毕业设计（论文）中文题目：论激励在现代企业人力资源管理中的作用
专业：人力资源管理
姓名：
准考证号：100312400170
指导教师：
2015 年 2 月10 日
开题报告
题目：论激励在现代企业人力资源管理中的作用
报告人： 2014年12月10日
一、文献综述
本文经理论分析和实践总结提出在现代企业管理中激励是提高员工和企业相互融合与发展必不可少的措施。激励的方法应根据不同的情况和人员进行不同的应用，管理者应根据员工的不同心态给予不同的关注进而采取合理有效的激励方法，这样才会事半功倍，使激励的作用最大化。着重分析激励因时因地的不同体现，由此发挥的作用，继而给企业带来了发展。最后，根据自己的工作经历并结合前文所述的激励方法和策略分析此企业在激励制度和实际过程中产生的问题与解决手段，根据激励的原理、行之有效的方法及结和自身的经验提出自己的看法和建议。
二、选题的目的和意义
目的：通过对此题目的分析和论述，激励已成为一门新兴的管理学问，对它的研究不仅可以帮助企业吸引、保留员工，提高员工的业绩和信心，增加相互的凝聚力，还使现今作为一名企业员工的我提高了对现代化进步企业管理方式的进一步理解和认识，深刻体会激励对一名员工的重要性和促进作用。
意义：为自己今后迈向管理者奠定了意识和理论的基础，同样应运用合理有效的激励手段来处理与下级员工在工作上的问题。
三、研究方案：
此论文着重分析了不同的激励方式产生的积极作用，应根据不同事态情况合理运用激励手段，加强企业管理者与员工间的融合与信任。分析了激励对企业与员工产生的作用与影响。根据个人的工作经验与随之感受结合以上对激励的分析浅谈所属企业的激励制度和问题。综上，更加说明了激励在现代人力资源管理中的作用。
四、进度计划：
2014年11月25日资料调查
2015年1月10日论文初稿转写完毕
2015年1月15日至1月26日论文经指导老师修改并提出审查意见后进行完善
2015年2月2日论文撰写完毕
五、指导教师意见：
指导教师：
2014年12月10日
结题验收
一、完成日期
二、完成质量
三、存在问题
四、结论
指导教师：
2015年2月10日
北京交通大学
毕业设计(论文) 评议意见书
北京交通大学
毕业设计(论文)任务书
一、设计题目及内容摘要：
设计题目：论激励在现代企业人力资源管理中的作用
内容摘要：
随当今社会的迅猛发展,企业之间竞争的焦点越来越体现在知识和技术的较量上。然而知识的载体是人,所以,如何合理地使用人力,如何最为有效地激励员工，使其最大限度的发挥自身的潜力与创造力,进而提高本企业的竞争力,为企业创造最大化得效益，已成为现代企业人力资源管理的核心。
员工合理有效的管理在很多企业的管理者看来越来越成为一个棘手的问题，尤其是不能对其进行有效的激励。在此问题上许多企业认为花费大笔的金钱用于对员工的奖励会成为激励员工的有效手段，但结果却收效颇微。有许多事实都表明，这种激励方法，即使是较高的物质鼓励，所发挥的成效也是极其有限的。现代企业的员工有着复杂的思想，因此，激励措施也应因人而异，不能一概而论，要讲究多样化、个性化，做到以人为本十分重要，这样，激励在现代企业人力资源管理中才会起到着实有效的作用。
本文经分析和总结提出在现代企业管理中激励是提高员工和企业相互融合与发展必不可少的措施。激励的方法应根据不同的情况和人员进行不同的应用，管理者应根据员工的不同心态给予不同的关注进而采取合理有效的激励方法，这样才会事半功倍，使激励的作用最大化。着重分析激励因时因地的不同体现，由此发挥的作用，继而给企业带来了发展。最后，根据自己的工作经历并结合前文所述的激励方法和策略分析此企业在激励制度和实际过程中产生的问题与解决手段，根据激励的原理、行之有效的方法及结和自身的经验提出自己的看法和建议。
二、重点研究问题：
1、激励的理论与机制
2、选择激励的方式
3、激励对企业与员工的作用与影响
4、本人对所属企业在激励方面的看法与建议
目录
1 引言 (1)
2 激励在现在人力资源管理中的作用 (1)
2.1 管理者应该知道的8种员工激励理论 (1)
2.1.1 马斯洛的需求层次理论 (2)
2.1.2 赫茨伯格的双因素理论 (2)
2.1.3 X理论和Y理论 (2)
2.1.4 公平理论 (2)
2.1.5 期望理论 (3)
2.1.6 强化理论 (3)
2.1.7 麦克莱兰德关于需求的激励理论 (4)
2.1.8 成熟理论 (4)
2.2 完善的激励制度促成有效的激励 (4)
2.2.1 拥有先行的制度才能做到制度的有效 (5)
2.2.2 对制度的重视才能顺畅的开展激励 (5)
2.2.3 激励的本质是企业的制度 (6)
2.2.4 加强制度执行力度会使激励措施成功 (6)
2.2.5 纪律使团队增加凝聚力 (7)
2.3 合理有效的激励方法 (8)
2.3.1 管理者用自身榜样的力量来激励员工 (8)
2.3.2 企业的文化可以凝聚员工的向心力 (8)
2.3.3 让员工可以看到企业的未来和自己的前途就应树立企业的清晰的
目标 (8)
2.3.4 沟通是企业管理者与员工之间激励的桥梁 (9)
2.3.5 情感激励使员工对企业有一种归属感 (9)
2.3.6 薪酬激励是最为直接可以调动员工的积极性 (10)
2.3.7 尊重员工和认可员工对工作的付出 (10)
2.3.8 管理者的宽容处事会成就尽职尽忠的员工 (10)
2.4 员工之间良性竞争的合理引导会激发员工的潜能和斗志 (10)
2.4.1 利用员工强烈的竞争心理 (12)
2.4.2 建立企业的新陈代谢机制 (12)
2.4.3 利用分组竞争机制 (12)
2.4.4 在内部引入外来竞争 (13)
3 总结 (13)
参考文献 (15)
致谢 (16)
论激励在现代人力资源管理中的作用1 引言
随着现代化的进程和文化水平的提升，加之改革开放的深化，我国企业已经大力引进了西方管理中的理论和手段，在一定程度上也对我国企业管理方面提供了借鉴的依据和帮助，但有些企业管理者虽然表面上重视人才，但实质上却不然，对激励没有足够的认识和重视。他们广招有贤有才之士，目的并不明确，只是为了扩大企业的知名度、外在形象，并没有能够帮助企业的待进一步的发展和提升企业的实力。员工招进公司并不是花瓶摆设，只有管理者运用激励方法激发他们的工作能力，使他们能有用武之地，努力工作实现自我价值，企业才会越来越强大。
我国应该依据中国的企业特性在借鉴发达国家的基础上，寻觅出适合本国企业的管理中的激励方法。
激励是企业吸引、保留员工的手段，它在提高员工业绩方面有着不可磨灭的作用。激励的有效性在于员工对其的需要，只有立足于此，激励才能发挥其应有的作用。所以，激励必须进行科学的调查分析，依据员工的实际需要，从根本出发客观实际地制定适合本企业的激励制度。
2 激励在现在人力资源管理中的作用
2.1 管理者应该知道的8种员工激励理论
管理的目的是利用现有的资源使企业得以高速运转，提高企业的整体绩效，进而完成既定目标。企业的整体绩效是以员工个人的绩效为基础的。实际工作中员工的士气和能力在很大程度上决定了个人的绩效，然而，员工的士气主要靠企业有效激励机制来实现。所以，激励是关乎企业生存和发展的关键举措之一，在企业管理中有着重要的作用。
管理者通过对员工激励理论的认识，便可以初步对员工激励有一个明确的方向，能避免错误认识和实行。
2.1.1 马斯洛的需求层次理论
马斯洛需求层次理论认为，人类的需求是以层次的形式出现的，既有低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求。马斯洛将人的需求分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。不同的人，需求自然也各不相同，主管员工必须因人而异，用不同的方法来对待人们的各种不同需求。在工作中，主管员工要注意判断每个人的个性、愿望和欲望。
2.1.2 赫茨伯格的双因素理论
双因素理论又称为激励——保健理论，它主要研究员工的满意与不满意的影响因素。或保健因子。成就、认同、工作本身、责任感及提升等属于满意因子，而企业政策和行政管理、监督、工作条件、薪水及与同事的关系则属于不满意因子。从中可以看出满意因子与工作本身有关，而不满意因子则同工作环境有关。因此，我们在选择激励手段时，衡量它是不是最好的激励手段的标准，就是它能否让人们的满意因子得到最大程度的满足。
2.1.3 X理论和Y理论
道格拉斯·麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的X理论,另一种是基本上积极的Y理论。麦格雷戈通过观察管理者处理员工关系的方式发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础上的，而管理方式也建立在这些假设之上的。麦格雷戈本人则认为，Y理论的假设比X理论的假设更实际有效，因此他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大的调动员工的工作积极性。
2.1.4 公平理论
心理学家亚当斯的理论侧重研究工资报酬分配的公平性、合理性以及对员工积极性的影响。
对公平性的含义个人有个人不同的理解。由于它是通过比较来判断的，因而是体现个人主观感受的心理现象。亚当斯的公平理论指出，员工的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即一个人不仅关心自己所得收入的绝对值（自己所得收入），而且也关心自己收入的相对值（自己收入与他人收入的比例）。每个人都会自觉或不自觉地将自己的劳动和报酬与他人比较。一旦发现自己的收入的比例与他人的收入比例相等，或者现在的收入比例与过去的收入比例相等时，感觉就会很好，工作干劲也就更足；相反如果他发现不相等时，就会产生不公平感，就会满腔怨气。
2.1.5 期望理论
期望理论是由美国科学家弗鲁姆于1964年提出的，弗鲁姆认为，一个人从事某项活动的动力的大小取决于该项活动所产生成果的吸引力的大小和获得预期成果的可能性的大小这两项因素。
某项活动所产生的成果的吸引力是指一个人对某项活动可能产生的成果的主观考评。这种力量的大小因人而异。一个人行动的迅速与迟缓、努力与懈怠，取决于他对某项活动成果的吸引力大小的判断。
获得预期成果的可能性是指一个人对将来实际获得某一成果的可能性大小的主观估计，这往往取决于自身条件和其他因素。激励力是促使一个人采取某一活动的驱动力的强度，是某项活动成果的吸引力和可能性估计值的乘积这就是著名的弗鲁姆公式：激励力量（F）=效价(V)×期望值(E)，其中效价是指目标对于满足个人需要的价值，也就是某项活动成果对个人的吸引力；期望值是采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，亦即获得与其成果或实现目标可能性的大小。
效价为零时，就表示这个人对达到某一目标漠不关心；而一个人不愿达到这一目标时，则效价为负，这种结果对此人毫无动力可言。同样，如果期望值是负值或零，也无激励动力去达到某一目标。
2.1.6 强化理论
强化理论是哈佛大学心理学教授斯金纳提出的。它主要研究环境因素的变化对人的行为的影响，认为人的行为只是对外部环境刺激所做的反应，只要改变和创造外部环境，
管理者在运用强化手段时要遵循如下五项原则：
（1）要有一个目标体系，用以对具体的行为走向进行必要控制。
（2）采取小步子原则，即把大的行为过程分解为许多小的步骤来完成，以便建立信心，稳步前进。
（3）进行及时反馈和及时强化，只有这样，才能使其受到加快努力的鞭策。
（4）正确运用奖酬手段，如多用不定期奖酬、少用定期奖酬；奖酬应逐步有所增长；奖酬不要过于频繁；奖酬方式新颖多样；尤其注意把精神鼓励和物质奖酬相结合。
（5）因人制宜，采取不同的强化手段。
2.1.7 麦克莱兰德关于需求的激励理论
大卫·C·麦克莱兰德把激励需求分为对权力的需求、对归属的需求以及对成就的需求。
权利、归属、成就三种动力均与管理相关，因为要想使一个组织良好运行，这三者都必须得到认同。由于任何企业及各个部门都代表了一群为了达到某些目标而共同工作的人，成就需求就成了三者之中最重要的因素。
2.1.8 成熟理论
克里斯·阿吉里斯提出了在成熟--不成熟序列上的激励理论。他认为随着人们的成长（心理上的）和成熟，他们将努力争取马斯洛的需求层次体系中的最高层（自我实现不成熟的人依靠别人，缺乏进取心，而成熟的人则是独立的。
许多企业由于具有严格的正式结构和惯例，这样极容易使员工们变得消极被动、依赖性强和顺从。为了激励员工，阿吉里斯提倡一种心理上健康的环境，在这个环境中人们可以努力地实现自我，也就是达到他所能达到的任何境界。
2.2 完善的激励制度促成有效的激励
优秀的企业管理人员还应该建立完善的激励制度，经常激励员工使其拥有勤奋的工作态度。激励制度的确立会使员工在头脑中形成一幅蓝图，作为自己前进的动力。世界
秀的员工给予你适当的奖励。这样以来就能够让员工看到为公司创造利益就是为自己增加收入和收获。与此同时，有了完善的激励制度，能解除员工的后顾之忧，使员工从心里愿意工作其中。
2.2.1 拥有先行的制度才能做到制度的有效
确立企业的激励制度是管理好企业的先行之举，建立一个自动化的企业内部激励制度是激励员工最直接的方法。各个公司有各自不同的发展方向和企业实情，所以激励制度也会有所区别，对于有些公司来说，实行绩效奖励制度，他把每个人的奖金和工作绩效联系起来，以绩效定奖，奖金总数很大，是一笔不少的数目，所以每个员工都很关心，每年的绩效目标设立出来后，马上就成为人们的关注焦点。虽然人们关心的是奖金多少，但奖金产生了工作诱因，使得人们积极参与企业的生产。管理是在点点滴滴地追求合理化，而绩效奖金制度，显然是推动合理化最有效的催化剂。
心理学家有句话说：“哪儿有爱，哪儿就有成长。”这句话用在人与人之间，人与事之间的相处上都是正确的。
所谓的企业一家亲就是要主管爱部属、部属爱同僚、同僚爱领导，大家一起来爱这个事业。因此，新管理人要使员工明白：“我们赖以生存的地方就是公司。”
奖励制度的建立要不断摸索改进，但要首先予以确立，有时公司的奖励产生理想的结果，这很有可能奖励有不切实际之处，未能调动起积极性。这时就要寻求改革变化。
每个员工的想法差异化很大，作为领导就要经常了解雇员想法，而且可以提出多种可供选择的激励方案，这样做虽说麻烦，但会使企业在人才竞争中立于不败之地。为员工提供多种选择，是因为只有他们自己才会清楚到底需要什么、喜欢什么。
所以激励的实行保证是企业先拥有一套是与自己的激励制度。
2.2.2 对制度的重视才能顺畅的开展激励
一个合适的组织制度对整体激励是必须的，好的组织制度往往能使员工更好的发挥主观能动性。
好的企业会有自己的一套激励组织制度。每个员工的能力有限，但应各有所专，独立进行专门经营，才能细致地钻研，从而提高经营效率。正因如此，传统组织机构不
例如，生产制造企业，它将事业部下的每个产品分布给予了最大的自由经营权，他要求每个人都百分之百地发挥能力，也要求高度灵活地动用全体人员的智慧。依靠全体人员的努力，企业实行经营民主化，是每个人的工作积极性都被最大限度的激发出来。在这种专业分工中，重才用才的精神得到了体现，在全体职工中有一种扩大职务的气氛。这给员工们留下一个很深的印象：工作不是别人给的，而是自己创造出来的。这种观念会激励员工们一直为企业的事业奋斗下去。
2.2.3 激励的本质是企业的制度
要想做到有效激励员工，就要有一个好的制度，这是毫无疑问的。制定制度并不难，关键是把制度放在一个什么位置上。联想集团的柳传志、杨元庆迟到了也要罚站，因为这是公司的制度，任何人都不能例外。一切制度都来源于制度，其实只说对一半，还有一半是对制度的严格恪守。制度高于一切，恪守制度不只是一种修养、一种品格、一种素质，也是一种责任。
在企业不断加强制度建设的今天，一项好的制度能不能靠得住，关键是要看管理者是否能身体力行，是否用手中的权力去保护制度而不超越制度。如果权力大于制度，那么，再多的制度也不过是制度，要想用这样的制度管理好员工绝对是不可能的。
一个组织一定要有使命和目标，使命和目标是指组织要干什么，而建章立制主要是指这个组织和组织成员不能干什么。
某些时候，对一个组织来说，不能干什么比能干什么更重要，这也是管好人的不二法则。
2.2.4 加强制度执行力度会使激励措施成功
执行力是企业制度管理的核心成分。没有执行力就没有竞争力。企业管理的最大黑洞就是没有执行力。执行力是一切企业正常运营的关键。员工激励同样如此，只有做到上行下效，激励才能更有效果。所以说再好的制度如果执行不力，活在执行过程中走了样，都毫无意义。
有了好的制度，只是成功的基础，如果在执行中制度被曲解或执行不力，必定会成为一项空的、无用的制度。况且，由于历史、环境、思维等的局限，一部看似完美的政
意见，没有人对政策的缺陷进行修补，在发展速度一日千里的今天，一部再好的制度也不会对企业起到长期的管理作用。
制定政策的通常是少数决策层的人，执行政策的人却是涉及方方面面的。制定一部政策，需要广博的知识和严密的思维。可执行一项制度时会遇到什么样的问题，会经历什么样的困难，会遇到什么样的变化等等，谁都无法预料。
每项政策每项制度都要有人来制定，更要有人来执行。可见，所有的企业管理和人才激励，都必须体现以人为本的核心，也只有这样的制度，才能治理好企业，才能管理好企业中的人。
2.2.5 纪律使团队增加凝聚力
纪律对任何组织来说都是胜利的保证。每个企业都不可避免的会有一些棘手的问题，例如，员工抗命、联合起来对抗总裁或要挟领导、不愿与同事协调合作、醉心于工作外的事项、纷纷请调或离职，等等。这些问题都是和人有关的，往往发生一两件，就使人感到头痛和焦虑，因此，在企业的经营管理过程中一定要有严明的纪律。
一般来说，第一次违纪是可以宽恕的，只要后果还不算太严重，可以用口头警告的方式予以批评；对第二次违纪行为应该毫不犹豫地发出书面警告；对第三次违纪可以处以临时解雇或停职，这将使员工最后一次挽救自己的机会，对第四次违纪（或极其严重违纪）者，管理者也只有在万般无奈的情况下开除他们。纪律惩罚无论对员工还是对于管理者来说同样是不愉快的经历。但管理者不该出于面子上的考虑而对违纪行为视而不见，否则，会激起所有员工的反感。因为没有惩戒的纪律是不足以称之为纪律的，当违规者由于违反原则而获得更多的个人补偿的时候，你如何去说服一个本本分分，遵规守纪的员工坦然接受自己的损失？所以，纪律的游戏规则就是公正。另外一个良好的纪律政策可以用“热炉规则”来形容。只要触摸热炉就会被烧伤，这就是“热炉规则”。“热炉规则”是管理界中著名的惩处法则，是因触摸热炉与实行训导之间有许多相似之处而得名。在员工犯错时，它提供了很好的处理模式。每个人都会犯错，而对错误的改正以及每个人的进步和成长，都离不开别人的劝诫。热炉规则能指导管理者有效地训导员工，这二者相似之处在于：首先，当你触摸热炉时，你得到及时的反应，瞬间感受到灼痛，是大脑逐渐养成一种习惯。其次，你得到了充分的警告，构成警示，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。第三，其结果具有一致性。
都不讲私人感情，所以它能真正做到对事不对人，当然，人毕竟不是火炉，不可能在感情上和所有人都等距离。不过，作为管理者要做到公正，就必须做到根据纪律而不是根据个人感情、个人意识和人情关系来行使手中的奖惩大权。只有这样，纪律才能真正起到约束员工的作用。
2.3 合理有效的激励方法
2.3.1 管理者用自身榜样的力量来激励员工
榜样在激励人的积极性中也是一种外在的动力。以榜样为动力来激励人的积极性，就是通过典型示范来激励人们的积极性。榜样的力量是无穷的，在企业如果树立一个好的榜样，不仅能够引起人们在情感上的共鸣，给员工以鼓舞、教育和鞭策，还能够激励起员工的效仿和学习愿望。管理者自己应该成为榜样或树立企业的员工成为榜样，让员工能亲身感受榜样的奉献精神和巨大生产力，促使企业员工不断努力工作，创造出非凡的业绩。
2.3.2 企业的文化可以凝聚员工的向心力
企业文化精神是企业的灵魂。企业员工在企业文化的激励下，形成共同的企业意识，对自己企业的生存发展有着一种强烈的责任感、使命感和自豪感，自觉地把自己的前程、命运和企业发展紧密地结合起来，并为之努力奋斗、不懈追求，从而在企业内形成一种催人奋发的小气候。在这种小气候下，企业对员工的吸引力及企业员工之间的吸引力也就应运而生。
2.3.3 让员工可以看到企业的未来和自己的前途就应树立企业的清晰的目标
人们的行为是有目的性的行为。有无目的性的行为其结果是大不一样的。一般说来，没有目的性的行为无成果可以言；而有目的性的行为，才能去的最大最满意的成果。企
些优势，只要好好地利用这些特点和优势去制定适合自己企业的高目标和实施目标的步骤，企业才可能取得成功。对管理者来说，在实施目标时，只有当每个步骤即是指向未来的，又是富有挑战性的时候，它才是最有效的。
2.3.4 沟通是企业管理者与员工之间激励的桥梁
激励必须通过适当沟通，才能互通心声，产生良好的感应。对于现代企业管理者来说，简单地利用金钱已经不可能及其员工的热情。要更好地管理企业，则需要与员工更有效地沟通。对于管理者来说有效地与下属进行沟通是工作的关键，是调动公司员工积极性的一个重要方面，甚至在某种程度上它直接影响企业的发展。良好的沟通能起到极大的激励作用，给员工带来巨大的精神鼓舞。员工通过参与和工作被肯定，会感到自己对公司的重要性，进而增强为公司做贡献的热情与动力。
沟通是一种很有效的激励法，他能缩小管理者与员工之间的距离。通过适当的沟通，使公司信息为员工共享，让员工真正感到管理的透明。对公司各种情况有比较透彻的了解，从而培养一种主人公的精神。
沃尔玛公司的激励之道浓缩成一个词语就是沟通。公司以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看做是公司力量的新的源泉。
沃尔玛公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心，能使员工产生责任感与参与感，意识自己工作的重要性，觉得自己受到公司的信任，并努力取得更好的成绩。
2.3.5 情感激励使员工对企业有一种归属感
情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。领导者是做人的工作的。而人是有感情的。领导者必须用自己的感情去打动和征服下级的感情。要对你的下级尊重、信任和关怀，从感情上赢得下属的信赖，是他们愿意接近你，肯把心里话对你说，从内心里愿意听从你的指挥。你布置的工作，他们能痛痛快快地干起来。上下级之间感情融洽，这是一种比什么都重要的巨大力量，它可以大大推动工作的进展。
2.3.6 薪酬激励是最为直接可以调动员工的积极性
薪酬激励之所以行之有效，在于物质利益是人们的最基本的利益。现实生活中，每个人都离不开一定的物质需求和物质利益，这不仅是维持生存的基本条件，而且是个人在各方面获得发展的重要前提。物质利益是人们从事一切社会活动的物质动因。薪酬激励就是通过满足或者限制个人的物质利益的需求，来激发人们的积极性和创造性。人们为了获得或避免失去物质利益，就会自觉用法律、条令和规章制度来约束自己，规范自己的言行，积极努力地工作，从而实现管理的目的。
2.3.7 尊重员工和认可员工对工作的付出
领导要善于通过对下属的肯定和赞扬，帮助下属总结经验，找到成功的主客观原因，进而发现不足，引出缺憾，下部行动的目标与任务也变会随之而出，不至于满足已有成绩而沾沾自喜，止步不前。有价值、讲艺术的认可非但不会是下属飘飘然忘乎所以，而且可以使其在成绩面前认识不足，决心继续奋进。肯定和赞扬当然是为激励下属，但这种激励更应该是真挚热烈的情感与明晰深刻的理性的统一。
2.3.8 管理者的宽容处事会成就尽职尽忠的员工
宽容是一种很好的用人之道，使用的好就会对员工起到很好的激励效果。表扬是激励，批评是激励，宽容同样是激励。宽容不等于睁一只眼闭一只眼的好人主义，也不等于敷衍了事的形式主义，更不等于放任自流的自由主义。宽容只要运用得当，就可以成为一种能促人自查自纠、催人痛改前非的激励措施和管理艺术。女为悦己者容，士为知己者死。这就是宽容激励所能达到的惊人效果。
2.4 员工之间良性竞争的合理引导会激发员工的潜能和斗志
一个有生机的企业，除了直接以经济的激励手段刺激员工的积极性，提高劳动生产率之外，还应建立和强化竞争机制，为各工作部门和工作人员创造竞争条件。特别是在科学技术发展的今天，竞争力显得尤为重要。谁的竞争意识强，谁就能率先占领市场，
获得效益。为此，企业要使员工能自觉地发挥潜能力量，就必须制定一个相应的竞争目标，通过一定物质的奖励和荣誉赋予，开展有目的、有意义的竞赛，使一般员工通过学习别人的好经验来刺激自己学习技术的主动意识，并以此强化只有参与竞争才有更多的收益的欲望观念。
一位知名的企业家曾说过：“管理是一门艺术，其核心是让上下级在各自的职位上永葆青春，就必须使你的团队成员充满激情，为此，你需要塑造一个公平公正的竞争环境，让人才在竞争中脱颖而出。
社会发展日新月异，随着人们生活节奏的加快，压力也越来越大，竞争已成为每个人都不能逃避现实。管理者必须牢记于心：员工之间肯定存在这竞争，引导他们之间进行良性竞争。
有的员工羡慕别人的长处，就会鞭策自己，努力工作、刻苦学习，赶超对方，这样做的人就给别人增加了压力。这种人会把羡慕可求得心理转化为学习和工作的动力，通过与同事的竞争来缩短彼此间能力的差距。这种良性竞争对组织有着很大的好处，它能促使组织内的员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，每个人都积极思索着如何提高自己的能力，掌握更多的技能，从而取得更大的成就。这样一来，组织的整体水平就会不断提高，充满生机与活力。
竞争的形式多种多样，进行各种竞赛，如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好，等等。还有一些隐性的竞争，如定期公布员工工作成绩，定期评选先进分子等。可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。
竞争中要注意的问题是：竞争的规则要科学合理，执行规则要公正，要防止不正当竞争，培养团队精神。有些竞争不但不能激励员工，反而会挫伤员工的士气。如果优秀者受到压抑，就是规则出了问题，不足以使人信服。
一般来说，经过长期的的共同的工作以后，员工之间往往非常熟悉，所以冲突所能带来的刺激几乎不存在。员工之间全新的组合能使企业再度充满朝气，而且这些员工因为具备了多方面的才能而能更透彻的了解整个企业的状况，从而能更好的对大局做出正确的决策。
一个公司的员工如果长期固定不变，就缺乏了新鲜感和活力，容易产生惰性。通常情况下，一个人在一个岗位上工作的时间以三到四年为宜。前两年是优点多，后两年就是缺点增加。
日本企业员工激励的背景分析 李富军 绩效管理在中国人力资源管理体系中占有很重要的地位，一谈到绩效管理，人们很自然会想到对员工的业绩和效率的考核，不但注重员工的最终成果，而且在对员工是否全力以赴的工作，或工作中有没有偷赖也关注甚之。但在日本的人力资源管理体系中，并没有将绩效管理单独列出，甚至在日语里，绩效和业绩也是一个词来表示的，这是因为日本的企业主相信他们的员工是努力工作的，而实际大上多数日本员工也的确会全力以赴的为公司工作。是什么促使二者间有如此诚挚的信任呢？ 从表面上来看，日资企业的终身雇佣制为二者的信任建立起了制度基础，但追其根源来讲，则是日本企家业的“以社会责任为中心”经营哲学的结果。 终身雇佣制是伴随每个日本员工生活与工作的纲领，当他们大学刚毕业后，一旦进到一家大公司，就把自己一生交给了这家公司。只要他们喜欢，可以工作一辈子，工作归公司安排，住家是在公司“园地”，休假则集体行动，结婚往往上司主媒，有的连蜜月旅行也由公司安排，退休的补贴自然由公司发给，这样公司成了员工的第二家庭或大家庭，使每位员工忠于自已的企业，很少有员工会有跳槽的想法。因为他们一旦离开，即使很优秀，也很难获得新的工作机会，所以只有在这家企业兢兢业业的工作下去。既然企业成了员工的大家庭，那么情感的纽带，道义和责任的要求都使得企业不会轻易辞退员工。而且社会也给辞退员工的企业以一种文化的压力，使得这类企业形象不佳，经营难以成功。这样劳资双方稳定的雇佣关系，不再是只关系到员工的一次工作机会，而是与员工的事业发展，甚至是家庭生计息息相关。因为二者荣辱与共，所以日本员工必然会努力工作，企业也没有必要担心员工工作态度。 在我国，随着员工聘用由计划经济下的铁饭碗到市场经济下的人才自主聘用的转变，员工与企业仅凭一纸劳动合同，难以链接双方的信任，导致目前员工跳槽之风愈烈，企业互挖人才墙角现象愈多，结果是企业不愿再为员工的培训和成长付出，弃员工在企业的发展生涯而不顾，员工也视短期利益为重，与企业只能同甘不能共苦，一旦个人期望达不到，便会弃之而去。虽然我们这里并不是强调终身雇佣制一定适合我们，因为那是需要与之特定的社会文化环境相适应，况且其本身也有不足之处，但针对我们企业目前存在的员工激励问题，如何去培养劳资双方间的信任，是我们企业家不得不考虑的问题。 在大多数日本企业的经营哲学中，绝对不会将"赚取利润"这个任何企业都必须达到的目标放在首位，相反，他们更多地是强调企业的责任一强调企业对社会、国家乃至全人类所负的责任。如丰田公司把："上下同心协力，以至诚从事业务的开拓，以产业的成果报效国家"作为社训的第一条；松下电器公司就把"产业报国"放在第一；日本TDK公司精神："创造：为世界文化产业作贡献。这些日资企业把他们的经营哲学，充分的体现了企业管理中，最终达到员工激励的目的，也加强了劳资双方的信任基础。例如，日资企业员工的薪酬水平不会仅仅考虑员工的业绩，而是结合员工的不同年龄阶段所需的费用支出变化，来设计薪酬的。通常年轻人由于结婚、生小孩等事情需要大比费用支出，而在四十岁后，大比支出逐渐减少，相应的日本企业也是根据员工的一生的现金支出流量的不同，而给予年轻人相对较高的薪酬，以帮助他们度过难关，这也鼓励年轻员工把精力更多的放在工作上，而不是彼于精力跳槽去赚钱，而当他们到中老年的时候，他们也会很自然地接受相对较低的薪酬，因为他们那时已不需要太多的支出。从他们的薪酬设计思想，这些企业家不但是为员工的职业生涯发展做出
精心整理 企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 物质 ” 励。 (一) —— 激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。 （二）能力激励 在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提
高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。 (三)环境激励 ”、“决策人 (四) 是一 社会交往、 以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。 其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。 三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题 （一）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发
现代管理理论 什么是现代管理理论 所谓现代管理理论是指20世纪60年代到现在的西方管理理论。巴纳德是现代管理论的生父，西蒙是巴纳德的直接继承人。所以，现代管理理论又称为巴纳德-西蒙理论。 现代管理理论形成的原因 现代管理理论学派林立的原因除了技术进步、生产社会化等社会、经济背景因素外还有以下重要理论、实践以及研究者个体等方面的因素： 1、管理领域复杂性的影响 2、管理学者知识背景不同的影响 3、管理实践发展的不同时期的影响 4、理论发展规律的影响 现代管理理论发展的脉络 （一）管理理论的分散化。进入20世纪50年代以后，形成了诸多的学派，被称之为管理理论的“热带丛林”。 1、管理科学的崛起 管理科学产生的背景。促使其产生与发展的因素主要有以下两个方面： 一方面，是企业规模不断扩大，市场竞争加剧，决策关系企业的生死存亡，对企业管理，特别是决策水平提出了更高的要求。 另一方面，科学技术迅猛发展，大量的先进成果可以应用于管理决策，为提高决策水平、建立系统的管理科学提供了技术支持。 2、管理科学的由来
管理科学是泰罗科学管理理论的继续和发展。 3、管理科学的特点 1、管理科学的核心就是寻求决策的科学化。 2、注重定量分析，认为决策的过程就是建立和运用数学模型的过程。 3、广泛使用电子计算机。 4、管理理论的热带丛林 管理理论的“热带丛林”时期主要包括以下学派，
（二）管理理论的集中化趋势。进入60年代后，提出更加灵活地适应环境变化的权变管理理论。 1、系统管理理论 系统管理理论是运用一般系统论和控制论的理论和方法，考察组织结构和管理职能，以系统解决管理问题的理论体系。代表人物为美国管理学者卡斯特、罗森茨韦克和约翰逊。卡斯特的代表作为《系统理论和管理》。 系统管理学说的基础是普通系统论。系统论的主要思想是： (1) 系统是由相互联系的要素构成的。 (2) 系统的整体性。 (3) 系统的层次性。 卡斯特等人的系统学说。以普通系统理论为基础的，包括系统哲学、系统管理和系统分析三个方面。 2、权变管理理论
薪酬制度的激励作用分析 摘要：绩效薪酬制度能对企业员工产生显著的激励作用，但也存在与团队精神矛盾、难以实施等缺陷。本文通过分析薪酬制度的优点及其在实践操作中的不足，提出了建立集体薪酬模式、建立多元化激励体系等建议。 关键词：薪酬制度激励作用团队精神 目前，薪酬已不是一种单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类为外在激励因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境等。如果外在因素达不到员工的期望，会使员工感到不安全、出现士气低落、人员流失等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应有的待遇，因而达不到激励的作用。 一、薪酬制度的涵义及其特点 （一）何谓薪酬制度 所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。 （二）薪酬制度的特点 1、薪酬制度具有敏感性 薪酬制度是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；
另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很敏感。 2、薪酬制度具有特权性 薪酬制度是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。 3、薪酬制度具有特殊性 由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬制度差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型，技能工资型，资历工资型，绩效工资型等等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。 二、薪酬制度的作用 （一）良好的激励效果 在绩效薪酬制度下，以薪酬为杠杆，将薪酬与个人绩效、组织业绩相结合，可以起到良好的发掘员工潜力、调动员工积极性、激励员工努力工作、提升组织业绩的作用。值得注意的是，绩效薪酬制度激励功能的发挥，是基于一定条件基础之上的。这里说的一定条件是指：工作任务的独立性强，可以由单个员工独自完成；工作过程结构性明显，可以分解评估；工作结果可以量化处理。以此约束判断，针对员工努力与工作绩效呈紧密相关关系的职位，诸如生产线上的一线工人、产品推销员，采用绩效薪酬会产生明显的积极激励效果。 （二）吸引和留住优秀人才 绩效薪酬是根据员工的个人工作成果来计薪酬，成果高者拿高薪酬，成果低者拿低薪酬。通过薪酬的差别，一方面，对优秀的员工给予奖励，让他们知道他们的努力会产生现实的回报，以继续维持高绩效；另一方面，让绩效差的员工感受到一种环境压力，促使这部分员工产生追求高薪酬、高绩效的动力。绩效薪酬制度倡导并养成了注重绩效的企业文化。在企业中树立了“按劳分配”的市场化薪酬观念。古人云：千金求千里马骨，则千里马焉不至?这样的企业会对成就导向型的人才形成天然的吸引力，使他们加入企业并长期服务。 （三）带给员工精神上的满足
浅谈现代企业人性化激励机制 摘要 当前无论什么样的企业要发挥咱都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色，时代特点和员工需求的开发的激励体系，使得企业在当前激烈的市场竞争中立于不败之地。本文从正确认识激励和激励机制出发，阐述了企业里几种人性化激励的主要方式及其他内容。 关键字：激励激励机制人性化问题
目录 一、激励的定义 （一）激励由以下五个要素组成 （二）激励的内容 二、激励的作用 （一）激励是实现企业目标的需要 （二）激励是充分发挥企业各种生产要素效用的需要（三）激励可以提高员工的工作效率和业绩 （四）激励有利于员工素质的提高 三、人性化的管理手段 （一）授予员工恰当的权利 （二）目标激励 （三）鼓励竞争 （四）营造有归属感的企业文化 四、注意管理中的细节 五、激励的误区 （一）薪资制度 （二）管理艺术 （三）用人制度方面 （四）工作环境方面 六、企业激励机制现状及存在问题 （一）管理意识落后
（二）企业中存在盲目激励现象 （三）激励措施的无差别化 （四）激励就是奖励 （五）激励过程中缺乏沟通 （六）重激励轻约束 （七）过度激励 七、完善企业激励机制应遵循的原则 （一）在科学、公平的基础上，根据企业自身的特点，综合运用多种激励机制 （二）将激励的手段、方法与激励目的结合起来，使激励机制向多跑道、多层次方向发展 （三）在完善激励机制时还应充分考虑企业的特点和员工的个体差异，以获取最大的激励效应
一、激励的定义 激励的目的就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的行为，有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。 （一）激励由以下五个要素组成 激励主体，指世家激励的组织或个人。 激励客体，指激励的对象。 激励目标，指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果。 激励因素，又称激励手段，或激励诱导物，指那些能导致激励客体去进行工作的东西，可以是物质的，也可以是精神的。激励因素反映人的各种欲望。 激励环境，指激励过程所处的环境因素，它会影响激励的效果。 管理学基本原来表明，人的工作技校取决于他们的能力和激励水平的高低，不管一个人的能力有多高，如果他的积极性不高，激励水平低，就始终做不出好的工作绩效来。所以能力和激励水平是人取得高工作绩效的两个关键因素。 （二）激励的内容 激励包含以下几方面的内容： 1、激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统地设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要（本中心的工资激励制度） 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析，员工的满意度达不到理想的程度，难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励
如何发挥薪酬管理的激励作用 薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。 一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位 美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅
是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。 二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系 在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发
激励理论 在经济发展的过程中,劳动分工与交易的出现带来了激励问题。激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。早期的激励理论研究是对于”需要”的研究，回答了以什么为基础、或根据什么才能激发调动起工作积极性的问题，包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。并且提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。激励理论中的过程学派认为，通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程，即需要通过制订一定的目标影响人们的需要，从而激发人的行动，包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等等。 最具代表性的弗洛姆的“期望理论”认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响： 一是目标效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则
低。 二是期望值，指人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。最为常见的经历就是在学生时代，每一次考试前都要给自己设定目标分数，如果定的分数与之前相差不大但也有较之进步的分数，这次考试有很大可能进步；反之，目标分数过于遥远，会让自己对考试分数产生失望，有可能根本达不到甚至会降低分数。用同样的方式在企业中实现也会产生同样效果，对企业实现自身价值有所帮助。 然而中国的激励理论又不同于西方国家。中国古代文化思想中的激励理论以儒家为代表。孔子提出“惠民”、“富民”，孟子提出“爱民”、“教民”。儒家所阐述的以人为本的仁学思想，在现代企业管理中就是要求管理者要有仁爱之心，并非小恩小惠，而是得民心。与此同时兵家和法家也提出了不同的激励理论。这些激励理论运用于企业管理中，都是为了激发员工积极性，实现企业发展目标。我国当代学者在介绍和引进西方激励理论的同时，也在不断构建具有中国特色的激励理论。苏东水提出的“人为为人”的激励思想，俞文钊提出的同步激励理论、三因素理论和公平差别阈理论是其中的典型代表。 由于我国实行的是社会主义市场经济体制的改革，同时我国又是一个具有五千年文化传承的国家，其政治经济制度、社会文化等系统结构，客观上存在着与西方国家不同的特征。如几千年来，一些重人际关系
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/3213455758.html, 浅析激励在现代企业管理中的重要性 作者：于响 来源：《经营者》2017年第02期 摘要员工是企业管理的重要对象之一。相对于传统管理模式而言，在现代企业管理中员工的地位相对较高。为了提高员工管理工作效率，企业通常会将激励作为员工管理的基本手段。本文从现代企业管理的特点入手，对激励在现代企业管理中的重要性进行分析和研究。 关键词激励现代企业管理重要性 一、现代企业管理的特点 从本质角度来讲，现代企业管理主要包含如下特点： （一）以人为本的特点 结合企业的实际管理经验可知，现代企业管理中的大部分管理任务都是从员工角度出发的。在开展管理工作之前，管理者会通过换位思考、约谈员工的方式，了解员工的实际需求，进而结合相关需求信息完成管理制度、条例的修改与完善。 （二）多维度的特点 传统企业管理工作较为统一，其对管理对象之间的区别缺乏足够的重视。现代企业管理则将划分管理对象的层次，实现多维度、多样化的管理作为基本原则，针对不同的管理对象应用适宜的管理策略。因此，现代企业管理获得了更加显著的管理成效。[1] 二、激励性现代企业管理中存在的问题 虽然部分企业的管理工作已经将激励作为基本原则，但其在管理过程中仍然存在如下问题： （一）激励机制完整性的问题 在现代企业管理中，部分企业的激励机制并不完整，因此激励机制无法发挥出良好的作用。例如，某企业的激励机制只包含激励制度、命令的单向传输，忽视了对员工应用上述激励因素产生表现的分析。事实上，一个完整的机制需要由作用、反馈等多个不同的环节组成。当命令下达之后，管理者需要通过分析员工的实际变化来判断命令的实效性，并结合分析结果对原本的命令内容作出相应调整。 （二）激励方式的问题
浅析企业员工激励机制的建立 员工激励是人力资源管理的一个重要内容。任何可持续发展的企业必须建立自己的有效激励机制，只有建立有效的激励机制，才能够面对激烈的市场竞争。激励机制是企业管理的重要课题，更是企业吸引人才、留住人才的迫切需要。 标签：人力资源激励机制制度建立 1 企业建立公平合理激励机制的必要性 1.1 管理深处是激励激励对于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被充分利用，不会发挥最大作用。哈佛大学威廉·詹姆斯教授通过对员工激励的调查研究发现，在缺乏激励机制的环境中，一个人的能力仅能发挥20％～30％，如果给予充分激励，他的能力则可发挥到80％～90％，所以说：“管理深处是激励”。 1.2 企业激励机制仍需完善企业经过多年的市场实践，内部分配制度不断完善，用人机制进一步优化，逐步建立起了一套适合本企业特点的激励机制，并且取得了不错的成效，但是我们也应该清楚的认识到，电力企业在快速发展的过程中同样留下了一些“后遗症”。用人制度缺乏灵活性，供电企业人才出现结构性缺员的现状；分配政策相对滞后，“不患贫、患不均”的思想仍然影响着一些职工。这些都不利于职工工作热情的提高和个人潜能的发挥，也与激烈的市场竞争不相适应。因此，企业管理者要积极采取措施，进一步调整和完善企业的激励机制，充分调动广大职工积极性、主动性和创造性，为企业的生存和发展服务。 2 设定有效的激励模式 2.1 激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求如果想要激励政策能够满足员工的需求，应做到以下两点：首先，管理者要了解每一层次员工的需求。在需求理论中，著名美国心理学家马斯洛提出“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑不同层次员工的需要，并根据每一层次员工的需要设计相应的激励措施。例如，联想集团成功的秘诀在于对不同的群体就采取了不同的激励方式。其次，管理者还要考虑每个员工的特殊需要，了解员工哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为满足该层次的需要提供条件。纵向来看，不同层次的员工处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的专业技能人员，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求；对薪酬较高的企业管理者，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。横向来看，对于同一层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有所不同。所以，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更要有针对性，才能取得实效。 2.2 物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制“全面薪酬战略”是目前发达
等级制薪酬激励制度
第一章总则 本制度是教育集团依据集团规章制度并结合自身实际情况订立的，是员工获得正当劳动报酬、维持集团人员稳定和持续发展的基本保证，体现了集团效率与员工利益相结合的原则。 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作热情、调动员工积极性，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制，达到吸引、保留人才的目的。 员工的收入结构包括六个部分：岗位工资、津贴、半期奖、学期奖、校长特别奖、特殊福利。 本制度适用于除集团总裁外所有员工。
第二章岗位工资 正式员工岗位工资根据岗位价值确定，是员工劳动价值的体现。 等级工资制共分八个职等，二十五个职级。每个等级相对应的薪资点值见附表一。 等级工资共分五个系列，具体划分见附表二，分别是： （1）管理系列 （2）行政系列 （3）技工工勤系列 各系列在工资等级中所占空间参见附表三。 每一岗位的岗位工资均有多个等级，每一岗位等级对应的工资等级数量即为岗位深度，根据集团对该岗位的职业发展要求以及岗位本身的任务特殊性进行确定，深度从4级到12级不等，参见附表四。 岗位工资按月发放，分为岗位固定工资与岗位绩效工资以及学期或半期奖，其中岗位绩效工资与考核结果挂钩（具体参见《员工绩效考核管理制度》），不同岗位的固定工资与绩效工资比例不同，具体为：
每半期考核结果决定下个半期的绩效工资发放额具体为： 管理系列学期奖一学年内分两次全额发放，第一为次为第一学期末最后一月随工资发放；第二学期末不颁发下半学年学期奖，在暑假后新学年开学后一个星期内全额发放。在学期内两次考评中出现一次不称职即取消学期奖。 教学管理、教学系列半期奖为半期考试与学期考试结束后一个星期内全额发放。在学期内两次考评中出现一次不称职即取消学期奖。 等级工资的调整分晋级、晋等、晋职，每学期末进行一次，具体调整方式为：
激励理论在实践中的运用 学号： 学校： 专业： 班级： 签名： 年月日
激励理论在实践中的运用 目录 内容提要 (3) 正文 一、激励理论的概述 (4) 二、应用激励理论存在的误区 (5) 三、建立和完善激励制度给企业所带来的益处 (8) 参考文献 (15)
内容提要： 随着我国改革开放越来越深入企业对员工的激励制度越来越受到人们的关注，随之而来的问题也是越来越多本文就针对激励制度在实践中的应用进行分析并针对问题提出了提高激励制度应用效率的建议。 关键词：激励企业发展运用
激励理论在实践中的运用激 企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。设计合理有效的激励制度这也是去业文化的核心内容，目前大部分领导者可运用的激励措施有很多中概述起来有以下几方面： 货币方式的激励。第一、金钱的价值不一。相同的金钱,对不同收入的员工有不同的价值;同时对于某些人来说,金钱总是极端重要的,而对另外一些人可从来就不那么看重。第二、金钱激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,通过相对比较,判断自己是否受到了公平对待,从而影响自己的情绪和工作态度。第三,金钱激励必须反对平均主义,平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要是根据个人业绩来发给,否则企业尽管支付了奖金,对他们也不会有很大的激励。自身未来社会定位既目标激励,就是确定适当的目标,诱发人的动机和行为,达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引,具有引发、导向和激励的作用。社会认同感。我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话,表面看起来管理者非常尊重员工,但当员工的利益以个体方式出现时,管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝,他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走,我们不愁找不到
企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激 励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱 导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满 意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有 效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽 视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和 发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待 遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自 我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就 是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力 后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制， 就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激 励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激 励机制。 二、激励的基本方式
一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部 分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层 次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随 着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅 是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是 员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织 激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。 （二）能力激励 在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足 其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者 要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一 步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的 需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可 以提高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提 升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。 又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的 工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大
荣誉 如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来，追求良好声誉是经营者的成就需要，或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人，能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。 如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要，那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发，认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。 美国著名成人家卡耐基曾写出享誉全世界的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等，成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。 美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为该俱乐部会员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获取那份光荣。 对于员工不要太吝啬一些头衔、名号，一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。日本公司在一部分管理职务中实行“自由职衔制”，就是说可以自由加职衔，取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔，代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。 成就激励 最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是： 一、当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时，其士气与都会改善。 二、内部候选人已经认同了本组织的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。 三、可以激发人才的献身精神，而且可以给其他人才一个同样的期望。 四、更为安全可靠，而且不需要，成本低。 优先从内部选拔人才，需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部制度。 案例：索尼公司的内部招聘制度 有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他长期来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，
现代企业管理中的员工激励问题 【关键词】：现代企业；员工激励；激励管理 【摘要】：人力资源不但是企业中的核心的力量，也是管理中最重要的工作。激励作为人力资源的一个重要内容，是决定企业的兴衰成败的关键因素。本文首先提出了员工激励的研究意义，并分析了激励理论的理论基础，然后对现代企业管理中的员工激励问题现状进行了梳理，最后对如何提高现代企业中员工激励管理提出了有效性的对策。 Summary: The human resource not only is the power of the core in the business enterprise, but also manages the inside the most important works. Encourage to be used as an important content of the human resource, and decide the success of the business enterprise or the key factor of the failure. But modern business enterprise that present is socially many business enterprise be because did not comprehend what at ailing to encourage, therefore and usually causing the employee to manage the inside to encourage to appear a lot of problems. Therefore from physically set out to look for the modern business enterprise to manage what inside of the employee encourage the problem, and combine the solution measure of the establishment cowgirl, to a business enterprise is very important, Keyword: Encouragement Material demand Spiritual demand Incentive system 【前言】：员工激励是企业人力资源管理的核心问题之一，直接影响企业绩效。在当今世界，随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素，而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理：只有将企业的员工紧紧团结在一起,激发出他们的工作热情和内在潜力，使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新，这才是企业唯一的发展道路。正因为如此，成功的企业更加重视激发员工的积极性与创造性，花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力，并把员工激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。 一、员工激励的研究意义 其实所谓的激励简单而言，就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。然而现今社会上许多企业就是由于根本没理解到什么是激励，所以往往导致现代企业管理中的员工激励出现很多问题。因此从实际出发寻找现代企业管理中的员工激励问题，并制定相应的解决措施，对企业有着极为重要的作用:
浅析现代企业员工激励机制 摘要现代企业之间的竞争实质上就是人才的竞争，人才稀缺是一直制约其长期发展的瓶颈。企业应该综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，最大限度地提高员工的积极性与工作绩效，真正建立起适应现代企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。本文主要结合笔者经验，从现代企业员工激励机制存在的问题出发，简要分析如何构建和完善现代企业员工的激励机制。 关键词企业员工激励机制激励方式 目前，很多企业由于缺乏有效的员工激励机制，降低了生产者和管理者的积极性，阻碍了他们潜能的发挥，甚至导致企业优秀人才的严重流失，使企业经营陷入困境，运营效率低下。而完善的企业员工机制能吸引大量优秀的人才，进而提高企业经济市场化的综合竞争力，推动企业迅速发展，因此建立完善的企业员工机制是企业生存和发展所面临的重要课题。文章针对现代企业员工激励机制的现状，探讨现代企业员工激励机制的相关策略。 一、激励机制的内涵与意义 激励机制是指充分调动员工积极性和充分发挥员工潜能，并采取实际行为实现企业目标的管理手段和策略。企业员工激励机制要从员工实际需求出发，不仅要重视员工物质需求，更要重视员工精神需求，为员工制定合适的目标以及提供晋升空间，进而激发员工的积极性以及内在潜能，实现企业目标对于企业员工激励机制的实际意义，具体表述如下： （1）吸引并留住大量优秀人才。任何企业的生存和发展都需要直接的成果、价值的实现和未来人力发展三方面的绩效，而健全的企业员工激励机制有各种优惠政策、丰厚的福利待遇以及快捷的晋升途径，能吸引大量的优秀人才并留住优秀人才，从而实现企业“未来人力发展”的绩效，推动企业的发展。 （2）激发员工积极性和潜能。健全的企业员工激励机制能充分调动员工创造性、革新精神以及主动意愿，充分发挥员工内在的潜能，进而提升员工的工作绩效，推动企业发展。 （3）营造良好竞争环境。健全的企业员工激励机制能营造出企业良好的竞争环境，员工在这种良性竞争环境中感受周围竞争气氛的压力，并努力将压力转化成动力，培养员工良好的竞争精神，进一步激发员工的工作热情和发挥员工的潜能，推动企业快速发展。 二、现代企业员工激励机制存在的问题分析 （1）缺乏完善的激动机制。当前，我国现代企业文化的建设和发展都还不太成熟，对企业自身文化的构建都不够重视，尤其是在我国部分中小型企业中体现尤为突出。现代企业的管理就跟构造精密的机器一样，内部各个部分都是紧密相连、相互影响的。 （2）缺乏多样的激动形式。很多企业在对员工进行激励的时候，都没有考虑员工的实际需求和期望，往往都是用奖金、物品等单一形式对员工进行激励，对员工而言很难产生长久的激励效果。特别是对某些员工而言，金钱和物品的奖励有激励效果，但对某些学识渊博、
浅析当前建筑施工企业一线员工激励机制 在现代化企业管理中，激励机制是不可缺少的管理内容之一，科学合理的激励机制能够最大程度上的调动员工积极性。然而，当前建筑施工企业在员工激励方面存在诸多不足，本文就此加以分析并提出改进建议。 标签：施工企业；员工激励；方法步骤 一、建筑单位员工激励中存在的问题 员工的激励越来越受到组织的重视，但总体来看，绝大多数组织的激励机制还不够健全完善，主要存在以下问题： （一）员工激励不足 当期，建筑施工企业在员工激励机制方面主要采用的是物质奖励，但激励效果并不佳。究其原因在于，建筑施工企业采用的是“一刀切”的方式实施员工激励的，虽然大多数员工得到了物质上的奖励但由于没有将物质奖励与个人能力与工作表现相挂钩，致使工作积极和表现良好的员工受到挫败感，久而久之势必会丧失了工作的积极性。 （二）激励形式单一 在上文分析到，建筑施工企业主要才用到是物质奖励的方式以实施员工激励的，这种方式虽然直接亦是多数员工所期待的。然而，员工之间存在个体差异，其对于激励的认识和需求是多样化的，并非所有的员工对于激励的期待是物质奖励，感情奖励、目标奖励、精神奖励等，同样是员工对于激励机制的需求。建筑施工企业不能单一的采用物质奖励来调动员工积极性，运用不当反而会损害员工的积极性。 （三）反馈机制滞后 只有当员工的行为为企业做出贡献或者企业得到了实惠，应立刻得到应有的奖励或惩处，激励作用才是最大、最有效的。但是很多工程施工企业还是采用年度兑现奖励、季度奖励的办法，对行为的反馈滞后而丧失了最佳的激励时间。 （四）评价机制不公 当前，建筑施工企业在员工激励方面采用的是“一刀切”的方式。这种激励方式虽然在很大程度上覆盖到了大多数员工，但是对于能力强与变现佳的员工是一种打击，损害了其对于工作的积极性和对企业的认同感。 二、实施激励的步骤与方法