肯德基与麦当劳经营中的员工激励文化分析
写在前面：以前和一个社团去参观过麦肯德基和麦当劳，了解过他们的生产流程和经营管理模式，突然想到原来个中还是有很多企业文化值得我们去分析学习的。上了一学期的管理心理学，就分析一下这里面以人为本的激励文化吧。
一个成功的企业，它必然会将“以人为本”和“人高于一切”的价值观作为其企业文化的核心。这种价值观认为员工是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。从人性的“X”理论和“Y”理论，以及“经济人”，“社会人”，“自我实现人”和“复杂人”这些理论可以看出，经济学家与管理学家们也都意识到人本文化是一个企业发展最重要的方面，而激励是人本文化的核心。下面重点从肯德基与麦当劳对员工的激励应用来对激励文化做些分析。
一．目标是最大的激励
人们生活和工作的一个重要动力就是为了实现一定的目标而奋斗。任何一个人都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是一种管理艺术。正如联想基团董事会主席柳传志所说的：“目标是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都要来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。”
1.什么是目标激励
目标激励可以包括成就激励，自我实现激励，或者前景激励。目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，进而促使达成目标。对于一个企业来说可以尽量让员工的目标与企业的效益目标一致，最好的莫过于利用长期潜在收益激励员工。其实
目标激励的本质就是自我实现激励，成就激励。而从心理学角度来看，年轻人富于朝气并喜欢新鲜的事物，年轻的员工当然也是，他们喜欢面对挑战，希望自己的工作充满乐趣并富于变化，不愿意整天工作在单调乏味的环境中，他们希望自己的成就感与好奇心能够在工作中得到不断的满足，并渴望获得及时且明确的肯定和承认。就像我们学生在平时的学习中也希望自己能不断实现自己的目标，这样才会不断的有动力继续新的学习。高考希望考上好的大学实现自己的理想，上了大学每一次考试认真准备希望取得好成绩得到老师和同学的认可。我觉得目标激励其实和奖励激励在某种意义上来说是完全一样的。
企业使用能力突出的年轻人，并以不断晋升的途径来激励年轻的员工，用晋升来不断实现员工的目标，这样不仅能够是他们与企业之间产生有益的互补共振效应，还可以极大地增强和提高企业的实力。对于员工个人前途而言，通过不断晋升来达到个人的成功也是实现其个人价值与目标的重要手段。
2.利用名利的目标激励
麦当劳认为大部分人都有名利之心，因此对员工诱之以名利，提供了不断升迁的机会，并伴随升迁带来的高薪和尊敬，能有效激发和鼓励员工成名获利的动机，促进员工表现出极高的主动性和积极性，共同推进了麦当劳事业的发展。
麦当劳在员工中树立一个普遍的信念：只要付出了努力，就能获得相应的地位和报酬。所以麦当劳的员工表现出令人吃惊的主动性和积极性，许多新服务员往往提前上班，推后下班，，连节假日也要特地到餐厅去走一走。在麦当劳多学点，多看点，主动为麦当劳多做工作。
麦当劳的用人方法的核心就是让零工们相信他们也能够得到平等的待遇以及相应的地位和报酬，只要他们能够付出努力。一般的企业虽然也用职位提升的方法来刺激计时员工的积极性，但到了某个职位却止步不前了。在麦当劳却不乏计时员工当上经理的案例，麦当劳餐厅没有对提升者设置太多的限制，它规定了“凡有3个月以上工作经验者皆可为经理级的组长，不受年龄和性别的障碍”。除了制度，麦当劳的环境也能够让每个服务员始终牢记“升迁机会平等”这个信念。服务员的休息室，
有一块作为“观念交流园地”的公告栏，上面记载着餐馆内所有工作人员的姓名、职级。其中的“训练进度表”上还详细记载有每个服务员的进店日期以及他们所学习技能的进度。此外，在麦当劳里服务员的不同帽子颜色、制服样式、名牌的用途和形状、营业时间分配的位置、工作时间的长短、计时卡的位置等等，代表着服务员在餐馆中的身份和地位，让服务员时时提醒自己要不断地在技术和服务能力上取得进步，以获得相应的满足和成就感。
根据业绩提升职位和增加工薪，虽然所有的餐厅都会这么做，但麦当劳的业绩考核制度确实是相当独特的。它规定：凡是在加薪或升级的时候，必须经过一下严格的五个步骤：自我推荐、公开评价、预先设定目标、事后晤谈、定期评价。可见，麦当劳的业绩评价实行的是“多头评价“制度，餐馆经理和作为管理成员的计时经理和组长都参加评价。公布考核结果以后还要进行个别谈话。这种做法使即使未被提拔的员工也感到自己受到了关心，从而增强了工作的热情，情愿为获得下次更假的评价而努力。麦当劳用给员工很好的得到更好职位保证来作为企业的目标激励方案，而员工们为了实现自己的目标也自然更加的努力工作了。
3.成长目标激励
肯德基奉行的一个准则是，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商和合作合资伙伴都能有成长机会，即“群策群力，共赴卓越”。把共同的成长当成企业与员工的目标来互激励。
肯德基的餐厅经理都是一步步从基层餐厅成长起来的，个个都有良好的教育背景，他们从管理一家餐厅，到管理四至五家，到管理七至十家，甚至管理一个市场。肯德基里没有在一个职位上干很久的员工。如果一个员工在一个职位上干了两年，就会被拍肩膀问：“你怎么这么长时间没升迁？”每一位具有潜质的员工在肯德基的阶梯型职业发展通道上都能看到攀登的希望点。而对于供应商而言，因为肯德基让他们的企业抓住了快速成长的机遇，是他们的企业更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的团队，从而达到整体绩效远大于个体绩效的结果，这种目
标一致，共同激励的方式使他们彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和合心力，更增强了他们追求卓越的信心。
无锡肯德基店建立了“员工激励卡”制度，定期开放“员工激励卡”，每两个月评比一次。对表现好的员工及时鼓励，从而有效的调动了员工的积极性。每一位员工生日时公司会赠送生日蛋糕和生日贺卡，使他们感受到公司的温暖。公司每季度还评比优秀员工和优秀部门，每年予以奖励表彰，并重奖在公司设立的冠军挑战赛和总部考核评比中名列前茅的店经理，如一位丹田店的经理在全年12个月考核中均得到满分，他得到的奖励就是带家属到美国等国旅游，并受到总部总裁的隆重接见。就是因为对激励员工的特别重视，使无锡肯德基增强了团队合力和企业的凝聚力。
可见麦当劳与肯德基都极其善于利用目标激励，让员工的成就感得到了极大的满足。原微软亚太区总裁，微软亚洲研究院院长李开复跳槽到Google时说：“离开微软选择Google是因为在微软这样的超级公司里每一个人都是一个零件，你不能做你想做的事情，不管你的职位有多高。而在Google我可以做原创性的，自己想做的事。”由此可见一个良好的自我实现环境对成就感强的人才的吸引力有多强。而一个公司高成就感的人的比例决定了这个公司成就的高低。实现自我就是目标激励所收到的效果。
二、赞扬是激励下属的最佳方式
赞扬是最好的激励方式之一，但并不是每个管理者都懂得赞扬下属。有些管理者虽然知道赞扬下属的重要性，但却没有掌握赞扬的技巧，有时甚至弄巧成拙。如果管理者能够充分地运用赞扬来表达自己对下属的关心和信任，就能有效地提高下属的工作效率。我觉得赞扬其实就是期望激励的具体形式，期望是指管理者对员工能力的一种评价，并通过一定的方式传递给员工，就是通过赞扬表达了管理者对员工的信任。
萧伯纳的歌剧《皮格马力翁》中的女主角伊丽莎.杜丽是原是个邋遢女子，而歌剧中的教授却总是以对待淑女的方式对待她，最后杜丽果真变成了一位高雅淑女。
这就是心理学上有名的皮格马力翁效应。其实也是赞美和信任创造的激励神话。
有一家肯德基餐厅在店里设立了一面“星光墙”，用来表彰员工（哪怕很小的优点）。比如，一个员工下雨天给一脸雨水的顾客递上了纸巾；一位进门时还没来得及换好工作服的员工，主动把一叠要洗的托盘送去清洗等。虽然是很细小的事情，却使他们都成了“星光墙”上的“大明星”。而且“星光墙的图片可以很卡通画，文字就像电影的台词。就如一位戴眼镜的员工，因为他的愿望是开一家眼镜店，因此，大家把他的“大明星”形象画上以眼镜店作背景，将他设计成了一个眼镜店店长。
台湾肯德基多年来还一直施行“鼓励认同卡”的制度，就是在一面墙上贴满了一张张“认同卡”这小卡片上只有“To”和“From”两栏，代表谁要对谁鼓励或是感谢。对于不习惯用语言来感谢和鼓励的人来说，用笔来写，倒是一个不错的方法。在台湾肯德基，每个部门必须在每个月会时安排“鼓励认同卡”时间。在开月会前几天，各部门同仁或主管必须“提案”，也就是拿张空白的认同卡，写上谁要感谢或鼓励谁，并列出事迹。“常常，被鼓励或是被感谢的人会觉得很意外，因为，自己平常一个早已忘记的小动作或是一句话，竟然帮了大忙并让对方铭记在心。”台湾肯德基总经理吴美君认为，推动鼓励感谢卡制度，使得各部门的同仁有机会静下心来想想要感谢谁，也促进同部门同仁相互欣赏别人优点，感谢别人的好处，更是主管凝聚同仁感情、促进部门认同的美妙工具，当然，这也是一种很好的激励方式。
三．营造良好的办公环境来激励员工
良好的办公环境不仅能够让员工觉得工作环境舒服，更能加强他们对公司企业的热爱，内心得到很好的激励，有强大的热情在这个良好合心的环境里努力认真工作。
肯德基也善于营造令员工满意的办公环境，他们设有高层管理层亲自到餐厅激励员工士气的惯例，用比较流行的话说就叫“现场办公”。采取这种方式的目的有两个：一是让上下沟通更有效；二是让在第一线为公司挣钱的员工们感到总部对自己的重视，从而荣誉感、自豪感和责任心油然而生。确实，良好的工作环境不仅有利
于提高员工的工作效率，振奋员工的精神，还能够加深员工对企业的认同感。这样其实也收到了激励员工努力工作的效果。
四．奖励，给员工最大的动力
我在前面说过，某种意义上目标激励与奖励激励有着共同之处，其实不仅如此，在某种意义上，运用赞美的期望激励其实和奖励激励也同出一辙，肯德基与麦当劳都比较注重对员工的奖励，从上面的分析也都可看出。当然，奖励机制的实施要公平、及时、物质与精神奖励并重，实施不当效果会适得其反，合理的奖励标准才能激发出员工潜力的最大效用。
倒数第二次课上《苏黛薇的卓尔不群》的案例中，聪明且勤奋，进取心强的苏黛薇在向领导老马反映问题时，不但得不到肯定，反而被告诫不要影响那些“磨洋工”的工程师们。这无疑令人寒心。老工程师们关注家庭，做技术较稳较慢，这无可厚非，但难道有活力，积极性高就是错吗？难道非要让一个踌躇满志的年轻人来适应这个效率低下，暮气沉沉，“磨洋工”的团队吗？苏黛薇有些冒失的做法确实不妥，但苏黛薇工作高效负责的就不值得提倡吗？老马的做法就让人不禁要问：“在这个公司中是能力说话优先还是资历说话？是大胆革新重要还是墨守成规重要？敢不敢大胆提拔年轻才俊？到底这个公司的价值观是什么？”如果资历比能力更重要，如果效率对公司来说无所谓，如果苏黛薇在这只能这么将就着委屈自己的能力，那她还是赶紧去寻找更能让她展现自己才能和活力的地方吧。其实看到这个案例让我想起了《士兵突击》里来到了草原五班的许三多，草原五班里原来老班长老马还是个很尽责的好班长，但是由于手下三个人在这种没人管的条件下，都习惯了他们这个小世界里堕落的生活状态，当老实且对自己的职责一丝不苟、只想着尽责的做好当兵该做的事情的许三多来到了这个小圈子时，由于原来几个人感觉自己那懒散的美好生活被打乱了，所以对他万般排挤。我觉得这其实是管理人员的失败，管理人员设置的奖励机制不明确，也没有得到很好施行，像许三多和苏黛薇这样认真尽责，有活力的年轻人，就应该让他们到更能展现才华、更有活力的队伍中，还有，对那些明
显就是在没有尽力去尽自己能力来去为公司争取效益的员工，应该得到惩罚，毕竟斥责是不断鞭策员工的有效方法。奖励的标准必须公平而又恰当才有意义，标准定的太高、太严，会使员工觉得如空中楼阁难以达到，产生受欺骗的感觉；标准定得太低，员工轻易就能做到，反而养成员工懒惰的习惯。所以，管理者必须对下属的工作有深入的了解，拟定出合理的奖励方法，既不太严又不太松。要维持长久的绩效，公司就必须建立合理的奖励标准。有了合理的标准，才能正确计算各部门所属员工努力结果所获得的绩效情形，再按绩效情形给予适度的酬劳和奖励，这样就能够发挥员工潜力的最大效用。
五．激励文化
员工激励是企业一个永恒的话题。百盛餐饮集团大中国区总裁苏敬轼认为，每个人都有被欣赏的需求。对于员工来说，他们的时间、精力也是一种投资，他们也需要回报，得到认同，他们应该也必须明确知道他们在为这个企业做些什么。成功的企业都很注重企业的“激励文化”。企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响。一种强大的有生命力的企业文化，事实上就是一种激励企业不断进步，员工不断成长的文化。这种文化不是靠一时的规章制度所能建立的，它靠的是长期的积淀。比尔盖茨曾说，假如微软塌了，只要让他带走100个人，他就能从新建立一个微软。烧掉可口可乐，只要留下品牌，他就能能重生。烧掉海尔，只要留下她的文化，海尔就能重生，这个塌不掉，烧不毁的东西就是企业的文化核心，长期有效的激励来源于一个企业卓越的文化积淀，一个具有文化的企业才是一个具有完整坚强生命力的企业。
资料来源：中国吃网
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西式快餐巨头——肯德基、麦当劳比较 【摘要】肯德基、麦当劳、是目前中国西式快餐界最有名的两大巨头，两者的关系被视为了类似“可口可乐”与“百事可乐”的这样一对竞争对手。两快餐巨头在经营战略与发展历程上既有相同点，也有不同点。然而形式相同的两大西式快餐巨头所出售产品的品种、主打产品、口味、经营有这着许多的与众不同和独到之处的地方。本文以比较和分析两企业在中国市场的发展、食品生产、选址策略、经营理念的差异来贯穿全文，对这西式快餐和餐饮连锁业的发展，无疑具有积极的任用。 【关键字】肯德基；麦当劳；比较。 肯德基、麦当劳这两家西式快餐企业，无疑是当前中国市场上西式快餐的两大巨头，其餐厅遍布了整个中国各省市的大中城市。双方品牌的餐厅选址都会选在人流密集的地区，如大型车站、机场，人流量多的商业繁华地带等。而每个餐厅的装潢和色调都有统一的规定标准，其环境舒适、干净整洁而有个性等。餐厅主要出售的食物有炸鸡、汉堡、可乐、果汁、薯条、冰品、西式快餐等。而餐厅出售的食物都深受每个地区不同年龄层次的人们喜欢。两大巨头西式快餐餐厅的类型和出售的物品看上去都比较相同，所以很多人都会拿这两家企业的食物来比较，但实质各有千秋；首先肯德基是以一烹鸡文明，汉堡类是辅助产品；而麦当劳是以汉堡为主打，鸡只类产品为辅助。总得来说肯德基卖烹鸡，麦当劳卖汉堡！所以各有千秋。 一、肯德基、麦当劳情况简介 肯德基于1952年创建，1987年在北京前门开了中国第一家餐厅。麦当劳于1940年创建，1990年在深圳开始中国第一家餐厅。在经营上，肯德基在1987年11月12日，中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。1992年10家，1996年100家，2004年1000家，2007年2000家。截至2009年2月4日，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。据公司高层人士披露，“十五”期间，肯德基每年将在中国开设100家门店。我们不得不说，肯德基在中国已取得了巨大的成功。目前已经覆盖650个城市，到今年年底在中国的门店数量将达3300-3500家，每年还在以新增500家店的速度发展。 麦当劳在1990年进入中国市场，当时麦当劳是先在深圳开设了中国的第一家麦当劳餐厅，开幕当天无数市民举家前往，共用喜悦；随后1992年4月在北京的王府井开设了
麦当劳和肯德基 一、麦当劳和肯德基的发展比较 西式快餐两大巨头的肯德基和麦当劳，在经营战略与发展历程上既有相同点，也有独到之处。比较与分析两者的差异，对中式快餐和餐饮连锁业的发展，无疑具有积极的任用发展历史比较。 肯德基起步于1952 年，其标志是哈兰.山德士上校把自己调制的裹有11 种香料和调味料的独特炸鸡添到皮特.哈曼在犹他州经营的餐馆汉堡生意单上。1964 年杰克·马西和布朗为首的集团投资200万美元成了肯德基后来的管理者，到1971年休布兰公司以2.85亿美元的价格接手时，加盟和直属餐馆已经超过3500 家。1982年休布兰公司把它卖给雷诺兹工业公司作为附属公司。1986年，百事公司以8.4亿美元的价格从纳贝斯克公司手中购得了肯德基。目前，遍及世界各地的肯德基连锁店已接近1.2万家，年销售额直逼100 亿美元。 麦当劳的起步更早一些，1937年，麦当劳兄弟开了一家汽车餐厅，因生意萧条而转营快餐。1953年，福斯第一个向麦当劳兄弟支付了1000美元，取得了特许经营权，随后又有十余家店加盟。1954年，被认为是麦当劳创始人之一的克罗克，专门为麦当劳兄弟处理特许经营权转让事宜，并很快将麦当劳演绎为一家优秀的公司。1955 年，克洛克在美国创办了第一家麦当劳餐厅。1961年，克罗克以270万美元的价格购入麦当劳。目前，麦当劳已在全球120 多个国家和地区共有3 万多家分店。 肯德基与麦当劳的发展历史相对来说都比较早，而且都采用了连锁经营的方式使规模迅速扩大。 1、CI导入比较 导入CI战略的企业，给人留下的视觉感受是统一的。这种统一的感觉主要表现在企业标志、企业名称标注字（中英文）、品牌标准字、企业标准色、企业标语、专用字体等方面。 肯德基取其英文第一个字母缩写成KFC，配以红白相间的斜道，和山德士爷爷的慈祥和蔼笑容，整个企业标志给人以积极向上、快乐、美味以及迎接八方来宾之感。其使用的肯德基CI标准手册，详细规定了炸鸡店各项应用系统的标准，从建筑物的标准构造及门脸设计，到不同食品包装的规格色泽要求，乃至
麦当劳vs肯德基：双寡头的白刃战 当全球经济陷入衰退，星巴克在全球已经关闭数百家门店，这两支快餐猛虎没有什么时候比现在更清醒，近距离白刃战的号角已经吹响。 麦当劳早就算好了日子。2月4日，肯德基中国“结伴过冬”套餐促销结束第二天，全球最大连锁快餐集团麦当劳高调在北京宣布，其在中国40%的产品将展开为期一年的让利促销活动，降价幅度超过3成，价格低过10年前。麦当劳中国首席执行官施乐生表示，这是麦当劳进入中国市场以来最大规模的一次让利。刚刚结束降价的肯德基只能尴尬地静观其变。 为了此次全国性降价，早在去年12月9日，麦当劳中国就“处心积虑”地在广州、深圳、南京三市进行了相同幅度的降价，试探市场反应。肯德基12月底在全国大城市推出的“结伴过冬”促销，就是拜此次麦当劳降价所赐。紧接着麦当劳又在1月1日启动名为“红运麦当劳”的新品促销活动，最高优惠幅度超过20%。 3个月以来麦当劳发起的3次降价旋风一次比一次更加彻底。紧接着，2月11日，“麦当劳天天超值店”在淘宝网上开业，以促销活动的方式让淘宝网用户竞标笔记本电脑、手机、MP3、饰品、玩偶等，将数量庞大且年轻时尚的淘宝用户作为他们主攻的目标群体。麦当劳花样翻新的营销招数几乎让肯德基应接不暇。 麦当劳全国范围内史无前例的促销活动或许可以在某种程度上解读为一种“报复”。在中国，人们已经习惯在麦当劳附近就可以找到肯德基，这种战斗似乎一直停留在做好各自的事、井水不犯河水的尺度内。但是1月初，肯德基中国在山东威海率先打破了这种“默契”，其所属百胜餐饮集团中国事业部与中石化以及美国油猴国际汽车快修国际公司宣布成立全国首家中国石化(行情股吧)加油站、肯德基汽车穿梭餐厅、油猴汽车快修一体化综合服务项目，这令麦当劳有些措手不及。早在2007年麦当劳就与中石化开出首家汽车餐厅，并寄希望于借其3万余家加油站网点而超越开店数量超出其一倍的肯德基。 当全球经济陷入衰退，星巴克在全球已经关闭数百家门店，这两支快餐猛虎没有什么时候比现在更清醒，近距离白刃战的号角已经吹响。 麦、肯白刃战我就在现场 2月3日，麦当劳中国官方网站已经发布了预告降价的广告，但是，肯德基员工张欣(化名)和他绝大多数的同事们还是和所有消费者一样，在2月4日当天的日报和电视广告上得知了这条有些令他震惊的消息。随后很多同事都收到了大区总部发来的通报麦当劳降价情况的短信。 经过一天的正常运转后，5日，张欣收到了总部的邮件，邮件上写道：从“MCD(麦当劳简称)铺天盖地的宣传和投入在媒体的力量，可见其总公司的用心和重视，MCD的活动可能对肯德基造成不同程度的影响。”总部要求大家对麦当劳推出特价后有哪些市场反应进行统计，并在2月6日反馈到总部。 邮件要求肯德基餐厅人员根据附件内容填写反馈表，并在2月9日进行反馈。邮件的附件中列出了当地每一个肯德基餐厅的地址，要求将每个肯德基餐厅是否靠近麦当劳在附件中标出。邮件上还称一些肯德基员工发现，在麦当劳某些餐厅发现特价产品的品质比以往有些不同，比如包装纸很薄，生菜量减少等等。 2月6日，大区总部再发邮件，称希望企划专员在市场上也买来麦当劳的产品观察品尝，看看是否有品质上的问题。并要求员工在2月7日至8日，麦当劳降价的首个周末，密切关注麦当劳的动态发展以及麦当劳和肯德基的销量变化。
肯德基和麦当劳的目标顾客分析 目标顾客：根据市场情报显示，以快餐产业的厂家而言，其最常用的市场区隔方式是以“人口统计因素”为主，其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用。而在人口统计变数中，又以“年龄”与“职业”最常被应用；西式快餐业者均以年龄作为市场区隔的考虑变数；中式快餐业则以职业为市场区隔的变数。 消费者细分 麦当劳和肯德基根据年龄和收入等变量，对其消费者进行了细分。在肯德基和麦当劳的消费群体中，青年人是第一大顾客群，中年人是消费主力军，少年儿童的比例有所下降。其消费者的年龄结构和收入结构见表1和表2。 表1 肯德基和麦当劳消费者的年龄结构（%） 表2 肯德基和麦当劳消费者的收入结构（%）
为吸引少年儿童，麦当劳和肯德基运用美味食物让孩子们回味无穷，如鲜嫩的炸鸡、松软的汉堡、香脆的薯条、爽快的饮料等。此外，麦当劳和肯德基还针对孩子对玩具和游乐设施的兴趣超过食物本身这一特点，不时推出新产品，如开发新的成套玩具，在店内开辟了游乐园，让孩子们在吃的同时又能尽情玩耍。麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。 为满足青年消费者需求，麦当劳和肯德基为其提供轻松舒适的餐厅环境和方便快捷的就餐方式。青年人在很多时候是为了享受就餐的环境。在非用餐的低谷时段，青年人通常会买一杯饮料、一包薯条坐下来，自己休息放松或与朋友聊聊天，肯德基与麦当劳餐厅内干净的桌椅餐具、明亮的灯光照明、动听的音乐、别致的装饰等为青年人提供了休闲、约会、聚会的理想场所。 为吸引35-45岁的中年消费者，麦当劳和肯德基从健康角度出发保证卫生质量，实施了一系列措施，如炸油的使用寿命、食物的有效时间、餐具的清理速度、厕所的检查时间等。 目标群分析 肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异。麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。 麦当劳：以年轻、活泼作诉求，希望提供一个轻快的用餐环境。
快餐巨头麦当劳在当前的行业现状及发展前景 分析 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
请用波特的“五力”竞争模型来分析当前某个行业的竞争现状，并预测其未来竞争格局或发展前景。针对以上问题形成分析报告。 快餐巨头麦当劳在中国的行业现状及未来发展前景分析 作者：14工商1班第一组 麦当劳（McDonald）作为全球最大的连锁快餐企业之一，其麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家，成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。自上个世纪五十年代开创至今，麦当劳已经成为一个雇佣员工超过百万，年营业额为34多亿美元全球性权威快餐连锁店，它每年为接近6000万人提供服务，其企业规模以每年新开业1000多家快餐店的速度在增长。尽管麦当劳自1990年10月8日在内地开设第一家麦当劳餐厅至今，就逐渐在中国快餐业市场占据了巨大的市场份额，但是在快餐业日趋壮大的今天，麦当劳还是从各个方面承受着巨大的威胁。 下面用波特五力模型分析麦当劳所面临的威胁，并通过这五种力量模型的分析来预测其今后发展的前景。这五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商讨价还价能力，购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁和同一行业的公司间的竞争。 一、波特五力分析模型 （一）行业内现有竞争者的抗衡 1、竞争对手 麦当劳作为西方快餐行业的佼佼者，在中国范围内的竞争对手主要是肯德基、华莱士、必胜客等。但其中又以肯德基为主。
2、主要竞争对手实力分析 企业规模 与麦当劳一样，主要竞争对手肯德基来自于美国。在美国本土，麦当劳的规模远超于肯德基。从全球的角度来看，麦当劳拥有超过3万家的门店，营业额超过400亿美金，而肯德基的规模约为麦当劳的三分之一。但在中国，肯德基进驻大陆市场的时间要比麦当劳早，规模也比麦当劳要大。在中国，肯德基的餐厅数量约为3000家，而麦当劳却只有1500家左右。 附下图表：2002年麦当劳与肯德基餐厅发展速度与数量对比 市场占有率 尽管麦当劳在美国的市场占有率稳居第一，但在中国却始终超越不了肯德基，不得不充当千年老二。作为全球第一大的品牌，麦当劳在中国市场的整体发展状况却一反常态，远远落后于第二品牌肯德基，两者业绩亦相差甚远。 附下图：麦当劳和肯德基在中国市场的对比 从简单的数据中，我们不难发现，肯德基在中国的市场占有率是超过麦当劳的，而且还有不断扩大差距的迹象。 品牌认知度（品牌建设） 麦当劳和肯德基同样作为全球知名的快餐企业，品牌认知度都是十分高的。但从对品牌建设的角度来看，麦当劳对这方面的投入明显不及肯德基。在中国，麦当劳各月的投放金额均明显落后于肯德基。以2012年伦敦奥运会为例，肯德基为了弱化竞争对手麦当劳作为奥运会顶级赞助商带来的广告效应，不惜投入重本，各月的广告投放量基本上是麦当劳的倍以上，甚至2倍。 附下图：2012年1-7月麦当劳和肯德基的广告投入对比
肯德基和麦当劳在的竞争 策略分析 Prepared on 22 November 2020
肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。
肯德基和麦当劳公共关系案例分析一、基05年苏丹红事件2005年2月23日，国家质检总局发出紧急通知，要求各地质检部门加强对含有苏丹红1号食品的检验监管，严防此类食品进入中国市场。有关研究表明，苏丹红1号具有致癌性，欧盟禁止将其用于食品生产，我国也禁止使用。2005年2月18日，英国食品标准署向消费者发出了相关警告，并在网站上公布了亨氏、联合利华、麦当劳等30家企业生产的可能含有苏丹红1号的产品清单。英国食品标准署已下令召回上述食品。联合利华在英国的分公司有9种食品被列入清单目录。联合利华（中国）公司公关经理王惠表示，这9种产品均不在中国生产，也不向国内进口。麦当劳在英国亦有多种食品牵涉其中。麦当（中国）企业关系部张紫云也表示，麦当劳在中国没有使用苏丹红1号这种原料。4月6日，中国卫生部发布《苏丹红危险性评估报告》。该报告通过对“苏丹红”染料系列亚型的致癌性、致敏性和遗传毒性等危险因素进行评估，最后得出结论：对人健康造成危害的可能性很小，
偶然摄入含有少量苏丹红的食品，引起的致癌性危险性不大，但如果经常摄入含较高剂量苏丹红的食品就会增加其致癌的危险性。百盛集团：中国百胜餐饮集团3月16日下午发表公开声明，宣布肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中被发现含有“苏丹红1号”，国内所有肯德基餐厅已停止出售这两种产品，同时销毁所有剩余调料。 中国百胜餐饮集团表示，将严格追查相关供应商在调料中违规“苏丹红1号”使用的责任，同时就此次食品安全事件向公众致歉。3月28日，中国百胜餐饮集团就旗下品牌肯德基的苏丹红事件召开新闻发布会。集团总裁苏敬轼在回答现场记者提问时透露，3月16日肯德基产品中发现苏丹红成份后立即在全球范围展开了调产，除中国外的其他国家都没有发现苏丹红成份。苏敬轼说，苏丹红事件后百胜集团决定加强内部检测机制，待建的食品安全检测研究中心是“中国餐饮业史无前例的创举，它甚至超过了百胜在美国的安全检测设施标准”。此次苏丹红事件暴露了中国食品安全的隐患，他呼吁品供应商都能遵
肯德基和麦当劳在的竞 争策略分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。
比较麦当劳与肯德基的使命陈述 麦当劳的使命陈述为：成为世界上最优的快餐企业，以最优手段提供优秀的品质(Quality)、服务(Service)、清洁(Cleanliness)和价值(Value)。 肯德基的使命陈述为：成为世界上最受欢迎的餐饮品牌。 1、期望给予每一位顾客美味的食物和舒适的用餐环境，期待再来的价值。 2、期望给予每一名员工良好的福利制度，完善的选拔体制，和多层次的培养体系 3、期望将此大家庭扩展到事业上的各种伙伴，包括加盟伙伴、供应伙伴等。 4、关爱社会。 5、期望永远在市场中领先，拥有最好的人才及足够的财力做该做的事。 6、期望保持最佳的获利状态 根据九要素评价标准： （1）顾客——公司的顾客是谁？ （2）产品或服务——公司的主要产品和服务项目是什么？ （3）市场——公司在哪些或将要在哪些地域竞争？ （4）技术——公司的核心技术是什么？公司的技术是不是最新的？ （5）对公司的生存增长和盈利的关心——公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ （6）公司的道德倾向是什么？ （7）自我认知——公司最独特的能力和最主要的竞争优势是什么？ （8）对公众形象的关心——公司是否关心社会、社区的发展和环境保护？公司是否会承担相应的责任和做出相应的贡献？对员工的关心——公司是否视员工为 宝贵的资产？公司是否关心员工的生活和发展？
评价：可以看出肯德基的使命陈述更好。 原因在于:1、它指出了公司的产品和服务——给予每一位顾客美味的食物和舒适的用餐环境，期待再来的价值； 2、它体现了对员工的关心——给予每一名员工良好的福利制度，完善的 选拔体制，和多层次的培养体系；期待拥有最好的人才； 3、体现了对公众形象的关心——关爱社会；拥有足够的财力做该做的事； 4、体现了对生存发展与盈利能力的关注——将此大家庭扩展到事业上的 各种伙伴，包括加盟伙伴、供应伙伴等；期望永远在市场中领先，拥有 最好的人才及足够的财力做该做的事；保持最佳的获利状态； 5、提出了公司的最终目标——成为世界上最受欢迎的餐饮品牌。 而麦当劳的使命陈述虽然提到了公司的最终目标、产品的品质与服务、经营哲学，但没有明确指出公司的目标客户，也没有提出公司的自我认知，对公众形象的关注和对员工的关注等。 综上所述，肯德基的使命陈述与麦当劳的使命陈述比较，肯德基较为具体全面，
餐饮零售业巨头——肯德基 1. 研究背景 肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡），通常简称为KFC，是来自美国的著名连锁快餐厅，由哈兰·山德士上校于1952年创建。主要出售炸鸡、汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 1998年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。 中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司，至2000年底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国最大、发展最快的快餐企业。 2. 业态分析 2.1 目标顾客 肯德基以家庭成员为主要目标消费者 2.2 价格策略 低价策略，辅之各种优惠套餐，优惠券的使用 2.3 商品结构 西式快餐食品，主要是炸鸡、汉堡、薯条、汽水等。 2.4 服务方式 快速迅捷的服务，设有专业员工 2.5 购买便利 靠近居民区、商业区、旅游景点等流量较大的地区，便捷式购物 2.6 店铺环境 美观整洁，店内装饰基本不会发生变化 3. 竞争优势的来源 3.1 商品 肯德基自1952年创建以来，商品的种类一直有增无减，商品的更新率高，尤其是进入
作品目录 一、物质文化的概念2 二、企业物质文化的内容2 （一）企业生产的产品和提供的服务2 （二）企业的工作环境和生活环境2 三、麦当劳与肯德基本信息2 （一）麦当劳2 （二）肯德基3 四、肯德基物质文化建设的比较4 （一）LOGO对比4 （二）产品与服务5 1.产品5 2.外送服务6 3.服务标准：8 4.负面事件9 （三）区位选择（以XX为例）10 1.麦当劳10 2.肯德基11 （四）店面设计12 1. 麦当劳：12 2. 肯德基：13 （五）麦当劳和肯德基的硬件设施15 1. 麦当劳：15 2. 肯德基16 （六）员工形象18 1.员工结构18 2.着装18 3.员工的仪容、仪表21 （七）企业宣传22 1.优惠券22 2.23 五、对麦当劳和肯德基物质文化建设的总结25 六、对中式快餐物质文化建设的启迪26
一、企业物质文化的概念 企业物质文化也叫企业文化的物质层，是指由职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业物质文化是核心价值观的外在体现，是组织文化的表层部分。 二、企业物质文化的内容 （一）企业生产的产品和提供的服务 企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。 （二）企业的工作环境和生活环境 企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与产品设计等，它们都是企业物质文化的重要内容。 三、麦当劳与肯德基本信息 （一）麦当劳 1.文全称：McDonald's Corporation 2.类型：上市公司（纽约证券交易所，NYSE: MCD） 3.时间：1955年 4.地址：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）
麦当劳与肯德基目标顾 客分析 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
肯德基和麦当劳的目标顾客分析 目标顾客：根据市场情报显示，以快餐产业的厂家而言，其最常用的市场区隔方式是以“人口统计因素”为主，其他如地区因素、顾客心理因素与顾客消费行为因素等较少使用。而在人口统计变数中，又以“年龄”与“职业”最常被应用；西式快餐业者均以年龄作为市场区隔的考虑变数；中式快餐业则以职业为市场区隔的变数。 消费者细分 麦当劳和肯德基根据年龄和收入等变量，对其消费者进行了细分。在肯德基和麦当劳的消费群体中，青年人是第一大顾客群，中年人是消费主力军，少年儿童的比例有所下降。其消费者的年龄结构和收入结构见表1和表2。 表1 肯德基和麦当劳消费者的年龄结构（%） 表2 肯德基和麦当劳消费者的收入结构（%） 为吸引少年儿童，麦当劳和肯德基运用美味食物让孩子们回味无穷，如鲜嫩的炸鸡、松软的汉堡、香脆的薯条、爽快的饮料等。此外，麦当劳和肯德基还针对孩子对玩具和游乐设施的兴趣超过食物本身这一特点，不时推出新产品，如开发新的成套玩具，在店内开辟了游乐园，让孩子们在吃的同时又能尽情玩耍。麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。 为满足青年消费者需求，麦当劳和肯德基为其提供轻松舒适的餐厅环境和方便快捷的就餐方式。青年人在很多时候是为了享受就餐的环境。在非用餐的低谷时段，青年人通常会买一杯饮料、一包薯条坐下来，自己休息放松或与朋友聊聊天，肯德基与麦当劳餐厅内干净的桌椅餐具、明亮的灯光照明、动听的音乐、别致的装饰等为青年人提供了休闲、约会、聚会的理想场所。 为吸引35-45岁的中年消费者，麦当劳和肯德基从健康角度出发保证卫生质量，实施了一系列措施，如炸油的使用寿命、食物的有效时间、餐具的清理
肯德基和麦当劳在中国发展状况的比较与分析 摘要：肯德基和麦当劳都是来自美国的大型的连锁快餐集团，在美国及其它地区麦当劳的规模远远超过肯德基，但在中国的情况却恰恰相反。通过分析可以总结出以下原因：时机的把握、消费者的偏好、价格变动的时机、经济规模效益和品牌效益。 关键字：肯德基；麦当劳；发展；比较 一、肯德基和麦当劳在中国的发展状况 1.1 肯德基在中国的发展状况 1986年9月下旬，任命王大东出任肯德基东南亚地区副总经理，承担起拓展中国市场的重任。1987年，肯德基的第一家店在北京开张，并且它是全球最大的一家肯德基店，从此肯德基一路狂奔。肯德基自进入中国市场之初，时任百事餐饮集团亚洲地区副总裁苏敬轼为肯德基在中国的发展设立了远景目标：把中国肯德基品牌做成中国餐饮业的第一品牌。目前肯德基在中国已拥有2600多家分店。【1】 1.2 麦当劳在中国的发展状况 在肯德基进入中国的三年后的1990年，麦当劳开始进军中国市场。在1992年至2002年的十年间，平均每年的开店数为38家，并在北京市场后来居上，开店数超过肯德基。但在2002年至2004年这关键的三年里发展速度明显比肯德基缓慢，并且一直低迷，到目前为止仍未能超过肯德基，目前麦当劳在中国拥有1100多家分店。[1] 二、肯德基和麦当劳在中国的发展比较 2002年中国人对快餐品牌的认知度如图1所示[2]：
图1 肯德基和麦当劳在中国市场的营业收入、餐厅数量与扩张速度比较如表1所示[2]： 表1 肯德基和麦当劳在中国的餐厅数、总营业额与单店年均营业额比较如图2所示[2]： 图2
三、肯德基和麦当劳在中国发展状况的分析 1.1抓准时机 1978年，中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，1992年邓小平南巡后更加速了经济改革的步伐。1978年到2006年，中国的国民生产总值以年均9.67%的速度持续增长。 肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。中国老百姓在长期与西方世界断绝的生活状态中又开始用好奇、渴望及期盼的眼光来看西方及一切与西方相关的事物。第一家中国肯德基开在前门，这是个高瞻远瞩的战略性决策。前门的首家肯德基餐厅从开业伊始就受到北京市民及外地游客的热情拥抱，好似累积了几十年对西方的好奇及憧憬在一夜之间爆发了。独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式、一尘不染的卫生间、醒目的红白蓝商标、播放的音乐等都吸引着中国的消费者，为肯德基品牌的建设垫定了良好的基础。 1.2 消费者的偏好 影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费用等。 同为外国餐饮品牌，同样面对中国消费者，谁能更好地迎合消费者，谁就会成功。作为两家知名企业，两者都想到了这一点。但是麦当劳做的太过了，中国人喜欢吃饭，他们就抓住这一点，在从来不可能出现米饭的麦当劳开始卖饭，他们想通过这点创造商机，虽然，顾客固然有虚荣心，但是如果同样是咖喱炒饭，有多少人愿意掏出将近3倍多的价钱来买相似的商品呢?而肯德基抓住了另一点，那就是中国人偏好猪肉及鸡肉，而且大部分中国人喜欢吃辣，肯德基就锁定了产品本土化的宗旨，努力开发更适合中国人口味的产品，于是辣鸡翅、辣鸡腿汉堡、辣子鸡等开始广泛流行。 1.3价格的变化时机 价格的升降是需要时机的，不对的时机，即使价格下降，效果也是很不明显的。 在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。 1.4经济规模效益 经济规模效益源自于生产量。在一定的生产规模范围内，随着生产量增大，单位固定成本相对降低，单位盈利也越高。这样，对于该商品的市场占有率就扩大了，
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略 摘要：全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力。肯德基的“水 涨船高”式营销，人员本土化、职业化；注重培训，志存高远。麦当劳和肯德基各 自有各自的营销理念，各自有各自的想法，不然怎会分出伯仲呢？ Abstract：Global perspective, the McDonald's and KFC is not a heavyweight; McDonald's "tailor" the establishment of the core competitive edge marketing-culture, re-quality, and heavy service and enhance brand core competitiveness. KFC's "things" - style marketing, end localization, professional; focus on training, cherish lofty aspirations. McDonald's and KFC each have their own marketing idea, each have their own ideas, or separation of how to compete ？ 关键词：市场文化重质量崇高愿望市场定位 KeyWords：Marketing-culture Re-quality Market localization Marketing strategy 在中国的快餐行业中，麦当劳与肯德基从一开始就是一对“欢喜冤家”，当进入中国市场就展开竞争，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同。麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来，甚至在有些地方打得如火如荼。我觉得他们也算是一种互相的促进吧！不然怎么会形成如此激烈的竞争呢，正所谓“既生瑜何生亮”，都有一种不甘被比下去的精神。值得可歌可泣。 肯德基推出了一则广告，其中以大大的问号写着：“羊能克隆，肯德基也能克隆？”很多人看后不禁哑然失笑，知道这是冲着麦当劳开始卖炸鸡去的。麦当劳以“牛肉汉堡”闻名，“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”一直各有地盘，相安无事。但麦当劳却悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在
麦当劳VS肯德基：中国战略的对比 一，麦当劳与肯德基在中国的经营成绩比较： 1．餐厅的扩张速度与数量：目前肯德基继续增大扩张速度，而麦当劳则收缩扩张速度，转而提高单店收益率，体现麦当劳在华发展可能未如理想。 麦当劳： 1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。2008年麦当劳在中国新开店数为145家，而在过去5年，麦当劳新开店总数为430家，年均新开店86家，扩张小心翼翼。截止到2009年底，麦当劳中国餐厅为1100家左右。2010年麦当劳计划开设150到175 家新餐厅,升级改造现有餐厅。 肯德基： 1987年11月12日肯德基第一家店在北京开张。截止到2009年底，肯德基中国餐厅数量为2700家，是麦当劳的两倍多。 2．餐厅的投资收益：无论单店收益还是总收益，肯德基都占了上风。 麦当劳：麦当劳在中国市场的单店年均营业收入约为600万元/年。 肯德基：肯德基在中国市场的单店年均营业收入约为800万元/年。 二，麦当劳与肯德基在中国的战略选择比较： 麦当劳：全球化发展战略 1.全球统一生产标准。麦当劳的产品单、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的， 严格控制。 2.全球统一的经营理念和管理规范。麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提 供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。 a)品质。麦当劳重视品质的精神。首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网 路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。同时麦当劳食品必须经过一系列严格 的质量检查，仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。食品制作超过一定期限（汉 堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的 肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所 品尝的麦当劳食品都是同一品质的。 b)服务。快捷、友善、可靠的服务是麦当劳的标志。麦当劳从经验中懂得向顾客提供 优质服务的重要性，因此每一位员工都会以顾客为先的原则，为顾客带来欢笑。 c)清洁。餐厅的每一个用具、位置和角落都体现出麦当劳对卫生清洁的注重。麦当劳 为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境。 d)物有所值。麦当劳在给顾客提供了高品质的、营养均衡的美味食品的同时，并为顾 客带来了更多的选择和更多的欢笑，顾客在麦当劳大家庭充分体验到“物有所值” 的承诺。 e)文化。麦当劳总是尝试迎合文化潮流适时调整品牌主张，不仅在美国本土反映着美 国文化，它还将其输送到海外。金黄色的拱形已被认作美国服务的标志。在与文化 潮流相适应的过程中，麦当劳始终坚持把注意力放在吸引孩子上。 3.全球统一的检查监督制度。为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化， 除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查。公司总部统一检
麦当劳与肯德基的营销成功之道在中国我相信没有人不认识麦当劳和肯德基，这两家“洋快餐”在中国所采取的营销方式有所不同，但都取得了成功，在世界范围内更是声名远播，麦当劳在全球开设的快餐连锁餐厅达到1亿7万家，品牌价值位居全球知名品牌榜的前十名，达到360亿美元。肯德基则是另外一个著名的快餐连锁品牌，以经营炸鸡食品为主，从属于国际知名餐饮食品集团百胜集团。 2003年，麦当劳在台湾、新加坡等地推出了“和风饭食系列”、“韩式泡菜堡”，在中国大陆推出了“板烧鸡腿汉堡”，放松标准化模式，发挥本地化策略优势，推出新产品，顺应当地消费者的需求。2003年8月，麦当劳宣布，来自天津的孙蒙蒙女士成为麦当劳在内地的首个特许加盟商，打破了中国内地独资开设连锁店的惯例。2003年9月2日，麦当劳正式启动“我就喜欢”品牌更新计划。麦当劳第一次同时在全球100多个国家联合起来用同一组广告、同一种信息进行品牌宣传，一改几十年不变的“迎合妈妈和小孩”的快乐形象，放弃坚持了近50年的“家庭”定位举措，将注意力对准35岁以下的年轻消费群体，围绕着“酷”、“自己做主”、“我行我素”等年轻人推崇的理念，把麦当劳打造成年轻化、时尚化的形象。同时，麦当劳连锁店的广告海报和员工服装的基本色都换成了时尚前卫的黑色。配合品牌广告宣传，麦当劳推出了一系列超“酷”的促销活动，比如只要对服务员大声说“我就喜欢”或“I’m Loving It”，就能获赠圆筒冰激凌，这样的活动很受年轻人的欢迎。2003年11月24日，麦当劳与“动感地带”(M-Zone)宣布结成合作联盟，并在全国麦当劳店内同步推出了一系列“我的地盘，我就喜欢”的“通信+快餐”的协同营销活动。2004年02月27日，麦当劳宣布，将其全球范围内的奥运会合作伙伴关系延长到2012年。此举一次性地将其赞助权延长连续四届奥运会。这一为期八年的续约延续了麦当劳在餐馆和食品服务领域向2006年意大利都灵冬季奥运会、2008年中国北京奥运会、2010年加拿大温哥华冬奥会以及2012年的奥运会的独家销售权利，还可以在全球营销活动中使用奥运会的五环标志，并获得对全球201个国家和地区的奥运会参赛队伍的独家赞助机会。 经过一系列的努力，麦当劳2003年11月份销售收入增长了14.9%，亚太地区的销售收入增长了16.2%。公司的股价逆市上涨，创下了16个月以来的新高。JP摩根集团2003年12月称，麦当劳在全球经营已经有了很大的改变，并将麦当劳的股票评级从“一般市场表现”调升至“超出市场表现”。 尽管在国际市场上麦当劳是无可争议的老大，但在中国，麦当劳似
麦当劳与肯德基的生产运作调研报告 在经济高速发展的当代，服务业繁荣发展，其中最引人瞩目的当属餐饮业的发展，各种餐馆，饭店雨后春笋般出现在街头巷尾，快餐业的发展尤为迅猛，最具代表性的莫过于麦当劳与肯德基的两大快餐巨头。 麦当劳1940年创立于美国，初始仅为一家简陋的汽车餐厅，而后经发展采取了特许经营模式，如今已发展成为全国大型连锁餐厅，在全球大约拥有三万家分店，主要售卖汉堡包，冰品，饮料，炸鸡，薯条等快餐食品。麦当劳作为一家快餐连锁企业发展迅猛，麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。早在2012年，麦当劳在中国就已拥有1000余家餐厅。 紧随其后的便是肯德基，肯德基简称KFC是美国连锁快餐厅之一，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德·大卫·桑德斯于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等高热量快餐食品，截至2013年底共有约7,000 家门店，虽然在全球的门店数量上是远远落后于排名第一的麦当劳，但在中国的发展却是远远好过麦当劳的发展，究其原因是因为肯德基学习了中国的市场与管理，制定了一套适应中国的管理模式，同时根据中国顾客的口味倾向制定开发了更加具有本土化的新菜单，从而取得成功。但不得不承认二者在生产运作方面的确有很多优点值得我们去学习借鉴。 生产运作管理就是生产部门把人力资源、设备的资源，物料的资源，工艺、技术、章法的资源跟生产需求信息的资源等，把它有效地整合起来，变成一个效率非常高、有效的一个运营的系统，或者说是运作的系统，我们如何把资源整合，变成一个有效的系统，然后拿这个系统来帮我们很有效的把我们资源的投入、物料的投入、变成产品，也就是变成产出，其中包括企业选址，资金运转，生产运作系统等等环节，也就这几个环节对麦当劳肯德基来做出分析 【关键字】企业选址，质量标准化检测 一：企业的选址 选址决策在企业的运作管理中具有十分重要的地位。其他环节可以随着企业发展做出调整，但地址一旦选定落成便再难更改决定了企业的发展兴衰。餐饮业更是如此，麦当劳作为全球第一的餐饮连锁，已具备相当成熟的选址方式。 麦当劳的选址方式 1. 针对目标消费群体。麦当劳的主要消费群体是年轻人，儿童和家庭。所以在选址布点上
麦当劳的产品标准化与肯德基的产品修正化策略 国际产品的标准化策略是指企业向全世界不同国家或地区的 所有市场都提供相同的产品和服务。而实施产品标准化策略的前提是市场全球化。国际产品的标准化策略的优点有很多，一是可取得生产的规模效益，提高生产效率；二是可以节约研究与开发的费用；三是可以简化经营方式，减少市场研究和广告的费用，节省营销开支；四是有利于树立统一的产品形象，扩大品牌和知名度。国际产品的标准化策略却不能满足不同市场消费者的不同需求。 国际化的品牌，本土化的经营，一直是麦当劳的全球策略。麦当劳一直以本土化的经营方式来经营他们的产品，只是在各个国家扩展当地市场的同时，针对产品做了一些修改，而往往也因此成为全球化新产品的来源。 实施全球营销必须处理好全球化营销和本地化营销的关系。麦当劳公司是如何做的？ 一、全球化营销 在全球化营销方面，麦当劳公司主要是在统一的经营原则的指导下，通过统一的品牌形象、标准化的分销管理来获取规模效益，降低营销成本。在追求品质（Q）、服务（S）、清洁（C）、和物有所值（V）的经营原则的指导下，麦当劳公司在营销时使用了她全球统一的品牌名称和品牌形象。麦当劳公司正是通过其产品、分布在全球的训练有素的员工、人物偶像及游乐场、麦当劳店的实体设施、口碑、广告展示着麦当劳的品牌形象——顾客脑海中形成的对麦当劳的产品和服 务的印象，那就是:高品质的产品、方便快捷的服务、清洁温 馨的进餐环境与氛围。 二、营销本土化 快餐业营销属于服务营销范畴。在本土化营销方面，麦当劳公司因地制宜， 制定符合当地市场的本土化服务营销组合策略。 1．产品在标准化的基础上进行适当的本土化。 快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等，然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。正如其培训手册中所说:“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。例如，印度人不吃牛肉汉堡，麦当劳就推出羊肉汉堡;在中国，麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素，推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本，麦当劳公司还实行了原料生