从Dial看供应商管理的意义
Dial公司总部设在亚利桑那州的斯科茨代尔，拥有3700名员工，生产设备在美国和拉丁美洲，年生产日用消费品17亿美元。Dial的品牌包括Dial牌香皂、Pruex牌洗衣剂、Renuzit牌空气清洁剂和Armour Star牌肉罐头。Dial的产品通过超市、批发商、医药商店和俱乐部销售，其中沃尔玛是它最大的客户。它的生产厂家设在衣阿华州的麦迪逊堡、加利福尼亚的洛杉矶、伊利诺斯州的蒙格马利、密苏里州的圣路易斯和宾夕法尼亚州的西黑泽尔顿。1996年Dial公司从它的母公司Viad公司中分离出来，以便更好地专注于日常消费品业务。一份战略计划指导着Dial公司在21世纪的发展。在快速发展和竞争的环境中，企业开发新产品并推向市场面临着大量的压力。聪明的消费者都希望得到最实惠的产品，Dial不得不努力在生产环节发现并降低成本。在这个变化的市场环境中，采购行为转向最好的供应商并与新产品开发过程形成一个整体就非常必要了。因此，Dial彻底审视了其采购模式并转向中央采购。如今，采购已经在Dial跨平台战略的发展过程中扮演着领导的角色。Dial采购的整体目标是“以最好的价格，为公司获取最高质量的产品和最好的服务”。
供需之间存在两种关系：第一种是供需之间的“竞争模式”。传统的企业与供应商的关系是一种短期的、松散的、竞争对手的关系。在这样一种基本关系之下，一方之赢则是一方所失，与长期的互惠相比，短期内的优势更受重视。采购方总是试图将价格压到最低，而供应商总是以特殊的质量要求、特殊服务和订货量的变化等为理由尽量提高价格，哪一方能取胜取决与哪一方在交易中占上风。另一种是供需之间的“合作关系”，采购方和供应商互相视对方为“伙伴”，双方保持一种长期互惠的关系。这是一种双赢的模式，供应商与生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，降低交易以及管理成本。
Dial就是供需双方合作关系很好的例子。对于一些产品，Dial完全依靠单一采购。例如，Dial的Renuzit牌空气清洁剂的调节部件只应用一家公司的产品，Purex牌洗衣剂的瓶子都来自于一家公司。但是由于良好的合作，在为期5年的时间内，Dial为其减少了1亿美元的成本，其中2001年节约了1000万美元。
迈克尔 H. 希尔曼是Dial的高级副总裁和首席采购官，他介绍说：“Dial 与很多供应商都在很好地合作。当我们向惟一的供应商进行采购，或者它们对我们的业务量足够大，它们就需要调整并适应我们的运营模式，我们的采购也需要
和供应商的代表见面、回顾和发现商业机会。我们向供应商提出大量的问题，以确保我们没有增加不增值的成本。我们的供应商能够获得健康的利润，如同我们能获得利润一样重要。”通过与几家战略供应商紧密合作，Dial在自己的厂区建立了由供应商管理的库存。这些库存保管在Dial的库房里，但是由供应商单独管理。
可以看出供需双方采取“合作模式”具有重要的意义，主要有以下几点：（1）可以缩短供应周期，提高供应灵活性。可以通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，时间缩短了，制造的敏捷性与柔性增加了。
（2）可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转。从供应商的角度来说，如果缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，资金均作为存货滞压在仓库之中，影响资金的周转，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。
（3）提高原材料、零部件的质量，降低成本。由于买卖双方认识到不良产品会给双方都带来损失，所以能够共同致力于提高质量。原材料成本的变化对企业利润率的影响非常大。但Dial所有产品的市场竞争程度都非常高，它不能通过涨价来弥补原材料价格上涨的损失，还要保证原材料、零部件的质量。因此，Dial对物料成本的管理就至关重要。虽然近期经济下滑，但Dial通过供应商整合成功地控制了物料成本。根据副总裁兼洗衣产品总经理斯迪文图克介绍，Dial直到2003年都没有涨价，在今后的日子里也不准备涨价。
（4）可以加强与供应商沟通，改善定单的处理过程，提高材料需求的准确度。在企业与供应商之间经常进行有关成本、作业计划和质量控制信息的交流与沟通，保持信息的准确性和一致性，保障订单的质量和需求信息的准确度。
（5）可以共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。企业在生产上帮助供应商，对供应商给予协助和指导，帮助供应商改进生产技术和工艺；在产品设计阶段，有了供应商的参与，可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关的信息，把用户的价值需求及时转化为对供应商的原
材料和零部件的质量与功能的要求，同时有了高品质的原材料与零部件，产品开发速度也会大大加速，产品开发周期也会缩短。
（6）可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。在企业与供应商合作的过程中，双方必须经过密切的接触，双方企业各自所拥有的管理经验可以互相分享，取对方之所长补自家之缩短，提高企业自身的管理水平。
因此，供需双方建立长期合作模式势在必行。
浅谈供应商质量管理---策略与方法 随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理（CQC）向全集团(含供应商)质量管理(GWQC)转变, 供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。 一、供应商开发选择的十大原则 供应商开发的基本准则是“原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 供应商选择的十个原则 总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协
议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 ○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 ○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 ○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 ○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 ○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 ○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。 ○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。 ○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 ○学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 二、供应商质量管理十大原则 传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头
目标： 1获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2以最低的成本获得产品或服务 3确保供应商提供最优的服务和及时送货 4发展和维持良好的供应商关系 5开发潜在的供应商。 战略： 1设计一种能最大限度地降低风险的合理供应结构 2采用一种能使采购总成本最低的采购方法 3与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本，提高质量的长期合作关系。 二、供应商的评估和选择 1建立供应商评估和选择小组 2确定全部的供应商名单 3列出评估指标并确定权重 4逐项评估每个供应商的履行能力 5综合评分并确定供应商 方法： 三、供应商选择的评估要素 1技术水平，供应商提供的技术参数是否达到要求 ，供应商是否拥有技术队伍有能力去制造或供应所需的产品吗。供应商有产品开发和改进项目的能力吗。供应商能帮助改进产品吗。 2产品质量，供应商的产品必须能够持续稳定达到产品说明书的要求，供应商必须要有一个良好的质量控制体系，对供应商提供的产品除了子啊工厂内做质量检验外，还要考虑从实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量状况， 3供应能力＝生产能力，企业需要核准供应商是否具有相当生产规模与发展潜力，这就意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需要要的数量的产品。 4价格，供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格，这个价格是考虑了要供应商满足所需要的时间，所需的数量，质量，服务后确定的，供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。 5地理位置==紧缺时及时性，供应商的位置对库存量的管理有相当大的影响、，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商有利于管理，购买方总是期望供应商距离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短。意味着紧急缺货时，可以快速送到。 6可靠性==信誉问题，在选择供应商时，应该选择一些有较高声誉的，经营稳定的以及财务
（采购管理）采购与供应关系管理真题及答案
2008年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（中级） 采购与供应关系管理（课程代码：3613） 一、案例题（每小题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1题和第2题。 联合安保国际公司 联合安保国际公司（下称“公司”）是一家为安保行业提供电子通讯设备的全球性供应商，去年实现的营业额为130亿英镑，比前年增长了12亿英镑，但利润却没有增加。六个月前，公司在本国的南部地区建立了生产工厂，用来为欧洲市场制造特定的产品。此项目获得了当地政府发展机构的补贴，这个机构的主要目的是为了增加当地就业。 公司一直在远东地区进行零部件的采购和生产加工的外包。为了应对不断增强的市场竞争，公司决定引入精益制造的理念，因此开发了许多本地供应商进行合作。公司坚持致力于发展伙伴性合作关系。 本地供应商的问题 公司和其选择的本地供应商之间发生了很多问题。 第一个问题是价格。供应商期望能够把供应链上游的成本增长转移致公司，例如本地铜和钢需求旺盛导致了原材料价格增长。而公司的观念是，由于不断改进的货源搜索、不断增长的采购数量以及对供应市场更深的了解，价格应当保持平稳，甚至在合同期间内应该有所降低。这些观点的差异导致了对合同的争执，产品质量出现问题，供应商甚至抱怨他们会有破产的风险。 第二个问题是关于配送前置期和送货数量。JIT采购和库存管理是公司的重要原则。然而供应商的定价策略是以规模生产为基础的，是典型的传统制造模式，与公司的精益制造模式无法相适应：公司不希望大量配送，因此供应商的整个供应链都
需持有一定的库存。这对供应商的现金流和利润造成了更多的压力。 最后事关于共享成本核定、计划制定和预测信息的问题。供应商不习惯这种做法，甚至非常抵制共享客户的相关信息。他们认为，公司会利用这些信息进一步压低采购价格，并对供应商的绩效改进施加更多的压力。 （案例中的信息纯属虚构，仅作考试用途。如有雷同，纯属巧合） 问题：以下题目都与案例相关，请根据案例答题。 1.描述公司能够用来改善目前状况，与供应商议更好的协作和伙伴关系开始运作的五种方法。（25分） 2.（1）根据公司的供应情况，描述三个有效实施精益制造的基本原则。（15分） （2）概述供应商开发计划包含的五个部分，从而帮助公司成功实现精益供应。（10分） 二、论述题（每题25分，共计50分） 请仔细阅读题目，并挑选其中两道题作答。请注意，第4、5、6题各包括两个小题。 3.指出五种电子采购工具，并解释每一种工具对采购和供应关系可能产生的影响。（25分） 4.（1）与全球不同地区的供应商建立和维护关系具有一定的难度，描述造成这种困难的五种原因。（10分） （2）描述组织进行国际采购时降低风险的三种方法。（15分） 5.组织在进行业务外包时常常会犯一些错误。利用系统化方法可能有助于避免或减轻这些错误。 （1）描述一个系统化的流程，用来提高外包决策的质量。（15分）
西门子的供应商关系管理 摘要：传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间仅仅是价格驱动下的竞争关系，双方合作注重当前的经济效益而未顾及资源的使用效率，这种无共同利益驱动的合作注定只能是短期合作。今天，在激烈的市场竞争中，企业除了承受来自客户的压力外，还受到来自竞争者和投资者等方面的压力，企业为了生存和发展必须不断的改进与供应商的合作关系；而降低成本和保障供应，依然是企业采购实现的首要目标，实现这些目标的基础，必须要有效地利用供应商关系。 关键字：供应商，合作，管理 （1）采购从研发开始，让合适的供应商参与产品研发。 当企业引进高成熟度或中成熟度的供应商参与研发时，他们提供的信息可能会给营销和工程部门提示发展新产品的可能性，并且成本优化。 采购部门和合适的供应商为研发小组提供部件的成本、价格、性能、市场可得性、质量和可靠性数据，采购部门与其他部门共同合作，选择潜在供应商，被选中的供应商可能会参与设计。采购部门和合适的供应商可以为每一种方案提供原材料经济性和可得性的建议，采购部门可以提供关于“内部生产”的成本，可得性和材料质量的数据，也可以提供“外购”的成本，质量可靠性的数据，从而设计更切合顾客的需要，并且通过选用质优价低的零部件，使产品的成本得到控制，满足顾客对性能价格比的需要。 西门子的高级采购工程部门能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本。 （2）细分采购流程，强化供应商的合作与管理。 在21世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略
一、总则 1. 制定目的 1.1 对向公司提供产品和服务的供应商进行正确的评 估，选择及管制，确保其产品及服务符合本公司品 质要求 2. 适用范围 2.1 适用于向本司提供产品及服务的所有协力厂商 3. 权责单位： 3.1 稽核部门负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 3.2 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准工作。 4. 管理单位 4.1 稽核部门为本办法之管理单位 二、内容 5. 供应商分类 根据供应商提供的产品和服务类型及其对公司最终产品品质的影响，分为以下三类： (1) A类：重要物料、原材料、零配件、包装材料与成 品、半成品供应商及制模夹治量具厂商、制版、维 修商； (2) B类：除A类外一般物品、服务（含运输）等供应 商； (3) C类：所有供货地点在大陆以外的供应商。 6．管理组织 6.1供应商认可小组负责 6.1.1评估、选择合格供应商； 6.1.2定期对供应商进行复核、评审。 6.2资材采购 6.2.1建立、更新合格供应商名录； 6.2.2建立、更新供应商持续表现记录；
6.2.3必要时要求供应商进行质量改善。 6.3仓库负责定期提报“供应商表现考核评分表”
7．作业流程图 ………… 供应商调查评鉴表 ………… 供应商认可小组评 估审核 ………… 总经理核准 ………… 列入合格供应商名 录 ………… 仓库负责：“供应商 表现考核评分表” 资材科负责：“供 应商半年度考核表” ………… 供应商认可小组依供 应商日常表现 定期/不定期复核、评 估 删除 不采用
7.1原则 7.1.1生产性物料采购、设备采购等采购作业都需先对 供应厂商进行评估、选择、确定合格的供应商。只 有经供应商认可小组认可的合格供应商才能同其 发生采购行为。 7.1.2若生产急需，可以经副总经理或其授权人同意 后，对样品或相关资料已被认可的供应商进行采 购,供应商认可在合适时补做。 7.2供应商认可小组 7.2.1供应商认可小组由下述成员组成 副总经理、生产部主管、生管部主管、资材科主 管、PMC科主管、品管科主管、开发工程科主 管 7.2.2供应商认可小组运作 ①日常运作由生管部主管负责 A. 按需要,对新供应商进行评估、选择、认可； B. 每半年一次对已认可供应商进行复核、评审； C. 视供应商的表现，随时针对性进行复核、评审。 ②认可小组对供应商评估、认可或复核、评审方 式可以是： A. 召集小组成员开会讨论； B. 以文件、资料传递，由成员根据资料进行。 7.3供应商评估、认可程序
供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，
一.什么是供应商关系管理 供应商关系管理（Supplier Relationship Management, SRM），是企业供应链（Supply Chain）上的一个基本环节，它建立在对企业的供方（包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等）以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持供应商关系管理的建立，涉及到广泛的基础信息，例如： ?供应商（现行的，过去的，潜在的）的基础资料，包括组织，人员，联络方法，地址，交通等； ?有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息； ?供货状态与历史数据，实际采购、供货情况的详细记录； ?潜在的供应品种，能力等； ?审核、评估的、改进的记录； ?重要的沟通、或事件处理（例如联络、退货、争议等）记录； ?双方合作的项目，未来的发展计划； ?双方交流的文件（例如合同、变更、设计资料、品质标准等）； ?供方的其他信息，例如设计状态、进度，相关计划安排等； ?对状态趋势的预测；等等。转载请注明出自六西格玛品质论坛https://www.doczj.com/doc/3b4697766.html,/cdb/,本贴地址:https://www.doczj.com/doc/3b4697766.html,/cdb/viewthread.php?tid=222391二.贸易伙伴关系的产生和发展20 世纪90 年代,在有关企业间贸易关系的研究中出现了公平贸易的概念和公平贸易伙伴关系的商业模式。公平贸易(fair trade) 是指通过贸易的方式寻求改善处于弱势地位的生产者的状况而促进其发展的一种贸易活动[1] (166) 。这个概念体现了贸易活动中对生产者利益的关注和某种程度的关怀。公平贸易的另外一种表述叫作“道德的贸易”(ethical trade ) ,因为公平贸易从宽泛的角度看就是将伦理道德注入到贸易活动中。就是说,“公平贸易”与“道德的贸易”是一对可以相互替代的概念。公平贸易伙伴关系商业模式的产生和发展经历了四个时期(Tallontire , Anne , 2000) : 第一阶段———友好销售(goodwill selling) 。从20 世纪50 年代中期到70 年代早期,这一阶段的特点是,经销商与生产者之间开始建立和发展比较稳固的关系,并开始考虑将贸易活动产生的一部分利益返还给生产者; 第二阶段———团结销售( solidarity trade) 。从20 世纪70 年代到80 年代,这一阶段的特点是,生产者是以团体或国家的形式组织起来,这对以往的贸易规则形成了挑战。这时候的采购行为绝不仅仅是一种商业活动,而它往往意味着的是,采购方对生产者或生产国的团结。 第三阶段———互利贸易(mutually beneficial trade) 。90 年代初开始。随着贸易利润的减少和一些贸易公司因业绩不佳而惨遭倒闭情形的出现,贸易公司开始关注消费者的需求,而且开始将消费者的需求量与生产者的产量进行平衡。于是营销、产品开发以及产品质量等都成为贸易公司所要关注的重要问题。贸易公司强调要与生产方建立互利互惠的关系,同时也让消费者知道贸易应该是互惠互利。 第四阶段———发展的贸易伙伴关系(developing trading partnerships) 。20 世纪90 年代中期开始。在前一阶段的基础上,贸易公司在这个阶段将对生产者和消费者的互利互惠关系进一步定义为伙伴关系。从这一时期开始,明确地用“伙伴”关系的概念来描述与生产者和消费者的关系。后来,贸易活动中“互利互惠”的概念逐渐演变成更加广泛的伙伴关系的商业模式。在一段时间内,实践中许多组织将伙伴关系用来泛指所有与自己有公平贸易关系的供应商。转载请注明出自六西格玛品质论坛https://www.doczj.com/doc/3b4697766.html,/cdb/,本贴地址:https://www.doczj.com/doc/3b4697766.html,/cdb/viewthread.php?tid=222391三.供應商的評監 所谓优良的原料供给品质是指合理、稳定的、经济的品质.如何取得优良的原材料,最主要的
供应商管理办法
沿德八标材料供应商管理办法 第一章总则 第一条为加强供应商的管理，创造良好的采购环境，保障沿德八标项目材料集中采购，依据中交第一公路工程局有限公司《物资设备供应商管理办法》(一公局施发[ ]315号)，特制定沿德八标材料供应商管理办法。 第二条本办法所称供应商是指向沿德八标项目提供材料的具有独立法人资格的单位，按生产经营性质可分为生产商和销售商。 第三条供应商管理的工作目标是建立由合格供应商组成的供应商网络，为项目在招标采购过程中提供及时、准确信息。工作方法是对供应商实行准入审核、动态考核和退出机制。 第四条沿德八标材料部是材料供应商的归口管理部门，负责制定供应商管理制度，审核并推荐上报公司合格供应商，建设并管理本项目供应商信息。配合公司物资设备科建设和完善供应商网络建设工作。 第五条本办法适用于沿德八标材料供应商的管理。 第二章供应商管理 第六条供应商管理实行责任追究制。按照供应商准入“谁推荐，谁考察，谁负责”、供应商选取“谁采购，谁负责”的原则执
行。 第七条项目材料部对供应商实行准入审核制度 （一）由项目推荐的供应商经过初步考察筛选后，上报公司物资设备科审核，审核批准方可进入公司合格供应商范围内。 （二）推荐前项目材料部应严格审核供应商的资质、生产经营能力和商业信誉等基本条件。 1、产品的质量要求 供应商应提供产品的质量检测报告，产品质量合格是选择合格供应商的基本条件。 2、供应商的资质要求 供应商应提供工商注册文件、税务登记证、生产许可证、质量体系认证文件等资料。如供应商为销售商的，则不但应提供产品生产厂家和销售商的以上资料，还应提供产品生产厂家与销售商签订的委托代理销售协议。供应商应提供纳税人身份信息，合格供应商必须属于一般纳税人身份。 3、供应商的资源、资历和营业额考评 主要考察产品的产量和供货能力、质量体系的运行状况、生产环境、供应商供货到现场的运输能力和设备状况等，同时应调查了解供应商近几年的供货历史和服务能力，包括在服务方面的具体部署，服务网点，对服务的响应时间等。 4、供应商资信考评
战略供应商管理规定 一、总则 1.为了稳定战略供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本规定。 2.本办法适用于本公司战略合作供应商。 二、管理原则和体制 1.公司物资采供中心主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的战略供应商，公司与之簦订战略合作协议，在该协议中具体规定 双方的权利与义务、双赢互惠条件。 3.公司定期对战略供应商进行评价，不合格的解除战略合作协议。 4.公司每年评定优秀供应商公司优先在战略供应商选取。 三、战略供应商的筛选 公司制定如下筛选与评定战略供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3） 样品质量；（4）对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样 品的及时性；（4）增、减订货的批应能力。 3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下 降空间。 4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3） 产品设计能力；（4）技术问题的反应能力。 5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。 6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。
7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占 比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。 筛选程序： 1.对每类物料，由品类经理调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.由采购中心供方管理处调查供应商，对各候选战略供应商作考评，并计算 出总分排序后决定取舍。 3.物资采供中心战略采购处根据供方管理处考评结果，依据供应商人力资源、技 术能力等因素决定取舍。 4.报中心领导和公司分管采购副总经理审批。 四、核准为战略供应商的，签定战略供应商合作协议。 五、每年对战略供应商予以重新评估，不合要求的解除战略合作协议。 六、附则 本办法由采供部门解释、执行，经总经理批准颁行。
供应商管理的策略与方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 ○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 ○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 ○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 ○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 ○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。 在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。 在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。
后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。 在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间 同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。 实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。 还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。 2.选择供应商的流程及标准 采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售
供应链中的供应商关系管理 内容摘要：在21世纪，随着资源在全球化范围内调配，企业间业务联盟的进一步发展，供应链业务紧密联接趋势越来越强等，企业与供应商之间的关系变得越来越重要，供应商关系管理的重要性越来越突出。 关键词：供应商关系管理管理策略 一、供应商关系管理的含义 供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM）是用来改善与供应链上游供应商关系的管理理念，是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。 二、供应商关系管理的重要性 在21世纪，随着资源在全球化范围内调配，企业间业务联盟的进一步发展，供应链业务紧密联接趋势越来越强等，企业与供应商之间的关系变得越来越重要，当企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力和产生综合效益时，使得顾客的忠诚度得以重新建立起来，这隐含着与供应商共享合作与创新。这种与供应商合作创造的市场价值，是业务伙伴合作中的一个重要的问题，就像与客户之间的伙伴关系一样，与供应链上供应商之间的关系也将转变企业间彼此合作的伙伴关系。 长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。 对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式： 1、效率与规模经济：人们渐渐地发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用其各自的能力与资源，节省重叠的成本。 不论是通过科技让整个供给过程更为精简，或是达到研发上的规模经济，供
供应商管理的八大方法 供应商管理的八大方法。供应商分类的另一目的是公司部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司各个部门。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。 供应商管理的八大方法 一、资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思
维方式上所发生的重大转变。 二、系统原理 系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。 三、多赢互惠原理 多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 四、合作共享原理 合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。 合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同
从Dial看供应商管理的意义 Dial公司总部设在亚利桑那州的斯科茨代尔，拥有3700名员工，生产设备在美国和拉丁美洲，年生产日用消费品17亿美元。Dial的品牌包括Dial牌香皂、Pruex牌洗衣剂、Renuzit牌空气清洁剂和Armour Star牌肉罐头。Dial的产品通过超市、批发商、医药商店和俱乐部销售，其中沃尔玛是它最大的客户。它的生产厂家设在衣阿华州的麦迪逊堡、加利福尼亚的洛杉矶、伊利诺斯州的蒙格马利、密苏里州的圣路易斯和宾夕法尼亚州的西黑泽尔顿。1996年Dial公司从它的母公司Viad公司中分离出来，以便更好地专注于日常消费品业务。一份战略计划指导着Dial公司在21世纪的发展。在快速发展和竞争的环境中，企业开发新产品并推向市场面临着大量的压力。聪明的消费者都希望得到最实惠的产品，Dial不得不努力在生产环节发现并降低成本。在这个变化的市场环境中，采购行为转向最好的供应商并与新产品开发过程形成一个整体就非常必要了。因此，Dial彻底审视了其采购模式并转向中央采购。如今，采购已经在Dial跨平台战略的发展过程中扮演着领导的角色。Dial采购的整体目标是“以最好的价格，为公司获取最高质量的产品和最好的服务”。 供需之间存在两种关系：第一种是供需之间的“竞争模式”。传统的企业与供应商的关系是一种短期的、松散的、竞争对手的关系。在这样一种基本关系之下，一方之赢则是一方所失，与长期的互惠相比，短期内的优势更受重视。采购方总是试图将价格压到最低，而供应商总是以特殊的质量要求、特殊服务和订货量的变化等为理由尽量提高价格，哪一方能取胜取决与哪一方在交易中占上风。另一种是供需之间的“合作关系”，采购方和供应商互相视对方为“伙伴”，双方保持一种长期互惠的关系。这是一种双赢的模式，供应商与生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，降低交易以及管理成本。 Dial就是供需双方合作关系很好的例子。对于一些产品，Dial完全依靠单一采购。例如，Dial的Renuzit牌空气清洁剂的调节部件只应用一家公司的产品，Purex牌洗衣剂的瓶子都来自于一家公司。但是由于良好的合作，在为期5年的时间内，Dial为其减少了1亿美元的成本，其中2001年节约了1000万美元。 迈克尔 H. 希尔曼是Dial的高级副总裁和首席采购官，他介绍说：“Dial 与很多供应商都在很好地合作。当我们向惟一的供应商进行采购，或者它们对我们的业务量足够大，它们就需要调整并适应我们的运营模式，我们的采购也需要
供应商管理方案 1
1．0目的:为明确规定公司的供应商管理程序,特制定本管理规定。 2．0适用范围:本管理手册适用于公司采购部门全体员工。 3．0相关文件 3．1 <采购部员工基本素质要求> GH-PU-OP-003 4．0名词解释 (无) 5．0职责 建立供应商管理规范,优化供应商结构,维护公司整体利益,提高供应商对店铺的支持,提升销售。 6．0作业程序 6．1 寻找优秀的供应商: 6．1．1 供应商的分类: A．按供应性质分类:制造商、代理商、批发商; B．按区域分类:全国性供应商、区域性供应商、本地供应商; C．按品牌分类:知名品牌供应商、一般品牌供应商、自有品牌供应商; 6．1．2供应商选择策略: A．全国品牌商品争取与制造商、地区总代理直接进货; 2
B．地方商品应与本地制造商直接进货; C．同一品类应有至少两家供应商供货,以获取较为低廉的供货价格, D．不引进只提供一种商品的供应商,除非特别情况,并经采购总监批准。 6．1．3 供应商应提交的资料: A．盖公章的企业营业执照复印件(并已办理当年度年检) B．盖公章的企业税务登记证复印件(并已办理当年度年检) C．企业法人代码证书 D．商标注册证明 E．代理、经销商的代理、经销许可(授权书) F．企业开户行资料 G．盖公章的增值税发票复印件 H．盖公章的商品报价表 I．其它相关资料 J．食品类商品供应商还应提供:食品生产企业许可证,食品卫生许可证,新产品批准证书防疫检测报告,销售地当地的卫生防疫检测报告,进口商品卫生许可证 K．药字号保健品供应商应提供:药品生产企业许可证,药品生产企业合格证,药字号保健品批准证书等。 6．2 供应商的谈判 3
供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。 供应商的激励机制 要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。 合理的供应商评价方法和手段 要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。 本段在线供应商管理 高效的供应商管理不仅可以提高企业管理水平，而且能大幅提升企业的盈利能力。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。多数公司采用“六Σ”来进行生产管理，以质量标准来衡量其生产流程水平，减少出现缺陷的机会。但也有公司将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。“六Σ”供应商管理○识别对象：确定可选的供应商名单；○成本评估：确定目标与所需资源；○优先排序：找出可行的方案并排出顺序；○特性分析：分析选定的方案；○执行计划：完成项目；○成果评估：
供应商关系管理 依据分类、减少、开发、扶持八字方针来进行。 根据采购金额与供应风险的大小，将供应商分为四类，一般型，杠杆型，战略型与瓶颈型。 采购金额的含义不言而喻，供应风险主要指供应商在五个方面的表现： 质量的可靠性、技术配套的能力、产能的保障、管理理念是否配套以及资金实力一般供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商。 对于一般供应商，管理的要点是： 精简内部流程，用最简单的方法去采购。 战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商。它们通常提供战略型的物资，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略供应商也意味着它会牺牲短期利益，不赚钱或少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢，对于战略供应商，管理的要点是： 建立xx伙伴关系，致力长期紧密合作。 杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。 杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竟争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竟争性的。也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。 对于杠杆型供应商，管理的要点就是： 杠杆作用最大化，价格越低越好。 瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特性，即非标件、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性
的还是资金原因所造成。也就是说，采购方能够选择的货源不多，而产品的差异较大。对于瓶颈型供应商，管理的要点就是： 降低风险，保障供应。中战略供应商非常少，往往不超过二十家，瓶颈供应商也不会太多，最多的通常是一般型供应商与杠杆型供应商，既然如此，如果将供应商关系简单描述成“双赢的合作伙伴关系”，不就是有点以偏概全了吗？ 因此，首先应按四分法，根据采购金额与供应风险将供应商归类。对于战略型供应商，就是要发展“伙伴关系”致力于长期的合作共赢，甚至再夸张一些的表述都可以；对待杠杆型供应商，是“交易关系”，就是要追求杠杆作用最大化，致力于降低采购价格；对待瓶颈供应商，是“依赖关系”，就要努力去降低风险，保障供应。而对待一般型供应商，是“没有关系”，转换的代价很低，不需要特别花精力去管理。 供应商的“分而治之” 供应商分类之后，就是“减少”、“开发”、与“扶持”。对不同的供应商“分而治之” 1、“减少供应商数目”，针对的是一般供应商与杠杆型供应商 对一般型供应商，“减少供应商数目”意味着要重视系统合作，简化采购流程，减少交易活动，降低交易成本 对杠杆型供应商，“减少供应商数目”就是要执行集中采购、批量采购、实现规模效应，这样才可以让杠杆作用最大化，最终降低采购价格。 其核心是执行集中采购。 集中采购有三个层次： 第一个层次，向采购部门集中；第二个层次，标准化产品的采购向单一供应商集中，第三个层次，不同产品的采购向同一个供应商集中。 2、“开发有潜力的供应商”针对的是瓶颈型的供应商
沃尔玛（中国）供应链管理策略 从最新的全球500强企业排名来看，首屈一指的当属沃尔玛。仅四十余年的发展，Wal-Mart便已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过500家商场，员工总数160多万，分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家，年销售额达2800多亿美元。 沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难以实现的标语：天天平价，始终如一。而这一口号的实现最主要因素是沃尔玛严格控制了供应链每一环节的成本，从而可以以最低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义，最主要是学习其供应链管理方式。 在供应链环节中，沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心而尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效益的运转。 2005年底沃尔玛开始了在中国的新一轮扩张。12月7日，这家零售巨头在北京市中心的宣武门购物广场举行了剪彩开张仪式两天后，其云南省玉溪店开业。甚至在2005年的最后一天，沃尔玛还在湖南岳阳开张一个新的购物广场。就在2005年的最后一个月，沃尔玛在中国开了6家购物广场，但它还没有完成当年在中国开20家新店的目标。 截至2006年初，沃尔玛在中国巴拥有56家店铺。对未来市场增长潜力持乐观态度的沃尔玛计划于2006年在中国增添13家新店。10年前，沃尔玛（中国）仅有2叨多名员工，到2005年沃尔玛（中国）己有员工322.6万人，到2006年底预计将达到4万名。 一、国外零售业在中国的布局和沃尔玛的稳妥进入 在中国零售市场于2004年底彻底开放之前，国外零售商称投资者在中国有选择地、小步伐地发展他们的零售业务。2004年12月11日，中国承诺全面开放零售业，而且取消了对股权方面的限制，此举使得早就徘徊在中国批发市场门前的外国独资企业蜂拥而人。外国零售商开始加速在中国的扩张，中国零售业竞争之激烈前所未有。 2006年初，麦德龙宣布在未来的三五年里，将每年在中国新开6到10家店。截至1月20日，法国零售商家乐福在中国开设了71家分店；家乐福即将在南方广西壮族自治区首府南宁同时开出3家商店。正大集团计划在2006年新开30到50家商店，重点则是中国的西南市场。沃尔玛正准备在中国版图上新增13家店。在所有这些在中国的外国零售企业中，
长期合作供应商管理办法 一、总则 1、为了提高工作效率，保证机构采购物资及服务的连贯稳定，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 2、本办法适用于向机构长期提供办公室装修设计、建设项目管理咨询、固定资产及较大金额办公用品及设备物资采购的供应商。 二、管理原则和体制 1、行政部主管办公及地产类供应商，其他部门予以协助。 2、对选定的长期合作供应商，行政部与之签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。 3、行政部负责对供应商评定信用等级，实行交货/服务质量、交货/服务 及 时、配合/服务到位等评分制，满分100分，每一项评分由每次采购得出其中每一项的分数，另设年度汇总表格。 4、行政部定期对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。 三、供应商的筛选与评级 行政部制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。 1、质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）对质量问题的处理。权重：30% 2、交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订单的应变能力。权重：20%
3、价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。权重：30% 4、后援服务。包括：（1）突发订货保证；（2）配套售后服务能力。权重：15% 5、现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。权重：5% 筛选与评级供应商，根据形成的指标体系、各指标的权重和打分标准进行打分。 四、筛选程序 1、对每项采购和服务，行政部经市场调研或与机构有过成功合作案例的供应商中，提出候选供应商名单； 2、由行政部门组织供应商填写供应商信息表； 3、经对各候选供应商逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。 4、核准为长期合作供应商的，始得享有优先采购政策；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。 五、公司每年对长期合作供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。 六、管理措施 1、行政部对供应商供应的物资或提供的服务进行每批次质量检查。 2、行政部定期或不定期地对供应商进行实地质量检测或现场检查。 3、减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。