《成本管理精要》
第一章：成本管理：控制和盈利能力
任何决策者和管理者都应对成本负责。企业管理者均以不同的方式参与成本管理，他们大部分具体从事资本投资决策、预测、定价、生产或服务管理工作。所有这些企业管理工作和成本会计密切相关，而与成本管理有关的工作任务占据了任何层次管理者的大部分时间。
企业从业人员必须掌握成本会计实务才能胜任特定领域的工作并且知晓个人工作能力是如何体现的。一位在该领域颇有建树的会计教师经常这样建议他的MBA学生：学习会计语言，因为它是企业的语言，如果你未能掌握它，往往会使一项规模宏大的营销或经营计划因小小的失误而成为泡影。
已运用先进管理系统的核心组织却依然使用原有的会计系统——即依据基本的成本会计准
则记录有关账簿。这样，先进的技术囿于传统实务，许多成熟的方法如果不咨询前任会计人员便不能很好地应用。作为—种基础，企业决策者必须在运用先进管理系统之前，首先建立服务于决策和运营的管理成本会计系统，其次是财务会计系统。为完成这一工作，决策者们应具备识别各种系统的能力，本章宗旨即在于此。
提升盈利能力：成本管理的目标
盈利能力，通常表述为净利润、权益增值、投资回报。以结果为导向的决策者往往更为关注该项业绩衡量指标的应用。不过，若用该项指标衡量结果，那么如何反映或计量出获取该项结果的过程呢? 利润包括两个核心部分：收入和成本。
为正确理解成本管理系统的运行，需掌握以下关键术语：
? 成本：是为了获取组织收益、货物、财产或需要的服务而发生的资源流出。这种资源可以是现金、应付款项、拟提供的服务或易货交易
? 会计有两大主要分支：财务会计和管理会计。后者和成本会计含义相同。管理”一词指较之以企业外部为目标的财务会计更注重于企业内部成本会计领域。传统的成本会计方法是指在北美大部分企业广泛应用和管理会计基础课程中讲授的标准成本会计实务。这些会计实务包括成本系统和程序、成本定义的方法、成本会计责任、预测、成本比较(如标准成本系统)和预算(运营、项目和资本)。成本会计的目标是有助于企业资源的合理有效利用。
? 成本和费用的区别：成本和费用都属于支出，在本书其他章节，支出”一词特指企业任何形式的资产流出，本书第2章将对成本、费用和支出进行详细区别。在营利企业的损益表中，成本通常包括材料、人工和间接费用，列示在损益表中毛利一栏的上方(收入减成本)。这是一家制造企业的损益表。支出一般指营业费用，列示在毛利一栏的下方，在损益表中，材料、人工和间接费用项目构成产品销售成本(COGS)。营业费用是指和产量无直接关系的现金支出，包括行政管理费用、销售、营销等相关费用。营业费用通常缩写为SG＆A，包括销售、行政管理费用。
? 成本管理——成本会计系统和方法的应用有助于实现企业短期和长期的经营目标；因为分析和解释有关成本数据是进行有效决策的关键
? 成本管理系统(CMS)：是记录、监督、报告和提供有益于决策的信息并提高决策者洞察力的信息支出框架。成本管理系统较之财务会计较少受会计标准和报表格式限制，因此容易适应企业内部经营环境。
? 成本管理系统是为资源的有效利用指明方向并确定经营活动优先而会计实务次之的合理程序。成本管理系统以提升盈利能力为目标并使员工的支出行为和组织的战略目标保持一致。成本管理系统的意图是正确理解成本的特性和性态，通过最优化配置有限资源来更有效地提升资产价值。
? 成本管理系统的核心任务是促进成本结构的完善。
? 有助于理解成本特性和性态。
? 推动、记录和反馈价值创造并持续改进。
? 有助于更加合理地利用资源。
? 成本类型：管理会计师们通过划分成本类型试图理解不同资源的特性和性。成本类型及资源耗费有不同种类，这种分类建立在资源耗费与相应的作业活动存在关联关系的假设基础上，也可以理解成以资源耗费的目的为基础，一些传统的成本类型包括：
? 固定成本：假设不随产量和服务单位变化而变化的成本。
? 变动成本：假设随着产量和服务单位变化而变化的成本。
? 半变动／固定成本或阶梯固定／变动成本：一定业务量范围内不变但超过一定业务量范围则发生变动的成本。
? 直接成本：与产量和服务单位有直接联系并可准确分配给制定产量单位的成本。
? 间接成本：与特定产量、服务产量没有直接联系，必须依据选定的成本动因分配给相应产量、服务单位的成本。
财务会计
财务会计是会计领域的一大分支。财务会计关注与利润表(收入减费用为利润／亏损)、资产负债表(资产、负债、所有者权益)和其他有关报表(如营运资本、现金流转)有关的经营业务的记录、报告。不同企业使用标准格式的财务报告，而且外部使用者、股东关注的是财务会计现实的特征。资产负债表是最重要的财务报表。
价值
会计师们谈到价值往往是指任何优于其他对象或在某一点上存在利益的方面，而会计计价是对优先权的判断。企业组织的存在即是通过提供该种优先权将价值转移给顾客和股东们，关注股东财富的大公司其实和以人道主义为宗旨的精神组织内涵相同。价值当然还有其他更多含义，而且每个组织实现价值的路径各不相同。在20世纪后期，增加股东价值成为焦点，顾客、股东和雇员的价值是什么?他们真正想要什么?我们如何依据价值区别于竞争对手?我们应该像关注内部成员(如员工)一样关注顾客和股东吗?如何综合各方面的利益并成功设计组织工作以获取一个各方都能满意的价值观呢?回答这些问题虽然非常困难，但有一点是确定的：导致企业失败的首要原因和最一般的原因仅仅是支出过度，即收支管理不当。纠正过度支出行为也不过是使支票簿平衡的技巧复杂化，组织需要创造机制建立有明确成本管理目标的成本管理系统。
成本管理目标
几乎所有企业管理人员都了解总分类账的组成部分，并至少了解总分类账生成的两大重要报告：利润表和资产负债表，然而很少有管理者能准确描述出成本管理系统。有效的成本管理系统是和组织内部经营环境以及特定的成本结构相适应的。有经验的财务人员和许多管理人员会很快熟悉另外一家企业的财务报告系统，但即使是实务经验再丰富的会计师也需要相当长的时间才能了解另外—家企业复杂的成本管理系统。相比财务会计系统，成本管理系统较少受会计标准和报表格式的约束，除了政府部门规范的成本指导。
重要的是，成本管理系统为资源的有效利用指明了方向并确定经营活动优先而会计实务次之的合理程序，成本管理系统将员工的支出行为和组织的战略目标相吻合以提升盈利能力。关注生产运营是主要的
高效的成本管理系统关注企业运营和提供管理、决策信息。除了常规的簿记系统(见第2章)，成本管理系统的目标包括10项(当然不仅限于此)。有助于决策的CMS必须满足：
1．列示过去、现在和将来的支出；
2．反映组织的成本结构和性态以支持成本管理系统的改进；
3．支持切实可行的战略计划并明确管理目标；
4．引导个人和团队行为，努力实现组织目标；
5．为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费；
6．预警财务状况恶化；
7．资源消耗的适用性；
8．明确个人和团队对完成经营目标应负的责任；
9．有助于分析客户、生产过程、产品和地区对营利性的不同影响；
10．为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息。
列示过去、现在和将来可能的支出
该项特征意味着企业过去的、现在的和预期的(如预测、模拟)支出信息都是可用的、及时的和准确的。可用性主要以方便使用为依据。换句话说，是否保证非财务管理人员也能使用该系统提供的信息。准确性是指是否遵循成本管理系统的设计和保证收集数据的真实、完整。及时性是指获取信息的时效性。在卡普兰和库珀的四阶段模型中，第一阶段通常不能满足这些特征而且从未涉及预期支出，除非在专门的预算管理中。第二阶段可以提供过去的、现在的有关信息，但在实用性和及时性方面还很不够，只有在第三阶段开始满足这几项特征，很显然，如果决策者不能得到所有时间段的信息(如过去、现在和将来)，他们就只能关注历史数据，当然就失去厂对现在和将来成本管理信息的掌握。
反映组织的成本结构和性态，以支持成本管理系统的改进
成本管理系统的设计首先应为经营决策服务，其次才是进行簿记。有效的成本管理系统应反映出组织资源的来源、流转及耗用情况，并能反映出资源是如何耗用的，是否与决策目标一致或发生背离，在卡普兰和库珀的四阶段模型中只有第三和第四阶段满足这些特征。
支持切实可行的战略计划并明确管理目标
利润分成两部分：收入和支出(如成本、费用)。因此，成本管理系统即为战略计划的实施以及业绩目标的实现提供准确的支出信息。当然，只有第三和第四阶段成本管理系统满足这一特征。
引导个人和团队行为，努力实现组织目标
这一特征至为关键。如果个人或团队未能意识到成本管理系统和自身日常活动及远期责任相关，则不会关注和应用它。相关”包括对预定业绩标准的遵守、对资源的有效管理，站在整个企业角度对成本结构和性态的认识。第三阶段为满足这一标准提供了基础，但只有在第四阶段才能达到这一境界。
为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费
成本管理系统是为如何实现战略目标而分配资源或协调资源的有效利用服务的。而卡普兰和库珀的四阶段模型中第一和第二阶段管理者在设计成本管理系统时恰恰忽略了这一点。不同的管理者在不同的时间实施预算和战略规划时，这种人为的部门分割从根本上降低了以资源的有效利用为基础的战略绩效。假设决策层不从战略规划角度出发，即不考虑资源的分配、预算或人力、时间和设备的有机结合，而陷入日常的运营管理、发布具体的执发布具体的执行指令和就一个新项目反复论证，这样的战略规划最终只能意味者失败。
预警财务状况的恶化
细致、全面的成本管理系统可预先识别和矫正过度支出，同时可根据业务量或经营环境的变化显示需要追加的资源。而第一和第二阶段通常是在改变经营计划的决策机会已错过很久才通过财务报告反映出来。比如一个制造部门经理的失败，假如他只负责经营业绩的材料和人工部分，由于他获取该部分出现问题的信息是在两到四周以后，试想他又如何能事先做出决策弥补这一损失呢?只有第三和第四阶段能矫正这一使决策效率降低的缺陷。
资源消耗的适用性
这一特征指随时监控资源的流转和协调以适应战略的改变。在很多企业，一旦年度预算制定出来，超出预算则为经理之过。但如果战略规划和预算是不相关的，经理如何保证两者都符合目标呢?
明确个人或团队对完成经营目标应负的责任
战略规划过程中经常出现的错误是，在确认行动计划和业绩目标责任时分配不当。如果分配得当，成本管理系统能显示出成本预期目标和个人、团队为完成这一目标应负的责任。成本管理系统能把成本目标和适当的非财务业绩衡量指标有机地结合起来，尽管这些非财务指标有时会和成本、财务业绩衡量指标产生冲突(参见第7章业绩衡量)。
有助于分析客户、生产过程、产品和地区对营利性的不同影响
财务会计系统只能提供盈利的总体情况，有效的成本管理系统则能对引起业绩下滑的具体因素进行深入分析，如特定客户、生产线、销售区域等。尽管第二阶段能为该分析提供基础数据，但只有第三和第四阶段能借助作业成本会计方法提供有助于决策的报告系统(参见第5章)。
为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息
这种有效的成本管理系统能从企业整体角度提供全景式的成本结构信息，以便所有的决策者都能据此创造性地利用组织资源。实践表明，只有第四阶段的成本管理系统满足该项要求。为更有效地指导决策，成本管理系统不仅仅是一系列簿记程序，当然也不是决策所需信息的惟一来源。经营决策的作出绝不能单纯依靠成本管理系统。正像财务会计可以提供重要但却片面的信息一样，成本会计也只能提供关键然而却不全面的信息。非财务、非成本的有关信息是任何成熟、完整成本分析的一部分，这一点在有关企业发展决策里尤显重要。比如，研发决策在盈亏分析下总是意味着亏损，然而，研发的价值只能在预期的潜在的收入、成本信息中得以体现。
控制和盈利能力
任何企业管理者都是借助正确的决策有效地管理企业的。好的决策意味着盈利。有效的管理和盈利能力是相互的，并且都依赖于对员工行为的控制系统。同时，控制系统借助财务报告反映这种有效性和盈利能力，大多数企业都以相应的财务目标作为系统控制目标的最底线。现在应该区别一下成本会计与成本管理。成本会计可看做一组数据，而成本管理则是把该组数据经分析加工而成的一组信息。如前所述，成本会计包括成本系统和程序、确认成本的方法、预测、成本比较(如标准成本系统)和预算(经营、项目、资本)。有趣的是，上述及其他成本会计功能在许多企业里并未真正灵活运用，除非成本管理人员从成本会计数据及报告中提炼出成本管理的其他信息。一部分有用的成本会计工作努力毫无实效。如果决策者把成本会计简单地看做是财务会计的一部分，那么一些可以提高决策者洞察力的重要信息也只能隐藏在业务数据里了。只有成本管理可从这些原始数据中提炼出可供决策的重要信息。
成本会计的职责非常简单：提供确切的成本信息。成本会计系统旨在确定分析的正确方向，而为管理决策服务则显得复杂一些。成本管理的职责也相当简洁：完善成本结构。做到这一点则相当具有挑战性。
毫无疑问，会计是组织控制系统的组成部分。控制系统的主要目标是确保企业资产的完整。考虑到一些基本会计术语，会计系统在整个组织控制系统中占有非常重要的位置就不足为奇了。例如，资产”在会计中最常见的定义是未被耗用的成本”，会计术语是未耗用成本”，这些未耗用成本表示将来能给组织带来的价值。主计长，是很多企业的会计主管。最后，再看一下反映资产控制和保护的两大传统财务报表：资产负债表和现金流量表。所有这些都清楚地表明了会计控制是控制的核心。
会计系统的另外一个重要功能是借助期间利润表监控盈利能力。盈利能力来自有效的控制。管理者需要获取最短时间间隔的盈利数据。当然，计算利润要靠财务会计人员，而财务会计人员又要依靠成本会计人员。
会计系统控制点的转换
一般地，财务会计和成本会计关心的是如何准确地记录经济业务并反映在利润表和资产负债表上，并不关注企业正在发生什么变化。而内部控制和审计系统能从决策者角度关注企业远景和应优先考虑的事项。
所有的会计系统都有两大基本关注点——控制和盈利能力。决策者应懂得在理解控制和盈利能力方面财务会计和成本会计不同的侧重点。在关注控制和盈利能力方面，财务会计和成本管理会计大不相同。长期以来，财务会计被认为忽视对控制和盈利能力的反映，投资者和外部市场关注短期财务成果，股价指标更使得财务会计注重投资回报。相反，成本会计从经营角度关注控制和盈利能力，财务会计和管理会计分别从企业外部和内部关注控制和盈利能力。
决策者们已懂得企业业绩的持续完善不能仅仅依靠财务会计系统，组织业绩的控制和管理是以利润目标的维持和不断完善为基础的。近20年来成本和业绩管理方法技术的革新使得内部营运信息的地位大大提高。
今天，理论研究和实践均表明经营和非财务信息在企业成功运营和实现战略目标中的重要作用。财务会计系统可提供激励目标，管理成本会计系统则为实现盈利目标而努力。
财务会计和成本会计的联结点
卡普兰和库珀的四阶段模型使人们对成本会计系统设计阶段的完善有了更深刻的认识。结合组织当前成本会计系统的发展阶段，决策者可以充满信心地向更完整更高水平的阶段(如审计报告)迈进。本章以后的内容及第2章将以第二阶段系统为出发点：该阶段可以为财务报告提供充足、有用的信息，却在提升管理能力方面有所不足。不过，所有的成本会计系统在向高级阶段迈进时，必须以第二阶段为根本阶段。
在传统的第二阶段模型中，企业业务处理程序和会计方法的协调表现在：拟订战略目标一通过预算进行分配一产生实际支出一按计划和预算进行分配一实际支出和预算目标进行比较并找出差异一进行适当的例外管理。
会计系统从财务和成本角度反映出整个业务处理程序一下成本会计和财务会计在业务处理程序中，通过对存货期间费用价值流转的反映实现的三个主要关联点：
在讨论关联点之前，首先明确会计系统的职能：
? 有助于理解成本的本质和习性成本会计
? 促进、记录和反馈价值创造财务会计
? 有助于资源的最优利用两者兼有
关联点l：存货
材料+人工+间接费用一构成存货成本反映在资产负债表上一进一步转变成产品成本一形成产品销售成本记录在利润表上。
作为成本信息的材料、人工和间接费用借助会计系统以资产负债表的存货资产项目结转到利润表的产品销售成本项目一从成本会计系统到财务会计系统。
关联点2：资本预算
通过资本预算程序选择投资项目一购置并以长期资产列示一按估计寿命期计提折旧(税
法除外) 一在利润表上列示折旧费用。理论上，传统资本预算程序也试图选择符合战略目标的长期投资项目。但实务中，这种预算程序却经常演变成职能部门之间的冷战。因为每一个部门都尽可能地从本部门出发争取投资资金，而一旦项目付诸实施——不管可行或不可行，会计系统都已将其作为费用记录在财务报告中，而且不能单独反映项目的运行结果。
会计系统的职能又是什么?
? 有助于理解成本的本质和习性?
? 促进、记录和反馈价值创造?
? 有助于资源的最优利用?
答案就在成本管理系统设计过程中。
周密设计的成本管理系统不仅关注组织控制，还关注生产线。借助成本管理系统，成本会计可以执行特定的控制程序，越来越多的财务总监、主计长和会计师们在重要的决策中发挥作用。他们还参与企业战略和长期计划的制定。相反，定位于经营系统的企业却经常把会计系统视作洪水猛兽，认为它只为政府和债权人而存在，对企业内部经营管理毫无用处。造成这种观念差异的原因在于会计系统设计的不同，停留在第一和第二阶段的成本管理系统和企业管理决策是不相关的。成本管理系统设计的重要性是随着组织的发展而增强的。CJ MC-Nair 博土生动地描述了这种重要性：选择什么样的成本管理决定了组织未来的发展，因将来的成本管理系统可以塑造企业的未来。为保证与财务报告结合的浑然一体和尽量避免细微处的不相关，成本管理系统的设计过程必须是经过深思熟虑的，设计者也须高度负责，同时为保证持续的相关性，还需要时刻关注期间的变化。设计过程中应不断强调：成本会计原则上的目的：提供确切的成本信息。
历史的偏见
有过几年工作经验的决策者们都了解关于会计职能的两大差异：服务于运营和服务于财务。同样，有经验的会计师也知道在增加组织甲值方面，相对于运营、营销职能，财务职能被看做是必要的负担，而苎复杂环境下，完美的实务应是两者的有机结合。决策者们只有真严平甲和认识到运营和财务之间与之俱来的冲突和矛盾，才能达到两者结合的完美境界。如果运营和财务之间的关系协调与否对企业健康发展无关紧要的话，两者之间的冲突就不会愈演愈烈。产生这种摩擦的根源在于财务人员和经营人员往往从不同的文化背景看待他们的工作，潜在的观念意识产生了误解和实实在在的冲突，只有这种差异被发现、揭示和协调，两者才能有机地结合。
就在不久前，财务会计从业者在整个职业生涯中从未涉足过生产车间或与客户面对面交谈。每天只是在绿色的账本上挥舞铅笔，除了核对数字并作出标记，会计师们几乎没有其他活动。尽管今天电算化系统已把会计人员从忙碌的手工记账中解放出来，一些会计师还是很少涉足经营领域，保持这种风格的成本会计师并不能真正发挥对组织的价值。由于生产过程的可视性，在产品制造领域，会计和运营的联系及冲突更加明显。布赖恩?马斯克尔在其著作<<让数字更有价值》中，指出了管理会计的五大缺陷：(1)缺乏相关性；(2)歪曲成本；(3)缺乏弹性；(4)与全球性适用的先进方法不相容；(5)与财务账产信息不能恰当结合。考虑到成本会计和经营活动的内在联系，我们可根据下列属性设计增加管理价值的成本管理系统：(1)
相关性；(2)成本的可视性；(3)弹性；(4)支持先进方法；(5)与财务账户恰当结合。基于上述属性逐步明朗的原因，我们按相反顺序逐一分析。
与财务账户的恰当结合
财务报告旨在为政府管理者和广大选民提供信息。鉴于其服务于外部使用者并须按外部准则提供相关信息，财务报告只能给内部管理人员提供总括的、浅显的报告卡”式的企业经营信息。当然，成本管理系统也必须给内部经营管理人员提供准确的、充分的决策信息。事实上，存货计价、产品销售成本、费用的分配和摊销一直是财务会计系统和成本管理系统尚存争议的重要关联点。
支持先进方法的应用
因为传统会计系统把成本会计看做是为总分类账或财务报告服务的，这样，管理系统的设计也是仅仅满足于作为其他经营职能的附属。实务中却不是这样，很多有经验的成本会计师为
决策者们编制有助于提高组织决策效率的预算和成本报告，并从职能部门经理处获取增加决策价值的信息。在这种环境下，所有相关的标准财务会计程序对非财务人员来讲都变得透明和显而易见。
资本支出是创造价值的成本管理系统在会计和运营两大职能之间的又一个关联点。传统上，北美的大部分企业采用折现现金流量或投资回报率来选择投资项目，这种给予财务概念框架的看似精确的估价和预测方法其实极不精确，而且，这种传统的、单一的财务分析工具过多地关注投资的快速收回，这与企业的运营管理或长期战略目标往往不一致。
弹性
从财务会计角度出发的成本会计常常是高度规范化、统一化的。相反，如果成本管理系统的设计是首先考虑运营，其次才是财务会计，这样的成本管理系统和报告才能更好地适应不断变化的运营环境。
成本可视性
由于服务业比重的加大和组织结构概念下的企业边界丧失(如合并、收购和虚拟办公室)，传统成本类型的划分已越来越不相关了，这种成本类型不能满足成本可视性特征，即反映不出成本的本质和性态以及资源耗费与特定决策之间的联系。第1章和第2章主要讲述的就是对成本类型划分的理解。许多先进的成本管理系统，如作业成本会计和资源消耗会计，可以阐明成本类型划分机制，帮助决策者从企业经营业绩的角度作出最佳选择。
相关性
从整体看，成本管理系统无论是支持先进成本管理方法的应用具有弹性还是更加清晰地反映成本的本质和性态，都归结于一个特征，即相关性。相关的成本管理系统下，成本管理工作有助于增加组织价值，同时为组织管理者提供必要的决策信息。
具备上述五项功能的成本管理系统才可看做是组织的一项有价值的资产。相反，如果欠缺其中几项功能，决策者们可能有更多的理由关注非财务功能而忽略成本管理系统信息。
该领域的启示和总结
只有精心设计和持续应用成本管理系统才有助于改善组织业绩。达到这一目标，应注意下列关键点：
? 仅满足于财务报告需求的会计系统对管理决策是远远不够的
? 成本管理会计系统首先对内部经营管理负责，其次才是财务会计为主要目标，必然有损于管理决策信息的提供。
? 服务于组织的成本管理系统具有相关性、成本明晰性支持先进方法并和财务账户有适当的联系。
? 成本管理系统更具有弹性并符合每个组织的习惯。
? 成本管理系统应当主要关注内部运作的管理。
? 应时刻注意通过确认和评价财务人员、经营人员各自的贡献，保持两者良好的合作关系。? 必须谨慎估计和控制系统设计过程中的人为因素。
? 战略、经营责任和业绩是成本管理系统设计中保证业绩目标符合长期战略意图的核心成分。
第七章战略系统和成本管理的远景
制定战略计划需要事先作些假设，这些假设总是要包括一些有形而复杂的东西，而且一定要存在可替换的动态因素。任何驾过船、驾驶过飞机以及参加过团体活动的人都知道那种即将失控的感觉。任何组织都是在类似的机理下运行的，如果一个组织在毫无防备的情况下引入了竞争机制，那么组织内部原有的平衡就会被破坏，一场突如其来的技术变革也会影响整个商业前景。一个关键员工的不辞而别，会使一个成功的销售或生产团队受到损失；与此形成
鲜明对照的是，组织有序的船员可以使整个航行更愉快，冒险的飞行旅程和比赛的振奋人心都使这个组织本身的运作更有效。在这些过程中，这种商业模式是非常明显的。
对一个具有战略远景，并可直接控制企业资源的组织来讲，安全渡过困难时期就相对容易。企业可以通过重新安置员工，抵御竞争以及更新技术来应对恶劣的外界环境。而如果组织内的主管人员不能制定明确的规划，缺乏有效适时的传达，并且不能在必要时进行战略修正，企业的资源就会减值甚至被浪费，绩效目标就形同虚设，而最终导致生产力的下降。如果没有远见，人就会消亡。”(Prov．29：18．)
本章所讨论的内容，属于当今正在日渐成熟发展的管理的前沿性问题。在每个完整框架中，成本管理都保持着核心地位，但也已经成了战略的构成部另、尽管合理的综合(比如整个组织跨度内)项目运营较易实现，但还是有相当多的管理者，特别是在上市公司里。仍然还是关注对短期项目的运营状况。这不是个秘密，其中的原因也是十分明显的，主要包括：? 投资者和分析者关注财务计量，如每股收益、股票价格和市盈率等。
? 主管人员只关注财务结果，如收入增长率、经济增加值、净资产报酬率等。
? 股票期权的流行。但相应发生的转换费用直到现在在收益表中还是几乎未得到体现。
最近发生的事件引发了如下问题：当前的财务计量体现出了单纯追求短期效益的趋势。网络公司泡沫的破灭，财务公司的信任危机，大公司财务造假，以及日益增长的管制因素，都迫切需要一个披露平台来改变这些适得其反的财务行为。
本章所探讨的战略系统有助于改善企业的经营实务。在研究这些系统时，必须先理解以下关键术语。
? 激励。从语义学上来讲，激励起源于incantation(咒语)这个词，是指一切能激发行为的事物；从经济意义上来讲，是指任何能够引起行为的发生，以及能够使员工的个人行为与企业意图相一致的事项。
? 管理控制系统(MCS)。通常是指管理者用来保持或改变组织行为模式的、正式的信息路径和程序。
? 股东／企业利益相关者。在整本书里，特别是在本章中，股东是指持有该公司股票的人；企业利益相关者是指伴随着企业经营的成败相应受益或发生损失的人。战略成本管理(SCM)。使用成本管理技术既能提升企业的战略地位，又能降低其成本。战略成本管理可被广泛应用于服务业、制造业以及非营利组织。
战略：多变的玫瑰
战略”是个应用如此广泛的词，以至于管理者们经常不用费力去定义什么叫做战略过程。在制定战略计划的环节，管理者通常默认所有人都对战略”这个词存有共识。而事实上，在同一个房间里，有多少个管理人员就有多少种对这个词的定义。更有甚者，有些经常制定战略计划的管理者，却根本无法说出他们所依据的战略思想属于哪个学派。战略计划的成功制定和实施，更多地依赖于一个常见的战略术语而非任何特别战略理论。如果没有对这种通用概念的运用，分离的管理策略之间就会相互冲突，项目会盲目增加，员工中也会产生混乱，而这种混乱会延伸到客户端。一个清晰的战略，必须是经过了广泛的交流并能准确表达的，这样宁可达到与前述完全相反的效果。战术的选择完全取决于整体的战略方句，有限的资源才可得到有效保值。不同岗位的员工都在明确的方针指引下作决策，这样才可以准确判断什么是对实现战略有利的行为，什么又是不利的。而一旦消费者和顾客对整个企业及其员工更有信心，他们就会更多地消费企业的产品和服务。
战略略模型分类
亨利?明兹伯格(Henry Mintzberg)和约瑟夫?兰派(JoephLampel)在一篇文章中提到，根据战略程序，可以把战略管理分为10个派别。他们并不是评价某个战略派别思想的功绩，而是描述了每个派别的优缺点，而且提出了一个对任何战略实施过程都适用的、完善的三个步骤：
1．在特定环境下选择适用的战略。
2．从两个甚至更多的派别中选择相关的内容加以融合
3．避免对某一个战略观点的过分依赖。
作者还认为，管理者的主要责任在于规划战略并发现什么样的战略更为有效。这是一项需要进行持续创造的工作。文章还建议将所有10种派别融为一种新的观点：将战略的形成视为一个单一的过程。很明显，战略思想的发展并未受我们所熟知的SWOT分析的限制。SWOT 是指长处(strengths)、弱点(weaknesses)、机会(opportunities)和危机(threats)。所以，管理者不应当一味追求最佳”的战略，而应当创造易于实现的、特定的组织环境和需求下的动态战略程序。如果这听起来更像是把成本管理方法和战术融为一体，则可以说它其实就是这样。
这里关于战略的简要分析为本章以后的内容做了铺垫，因为很多成熟的企业把一些形式的战略作为它们进行企业协调时的一种框架。但是，应用战略”不是管理一个企业的惟一的模式，很多企业单纯依靠坚持远景规划和文化价值，就能把企业运作得很好。这些企业把自己称为在流程企业”思想指引下的企业。比如，人力服务企业通常是任务驱动型的，在程序、远景和任务的决策和运作过程中，战略计划可能根本就不会受到重视。最重要的是，制定一个企业的运营方针和举措时，首先必须做到前后关联和充分沟通。企业的方针是否基于战略、远景、任务、价值创造、流程其至预算，在这些问题上，企业人员必须达成一致。
最后，我们可以从以前的事件中借鉴的是，本书著于2002年的年中，专家和分析家们都在倾力研究，全球经济是处于衰退时期、复苏时期还是已经全面好转。而这方面的信息是混杂而且不稳定的。在经济环境整体发生动荡的时期，有相当数量的企业会对原有的大幅裁减成本的计划进行重新安排。在经济繁荣时期，企业有足够的时间进行战略绩效管理；当财务状况恶化时，管理者又将其注意力转向了短期效益，并又回到了并不能带来效益提高的成本降低。一个惯于进行成本削减的管理者，可能并没能进行有效的成本节约，反而破坏了企业的价值。他们可能会根据自己的臆断来降低所谓的无法进行价值创造的成本，如无根据的裁员，武断地将经费预算降低多少个百分点；恰恰相反的是，基于战略考虑的决策和成本管理才可以真正创造价值。
为成本管理赋予战略定位
在此，我们回顾一下第l章所讲的成本管理系统发展的四阶段模型。在这个模型中，生产、顾客、运营以及战略信息分类的四个阶段里，直到第三阶段才涉及战略的问题。根据可预测的发展趋势，随着企业的管理者逐步意识到掌握更多相关管理信息的重要性，处于第三阶段的企业，将不再仅仅停留在对财务报告驱动下的成本管理系统的使用的层面。
首先，在学习管理信息的价值时，处于第三阶段的企业接触到了更多具有运营导向的资源会计系统，比如作业成本法(ABC)，就对传统成本会计系统的内部报告的主要方面做了补充。其次，一旦员工习惯了经营资源会计信息的适时性，他们就会开始主动满足更加快捷的经营反馈和控制。作业成本法比作业管理就更进了一步。最后，在企业了解了对于这些相互独立的信息系统来讲，取得对其领导权或者落后于这些系统之间的区别后，战略绩效”就成了更具长远意义并可进行具体管理的下一步举措。
战略推动型企业处于模型中的第四个阶段，这类企业将各个独立的系统整合到一起，为内部和外部相关利益者提供业绩平衡数据，报告关于成本、顾客、运营和来自单个管理战略的及时而相关的信息。处于阶段四的企业通常运用因果式的战略规划”，进行更加深入的战略运作。”在成本管理系统的第四阶段，资源管理是经过了周密考虑并且具有明确目标的。本书的写作目的是为管理者和经营者提供必要的成本管理知识，使处于成本管理系统第二阶段的企业向前发展。所以说，这些知识对于帮助不具有财务知识的经营者摆脱在第二阶段停滞不前的状况，更具有重要意义。
从成本管理系统的第二阶段发展到第三阶段，进而到第四阶段，是一个通过学习和不断发展提高才能实现的过程。企业无法通过使用内部互联软件系统来逾越中间阶段。相关信息，只有在真正被员工所掌握后，才能发挥其应有的作用。如果企业直接从第二阶段跃至第四阶段，就把企业推至了一个险境，就好像高尔夫球手把自己埋在场地旁边的沙坑里，准备孤注一掷仅用一击把球击入垒中。
管理者有意无意地就把企业设计成了这样一种景象：一个任务驱动的实体，一个经济获利的机器，一个复杂的适应性生存系统，一个军事运营体系，或者是一个竞争流动团队。战略成本管理(SCM)的实施者把企业视为并有意引导成一个由成本构成的实体，通过进行适当的资源分配，实现战略支持下的价值创造。回顾前文所述的战略成本管理(SCM)，就被定义成了运用成本管理技能，以提升企业的战略地位并同时降低企业成本”。对企业组织的设计便是对战略成本结构规划的一个理想化的缩影。例如，如果一个企业受研发影响非常大，那么在研发过程中人力和物力资源就会占据十分重要的地位，这与一个建筑学上的重要原理异曲同工，即形式服从功能”。换言之，战略安排整合了所有的成本管理技能。
简而言之，战略成本管理是高级成本管理的修正。从因果逻辑来看，对本书前面所有章节所提到的成本管理技能和概念，战略成本管理都做了恰当的配置。那些成本和资源经营者之所以能够推动战略成本管理发生里程碑式的转折，就是因为他们在充分理解了传统的成本会计和高级成本管理的基础之上，创造了一个能够进行资源分配和成本管理的、包含战略成本架构的极其简便易懂的系统。在战略成本管理下没有必要使用或者”这个词，例如说，我们或者降低成本以实现获利指标，或者投入更多的资金来实现战略目标”，因为在决策过程中已经对这些选择作了充分的考虑。战略是一个综合的过程。管理者必须白始至终地综合所有的程序和舌动，精心进行战略运作。多数管理者处于已经存在程序和信息系统的企业中，这样，在处于成本管理系统中的第三阶段和第四阶段的企业的计划及其运行过程中，就必须将已有的功能和IT平台融入会计处理中。
战略成本管理和战略融合无一例外地需要依赖于协调的信息技术。
在这里就又涉及了另一个问题，即将高级成本管理系统和企业中已有的商务、金融程序相互融合，是一门管理的艺术，也是一门技术。特别之处在于，战略成本管理的实施者，出于战略思维选择并使用同样的管理技巧，比如在第6章所涉及的——供应链管理、目标成本以及生命周期管理——来优化甚至替代传统的系统。类似地，在战略成本管理中，ABC／M可以对整个企业范围内的成本结构产生重大影响。在这些方法和策略出于战略的思考被使用时，它们便可为增强企业的流程、产出、服务、顾客、供应商、资源以及能力管理提供支持。战略成本管理和财务管理
就像从名称中可以看出的，战略成本管理是将成本和战略二者相融合的产物。成本是财务关注的重点，而战略则是行为的综合体。这种结合使战略成本管理的实施者，通过进行管理的战略选择，进而使实现资源分配来直接影响财务结果成为可能。在成本和财务系统范围内，战略成本管理方法可以提升预算的效果(ABB)，改变定价决策，进行产品成本和定价，以及提高废品计量的准确性。这些财务方面的正面影响，是在制定决策时，使用更加完整的资源信息和管理的优先权所产生的直接结果。在一个利益至上的商业环境中，可以预见管理者会关注从系统中得到的一些信息，这些信息可以用来决定企业的激励效果。传统会计系统的典型的作用，是能够促使管理者在制定决策时，基于对公认会计准则所定义的利润，上市公司的条件限制，以及股价的计量等几方面的考虑来制定相关决策。相反，处于战略成本管理模型的第三阶段和第四阶段的企业，有一个典型的特征就是，用ABC／M系统来报告更多准确而及时的、关于能够增进企业收益的战略活动的贡献额的信息。不像基于公认会计准则的会计一样，ABC／M能够直接带来程序和作业的优化。这些是能为企业带来直接收益的显著的进步，同时也是产生更多激励的基础。
但是，很多处于第三阶段的企业，仍然要求员工同时达到两个目标：既要接受按照公认会计准则系统进行的激励，又试图用战略成本管理的战术来管理提高企业的作业和程序。而此处的核心问题是，战略成本管理策略的使用会产生收益，进而得出财务会计报告结果。管理者需要解决系统间产生的所有争端，并要辨别混合在一起的信息。在此过程中，特别是在运用企业资源系统时，必须借助综合决策和激励措施的支持。
非财务战略成本管理的关键点
无论在企业的内部还是外部，战略成本管理的实施者在同时进行着资源的分配和成本结构的控制。这些行为涵盖了很广的范围，一些常见的管理行为有：
? 价值链及其所依附的企业。
? 内部市场，如企业内部交易和创造内部利润的中心
? 能力和供给分析。
? 基于成本和资源结构的组织设计研究。
? 运用目标成本和价值驱动的产品设计研发。
? 产品混合生产和定价。
? 价值链管理。
?顾客收益。
? 商标和产品生产的配合。
ABC／M通常是在战略成本管理范畴内选择进行目标分析的成本管理方法。
所有的战略成本管理都非常重视市场和竞争地位，注重成本框架的完善，并采取措施整合企业内部的人力行为。谨慎的战略成本管理实施者通常通过执行这些程序，实现对现行和计划的成本管理的战略监控，以确保每一个程序都可支持企业的战略目标，保证每个项目都是必需的，而且决策的制定过程是迅捷且广泛适用的。如果一个企业对这些程序还不熟悉，就可以使用战略监控来控制企业的全部成本管理系统，并按照企业的战略目标实现对相关因素的整合。对成本管理的再次关注，意味着成本管理不再仅仅是简单的从总体上进行成本削减，而是转为了更先进的技能，比如ABC／M、资源消耗会计以及供应链管理。
战略成本管理的方法——财务和非财务方法的结合
因为企业中存在不理想的资源，所有我必须实现战略目标；但同时还必须根据预算来使用那些不理想的资源，这就阻碍了我通过使用企业拥有的资源来实现战略目标”。任何一个受制于传统成本会计和预算体系的经营者都会这样讲。例如，一个属于《财富》500强的零售商准备使用一套绩效计量系统，将相当数量的资金拨给一些新的技术领域。将一笔大额资金分配给信息技术和软件应用。具备丰富知识(甚至曾经在此类项目上失利过)的项目负责人，试图借助于运用这些资金，进行资料调查、分析以及结果的报告。但由于信息技术具有预算”，所以他们很难做到。传统的预算系统通常都会有这样的局限性和控制。
战略成本管理保证资源的分配按照一种清晰的逻辑进行，而且与实际的应用保持一致。而对于ABC／M是否在整个战略成本管理体系中属于一种主导的成本管理方法，目前还仍然存在争议。因为它关注一些与作业相关的资源，以及作为利益战略点的成本目标。只有在企业所使用的管理系统可以融合战略计划、预算和资源分配活动时，管理者才可以有效地调度资源(比如人力、场所和财力资源)。一个关注财务目标和激励的企业，会在此基础上建立一种预算驱动型文化。而一个企业使用的财务控制系统，如果与企业内的实际经济环境相适应并充分融合，那么这个企业就可以孕育一种战略驱动型文化。这种战略驱动文化收集并
整合必要的非财务信息，进而实施战略并将其与财务结果相联系。
战略成本管理能力评估
战略成本管理在整合一系列的战略决策方面有很高的潜质，因为它可以同时作用于组织内部和外部的各个领域。战略成本管理依据消费者与提供者之间的关系创造出了重大的管理价
值。当作业成本管理与战略成本管理相协作时，尤其是再与战略法相结合时，作业成本管理法就可对消费者的收益性进行清楚的因果预见。战略成本管理的实施者依据以消费者支出为核心的战略，调查消费者收益性之间的关系。换句话说战略成本管理有助于识别那些在分析消费者过程中发生的但没有明确确认的成本。新的战略往往会引发新的活动，并带来意想不到的有时甚至是超常的支出。作业成本管理法将战略创新引入作业成本因素和成本驱动中，以便更精确地确定企业的获利能力。
同样，战略成本管理通过作业成本管理在大小、复杂性、所需的售后服务以及其他明显特征方面，调查和比较不同消费者关系的成本。有些时候，为消费者提供服务所发生的支出可能会明显侵蚀由于消费者购买而为组织带来的利润。通过消费者，作业成本管理可以发掘这些高成本关系背后的真实耗费，并且有助于经营者预计和控制为不同类型的顾客提供服务所发生的成本。下面是一些从客户进程中引申出的引发客户服务成本行为的例子，而这些行为在传统的盈利会计中是无形的。
? 折扣。
? 定价策略。
? 专门为消费者提供的零价格增长客户服务：拆包、小批量订购、网土：交付、软件支持、专门包装、专门标签、存人仓库、临时销售存货。
? 产品线的延伸和产品的用户化。
? 客户电子订购登录错误。
激励结构帮助我们解释为什么组织一般不了解或涉及客户的营利性。当组织中的激励是基于销售收入的增长时，执行者往往关注收益表的上线并且依据与销售收入增长相关的成本对利润表做出最好的预期。同样，当补偿通过利润或价格与收益之比来衡量时，执行者则会开始关注利润表的底线。销售的增长和总的获利能力是集中计算的最主要的基础。这两个方面的关注点都忽略了产品的专项成本和费用，而专项成本和费用是绝大多数成本驱动者的主要承担者。最后，一些战略成本管理的开创者认为战略成本财务或非财务信息系统的机动性为下一轮的战略计划测绘盈利能力创造了极为重要的诊断机会。每一个战略循环都试图提高获利能力，获利能力企图表明，在每一个战略循环之前或之中集合并报告了分析决策支持信息的最重要的领域。例如，作业成本法信息可被用来描述资源耗费和收入产生之间的关系。获利能力极高和极低的产品、服务及消费者是测绘获利能力的明显的起始点。同样的一些组织可能倾向于选择新的或推荐的产品、服务及消费者的获利能力业绩作为起始点，而非易于理解的商业产品和消费者的关系。此种逻辑同样适用于重要的但却不常履约的产品、服务和客户。这种基于作业成本法产生的获利能力的测绘有助于引导经营者依据整体的组织战略做出有利可图的决策。
价值基础管理
价值的产生过程充满了不确定性。几个世纪以来商业和贸易一直对价值很感兴趣，但直到20世纪的后半叶，价值才有了明确的概念表述。ABC／M和TQM法属于为消除浪费而设计的传统的首创方法。它们将注意力集中于价值增值和非价值增值的活动和过程之中。最近，所谓的价值命题已经得以广泛流传。
财务报告、股票市场和利润驱动将注意力放在那些能引起股东财富增加的活动的价值评估上。但是所有者并非价值期望的惟一的构成要素。消费者的真正价值观是什么?他们真正需要的是什么?消费者购买商品和服务是利润和收入产生的源泉，那么经营者应如何从消费者的角度出发透过竞争者正确地认清组织的价值定位?我们对内部构成(如员工)的价值定位的关注是否应像我们关注消费者和股东的价值那样?对员工进行价值管理会获得相应的利润吗?如何使关系到企业成败的众多利益趋同者一起协作以创造出互惠的价值?这一系列问题的答案在于每个组织如何依据自身的情况定义、创新和衡量自己的价值。
从其最基本的意义上说，詹姆斯?奈特将价值基础管理定义为创造股东财富的系统的方法”。保罗?夏蒙认为成本管理包含于价值基础管理之中，价值管理是衡量和管理的最高系统，在这个系统中成本管理处于从属地位。
因此，同战略成本管理一样，价值基础管理是将各种各样的策略和系统协调在一切以达到预期目的的概念框架中。价值基础管理与将在下一节讨论的平衡计分卡不同的是，还没有人为价值基础管理提出一个能得到广泛认可的模型。
价值基础管理和财务管理
价值基础管理通常以股东价值为目标，将企业的全部精力放到股东财富最大化的目标上。尽管对这种单一目标的有效性还存在怀疑，但股东财富却仍是目前价值基础管理的核心。在价值基础管理的计算中资本成本的计算占有显著位置。使用价值基础管理方法的最大的风险是它可能导致财务计量的短视。而这却是有经验的资源管理者在实际操作中要尽量避免的。当价值仅仅单纯依靠货币来衡量时，这种短视的风险便会达到最大。许多价值基础管理的倡导者认为利用价值估值是价值管理整体的关键所在，创造股东价值有利于提升组织的凝聚力，使所有要素得以发挥其应有的作用。有一种可论证的观点认为，利润的驱动已经使价值基础管理在某种形式上成为当前占主导地位的商业模型。尽管如此，许多价值基础管理者已经认识到，股东价值的索取某种程度上依赖于前面其他价值索取者之间的相互关系。由于消费者变得越来越聪明、睿智，识别并且满足他们多变的需求也因此成为商业竞争中必不可少的一部分。即使那些因对价格的敏感而出名的消费者群体也不总会仅仅因为价格的原因而改变其主意。其实满足消费者多变需求的方程式很简单，即以一个消费者愿意支付的价格去满足消费者的预期。
非财务价值基础管理的核心点
价值同样需要根据非财务因素来衡量。尽管在目前的商业范例中股东价值的创造是必不可少的目标，可是当其他价值维度不包含在其中时，这种仅以股东价值为目标的财务资本运营便会暴露其不足。
由于股票的价格和利润是由长期且复杂的市场调研过程、产品服务设计、员工业绩、资源运用和分配以及其他主要的经营活动所决定的。因而，创造股东价值必须首先从战略角度加以管理，随后应在其特定的过程和活动中加以执行，接着由那些认为自身价值也得以实现的人员加以贯彻实行。各种价值基础管理模式的因果关系可表示为：员工的满意度一消费者满意度一获利能力一股东财富的增加。
任何价值链中的此种因果链接都以这四步为基本特征，只是在不同的角度上加以强调而已。前述的获利能力步骤关注支撑股东价值创造的非财务因素，股东财富仅是这一系列因素导致的结果。
价值基础管理的方法——财务与非财务的结合
一种最有名的价值创造方法是斯特恩?斯图尔特的经济增加值模型，这种模型采用下述方程式来创造股东价值：
经济增加值＝税后净营业利润- 调整后的资本X资本成本
为了说明非财务因素和非股东因素，经济增加值计算方法有时包含一种辅助的调整方法。典型的解释通常为，为关注和培育非个人所有的资产，就如圣经上所说的好的乘务员”。一些最好的价值基础管理模型往往使财务与非财务计量方法贯穿于组织内部，组织内所有的活动都以利润指令为目标，但同时兼顾非财务因素的作用。战略成本和绩效管理模型通常采用价值基础管理方法。作业成本管理和经济增加值在成本和价值管理中通常作为补充。组织通过将作业成本中对获利能力的预测部分整合到经济增加值概念之中以使其经济价值得以增加。简单地说，任何合理的经济投资必须赚足它的如下资本成本：作业成本- 经济增加值＝收入- (作业成本支出+资本占用额X资本成本)
这种经济增加值和作业成本比例的安排意味着组织必须为每项支出分配足够的资本，并且为这些资本确定一个风险调整率。
在下一章中，我们将讨论平衡计分卡的财务透视，在这一范围内价值基础模型将很好地满足其高要求的目标。经济增加值可为企业确认确切的资本支出数额，它作为财务度量标准的贡献远远超过会计上的净收益。无论企业是否采用投资回报率、资本投资回报率、经济增加值或其他以价值为基础的计算方法作为高水平的财务目标，它们都使用两个基本的方法来提升自身的财务业绩，即增长率和生产率。”
有效的以价值为中心的管理方法，如以经济增加值为评价基础的方法，将有助于评价企业的财务资本，帮助经营者更加明晰地管理企业的财务。当以价值为中心的管理系统与其他评价系统一同使用时效果会更好，尤其是当这些系统更为全面地包含雇员绩效、顾客和供应商的获利能力、智能资本、品牌价值、过程管理时，它们将会起到更大的辅助作用。
价值基础管理能力评估
在基于这一点进行讨论时，我们应该更为清楚的一点是，随着成本管理方法的成熟，它们的结构变得有些不严谨，并且更多地需要同辅助的方法相结合而加以修订。战略成本管理和价值基础管理在概念上极其灵活，它们足以容纳一系列更为广泛的相关方法。与此同时，更需要注意的一点是务必要考虑到所有重大资本所有者的价值主张，而非仅仅考虑股东的价值主张。员工的资本所有者利得包括提高工作的安全性、增加非工资性的补贴，如更多的有价值股票的选择权、自主决策权、更多的晋升机会以及其他形式的工作的改善。对价值基础管理的实施者来说，最大的挑战是能对财务信息和非财务信息进行兼顾。来自机构投资者的压力和其他只注重短期利益的资本所有者对及时、短期价值的追求，在很大程度仁经常危及员工、客户乃至社会对长期价值的索取。
业绩衡量和管理系统
正如这部分所讨论的一样，业绩衡量和管理系统是一个控制的范例，它将组织的资源、流程、运作和战略决策结合起来，形成一个统一的管理系统以使这些因素得以全方位的协作。典型的业绩管理有许多不同的形式(和表现)，但它们都遵循以下三个特征：
1．财务信息和成本管理系统是一系列平衡、相关的财务与非财务信息资源中的一个要素。2．系统所衡量出的持续的增长，是对员工、作业和职能进行日常管理工作的一部分。3．业绩管理系统使所有的员工、经营单位以及一些依赖于重要的中心管理枢纽目标的要素联合为一体。
适当的评价有助于行为的改变。当一个组织的资源管理趋于成熟和睿智，并达到一个高水平时，执行者就开始评估中心管理目标的明晰性和一致性。这种行为将会使领导层在一个信息畅通、战略性联合的工作群体中分散领导权和决策权。业绩管理系统通过为组织的财务和非财务信息智力建立一个正式的机构借此发挥信息资源的杠杆作用。业绩管理系统机构的一个关键目标是有效的平衡财务信息和运作信息及非财务信息。
业绩管理与财务管理
在一个组织确定一个正式的、有价值的或者以战略为中心的业绩管理系统之前，它应该首先配置一个成熟的、运作时具有针对性的成本管理系统。具有决策性的成本管理系统的实施，不仅仅是企业发展阶段的一个必不可少的步骤，而且是任何业绩评价系统的关键组成部分。简而言之，当组织实施作业成本管理，并将作业成本管理或者相似的产品和客户成本计算方法，与补充财务报告及具有操作性和战略性的信息相整合时，成本管理信息将会以更为灵活和有逻辑的方式流动。
作业成本管理系统或其他的产品客户成本和操作控制系统在所有的组织单元中已经成为分配整个组织资源预算的基础。
传统的会计师和其他的财务专业人员已经成功地培养出了非财务经理人员，使其相信财务报表和预算中所包含的财务信息的重要性。尽管如此，经理人仍旧需要通过操作信息来运营企业。成本管理系统第三个阶段的专门结构设计为非财务经理人提供了财务的和操作性的信息，并且其中很可能暗含着最具和谐性的业绩评价和管理的方法论。
非财务业绩管理的焦点
当处于成本管理系统第三个阶段的组织打算迈进正式业绩管理的领域时，关键的非财务评价焦点将通过组织最重要的非财务信息显现出来。以战略为中心的平衡计分卡的理论给组织提供了四个评价指标：财务、顾客、内部经营过程、学习和成长。一些人对平衡计分卡进行了种种变革，并相应地提出了一些附加的或替代性的指标。例如，雇员、供应者和调整。其中一些特殊的内容，尤其在非公司性组织中，明显偏离了传统平衡计分卡的四个指标。在这里，当平衡计分卡的倡导者认为一项特殊的关系值得给予额外的经营关注时，他们经常会创造出第五个指标。例如，当政府机构采纳业绩管理时，其中一些机构已经加入了第五个所谓共同体的指标。尽管如此，执行任务的团队必须避免不计后果的行为，并且应当仔细考虑多重评价指标的风险和收益。业绩管理是出于对选择和决策方面的考虑而进行的一个设计，它的提出使得公司的管理执行者只能选择那些对企业成功最重要的关系。
产品供应商和服务提供商通常依靠建立一个以流程为中心的绩效评价体系来维持自身高效的、得以严格实施的竞争性绩效框架。与平衡计分卡相比，绝大多数以流程为中心的绩效评价体系在非财务因素方面的约束力都显得不足。特别是在以流程为中心的商业体系中，进程的行之有效和整个组织的成功依赖于作业层面的不断改进和提高。这种以流程为中心的体系使得在作业层面执行具体工作的一线员工可以清楚地了解整个组织的需要，可以使组织的成功清晰可见，而且在这种情况下员工可以更加明确在日常工作中自己需要做什么。许多还没有发展到战略成熟阶段的组织很难理解为什么在整个评价体系中还要强调有关非财务领域的学习和成长这一方面。成长听起来还比较符合逻辑，但是学习呢?为什么还要评价学习?因为战略性组织可以通过对战略的评价获得知识，而且根据所学习的知识对它们的进程和作业进行修正。非战略性组织通过评价和学着去组织和管理一些诸如运营、流程和资源管理等非财务方面的因素将会使自身的经济状况越来越好。同样，绩效评价和管理也可以促进战略的制定和发展。一个组织可以使用一个绩效评价和管理系统来挖掘和发展自己的战略计划，最终使这些重点工作相互结合。换句话说，一些类似平衡计分卡的评价系统可以帮助一些战略观念较弱甚至完全没有战略观念的组织发展它们的战略。
以价值为中心的绩效评价体系为一些广义的成熟组织进行非财务方面的绩效评价提供了一个灵活的框架。当一个成熟组织基于专门的价值创造规则提出某种战略，经理人员可以通过使用某种高度集中的非财务和财务的绩效评价方法来创建一种价值链图表，依靠这个图表来传递信息并链接起各个层面的员工。有一些组织战略上虽然不是很成熟，但是可以明确辨别哪些是主要能使其保持持续竞争力的创造价值的作业，以价值为中心的绩效评价体系同样可以在这样的组织中得到很好的发挥。对于这类组织，这种以价值为中心的绩效评价体系作为一种法则可以帮助员工管理自身的一些非财务的绩效因素，并且可以显露一些新的增加价值的机会。
绩效管理方法——财务指标和非财务指标相结合
尽管绩效管理的发展步伐因为一些计算机绩效管理应用软件的广泛使用而大大加快了，但是从根本上讲，绩效评价和绩效管理还是一直以一种与作业成本法(ABC／M)类似的模式在发展。这种类似性表现出以下三个主要的共同点：
1．建立一些有明确含义的概念类别来描述一些量化信息。比如，在绩效评价和管理体系中广泛使用作业成本法系统中的资源、作业和成本目标结构等基本概念和评价方式。
2．使用这些量化信息来发展一些管理理念以应对管理活动中的变化。比如，以流程为中心的管理体系和平衡计分卡绩效管理系统。
3．通过描绘战略或者执行流程来验证方法的有效性。比如，作业成本法经常是TQM的流程管理的一部分，而且最近很多平衡计分卡方法都在强调战略的重要性。
所有的绩效评价和管理系统都在强调将财务指标和非财务指标相结合的重要性。然而，这种对二者相结合的强调往往被简单等同于提高绩效表现和创造协同效应。比起其他模型，平衡计分卡更能实现评价和管理相结合，因为它实现了围绕着中心管理目标将财务指标和非财务指标相结合。平衡计分卡提供的理论和实践方法对于任何一种绩效管理方法来讲都是适用的，正因为如此，平衡计分卡绩效管理方法成为当今最为广泛使用的绩效管理办法。平衡计分卡的设计是建立在对更快更有效的绩效管理的不断追求的基础之上的。
与它的四个绩效评价角度相一致，平衡计分卡还建立起了四个正式的绩效管理方法，这套办法由以下四个管理环节组成：传递战略远景，沟通和联系，制定计划，反馈和学习。
仅需不足25美元，任何有明确的管理动机的管理组织就可以在卡普兰和诺顿1996年出版的<<平衡计分卡>>中看到所有有关平衡计分卡的各个基本评价和管理方法。在这本书中，他们介绍了采用平衡计分卡时应该评价什么，如何实施，如何管理等一系列问题，以及如何实现快速的战略持续更新。许多绩效管理组织都已经从实施这种以战略为中心的由四个专门设计的管理环节组成的绩效管理体系的过程中获益。
在第二本书《战略中心型组织》里，卡普兰和诺顿在前言中谈到了他们不断学习和改进的过程：我们原本提出平衡计分卡是为了解决绩效的评价问题，但是我们发现很多公司在采用平衡计分卡解决一些更为重要的绩效评价信息以外的问题。这个问题是我们最初在提出平衡计分卡时没有想到的，这就是建立新的公司战略。战略的执行是<<战略中心型组织>>的主要内容，该书中介绍了如何建立战略地图，如何逐步聚焦，并列举了其他一些具体范例。
正如战略占据着平衡计分卡体系的中心位置一样。以流程和价值为中心的体系也是准确并广泛定义它们的一些重要原理。然而，这四个平衡计分卡的管理步骤可以很容易地转换为流程和作业术语，并目，可以继续保持其含义的有效性。在平衡计分卡概念中，传递战略远景，可以很容易转换为传递价值主张”或者传递流程改进目标”。
不管是在什么样的组织中，平衡计分卡的沟通和联系，这一绩效管理环节都可以高水平地将组织的中心管理目标转换为普通的大众语言。通过平衡计分卡的第三个管理环节制定计划”，每个组织的工作越来越细化、地方化、顾客化。即使在理论中这个环节将对现实工作也有很大的影响，但是现实中这种体系对现实工作的影响仍然只会更大。最后反馈和学习”阶段通过在三个程序的任意一个程序对行为管理信息的纠正和对中枢管理目标的加强，又开始了一个新的完整的绩效管理的循环。
在所有这些管理环节中，通过业务单位和员工之间的交叉作业，可以建立核心的绩效评价方法以实现对整个组织层面的行为目标的支持。如果一个组织的组织文化或者其管理者在这种交叉作业方面不够成熟，这种绩效管理最终就难免以挫败告终，也就是这种基于公共意见的行为不但会造就成功者，也会造就失败者。核心评价只简单意味着某些东西比其他东西更重要，而绩效评价的创新是对集权和分权的重新组合。一个绩效评价过程要求所有的经理人员和员工建立和接受长期的组织目标蓝图并不断加以改进。在这一过程中，任何狭隘的和部门性的目标都必须服从于整个组织的长远目标。同时，整个组织的优先性要和组织的年度目标相协调，以保证每个执行单位可以明确自己的责任，并在现实工作中得以有效实施。
在<<战略中心型组织>>一书中，卡普兰和诺顿又提出了五种管理理念，这些理念同样适用于其他的绩效管理方法和它们的基本概念。
1．通过战略地图和平衡计分卡将战略转化为业务术语。
2．通过领导和管理过程来激励变革。
3．通过组织的引导和推动使各个组织单元和共享服务相协调而使整个组织成为战略同盟。4．使战略成为一个持续的过程并鼓励战略学习。
5．通过提高战略认知度，建立个人的计分卡和设计平衡薪酬使战略转化为每个员工的日常工作。
绩效管理能力评价
所有的组织都会用某种形式进行绩效评价和管理。将平衡计分卡作为管理模式的队伍虽然在迅速扩大，但是所有的组织在加入这个队伍之前都必须满足一些基本的进入条件。还处在生命周期的第二个阶段的企业是没有必要采用平衡计分卡的，因为当一个企业的所有决策都为财务报表数据所驱动时，非财务的信息很大程度上是被忽略的。对这类企业而言，把钱花在建立一个强调产品成本和顾客成本的业务中心型成本体系上似乎更为合理。
同样，正处在企业生命周期第三个阶段的管理者如果正试图依靠ERP系统来建立一个现成的绩效管理体系也应该先读读《平衡计分卡使用指南》。这本书中的如何描述”部分的内容可以帮助任何团队设计一个美好的蓝图，当然这需要建立一个以客户为中心的绩效管理体系，而这个体系的建立意味着组织要付出艰苦的努力。不然，这个组织也可以花一大笔钱来购买一套管理软件，但是这些软件通常是没有任何作用的，因为那里面没有专门针对这个组织的个性化信息。
激励
激励的作用是不容忽视的。激励的形式，不管是物质的还是精神的，都要因员工的工作特点而异。因此，本部分内容不打算专门提出新的激励方式。真正行之有效的激励方式应该在员工积极参与并达成一致的基础上设计出来见加州和中西部员工的激励”。物质激励往往会造成对组织战略的损害，比如一些仅从财务表现方面决定谁应该拿多少钱的激励方式。从另一方面看，精心设计的激励方式可以鼓励员工正确的行为。也许在激励方式设计中最为重要的因素不是别的，而是如何以一种正确的方式看待员工。
激励的核心目的是为了影响行为。丹尼尔?高曼认为，激励是为基于行为能力的表现付酬，这就意味着经理人员因为拥有，或者正在获取，正在发展某种可以影响下属行为的组织能力或者叫情感优势”，因此应该获得更高的报酬。如果能够合理地集中和分派，激励不仅能够支持成功，而且可以加速组织的成功。平衡计分卡模型是本章中惟一将激励纳入到管理体系中的战略管理模型。在《战略中心型组织》一书中，卡普兰和诺顿用了整整一个章节平衡薪酬”对激励机制进行讨论。
最后，每个成功运用平衡计分卡的组织都将薪酬补偿与平衡计分卡相联系。多数经理人都更趋向于建立一个以团队为基础的业绩薪酬体系，而不是以个人为基础。他们将部门和工作分配卡片作为薪酬依据，这也强调了团队合作在执行战略时的重要性。
激励是影响组织成功的重要因素，这个因素必须和整个组织的策略和体系相适应。无论如何激励的设计都不能建立在空无的基础之上，首先要制定战略，或者明确核心进程，或者确立核心价值，然后才能进行薪酬设计。有一种情况是例外：高级管理人员的激励领导方式。高级管理人员的领导激励包含五个重要的激励内涵：第一，高级管理人员有特权与员工进行公开的沟通(不管是否使用外在激励或负激励)并影响员工的行为。第二，高级管理人员可以通过公开交流和绩效目标，并且公开自己的绩效结果来领导薪酬体制，比较典型的不能使公司战略和激励指标相一致的激励方式就是根据销售收入的增长来决定薪酬，因为这将削弱公司的长期盈利能力。更糟糕的就是公司的薪酬制定没有依据任何明显的和公开的绩效评价指标。高级管理人员必须明白他们作为公司的形象代言人”，应该以某种公开的和公平的方式加入和领导薪酬体系，而不应该在进行薪酬管理时不考虑是否会对整个组织的资源和理念造成破坏。
第三，和绩效评价一样，高级管理人员在进行激励设计时，必须充分考虑财务指标和非财务指标的平衡。尽管研究表明持续强调财务成果的公司占了相当大的比例，但是我们仍旧不推荐使用财务指标作为主要激励依据。第四，员工激励是一项需要耐心的工作。卡普兰和库珀建议高级管理人员谨慎地设计激励机制，并且不要急于将新建立的激励机制和刚刚形成的平衡计分卡体系相联系。这一针对所有组织策略和体系的
建议主要是基于以下三个方面的考虑：
1．刚刚建立起的绩效体系不够稳定，要随着学习经验和洞察力的增长而不断进行改进和反复，这个时候如果过早地将激励和绩效体系相挂钩，将会使员工感到迷惑甚至激怒员工。2．整体来讲，绩效考察数据在最初一两年往往是有问题的，以一些不够准确的数据作为薪酬依据的弊端显而易见。
3．在不成熟的薪酬体系的执行过程中往往会出现一些并非出自初衷的或出乎意料的结果”。第五，从资源管理的角度看，高级管理人员必须在对自己所能够支配的资源有清楚的了解的基础上进行精心的薪酬设计。薪酬设计不仅要花费时间和金钱，还涉及员工的良好愿望。将资源配置到不合理的地方不仅仅是对金钱的一种浪费，还会挫伤员工并使员工在行为上陷入一种迷惑的状态。薪酬补偿体系用一个共同的战略目标将所有者和各个层面的员工联系在了一起，因此，员工必须明确地了解以下三种有关绩效的
行为变量和相应的激励补偿方法：
1．不同工作的绩效指标变量。
2．他们的行为如何影响绩效指标变量。
3．如何将绩效指标变量转换为对个人的激励。
如果员工没有办法看到这些变量之间的明显的因果关系，激励就很难达到吸引和促进员工的结果。一个长期有效的与战略相联系的激励体系依赖于能够使全体员工了解的清晰的因果关系的建立。
该领域的总结与启示
总的来说，围绕一个精心设计的目标进行绩效评价和管理是一项艰难的工作。不过，一系列并不庞大的理论会对我们有所帮助：
? 确保组织中的每一个人都有共同的战略(或进程、远景、使命)目标。
? 不加以任何区分的、短期的成本节约会损害组织的价值。
? 战略成本管理是资源／成本和价值创造之间的纽带。
? 随着成本管理方法的成熟，这些方法不再是严格构架而是更具灵活性，更趋向于与补偿方式相协调。
? 一步一步来。组织在采用高级的绩效管理体系之前必须建立成熟的资源基础的成本体系。? 绩效管理要求高级经理人员实现舆论一致并将组织的焦点集中在对组织来说最为重要的问题上。
? 在正确的时间和地点，以正确的方式进行激励是进行薪酬管理的根本。
展望未来：资源和成本管理的发展趋势
最近一个针对北美成本和绩效管理专家的调查表明，对人力资本、社会和环境三个维度，以及进一步强调这些因素的紧迫性的认知度和敏感度是很高的。除了强调不断的技术进步和软件技术的发展以外，这些思想领袖还在对以下这个看似幼稚的问题的回答上表明了他们的观点，并在很大程度上达成了共识：如果亨利?福特、泰罗或者亚当?斯密突然出现在你的办公室问你21世纪的成本管理有什么最新进展，你将怎么回答? 这些专家的回答是相互独立的，但他们都重复地谈到了以下几点。
人力资本维度最为重要
一个组织的价值源泉最大限度依赖于进行产品生产和服务提供的员工，传统的命令和控制式的等级制度已经过时了。越来越多的员工选择将他们的工作贡献和一定的人文化的环境相联系，因此没有任何激励措施的策略效果只会越来越差。技术上的优势可以被模仿和复制，而人力资源体系是没有办法复制的。
价值创造：不再是所有者个人的事情
正如本章前半部分所论述的那样，价值创造是绝大多数成功的综合性成本和组织管理模式中占绝对优势的管理焦点。尽管最初的价值创造意味着所有者财富的创造，但现在这一内涵已经扩展到了整个组织机构中。如果说在这些专家的观点中有一点是完全一致的话，那就是价值创造和管理的重要性。还有一点共识就是所有者价值的创造不是独立的，必须同时考虑组织中的其他利益相关者：雇员、顾客、供应商、社会环境等。
成本管理信息：不再仅仅是数字
我们经常会看到这些接受调查的专家埋头苦干，与一些没有说服力的数字打交道、做设计并进行深入的交流和沟通。为了做到这一点，他们必须时刻保持对成本管理信息质量的高度理解。如果不能获得有效的沟通并转化为实际行动，数字信息本身并没有太大的价值。高级管理人员必须持续地获取和解释有关公司资源方面的信息。在对成本消耗的本质和实践有一个深入了解的基础上，成本管理信息必须与动态投入迅速同化和适应。当一个成本管理系统是在这一使命的指导下建立起来时，管理层的决策也就离组织的目标越来越近了。
建立并形象化组织结构
好的组织结构的设计是对战略顺利执行的一个重要的支持。20世纪五六十年代的命令和控制式的组织结构对于迅速扩张的信息和全球化的形式而言实在是太慢了。这些专家认为组织结构的设计是战略执行过程中的又一个重要因素。超出笨重的组织体系的优秀策略和战略会因为无法及时适应市场变化而给整个战略的迅速、灵活的执行造成障碍。战略的执行包含着创建或重新调整组织结构并进行合理的资源配置来实现组织目标。扁平的、非集权式的组织结构可以促使员工直接迅速地对客户需求作出反应而不必层层向上申请，有时候层层上报的过多阶梯结构只会是一种障碍。
无形的资源
被赋予很高价值的所谓无形资产通常有很多别的名字：智力资本，知识资本，组织才智，人力资本等。正如大家所知道的那样，如果我们以一种正确的方式来看待，这些因素从某种程度上讲可以说是可见的，比如员工、品牌、信息系统、技能和竞争力。这些方面现在是价值创造过程中最主要的生力军，也是资源和成本管理的必要核心。
打开门户：结盟和资源透明度
在不久之前，虽然并不是故意的，但是财务专家经常将绝大多数的管理人员以外的员工和外部机构排斥在相关的成本和财务信息之外，除非他们是债权人或所有者。也许这种模式在那些仍旧坚持用科学管理”这种过时的信仰进行管理的组织中仍旧存在，这些组织用集权式的组织结构来管理那些受教育水平比较低的员工。但是在现代的竞争环境中，越来越多的竞争力依赖于知识型员工，对员工保留相关信息只会导致员工对信息理解的不对称。正如第6
章中所谈的那样，有效的价值链管理依赖于信息在整个组织内的共享。
对利润的追求和对产量的追求并不是绝对互相排斥的，事实上，这些因素确切地说是相互依赖的。二者兼得就意味着在关注短期和长期成果的同时充分获取相应的信息，保持谨慎性并及时指导企业行为，一个成本管理者的责任也在于此。最近发生的一些事情令人吃惊地发现短期财务视角的时代已经过去了。当我们把洋葱的表皮一层一层剥去，当然最后只有精华留了下来：采取短期措施时必须考虑组织的长期利益、员工的利益以及组织所在的社会环境，因为这些因素是相互关联的，它们的命运和利益都是联系在一起的。
摘选自gebf的博客。
1．在下列方法中，属于辅助生产费用分配方法的有(交互分配法代数分配法直接分配法计划成本分配法)。 2．下列各项损失中，不属于废品损失的有(产品入库以后发现的由于保管不善发生的废品的损失降价出售不合格品的降价损失产品销售后发现的废品由于包退发生的损失产品销售后发现的废品由于包换发生的损失)。 3．采用约当产量比例法，必须正确计算在产品的约当产量，而在产品约当产量计算正确与否取决于产品完工程度的测定，测定在产品完工程度的方法有(按50％平均计算各工序完工率分工序分别计算完工率)。 4．生产费用在完工产品和月末在产品之间分配的方法有（定额比例法按定额成本计价法约当产量比例法不计在产品成本法）。 5．平行结转分步法的适用情况是（半成品不对外销售管理上不要求提供各步骤半成品资料半成品种类较多，逐步结转半成品成本工作量较大）。 6．分步法适用于（大量生产大批生产多步骤生产）。 7．下列方法中，属于产品成本计算的基本方法有(品种法分步法分批法)。 8．产品成本计算的分批法适用于（单件小批类型的生产小批单步骤小批量、管理上不需要分生产步骤计算产品成本的多步骤）。 9．品种法适用于(大量大批单步骤生产管理上不要求分步骤计算产品成本的大量大批多步骤生产)。 10.成本预测具有的主要特点是（科学性近似性可修正性）。 11.预测新产品设计成本时，可以采用的预测方法有（直接法概算法比价法价值分析）。 12.以下各项可以利用边际分析法进行决策的有（最佳质量成本的决策最佳生产批量的决策最佳订货批量的决策）。 13．成本计划的内容较多，一般包括（产品单位成本计划商品产品成本计划制造费用计划期间费用计划降低成本主要措施方案）。 14．基本生产车间编制成本计划时，应编制的计划有（车间直接费用计划制造费用计划车间产品成本计划）。 15．下列属于编制成本计划必须经过的步骤有（收集和整理资料预计和分析上期成本计划的执行情况进行成本降低指标的测算正式编制企业的成本计划）。 16．工业企业一般编制的成本报表主要有（商品产品成本表主要产品单位成本表制造费用明细表期间费用明细表）。 17．编制成本报表的基本要求是（数字准确内容完整编报及时）。 18．在商品产品成本表中反映的指标有（全部商品产品的总成本主要商品产品的总成本主要商品产品的单位成本）。 19．编制商品产品成本表的作用在于（考核全部商品产品成本计划的完成情况考核主要商品产品成本计划的完成情况分析可比产品成本降低任务的完成情况）。 20．商品产品成本表中对于可比产品需要列出的单位成本有（上年实际平均单位成本本年计划单位成本本月实际单位成本本年累计实际平均单位成本）。 21．企业编制的成本报表中，除了商品产品成本表和主要产品单位成本表外，还要编制的其他成本报表有（制造费用明细表财务费用明细表管理费用明细表营业费用明细表）。22．成本分析一般包括（成本的事前分析成本的事中分析成本的事后分析）。23．成本分析的原则包括（全面分析与重点分析相结合专业分析与群众分析相结合纵向分析与横向分析相结合事后分析与事前、事中分析相结合）。 24．影响成本高低的因素很多，归纳起来主要有（固有因素宏观因素企业因素）。
农村商业银行 运营成本精细化管理介绍
一、方案背景 长期以来，在特有的运行机制下，我国银行业逐渐形成了重信贷指标、轻内部管理，重数量增长、轻质量增长的经营特点。随着国际大融合的趋势，管理手段和工具相对落后的国内商业银行面临严峻的竞争和挑战。如何利用技术手段，推行成本精细化管理，降低经营成本，全面提升管理水平，构筑行业竞争优势，成为现阶段银行财务管理的核心内容。本文拟通过介绍运营管理系统如何实现成本精细化管理，对国内商业银行实现财务管理的信息化作一初步的探索。二、方案设计思想 成本精细化管理是现阶段商业银行财务管理的核心内容。 传统的成本管理是一种“费用控制”方法，费用控制主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支等方法实现。这种做法存在一定主观性，未考虑成本的引发因素，难以长期奏效。随着外资银行进入步伐加快，金融产品不断推陈出新，市场竞争日益激烈。面对这一形势，追求多方位的客户关系管理和产品个性差异化管理已成为商业银行提升自身竞争力的主要手段，银行需要对每一经营管理活动和业务环节按照集约化经营的要求，进行投入产出分析。根据成本收益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点）、每一个员工的取舍、进退。因此，产品创新和客户关系管理的市场化要求使银行成本管理逐渐转向全方位、多方面的成本核算，进而实现对产品、部门、客户乃至员工
的成本收益分析，为全行产品定价、计划预算管理、业绩考核等提供决策依据。 目前，国内商业银行在实现系统电子化后，都积极进行信息化管理的探索。尤其是股份制商业银行在第二阶段的信息化过程中，基本实现了数据管理的集中存储和分析，为系统地将基础数据转化为有用的决策信息，实现成本精细化管理提供了技术条件。近年来，浦东发展银行、招商银行和民生银行等银行，在对外营销服务水平不断提高的同时，相继引进运营管理成本精细化思想，实现了成本核算、控制和分析等方面的信息化管理，为我国商业银行实行成本精细化管理，全面提升内部管理水平，保证银行“质量、效益、规模”协调发展进行了积极的探索。 三、运营成本精细化管理系统基本概念 运营成本精细化管理系统，是一种集成化的企业信息管理系统。它主要包含财务会计（）、管理会计（）、人力资源（）、物料管理（）等模块。各模块间紧密集成，可实现数据的一次性输入和信息共享与交流。另外，针对不同行业的具体情况，运营成本精细化管理系统提供金融业等专门的行业解决方案。在系统中的盈利分析器，能对银行每笔交易进行集成化的成本归集或费用分配，提供管理决策所需要的有关金融业务盈利情况信息。为更好了解成本精细化管理如何实施，现将运营成本精细化管理系统中几个主要的基本概念介绍如下：成本要素：是成本控制范围所使用的会计科目表中的具体科目，
华润翡翠城项目经理部
●项目成本 1．项目成本构成 2．成本控制程序 3．健翔成本分析 ●成本控制计划措施 1．成本分解 2．挖潜节能 3．成本管理受控 ●推行降低成本管理必须坚持的原则 1．全面控制的原则 2．动态控制的原则 3．过程控制的原则 ●总述
1．项目成本 1．1项目成本构成 项目成本指构成项目实体的全部费用总和，言简意赅但内容包罗万象。如今，项目成本与过去构成框架略有不同，随着公司体制的改革与完善，我公司已走入施工总承包的经营方式，项目成本的划分也逐步细化完善。见项目成本构成表。
与以往相比，项目上经常出现一些较难控制性支出费用，主要是地方上收费较多（如占地费、环卫清洁费、临建规划费等等）。为此，项目其它直接费中新增加了地方费用一项。因此，只有充分了解项目成本构成，才能更好控制项目成本支出。 1.2项目成本控制程序 （见下页程序图） 项目成本控制程序图
1.3健翔成本分析 健翔新村工程位于健翔桥华严北里小区北部，是华远房地产股份有限公司投资建设的一个大型群体工程，由A、B、C、D、E、F六幢高层公寓，一幢41层写字楼，以及商场、俱乐部、地下车库等组成，总建筑面积近40万平方米。工程分一期、二期进行，一期工程主要有A、B、C、D、E、F六座高层公寓和地下车库，总面积超过26万平方米。（目前，我公司承建的是最先开工的C座公寓，工期从97年底至99年8月，建筑面积34500m2，工程造价3869万元，预测成本降低率不足。因此，要想取得较好的成本效益，必须制定切实可行的成本降低措施。） 2．成本降低措施 2.1成本分解 实行成本分解，是降低成本最有利的措施，是实施成本计划最可行的
中小企业质量成本管理的现状与分析 【摘要】在市场竞争激烈的环境下，如何保证工程质量又可以有效控制成本，成为企业立足之本。目前，我国中小企业在质量成本管理方面还存在很多问题。文章通过对中小企业质量成本管理现状进行阐述，对其原因进行分析，提出了加强企业质量成本管理的措施，中小企业只有加强质量成本管理才能在市场竞争中立于不败之地。 【关键词】质量成本管理现状分析加强措施 1 前言 工程质量是企业的生命，更是企业立足于市场竞争的关键，如何保证企业产品质量则成为企业的重大课题。随着建筑行业竞争日益激烈，材料价格波动，以及其他种种不确定因素的影响，都使施工企业的工程项目运作处于非常严峻的环境之中，我国中小企业在质量成本管理方面还存在跟多问题。 2 质量成本的含义和内容 质量成本最早是美国的质量管理专家费根堡姆 （A.V.Feigunbaum）提出的。他指出，质量成本是企业为了保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准，不能满足用户和消费需要而产生的一切损失。上述二
者之和即为企业的质量成本。他一般分为四大类：1）预防成本；2）鉴定成本；3）内部故障成本；4）外部故障成本。其中预防成本和鉴定成本统称为质量管理成本，内部故障成本和外部故障成本统称为质量故障成本。 3 当前中小企业质量成本管理现状和分析 3.1 质量成本管理现状 由于中小企业自身的特点和发展的不平衡，在质量成本管理方面还处于初级阶段。在企业内部，质量成本意识落后。管理阶层和员工没有重视质量成本的管理，质量成本普遍较高，质量成本构成不合理。一是忽视产品的质量，只求产量。二是不惜工本，片面追求“高质量”.不讲效益，脱离实际需要。 3.2 原因分析 1）企业管理阶层经济观念淡薄，质量成本意识不强。企业只管产量，对产品质量要求不严，没有充分认识到质量、成本、效益三者之间相辅相成的关系。 2）中小企业职工素质低.没有现代质量管理的观念和知识。在企业的生产过程中，每个职工都要通过不同的方式参与质量管理活动。但是，由于中小企业在这些方面支付的费用有限.使得职工的技术水平与企业的管理能力处于较低水平，这在很大程度上加大了总体质量成本。 3）中小企业的技术落后，没有现代化的生产装备。原
第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入
成本管理网上形考作业四 一、单项选择题（下列各题只有一个符合题意的正确答案，将你选定的答案编号用英文大写字母填入括号内。本类题共2０分，每小题2分。不选、错选或多选，本小题不得分。） 1. 下列支出中，可以列入产品成本的有（）。 A. 被没收的财物 B. 机物料消耗 C. 捐赠支出 D. 违约金支出 答案： B 2. 对某些费用支出的数额、比例作出具体规定的是（）。 A. 成本开支范围 B. 费用开支标准 C. 成本项目 D. 费用要素 答案： B 3. 质量成本趋势分析的指标有（）。 A. 产值质量成本率 B. 销售基数 C. 销售收入质量成本率 D. 质量成本利润率 答案： B 4. 把质量成本的核算和正常的会计核算截然分开的方法称为（）。 A. 单轨制 B. 双轨制 C. 集中制 D. 非集中制 答案： B 5. 作业成本计算法计算间接费用分配率应考虑（）。 A.生产工时 B.作业目的 C.总量标准 D.成本动因 答案：D 6. 作业成本管理的核心是（）。 A. 客户需求 B. 作业分析 C. 作业重构 D. 作业考评 答案：B 7.作业成本法的计算程序首先是（）。
A. 确认计划目标、时间和范围 B. 划分作业，建立作业中心 C. 搜集与作业有关的资料 D. 对有关人员进行培训 答案：B 8.作业成本计算法下间接成本与产量之间的关系为（）。 A. 订购量越大，采用作业成本法计算的单位成本越低 B. 订购量越大，采用作业成本法计算的单位成本越高 C. 订购量越小，采用作业成本法计算的单位成本越低 D. 无论订购量多少，计算出的单位成本都是相同的 答案：A 9.下列对作业成本计算法不正确的表述是（）。 A. 作业成本计算法的应用受到适用条件的限制 B. 作业的计量和分配带有一定的主观性 C. 成本动因有着严谨的判断方法 D. 作业成本计算法并没有解决与作业活动无关的间接费用分配问题 答案：C 10. 在JIT制度下，制造费用的分配，通常是在（）。 A. 材料购进时 B. 产品生产完成时 C. 材料领用时 D. 会计期末时 答案：B 二、多项选择题（下列各题，有两个或两个以上符合题意的正确答案，将你选定的答案编号用英文大写字母分别填入括号内。本类题共2０分，每小题2分。不选、少选、错选或多选，本小题不得分。） 1. 质量成本一般包括（）。 A. 预防成本 B. 鉴定成本 C. 内部故障成本 D. 外部故障成本 E. 标准成本 答案： ABCD 2. 质量管理成本包括（）。 A. 内部故障成本 B. 外部故障成本 C. 预防成本 D. 鉴定成本 E. 定额成本 答案： CD 3．作业成本计算法与传统成本计算法的主要区别体现在（）。 A. 成本计算基础不同 B. 成本计算对象不同 C. 成本计算程序不同 D. 费用分配标准不同 E. 提供的成本信息不同 答案：BCDE
工程项目成本管理计划书 编写单位：_______________________________________编写：_______________________________________编写日期：_______________________________________
目录 一、成本控制目标 二、管理机构 三、成本管理内容 四、控制程序和要求 五、成本控制措施 六、设备安装工程费用的构成 七、施工成本控制计划
一、成本控制目标 项目部的成本控制目标，应是在确保安全、质量、工期的前提下，力争成本最小化。 二、管理机构 为加强成本管理组织领导，各项目部应以项目经理全面负责成本控制，实现项目管理目标责任书规定的成本目标。 公司预算部门下达工程预算指标，项目经理是根据指标，组织编制成本计划和措施，负责组织实施成本管理，各职能人员和施工队具体执行成本控制措施。 三、成本管理主要内容 1、成本计划 项目开工3个工作日内，项目经理组织。配合技术成本、安质组、物资供应，在优化施工组织设计的基础上编制成本预算计划，报主管经理批准后实施。 2、成本控制 主管经理组织对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。 3、成本核算 技术成本主管牵头，配合成本合约部和相关部门定期进行成本核算和收支查证，测算预计合同总收入、预计合同总成本，及时反映成本计划执行情况。
4、成本分析 主管经理定期组织进行成本分析，了解项目部当期的成本运行状态； 动态分析成本管理中存在的外部问题和管理问题，对于外部问题应积极进行变更索赔，对于管理问题应寻找原因并制定相应的解决措施。 5、成本考核 公司、工程管理部、项目部应逐级根据成本分析结果，依据项目成本控制制度对成本控制责任中心进行成本考核。 四、控制程序和要求 1、审阅合同文件 主要包括业主发出的所有招标文件及图纸、规范、中标通知书，合 同、协议，投标书和投标报价的基础资料。重点掌握工程概况及业 主的要求条件，拟采用的施工方案及劳、材、机用量。 2、进行施工现场和市场调查 分析项目的主要特点、难易程度、技术含量及影响工期、质量、效 益、安全等客观因素，找出重大控制因素。 3、编制实施性施工组织设计方案和成本计划方案的原则 在审阅合同文件和进行现场和市场调查的基础上，根据工程项目特 点、业主要求、内部外部队伍的施工能力等，确定资源配备和经济、 合理、可行的实施性施工组织设计方案。 4、优化施工组织设计和施工方案 编制劳、材(辅料)、机、车使用计划。 5、制作项目责任成本和绩效损益目标
企业成本管理现状分析及对策研究 摘要：近年来，随着我国经济的迅猛发展，各行各业也得到了长足的发展，无论是在规模上还是在质量上都有了大幅度的提升，随之而来的是企业间的竞争也变得越来越激烈。如何让企业在激烈的竞争中取得更好更快的发展，无疑成为企业领导和业界人士十分重视的问题。本文拟从提高企业成本管理的角度出发，就企业成本管理现状、存在的问题、强化成本管理工作的必要性进行了探讨，并就解决相关问题进行了剖析和探究，以期能够起到抛砖引玉的作用，使得更多的业界人士能够关心和重视企业的成本管理工作，进而促进企业实现更好更快的发展，推动企业管理提升。 关键词：企业成本管理必要性措施 、企业成本管理工作的现状分析 据调查，当前越来越多的企业逐步认识到成本管理的重 要性。这些企业通过建立与完善成本管理规范制度、提升成本管理人员的综合素质、加强企业内部对成本投入有效性的监督管理力度等方法来加强企业成本管理的力度。这些措施的运用虽然让企业的绩效有了一定程度的提高，但是在实际执行过程中依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面:
（一）对成本管理的认识存在偏差 现阶段“成本领先”战略和“低成本竞争”战略已经深 入到各行各业，各企业为了大幅度降低自己的成本，采取从原材料购置、设备选用以及人员安排上进行调整等措施。这些措施的运用，从方向上看似乎是可行的，但实际运用中往往出现不同程度的偏差。首先，一些企业为了一味的降低成本而忽视了经营质量：如对产品偷工减料、以次充好，或者夸大产品效用等。其次，一些企业的管理层对成本管理的落后观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境：如企业内部采用的成本管理方法依旧是粗放型的成本管理方法，成本管理仅限于降低成本，较少从效益角度分析成本的效用。 （二）成本管理缺乏针对性 成本管理缺乏针对性是现阶段企业成本管理中比较普 遍存在的问题之一。首先，成本管理人员工作分配不到位，不能确保人尽其责，即一些企业存在垂直管理的现象，所以 在职责分配和落实的过程中也存在“牛鞭效应”，甚至出现人多职的现象。其次些企业缺乏独立的成本管理部 门，成本管理工作由财务部门负责，可想而知，财务部门主要是重视数据整理、财务分析、会计核算等量化的工作，而成本管理工作则往往只是一带而过，或者纸上谈兵。 （三）成本考核和监控力度不够 据调查，现阶段一些企业在进行成本考核时随意性比较
成本管理形考答案 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
一、单项选择题（下列各题只有一个符合题意的正确答案。本类题共2０分，每小题2分。不选、错选或多选，本小题不得分。） 题目1 正确 获得分中的分 标记题目 题干 企业编制成本计划时，应根据其生产的特点和管理的要求进行，在规模比较小的企业，其成本计划的编制可采取（）。 选择一项： A. 一级成本计划编制方式 B. 三级成本计划编制方式 C. 一级和二级相结合的编制方式 D. 二级成本计划编制方式 反馈 你的回答正确 题目2 正确 获得分中的分
标记题目 题干 企业在编制成本计划时，一般是先编制（）。选择一项： A. 基本生产车间的成本计划 B. 期间费用预算 C. 辅助生产车间的成本计划 D. 制造费用总预算 反馈 你的回答正确 题目3 正确 获得分中的分 标记题目 题干 成本报表属于（）。 选择一项： A. 对内报表
B. 既是对内报表，又是对外报表 C. 对内还是对外由企业决定 D. 对外报表 反馈 你的回答正确 题目4 正确 获得分中的分 标记题目 题干 可比产品降低额与可比产品降低率之间的关系是（）选择一项： A. 同方向变动 B. 成正比 C. 无直接关系 D. 成反比 反馈 你的回答正确 题目5
正确 获得分中的分 标记题目 题干 填制商品产品成本表必须做到（）。选择一项： A. 填制时无需划分可比、不可比产品 B. 可比、不可比产品须分别填列 C. 既可分别，也可合并填列 D. 可比、不可比产品可合并填列 反馈 你的回答正确 题目6 正确 获得分中的分 标记题目 题干
项目经营成本控制 对于项目经营工作管理，有几点个人想法和教训体会与大家分享、探讨一下： 一、成本问题 有很多人认为项目经营部负责的工作主要就是预结算和分包合同。预结算固然重要，但做为一个诚信守法的国有企业，诚信履约是首要前提。虚报预算、增加签证，这些被玩剩下来的小聪明算不上大智慧。反而是捡了芝麻，丢了西瓜，颠倒了主次。 投标与签约是项目的一次经营；保修、竣工结算和回收工程尾款是项目的三次经营；施工准备、施工和收尾是项目的二次经营，它的最终目的是在合同履约过程中通过降本增效获取最好的管理效益。 按公司目前的管理通则要求，除一次经营以外，二次和三次经营责任均落在项目经理部的层面上。三者之间的关系，一次经营无疑是前提和基础。如果先天就是残疾，二次、三次经营最多就是加副拐杖，充其量也就是恢复的像个正常人一样。能变成运动健将的，那是天才，是奇迹。辩证地看待项目的盈亏考核，好的合同应该能挣着的数，结果没挣着或持平其实就是亏；差的合同要亏的项目，最终能持平或少亏其实就是盈；对差的合同项目最终能实现盈利的，那是需要重奖和提拔的。 因此对于合同单价和条款存在的缺陷，主要还是应由公司的层面来解释和协调或者调整项目考核目标。作为项目经理部，合同履约的具体
实施方，它的经营工作重点应该是：在已知的固定的合同条件下，如何实现“降本增效”。这好比一个人的工资收入是固定的，那他应该怎么精打细算地过好自己的小日子。能保证日常开销，贷款能还上，看病有应急钱，银行有存款。这些正常、必要的费用支出就是成本。而在工资收入范围内怎样支出，就是经营策划和实施。出现入不敷出的情况，就是亏损。 知道自己的口袋里有多少。或者说清楚自己的收入大概是多少，每月为保证生活的开销需要多少。有多大能力能办多大事，用财务的话来说，就是以收定支。前面我们甘肃分公司的项目大多是固定总价包干的项目，在合同收入固定的前提下，按中标组价明细来控制成本，相对来说比较简单和容易。但对于可变总价，执行综合单价包干和预算定额结算的项目怎么办？ 一种情况，开工前施工图纸比较全的，可以提前先把预算收入做出来，哪怕是突击做出来，也要将大致的成本分析出来，设置好各项成本的警戒线。在以后的施工过程中按工程进度完成比例，来控制和监管各项支出的费用。 另一种情况，开工前施工图纸不全的，只能来一套图施工一套图的。因为总收入不能明确，所以它的总成本测算，相对来说比较麻烦。根据合同总工期（加三四五退出原则）先测算项目的管理成本或者说是期间费用（包括按合同总价暂估的上缴管理费、税金、大临设施投入、管理
成本管理方案设计１ 成本管理方案设计 管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子体系，我们看看下面的成本管理方案设计吧！ 成本管理方案设计绩效管理方案设计能帮助企业在以下重要方面取得实实在在的进步——快速提高绩效管理水平,科学地进行绩效考核,合理制订绩效奖励计划，妥善解决部门间以及员工间的利益关系，使员工和组织共同成长。 在我国,绝大多数企业已经建立绩效考核制度,很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是,真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少。根据考核的效果，笔者将我国企业绩效考核工作分为三类: 1、企业已经和国际接轨,其绩效考核已经走向规范化,他们已经将绩效考核的作用发挥出来了 这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理,即有了完整的绩效考核体系，绩效管理通常包括4个步骤：与员工沟通企业的战略方向，达成共识；帮助企业各部门、员工明确业绩目标;通过绩效考核与资质考核，向员工提供业绩结果与行为反馈；以薪酬激励手段强化员工的绩效行为，并作为企业战略方向的一种重要沟通方式,同时运用发展手段提高员工资质。遗憾的是这类企业目前很少,像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。
2、企业的绩效考核正在走向规范化、体系化 我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决,包括目标不明确,标准不科学,考核方法不当,没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。 ３、企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误 这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准,有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。在市场经济的今天,这种类型的绩效考核工作正在减少，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。 我们首先来看一个案例:A公司是一家生产和销售计算机的股份有限公司。由于近来公司经营情况欠佳,公司总经理M先生有求人力资源部对本公司部门经理及以上的干部实施绩效考核。到了月末，公司生产部经理Ｌ先生收到一份绩效考核表要其填写。L下生堆积小考核不胜了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不 善，要减薪或者裁员。于是，L先生便在“工作内容”一栏里,将自己一个月里所作的事情做了个简要的小结，并将自己完成的不错的工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成”五个档次。由于公司产品质量一直上不去，Ｌ先生担心考核结果对自己不利，斟酌
成本控制案例 中集集团——银行托管的应收账款 自从有了买方市场，应收账款和现金流就成了一对永恒的宿命冤家。面对销售量和市场份额的增长，企业本应该精神抖擞。可伴随而来应收账款增加、资金占用、回款乏力、呆坏帐增加，企业常常力有不逮，不仅导致扩张减缓、机会的丧失，有的甚至现金流断裂，基业大厦毁于一旦。很多企业选择了现金流优先的安全做法，放弃一部分市场机会来降低风险，但这不过是用长远的利益兑换成眼前的利益罢了。然而中集集团巧妙地解开了这对死冤家，不仅应收帐款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。这就是——应收账款证券化。 2004年11月初，中集对前三季度经营状况进行大盘点，报表显示中集主营业务收入猛增85%，但同时应收账款也升至87%，急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师的目光齐齐吸引到中集身上，甚至有人发出了“红旗还
能扛多久”的质疑。但是随之公开关于中集集团应收帐款证券化业务的报道将所有人的疑问瞬时化解得烟消云散。 12月25日，交行总行审贷会批准深圳分行向中集发放一笔3000万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集集团的应收账款。这是在保理业务（应收账款融资业务）合同基础上加以修改，做成无追索权的、余额控制（在不超过余额的情况下可以滚动使用资金）的应收账款资产证券化，中集集团率先成功实施应收账款证券化的经典案例浮出水面，并引起广泛关注。 由于集装箱行业的特殊性，中集的销售收入基本采用赊帐方式，很少有现金交易。而集装箱的生产投资需求庞大，这就需要公司拿出一种独特的融资方式，它既要加速回流资金，又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安全。 在采用资产证券化之前，中集主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。在1998年金融危机中，原有银团中的部分银行收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商
管理会计多选 A．ABC存货控制方法中的一般划分标准为（A．金额比重B．品种比重E．存货种类）。 A. A利润中心常年向B利润中心提供产品和劳务，在其他条件不变的情况下，如提高产品和劳务的内部转移价格，则可能出现的结果是（A. A利润中心内部利润增加 B. B利润中心内部利润减少E. 企业利润总额不变）。 A.按编制预算的时间特征不同，编制预算的方法可以分为（ B. 滚动预算D. 定期预算）。 B. 变动成本具有以下特征（D．变动成本总额的正比例变动性E．单位变动成本的不变性）。 B. 变动成本法与全部成本法的区别表现在（A．产品成本的构成内容不同B．存货成本水平不同C．损益确定程序不同D．编制的损益表格式不同）。B．标准成本的作用包括（A．加强成本控制B．为企业进行决策提供依据C．便于评价和考核工作业绩D．可以简化成本核算工作）。 C．成本控制的例外管理原则具体包括（A．一贯性B．特殊性D．重要性E．可控性）。 C. 成本按习性进行分类，变动成本包括（A．变动生产成本B．直接材料C．变动制造费用D．变动推销及管理费用）。 C. 成本习性分析的方法包括（A. 直接分析法B. 技术测定法C. 历史资料分析法）。 C. 成本性态分析最终将全部成本区分为（A．固定成本B．变动成本C．混合成本）。 C. 长期投资决策的程序包括（A. 提出投资项目设想B. 调查研究，选出最优
项目C. 提出备选实施方案D. 选出最优实施方案E. 项目实施与事后评价）C. 长期投资决策中关于现金流量的假设有（A. 全投资假设B. 建设期投入全部资金假设C. 项目计算期时点假设D. 现金流量符号假设）。 C. 长期投资的特点是（A. 投入资金量大B. 资金回收时间长C. 持续时间长 D. 风险高 E. 在较长时间内影响企业的经营获利能力）。 C. 财务预算主要包括（A. 现金收支预算B. 预计资产负债表 D. 预计利润表）。 D. 短期经营决策方法包括（A. 边际贡献法 B. 差量分析法D. 相关成本分析法）。 D. 当企业处于保本状态时，意味着（A. 总收入等于总成本C. 利润为零D.贡献边际等于固定成本E．盈亏平衡）。 D. 对传统式本量利分析图的解释，下列各项中不正确的是（D. 在成本水平不变的情况下，单价越高，保本点越高E．在单价、固定成本不变的情况下，单位变动成本越高，保本点越低）。 D. 定价决策的影响因素有（B. 产品的价值C. 产品的市场生命周期D. 供求关系E．政策与法律的约束）。 D. 定价策略的主要类型有（A. 需求导向的定价策略B. 竞争导向的定价策略C. 利益导向的定价策略D. 成本导向的定价策略）。 E. EVA在技术方法上对经济利润的改进处是（C. 引进了资本资产定价模型 D. 对会计报表进行调整E．矫正了传统财务指标的信息失真）。 E.EVA指标的计算难点体现在两个方面（A．NOPAT和投入资本总额的计算B. 加权平均资本成本（WACC）的计算）。 G. 滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为（A. 逐月滚动B. 逐
运营成本管理（试行） 为了达到降低成本、提高经济效益的目的，在公司经营过程中需对所发生的费用进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等管理工作，具体需从以下几个方面入手： 一、 成本预测和决策 1、统计、分类2011年全年发生的运营费用； 2、统计2011年全年销售收入； 3、计算、分析各项可比费用占全年销售收入的比例（费用比例）； 4、根据2012年销售计划，参照2011年的各项费用比例核算出2012年各项费用的预算 额（目标成本）； 5、将目标成本核算结果报告公司总裁。 二、 成本核算 1、由成本部对2012年发生的所有费用进行逐笔登记； 2、每月对当月的费用进行分类汇总（参照目标成本项目分类）； 3、统计当月销售收入，并按费用比例计算当月目标成本； 4、用当月实际费用与当月目标成本做比对； 5、将核对结果报告公司总裁。 三、 成本考核和奖惩 1、因考虑到每月的费用发生相差较大，所以拟定成本考核按季度执行，于委后5个工 作日内完成； 2、每季末对本季发生的费用进行分类汇总（参照目标成本项目分类）； 3、统计本季销售收入，并按费用比例计算本季的目标成本； 4、用本季的实际费用与本季的目标成本做比对； 5、发现超支费用（超过目标成本部分）立即通报给部门负责人，并协助其分析超支原 因，写出超支说明和改良措施报告，呈报公司总裁，抄报运营总经理。（因是第一年试行此制度，目标成本的可比性较弱，所以暂不对超支情形进行经济处罚，只做内部通报提醒。但对严重超支情况需做书面检讨） 6、对节约费用部分拟对相应部门给予通报表扬和发放一定比例的经济奖励，用以鼓励 员工积极参与降低成本的工作，暂定为所节约费用额的30%（待定），于年终总结大会时发放。 四、 检讨和修改目标成本 1、年末根据本年度完成控制目标情况，结合本年度实际发生费用和下年度销售目标等 因素，综合考评并制定下一年度的目标成本指标； 2、根据本年度完成情况制定下一年度奖惩指标； 成本控制部 2011-12-30
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/3e13211684.html, 关于企业成本管理现状分析及对策 作者：马德龙 来源：《科学之友》2010年第06期 摘要:随着改革开放的深入,我国市场经济体制的确立和逐步完善,企业的成本意识有所加强,但成本管理松弛的局面仍未得到根本改变。因此强化企业成本管理,建立成本管理良性循环机制,对于增强企业自我发展的能力,提高企业经济效益和推进当前的国企改革均具有十分重要的意义。 关键词:成本管理;现状分析;对策 中图分类号:F275.3 文献标识码:A 文章编号:1000-8136(2010)06-0067-03 优胜劣汰是市场竞争的基本法则,企业如果要生存、要发展,就必须苦练内功,千方百计地采取措施降低成本,以低于竞争对手的成本进行生产经营,才能立于不败之地。因此,随着社会主义市场经济和现代企业制度的建立和逐步完善,深化成本管理已势在必行。 现代企业的成本管理越来越被企业重视,对企业成本的控制已经成了企业增强市场竞争力,扩大市场份额的重要手段和途径之一。因此对成本的管理必须有系统的规划,而其内容并不仅 仅是孤立地降低成本,而应该是包括财务成本管理、生产成本管理和组织成本管理在内的一种 全面的成本管理,是一系列的管理行为。 1我国企业成本管理中存在的主要问题 我国企业的成本管理开展得比较晚,没有形成严谨并行之有效的管理模式,而且思维保守,没有与时俱进,在高科技发展的今天,我国企业的成本管理几乎还只限于对产品生产过程进行计划、核算和分析,而没有拓展到技术领域和流通领域, 缺乏对产品生产价值链的成本核算与分析。这也就使得我国的企业成本管理显得较为陈旧,带有滞后性,不能使企业的成本在最大限度的范围内实现减少,这明显阻碍了我国企业自身的发展,以及在国际市场上的竞争力。 1.1对成本管理认识不足,具有盲目性 长期受计划经济观念的影响,企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,而对企业的供应与销售环节则考虑得不多,只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。 从成本动因的角度考虑,企业的任何一种产品从引进到获利,其成本绝不能仅仅理解为制造成本,
施工项 目的成本 控制施工项目成本是建筑企业的主要产品成本，一般以项目为单位工程作为成本核算对象。在施工项目管理中，最终要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而施工项目成本是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映建筑企业施工经营管理工作的一个综合性目标。因此，施工项目成本控制是施工项目管理控制的核心。 （一）施工项目成本控制的定义 施工项目成本是施工企业为完成施工项目的建筑安装工程任务所消耗的各项生产费用得总和.它分为直接成本和间接成本，其中直接成本是构成施工项目实体的费用，包括人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和现场经费等；间接成本是企业为组织和管理施工项目而发生的经营管理费用。施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。 （二）施工项目成本控制的原则 1.开源与节流相结合的原则。 在成本核算中，必须进行实际成本与预算收入的对比分析，找出成本节超原因，纠正成本偏差，降低项目成本水平。 2.全面控制原则。 即项目成本控制是全员参与的控制；项目成本控制是全过程的控制。
3.动态控制。 根据实施状况，对出现的“例外”问题进行重点检查、深入分析，并采取相应措施，不断纠正成本形成过程中的偏差，保证最终实现成本目标。 4.中间控制原则。 施工准备阶段仅仅是预测计划，竣工阶段成本显然已成定局，所发生的偏差已不可能纠正，因此整个控制工作的重心应放在中间阶段，即具体现场施工阶段。 5.目标管理阶段。 把计划的目标、任务、措施等加以分解，从纵、横向分别落实到行计划的部门、单位，甚至是个人，形成一个目标成本体系，明确责任，加强协作，坚决执行，进行检查、评价目标和修正目标。 6.节约原则。 节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的最基本的原则。 7.责、权、利相结合的原则。 在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的果。 （三）施工成本控制的依据 1.工程承包合同 施工成本控制要以工程承包合同为依据，围绕降低工程成本这个目标，从预算收入和实际成本两方面，努力挖掘增收节支潜力，以求获得最大的经济效益。 2.施工成本计划 施工成本计划是根据施工项目的具体情况制定的施工成本控制方案，即包括预定的具体成本控制目标，又包括实现控制目标的措施和规划，是施工成本控制的指导方案。
成本管理会计选择题 第1章:管理会计概述 1。下列不属于管理过程的选项是() A、计划和组织 B、控制和沟通 C、确认和实施 D、激励和控制2。会计人员属于决策支持系统() A，决策者B，职员C，执行人员D，职员和执行人员 答:CB 1，会计信息的内部用户包括() A，政府B，股东C，经理D，债权人 2，反映企业在会计期间经营成果的报表有() A，预算报表B，现金流量表C，损益表D 损益表() A，固定资产b，可变成本c，净利润d，现金 4，流动负债指() A，短期负债b，长期负债c，净利润d，现金 5，下列哪个会计报表通常被称为第三大会计报表？() A，资产负债表b，损益表c，现金流量表d，预算表 答案:ccca 1，下列关于财务会计和管理会计的陈述中哪一项是正确的？() A，两者都受法律限制b，财务报表反映过去而管理会计报表面向未来c，管理会计报表的范围是企业的整体，财务会计报表的范围是企业的内部d，两者都向企业外的用户提供 2，以下哪一项关于管理会计的报表是正确的？()
A，根据需要随时提供信息b，一年只提供一次信息c，受政府约束d，受法律约束 回答:BA 1，决策过程的第三步是() A，确定备选方案b，收集相关数据c，执行决策d，确定目标 2，应遵循以下哪个决策步骤顺序？() A，收集相关数据-提出替代计划-确定目标b，提出替代计划-确定目标-收集相关数据c，确定目标-提出替代计划-收集相关数据d，提出替代计划-收集相关数据-确定目标 答案:AC 1，以下选项不属于管理过程是() A，计划和控制b，沟通c，执行d，激励 2。在下列职责中，不属于财务总监的职责有() A，计划与控制B，资金筹集C，报表编制D，经济评价 3，在下列职责中，不属于财务总监的职责包括() A，短期融资B，收款C，投资D，对外提供会计报表 4。会计人员属于() A，决策人员属于B，人员属于C，执行人员属于D。以上都是错的5。企业会计的两个分支是财务会计和() A。管理会计B，成本会计C，财务管理D，高级会计 6。企业提交的报表不包括() A、资产负债表 B、损益表 C、现金流量表 D、销售预算
题目:成本管理 目录 第一章绪论 (1) 第一节课题背景 (2) 一、存货成本控制存在问题的描述 (3) 第二章方案设计 (4) 第一节存货成本控制路径的技术 (4) 第二节成本控制方案的措施 (5) 第三节存货成本控制的深度技术 (6) 第四节成本控制方案的一般措施 (7) 结束语 致谢 参考文献 附录 摘要：世界范围内的企业竞争，主要取决于企业成本管理，关键是相对成本，一个企业所具有的优势或劣势在企业经营战略中处于极其重要的核心地位。存货作为企业的一项重要资产，直接影响到企业竞争力的强弱，存货成本控制是衡量企业是否具有竞争优势的重要标准。 关键词：存货成本控制技术 成本管理的目标不再由利润最大化这一短期性的直接动因决定，而是定位在更具广度和深度的战略层面上。从广度上看，已从企业内部的成本管理，发展到供应链成本管理；从深度上看，已从传统的成本管理，发展到精益成本管理。 一、存货成本控制存在问题的描述 现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，已远远不能适应现代企业成本管理的需要。虽然理论界一直在倡导新的先进的成本管理理念，但收效不大。由于认识上的不足和在实际操作上的缺陷，尤其是对于存货成本的控制和管理。这在会计实务方面还存在较大的不足和缺陷，主要表现在四个方面。
1.存货是负债。一部分企业仍然固执地认为存货是企业的资产，是财富的标志。这种观念直接导致了企业存货的大量积压，存货成本过大。其实，这已经是过时了的陈旧观念，DWLL公司总裁迈克。戴尔认为，“库存不是资产而是负债”，这句话道出了存货管理的深刻内涵。从性质上说，存货确实是资产而不是负债，但是拥有过多的存货，必须为之支付大量的储存成本。而且当企业的资金大量被存货占用且不能及时变现时，企业的财务风险加大，从这个意义上来说，存货就像是一种负债。 2.对ERP技术的疏漏。目前企业对资金效益管理意识、水平没有提高到一定高度，对存货的管理要求也就不高；由于存货的实物管理混乱、存货信息不准，因而也无法实现为资金管理提供依据。近几年ERP技术在我国受到广泛关注，但鲜有企业真正用得上，其深刻原因就在于我们的实际管理水平达不到这套系统的管理思想。只是注重存货实物形态的管理，即注重存货的收、发、存的管理和实物保全，忽视存货价值形态的管理。在实际操作方面，无论是订货的选择、订货数量，还是货品的分类验收与储存，或者是清货、退货，都是为了降低存储成本，然而实际上是悖向运行。 3.存货信息缺乏共享。注重了运用数学模型和会计账簿等手段，通过建立数学模型，确定最佳经济批量和最佳进货时间，但忽视了通过优化业务流程，加强信息系统的建设，优化存货管理。对存货管理还是仅仅靠一台秤和一支笔。库存管理谈不上有什么技术手段可言，仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外，货品其他方面的基本资料很不建全，信息的收集与交换主要依靠手工来进行，使得存货管理的信息化程度低。虽然在对存货的核算上，我们也可能采用了会计核算软件，但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术，以及卫星传输技术等方面的落后使我们无法实时、动态、高效地了解各种存货信息，并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工间、部门与供应商之间的共享。 4.缺乏对物流管理的整合。存货管理“小而全，大而全”。只注重内部物流系统的整合，而忽视了对企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程管理占用了大量的人力、财力和物力。没有充分利用和整合社会物流管理资源。 究其主要原因关键在于对存货成本缺乏系统技术控制，以求能更好地为企业进行管理和控制，提高企业利润。 二、存货成本控制路径的技术 为了使存货管理达到理想的管理境界，建立能适应现代企业需要的数据化、标准化、信息化的存货管理模式主要有以下几种路径。 1.采购环节成本管理。采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需