后备领导人员或者骨干职员，是具备任职资格和作为导师甄选的对象。
注：目前鉴于公司导师人选的局限性，初期时期由公司各个部门领导来担当导师的角色。
导师除了应该具丰富的专业知识和一定的实践经验、工作能
力强、认同企业文化，还应该具有以下品质：和谐、真实、信任、丰富、热情、勇气，责任心、乐于助人。
第三条对导师的培训
公司人力资源部和其他各部门领导人乃至公司高层领导共同负责对“导师”定期进行培训和培养，学员继而从导师身上学习和同意新知识、新信息。培训的课程要紧为以下方面：公司经营理念、进展战略、企业文化、公司制度、指导新职员技能、团队建设、职业生涯进展规划，治理技巧，领导者素养、沟通技巧等。
?依照导师知识与能力情况，明确差距，确定培训课程和内容。
?导师外训：按照不同的人员类不确定课程。（技术类、财务类、营销类、行政治理类、建筑类）
?具体的课程和时刻安排由集团人力资源部结合导师个人需求和公司实际来进行。
第四条导师的工作要求
导师在辅导学员过程中，除了日常工作中潜移默化的阻碍作用，还需做好以下工作：
●建立导师与新职员／学员之间的信任基础，制造良好的工
作中的师生关
系，一名导师可依照实际情况带一个或两个以上的学员；
●做好事前沟通，了解新职员／学员的个性特征、个人专业
和知识结构、
个人职业进展规划等方面的差不多情况，并依照了解的情况制定辅导期间的打算。
●导师在辅导期内，给新职员／学员安排工作项目、研究课
题、学习内容
以及要达成的目标，对其工作进行随时指导，并定期进行面谈与指导，并做好总结记录。
●导师开设培训课程，包括治理和领导技能等方面的内容，
以及岗位指责、
岗位技能、业务流程、工作心态、职场人际关系等。导师依照学员个人实际情况和公司进展需要，灵活地选择培训时刻，培训形式能够是正式和非正式的。工作项目、研究课题、培训课程需提交人力资源部备案。
●职员轮岗与导师制的结合方法：职员在轮岗期间，可依照
轮换的不同岗位所在的不同，不同时期选择相应的导师，
同意导师的工作和生活指导。
第五条对导师的绩效评估和激励
依照每个导师所带学员的数量，确定导师每月津贴，津贴可定在200-500元/月之间的不等数额，（或为方便实施，也可统一每月津贴数额）。导师在辅导新职员／学员期间的表现列录年终考核中，在年终时，公司进行优秀导师评选，优秀导师可列入公司的重点擢升对象，并获得一定数额的奖金。
导师和学员签订《师带徒协议书》，确定双方的职责和目标。每个导师带一个学员的时刻周期不能少于三个月，一般为半年、一年。协议书约定的合同期满后，由后备人才委员会对导师的成绩进行评定，合格和优秀者给予一定象征意义上的物质或精神奖励。
导师定期（每个月或每个季度）提交导师工作报告，交由评估委员会作为考
核评估的依据。
导师工作报告包括新职员／学员的工作表现和进步情况、面谈记录、工作项
目、研究课题等要素。此外后备人才的绩效评估成绩作为委员会评估导师的重要参考指标。
导师的考核成绩：计为附加分，作为绩效奖金的依据。（此条可考虑删除）
导师考核评估表及关联表格见附录四。
第七章后备人才的绩效评估
第一条对后备人才进行定期评价，每个协议书的合同期进行一次。
第二条评估委员会、行政人事部后备人考核体系对各个不同类型的后备人才进行绩效评估。
第三条后备人才绩效考核体系
由行政人事部门、评估委员会设计一套独立的后备人才绩效考核体系。
后备人才考核评估方案及关联表见附录五。
第八章岗位变迁与调动
第一条通过岗位调动和淘汰机制，制造人才的上升和进展空间，从而为后备人才提供发挥才能的机会。
第二条每年淘汰一定比例和调整一定比例的岗位，确定后备人才提升和调动的比例。调动或晋升的后备人才人选由评估委员会确定。
附则
第一条本制度由人力资源部制订、解释和修订。
第二条本制度自××年××月××日起正式实施。
附录一：后备人才申请表
附录二：华丰后备人才选拔标准表设计（一）一般后备人才选拔标准表
（二）中高级后备人才选拔标准表