郞咸平2004年11月的一篇老文。
地点：北京新世纪饭店二层中华厅
一、演讲部分
郎咸平：
在座的各位大家好，今天我被邀请讲这个题目叫制度创新与先进管理。我首先想这个问题，制度能去创新吗？制度是干什么用的？制度就是叫你不要创新才有制度，制度是做什么用的？是建立一套规则。今天我想从一个反思维的角度来看这个题目，我们需要制度创新吗？还是我们企业需要一个规则跟需要一个规律。
国内的企业家，最佩服哪个企业？各位猜一下。包括新东方，包括海尔，包括TCL，包括德隆。心目中的英雄企业就是通用电器，天下第一首席执行官韦尔奇，所以有一大堆他的盲目崇拜者，韦尔奇到中国来演讲他的出台费是一百万美金，比我高多了，虽然演讲是毫无内容，但是这不重要，问题是有这个名气，四千块一张票，你如果肯付三万块钱的话他可以陪你吃饭，是克林顿总统的四倍，克林顿总统才25万。
看通用电器吧，德隆最敬佩的一个企业。这一条线是我的学生在我的指导下画的，我们看通用电信长期业务和短期业务搭配的好不好。1994到2001年的现金流是黄色的线，各位请看这一条黄色的线是一条稳定上升的曲线，在韦尔奇任内，他退休以前所带给投资人的一个稳定上升的现金流，这么伟大的一个企业家，给投资者创造如许的财富，他退出以后还是一个小小的个体户，什么都没有带走，就把他的薪水带走了，公司是谁的？还是中小股民的，为什么？因为他做好是应该的，这是一个职业经理人应该有的信托责任，我们这一边不一样，我扯一下，我们这一边是什么？做不好是应该的，做好是自己的。韦尔奇是什么人？他是保姆，你跟他讲话他承认的，跟我们企业家讲他不承认的，我那么伟大怎么是保姆？你就是保姆。
你看看韦尔奇，我们家很脏，请一个保姆来扫地，清干净，清干净以后我们家就变她的了，这就是中国今天产权改革，更荒谬的是什么？我请这个保姆一个月给你四千块，其中两千块钱你可以转换成股权，而且价格是你自己定的，多好啊，三年下来他这二千块钱一样会把你家变化她家，这是跟母公司的产权改革一样的。可是各位请看，韦尔奇给投资人创造如此多的财富，他不是公司的股东，这才是我心目中伟大的CEO，但是我们看问题不是这么看的，我们只看到他的操作面，他的金融控股公司。好，我把这个黄色的线分成两个，一个红色的线是长周期的业务，一个蓝色的线是短周期的业务，这个长短期怎么分呢？我们看通用电器年报。请看这两个圆圈。左边的圆圈在1994年的时候
，长周期业务下跌，短周期业务上升形成了互补，右边的圆圈是2000到2001年，短周期业务大幅下跌，长周期业务大幅上升，又抵消了，这叫做互补，由于这两个阶段的互补原因好坏抵消了，因此使得最后的黄色曲线是稳定上升，可是我告诉各位这一条稳定上升的曲线背後是一个伟大的职业经理人各方面的协调配合，这经过很多努力才做到这一步的。经营企业是不容易的，GE是清光绪二十四年上市的公司是经过百年以后才学习到这一步的，我们国家五年就想做世界五百强呢？你学习够吗？你能力够吗？这就是我认为我国企业做不大，做不强的根本原因，太快了。告诉各位，像通用电器如此的水平是很难的，你要做到产业之间都是一些高科技行业，包括航空引擎等等，你要做到这个行业的互补是非常艰难的，我不认为我国企业做得到，将来可以做得到，现在不容易。因为类似的所谓战略思维，真的要经过长时期的学习与磨合，今天企业老总你们有没有这样一种感觉？你讲的话好，你属下不一定听得懂，所以为什么喜欢办培训？你不是培训自己，你是培训下属，这是我国企业做培训一个奇怪的现象，他没有想到自己要做培训，他要培训下属，因为总觉得跟下属不能沟通。
在一个跟下属不能沟通的情况下你怎么做大做强？还有哪一个企业老总敢在五点钟以后关手机的，敢的话举手，我告诉你，没有一个敢的。我投票都不用，在座各位没有人敢在五点钟关手机的，你连五点手机都不敢关手机，这一种时间分配，能力分配你怎么做大？想想看，这是最简单一个指标，我们老总要忙到十二点，一点才可能睡觉，你做得大吗？想想看。但是通用多元化的互补，我们可以说它做的还算是比较成功的。但是通用电器所带给中国人金融控股公司的观念是不是正确的？我们看一下GE的通用控股公司，你们认为通用电器是一个什么公司？你们心目中是不是想高科技制造公司，通用电器，肯定是跟电有关，跟器有关，这个听起来就是高科技。
1896年，第一个被吸进道琼斯工业指数的公司，而且是目前唯一一间在那里面的公司，这是清朝光绪24年的时候，通用电器首席执行官韦尔奇1981年接任，他提出口号是不是第一就必须是第二，所以在他担任首席执行官20年间，卖掉350项业务，收购900个新业务，设计费用超过1500亿美金，因为他只要全世界最好的，不是第一就是第二。收购了以后股票价格立刻大幅上升，市场完全肯定他的收购行为。各位请看这个表格，最左边是1980，1990，1995以及2000年，他在2001年以后下台，这是二十年间的资源配置，请看一下上台以前
通用是什么样的公司？是85％的制造业。1％的金融，14％的其他服务业。1980年的通用电器就是我们心目中的通用电器，也是在座各位你们现在心目中的通用电器，那就是85％的收入来源是制造业，1％是金融，给客户贷款，购买机器设备的，14％是其他服务业。经过韦尔奇同志的20年折腾，到了2000年，制造业从85％跌到了25％，金融由1％占到了50％。其他服务业由14％占到了25％，所以在他退休的前一年，我们心目中的通用电器已经被折磨成银行了，制造业只是一个附带的行业。他这种伟大的变化让我们这些企业家感到十分的晕眩，每个人都要仿效他，你做不到这一步的人就不是最伟大的首席执行官，我们这个企业家的学习能力还是好的，所以越做越大，包括德隆就是这样子，你真的以为你是通用电器了，你真的以为这个游戏是你可以玩的了，把事情看的太简单了，我告诉各位，经营企业到最后那就是靠实力，靠什么实力？不是资金的问题，核心的是什么问题、能力的问题。
2000年以后，金融业占了50％，这个非常好，我们再往下看，通用电器是个通例吗？还是一个特例？这个研究是长江商学院的郑名教授做的，郑名教授搜集了一百大，财富一百强，我们看看企业的构成。黄色的是传统制造业，有62家，这是没有金融的，纯制造业，18家是银行等等，金融企业跟保险公司，真正制造业加金融的是20家，所以我们就把这个目标放在这20家里面，也就是说财富一百强里面，最大的可能性只有20％的企业有可能成为我们心目中的，像通用电器这样的金融控股公司。当然了，我们讲课必须拿实际数据说话，我们再看看到底这二十家是怎么回事儿？金融服务业的收入超过总收入5％的我就拿出来讨论，5％以下没有必要讨论。我们发现这20家里面只有5家的金融服务收入超过5％，第一家是通用汽车，是8％，第二家是福特汽车13％，第三通用电器，我今天演讲的主题，是45％。第四个是康佰电脑，11％，是卡特匹了6％。真正金融控股公司只有通用电器，其他四家他们的金融服务业只是给自己的客户贷款自用，都是附属于销售部门的促销手段，所以把这四家也排除在外，因此财富一百强里面只有一家是金融控股公司，它的名字叫通用电器，这一家世界上唯一的特例竟然成为我们企业家征象模仿的对象，你说可不可怜，找一个特例而且是失败的特例。通用电器二十年经营下来，我们看一下他的股民对于他的金融帝国是一个什么思维。
大家看一下韦尔奇收购了十四个行业，包括金融，飞机引擎，国航电子，灯光照明，运输系统，医疗设备全部都是世界上最
好的，确实是天下第一，什么都是最好的。我们的大公司做什么？投资控股的，这个才是国富民强的根底，制造业，高科技的制造业，软件不是，这是硬体，这是什么？真正要长富于民要靠企业，我的理念要有类似这样的公司出来中国制造业才有希望，那是另外一个课题，今天不谈了。
我想请问各位，你是投资人的话，你是股东，你是股民，你希望韦尔奇帮你挑十四个行业还是你希望是十四家独立的公司，也就是说你是希望一家大通用里面包含14个产业还是有14个独立公司。很多人说14个，为什么呢？因为当你买了通用电器，毫无选择你必然通盘接受14家，我心情不爽，只喜欢六家怎么办？不可以，非得喜欢14家不可，但是如果是14个独立的公司呢？我高兴挑几家都行，因此我如果是14个独立公司的话。我给投资人多了一个选择，理解我的意思吗？由于每个投资人都多了几个选择，因此14家的价值加起来会比一家通用要多，也就是说当韦尔奇把这14家放在一起的时候，公司的价值会减少，因为你剥夺了投资人选择的机会，这个叫做多元化的折扣。多元化的折扣全世界第一篇论文是1994年在芝加哥大学经济学期刊发表的，作者就是我，通用电器是我的案例，当他形成14个行业以后，它的价值下跌了20％。因为你让投资人丧失了选择的权利，所以各位看看，价值下降20％，可是你要想到20年的经营，这14家还是全世界第一，你可以想象到韦尔奇的经营天才，德隆把那么多好的企业搞在一起，全部都玩完了，叫什么？产业泡沫。韦尔奇14家合在一起，虽然造成了多元化的折扣，但是到他退休那一天为止这14家还是全世界最好的，这个是非常伟大的，我们就事论事，你们如果做过生意的都知道，经营一个行业，专一行业是很容易的，也是很不容易的，但是要相对容易，你要跨到第二个行业是很艰难的，你的学习是要成倍的才行，跨到第三个行业是成百倍的学习，不是那么容易的，跨14个行业，万倍的学习，韦尔奇做二十年之后还是全世界最好的，可见通用的伟大，不容易，14个行业放在一起没有把它做垮，而且做的像以前一样好这就是天下第一首席执行官的水平。
但是话说回来了，这不止是你韦尔奇的水平，应该是通用上上下下一百年，每一个员工学习与磨合的结果，这是全体通用电器员工的光荣，骄傲，而不是韦尔奇一个人的。既然不是韦尔奇一个人的，那韦尔奇金融控股的概念是得到投资人肯定吗？2000年，韦尔奇收购了汉尼韦尔，这是他这一生当中最大失败，造成通用电器的股价下跌，韦尔奇只有黯然理智退休。为什么？因为汉尼为而
公司跟通用电器同样是多元化的公司，不是完全一样但比较类似。我给各位提一个问题，既然它也是一家多元化经营企业，跟你业务类似，它的经营增长率只有8％，通用是20％，投资人马上开始怀疑，各位想想美国是一个竞争非常激烈的市场，因此同样类型的产业他不可能差太多的，理解我的意思吗？不可能你是20％，我8％，这是不可能的。同样的多元化经营产业你的利润增长应该差不多，所以我跟各位出一个题目，各位想一想，如果汉尼韦尔8％的增长率是对的，那么通用20％一定是假的，骗人的，如果通用的20％是对的话那你又何必收购一个这么差的8％呢？所以不管怎么看韦尔奇都是错的。再讲一遍，这两家公司是类似公司因此它的利润增长率不应该差太多，应该类似，如果汉尼韦尔8％是对的话那韦尔奇领导的通用电器20％一定是假的，伪造的，如果通用电器20％是真的话，那么以你韦尔奇如此伟大判断能力怎么收购这么差的一个公司呢？所以不管怎么看，这都充分证明了什么？韦尔奇的无能。股票市场立刻对你惩罚，怎么惩罚？非常严厉的惩罚，股价看看下跌多少，下跌30％。大家知不知道通用电器股价下跌30％是什么概念？这个下跌这一部分的市场价值超过了全世界一百四十个国家的GDP，不得了。
2001年9月韦尔奇黯然下台，英莫特上来了，上来以后通用电器马上发生一件很有趣的事儿，2002年4月11号公布的第一季业绩，赢利较去年上升17％，但现金流比同年下跌50％。股市哗然，股价大跌6％，为什么？因为股票市场开始怀疑，你这个赢利是不是透过现金流的转换做出来的，是不是把现金流转换成赢利，而且这只有在公司收购时才可能发生，而韦尔奇这二十年做大量的收购兼并，你有没有可能通过一个合作操纵使你赢利保持在20％的增长率呢？这是市场对他的怀疑，根据这个怀疑英莫特立刻采取四项措施，去年1月1号开始包括加多两名独立董事，多开会，还有加强和“核诉师”的责任，严格监管。严格监管的最后，2002年利润增长率只有7.1％，大家理解我的意思吗？你就是汉尼韦尔的水平，而且这20年的增长都是做出来的，而且是合法的，这就是股民给通用电器的评语。
最后花三分钟的时间告诉各位另外一个故事，你收购的金融是好的吗？请看，红色的收入是金融的，蓝色是其他业务，包括制造业与服务业，大家看金融与下面的服务业，制造业是类似，各一半，你一半在金融创造多少利润呢？1/4的利润。再看一次，一半的金融创造1/4的利润，也就是说虽然你的金融是最好的，全世界最好的，但是跟你的制造业相比你是最差的
。我分成三块，黄色最上面是其他的服务业，中间蓝色是制造业，最下面的是金融业，这个是服务，这个是收入，利润。也就是说其他服务业的份额上升了，制造业的份额上升了，就是金融业下跌了，所以投资人就说你到底在忙什么忙这么多年，你有必要替我们收购金融吗？不收购我们反而会过得更好，因为我原来至少利润率是最高的，因此韦尔奇这二十年，虽然证明了他是天下第一CEO，因为最好的14个企业在他手中，还是最好的14个，可是这一切不是韦尔奇的功能，是通用公司百年的积累，你最大的功劳是变成了金融公司，但这是行业里面最差的。您干什么给我们收购金融，当这个泡沫破灭以后，金融控股的概念是已经被这一百大公司的投资人所唾弃，而我们现在正在努力向他学习。
走到这一步还必须得称赞通用电器，不管怎么说各位还记得我刚才讲的黄色的线，虽然收购金融，但是他的长短期业务发展非常良好，完全符合多元化企业要创造一个稳定的现金流的前提。所以他经营的非常好，虽然走一点弯路，搞金融控股公司，可不管怎么样讲14个行业还是全世界最好的，所以最后盖棺定论韦尔奇还应该是一个伟大的，也可以说是天下第一CEO，也非常不容易，他离职以后粗略算一下他20年的功劳带走多少钱？七亿美金而已，而不是通用电器的所有股权。所以对于我国努力推行那么多年的MBO，我只想请问各位老总，是国企老总，你们谁认为你们比韦尔奇伟大，举手，我可以打包票，没有人敢举手，凭什么他是保姆你不是，这么多年的产权改革，我们只讲到什么？国企老总激励机制不足，但是我们从来就没有想到韦尔奇所值得我们学习的是什么？他对股民的信托责任，这个是我们中国人所不具备的，我们中国企业家所不具备的，你一个没有信托责任的企业家，创造不了一个好的股市，因为没有人相信你。
我讲第二个案例，这个是可以被学习的，我们企业成长时间比较短，我不认为我们可以学的好。第二个叫中信泰富，他是一个可以被学习的对象。他也是我所谈的一个投资控股公司，而不是通用电器，中国没有一个通用电器，中国政府倒是不少投资控股的，这一种投资控股的企业在我心目中那都是等着下制的企业，真正伟大企业类似通用电器，通用汽车，通用电器这是我心目中的产业，什么都做。我们学生1994到2002年收集很多材料，不同行业用不同颜色代表，你看这个图形乱七八糟，看不出来一个明显的趋势，看这个图形发现有一点像德隆。当时我立刻找到一个兴奋点，很激动，哇，又找到一个德隆，看到德隆就很激动。我在200
1年说德隆资金链将会断裂，我苦等三年，等的很辛苦，等到2004年才等到断裂，不容易，我看这个又是一个德隆，这个资金链断裂了，又开始有兴奋点，开始激动了。这个使我很激动，重点不断转变，似乎无重点，看到下面一个图形我就不激动了，他这七大行业税前赢利全部画出来，我找到七条彩色的线，把它加总变成红色的线，红色的线用两个箭头，绿色的箭头把走势画出来，先是下跌，再上升。从2001年上升，这个上升我告诉各位给了我很大的震惊，因为一个多元化企业，大家请记住这一句话，一个多元化的企业，加总的利润如果是支线下跌的话他起不来，基本上是起不来，为什么？你想想这么多的行业，它应该有抵消的作用吧，既然抵消以后还能够急速下跌，代表这一家公司出现一个本质上的不可解决的难题，你一家专业化公司还有可能，比如说今天市场不好下跌对不对，市场好了上升，多元化企业不存在这个问题，他互相抵消的，因此多元化企业的利润稳定下跌的背后原因是你找不到北。你相信我的话，如果你是多元化产业你的利润直线下跌你最后的结果是一定破产，你会往下走，因为原因很难找，太多产业之间互动，太复杂。尤其原因如果能力不足的话更找不到，你不会想自己能力不足，都想是别人的错不是自己的错。你看这个图形我竟然发现2001年以后它突然反弹，这对我一个所谓专业金融分析观点来看的话是不太常发生的。证明什么？证明他有一个内部的操控机制是我还没有找到的，这个所谓的内部操控机制，保证了这一家公司的持续生存，持续发展，也就意味着持续走好，虽然有下跌但是有上升，因此我下面的目的就用各种简单方法想把它这个内部操纵机制找出来，很辛苦的找了三个半月。因为我这个人不是太聪明，走很多弯路没有找到，我的学生也受到很多折磨也没有找到，但最后还是找到了，如果没有找到的话我不会在这里讲，很多案例没有讲的原因是我没有找到。
首先画两条线，一条红线，一条黄线，红线是总资产，黄线是总资产收益率，大家请看这个红色的线是稳定的上升，一直到1998年开始稳定的下跌。黄色的线是稳定的下跌一直到2001年才稳定的上升，也就是说总资产在1998年下跌的三年以后回报率上升，这个就很有意思，这个总资产怎么会下跌呢？当前讨论重点是总资产太粗略，太粗糙，这个三给我感觉是不是他们的幸运数字呢？我开始往这一方面想。中信的概念是投资有序，生生不息。柱状体是投资额，线条是利润，首先看一下红色，红色是房地产，1994年开始很多的房地产投资，蓝色是基础建
设，在1994，1996，1997是比较多的，绿色的线是通信，在2000年，2001年，跟2002年有一点，差不多这几年，各位请看当红色的线下跌的时候，它是被蓝色的线所互补，蓝色线上升以后开始稳定，然后最后下滑。下滑以后就被绿色的线所互补，绿线下滑以后又被红线所互补，他这几个是分三个实点投资的，我悟出一个道理，德隆是在两年之内做完所有的投资，造成资金链的断裂，他是不是有可能把这两年应该做的投资拉成了多少年？九年。所以中信泰富的成功是不是很简单的讲他把德隆的事情拉开，仅此而已，他比德隆水平高不了多少，就多一点，我告诉你就这么一点就可以决定胜负，为了证明我的观点是正确的，我就把中信泰富所做的所有投资的投资回笼期算出来，各位可以相信这是一个工程非常浩大的巨著，花很多时间才算出来的，资金回笼，资料找到是千辛万苦，这个柱状体就是。请看有三条最高的柱状体，请看三条柱状体之间相隔几年？三年。所以三年做一次投资，三年做一次投资，三年做一次投资，也就是说德隆两年做完的所有投资，中信泰富把它拉成九年，而且在这三个最高的柱状体之间都是短期投资，也就是说希望资金迅速回流。它的水平就这么多，可是这么样一个水平完成一个什么样的结论呢？就是我刚才所讲的，你拉开的结果，第一个投资利润上去了，下跌以后第二个投资利润上去了，下跌以后第三个投资利润上去了，你创造出什么？你创造出了多元化经营行业的必须有的结论，什么结论？稳定的现金流。而且大投资之间都是小投资，资金回流非常快，更可以保证资金来源稳定。中信泰富的做法是值得我们学习的，保持稳定的现金流，我们要学习它放弃投资的机会，我们要找寻好项目，放弃大部分的项目，三年做一次，等三年再做，没有就不要做。一个企业只要不要做投资，你是怎么的吃喝嫖赌都不会花完这个钱的，企业衰败的开始就是做投资，我们要学习什么？学习不投资，学习放弃机会，这是下一代企业家的经营所必备的德行，操守。如果前一代的企业家没有这一种思维几年之内都会被淘汰掉，中国企业家的淘汰速度很快的，八年一批，你们几年了，如果六七年的话你们要开始找工作，要快了，是不是石总，石总的企业几年了，十一年，过这个阶段没有是了，这是浴火重生。
最后给各位看一个很有趣的图形，一条蓝线，一条黄线，黄线是投资总额，蓝线是现金流，现金流一下跌你看投资总额立刻大幅下跌，蓝线第二年连续上升两年以后投资总额突然达到高峰，可是当他的现金流一下跌，他投资总额立刻下跌
，现金流上升投资才上去。这一家公司基本上是以现金流作为限制投资的重要因素，现金不够咱们就不干，当然他也借过钱，而且各位请记住他不但借钱，而且还钱还的很快，向李嘉诚，长江实业集团和中信泰富都保持很近的负债率，跟我们企业不一样，他甚至把中电控股给卖掉，为什么？借债，他们债务非常低，大概10％到20％。
最后我做一个总结，中国的企业往何处去，中国企业千万不要做成金融控股公司，这必须立法禁止，我虽然讲了很多多元化经营，可是我本人是不赞成多元化经营的，未来的企业应该想美国一样，从多元化逐渐转向专业化经营。美国的多元化经营从1980年代开始大幅下跌，平均在80年代初期每一家公司有三个不同的行业，到了今天为止是1.3个行业。以前是3，现在是1.3，1.4左右，大幅下跌，美国公司例行专业化，我们排出前五名的公司，福特汽车，通用汽车，卡特匹乐还有康佰电脑都是专业化经营公司，只有通用电器不专业，微软，思科等等都是专业化经营的公司，专业化经营是世界的潮流也是将来中国的潮流，中国企业不应该做多元化经营。但如果你真要做的话必须精心设计才能成功，如果想拍拍脑袋做多元化我可以现在给你拍板你一定会失败，不信咱们赌一把。如何进行设计？几个简单定律，一定要透过一些操作方法的创新，维持一个不能改变的规律，什么规律？稳定的现金流。这个是进行多元化经营的重要先决性条件，但是我个人认为专业化经营是未来的主流，这是避免不了的，这一种风险，上上下下的风险，你还有上的机会，多元化一旦上了就下不来了，各有各的缺点，但是未来的企业家，在专业化经营过程中，他要注意什么呢？以什么为指导原则呢？作为扩张指导原则呢？就是成本控制，什么叫成本？就是管理，组织，物流，行销，会计，财务等等问题的总和，当你某一个地方出问题以后你的成本就会上升，所以企业专业化经营是对的，专业化经营你要以什么为专业化经营，最基本基础呢？以成本控制为基础，跟你行业相比如果成本控制好就在行业之上，不好就在行业之下，但不管在座的多伟大你改变不了一个行业的伟大，你如何比行业做的好呢？最重要的方法就是控制成本，这是我今天带给各位的一点简单的见解，谢谢各位。
二、对话部分
主持人：
今天下午的所有演讲就到此结束。下面进行的是对话时间，怎么样？听了一下午累不累。还好，我很佩服我们现在企业家的学习精神，坐了这么一下午还这么多人，在这儿这么认真的听。下面有请嘉宾一位是郎教授，一位是石
总，还有张总，北京航空食品有限公司的张跃年总经理，三位嘉宾，大家也可以准备一下你们的问题。听了这些演讲之后大家心里还是有一些问题的，大家可以想一下。我先抛砖引玉跟大家沟通一圈，大家一会儿有问题工作人员会把话筒递过去。我先问一个问题，今天我们论坛的题目叫先进管理，我们今天谈的话题，感觉稍微有一点散，我想听听郎教授的看法，到底这个管理有没有什么先进落后之分，应该说制度，刚才您的题目是制度创新，您刚才说制度没有什么可创新的，就遵循一个规律就可以了，我们的管理到底有没有先进和落后之分。
郎咸平：
像石总的企业是高科技行业，软件，我想请问各位一下，对于软件的管理我们应该是什么态度呢？比如你认为应该是积累还是应该创造，你认为是寻找人才还是建立制度，也就是说还应该建立一个工序，这都是管理的范畴，事实上管理是一个非常复杂的问题，不能够那么简单的就认为管理到底应该怎么样，这非常复杂的，比如以高科技来讲的话，积累是比创造要重要的，跟我们的一般的想法不一样，人的重要性绝对不如工序的重要性来重要。所以讲到管理，管理的范畴，管理范畴要根据过去的经验以及行业的特性寻求一条规律，管理切忌拍脑袋，切忌太有创意，这并不是好现象。
主持人：
这跟现在我们大家的流行说法，要创新是有一定区别的，但是我想本质上其实并不是说不一样的想法，我刚才已经说了，今天这么多的企业家，这么热爱学习，为我们的长江商学院提供了很多学员资源，为什么呢？我想我们现在的企业家面临很多环境的问题，很多的困惑，所以大家还是希望能够寻求一些规律，一些认同。石总刚才您谈了谈您的也算是管理思想吧，三大魔戒，刚才其实郎教授也说了管理这个问题很复杂，既然今天叫先进管理，我想管理还是分先进管理的思考，思想，另外还有先进管理的手段，您是做软件的，软件应该说是一种实现先进管理思想的手段吧？
石钟韶：
我们讲的是先进管理思想，其实我认为很多思想根据自己企业的情况，什么样的是先进的，什么样是落后的很多还是企业老总自己判断，我还是比较强调一点，刚才郎教授也讲到，一个企业做专，做深，也就是说一个品牌做深，做强。品牌做深，做强，中国企业里边现在最缺乏的，我们现在缺乏整个联盟体的能力，企业是品牌做强，并不是把自己做好就可以了，你的整个下家，供应链没有管理好，只管自己的人力资源而没有对下家进行培训，下家的人力资源没有进行疏导的话我想你的竞争力肯定会
上去，所以我们很多看到美国的一些连锁店，他很多资本结构上面是没有关系的，但是他的培训完全按照他们的要求，一模一样的，人才战略都是一模一样的，我们现在很多企业在做深做强上面，我认为关键在于品牌关系，品牌管理是上游跟下游的关系都要考虑的。上游怎样管理，上游供应商怎样管理，信誉管理，下游分销商能力的管理都是需要考虑的，所以我们现在提倡ERP，很多是企业里边企业的资源计划，很多提倡企业内部资源计划，我现在提倡联盟体的资源计划，我们的下家也要管理起来。我们以为货物到下家已经销售完成了，实际上有没有卖给消费者并不知道，所以这也是很多冤枉奖金发出去的原因。
张跃年：
先自我介绍一下，我谈不上什么企业家，我们这个企业是从事航空食品的，大家都坐飞机，一坐飞机的时候最痛苦的一件事儿是在飞机上要吃饭，吃完饭以后没有几个不骂大街的，因为人家说过，如果说哪儿的饭最难吃就是飞机上面的饭最难吃，当然石总除外，他永远不会得出这个结论，我跟他是最好的朋友，他不会说飞机上的餐食不好吃，我们企业创造于1980年，改革开放刚开始就进入了合作的行业，也就有幸成为中国第一家合资企业，当时叫做第一个吃螃蟹的人，24年过去了，企业刚才像郎教授讲的还依然幸运的存在着，虽然做的是最差的东西还存在着。今天非常有幸在这里能够聆听郎教授，石总的精彩演讲，从中也学到了很多东西，对我们自己也有很大的启发，所谓管理的先进也好，落后也好，大家都能够找到自己最需要的东西，比如郎教授讲的我非常受启发，一个企业的发展，一个企业的管理，从很多企业家那里都会听到他们说要有核心的竞争力，要有品牌，要有人才，其实我顾名最大的一点就是如果能够把企业成本做的最好的话我想比什么都重要，这是我自己的感觉。
主持人：
我替大家问郎教授一个问题，今天郎教授提了很多他的观点，说中国企业不能做大做强，要学会怎么放弃机会等等，我就在想这是不是和企业家的进取精神是相矛盾的，是不是鼓励企业家无所作为，做事儿的时候瞻前顾后？
郎咸平：
类似的问题还有更有趣的抗议，我说中国企业不能做大做强，很多人跟我吵说不能做大做强难道要做小做弱不成？这叫强辩，为什么这样说？任何人都想做大做强，这必然的，尤其这一代的企业家特别有这样一种欲望，举例子甚至到了天下第一的病态地步，为什么这样说？香港大学换一个新校长姓徐，老徐去年刚上台就发出豪语五年之内赶上哈佛的水平，我说怎么可能？人家是上
百年的积累，你怎么可能？类似的问题在中国常常发现，企业说要进入五百强，五百大，问题是在于你有这个能力吗？现在我们的企业家很聪明，很有专业知识，但目前做到如此直达的能力是不具备的，甚至于可以这样讲目前企业做到三百亿以上的话那就到头了民营企业，三百亿以上很可能是产生泡沫，三百亿是三十亿美金，可是中国的民营企业家到这儿已经非常难了，需要长期积累和学习才可以的，一个企业家的养成是需要几代人的努力，不是很容易做到的。
主持人：
石总您自己是一个民营企业家，您听了郎教授的话您有什么感觉？
石钟韶：
做大做强这个问题是一个企业，一个阶段，在小的时候你可以很快的快速增长，但是到了一定阶段以后需要缓一缓，然后再稍微窜一窜，刚才郎教授分析有一些企业三年，五年一个阶段，我比较认同这个观点，一定时期适当缓冲一下，跟我们产品开发一样，新产品开发三年五年稍微缓一缓。
问：
我想问石总一个问题，就是今天题目是先进管理三大魔戒，我在底下就想先进管理和落后管理，它有什么样的参照物，你刚才提到管理的数学和哲学，在西方来说数学可能我感觉是代表先进管理的模式，但是你在这里提的就是说在中国不算一种先进管理模式，我要提的观点就是说先进管理和科学管理在您的心目中，这两个概念是怎么来结合起来或者有什么样的区别，谢谢。
石钟韶：
我认为数学跟哲学问题，数学是讲科学，非常严谨的，就像我们做会计一样，它非常严谨，是刚性的，它并不是说代表数学才是先进的管理模式。哲学也有它的先进模式，我可能讲的数学哲学一个是在数学层面的问题，一个是哲学层面的问题，哲学层面讲人跟人关系，企业跟企业的关系，组织跟组织之间的关系，这个关系管理需要精神加强这方面的管理，如果大家每天是算，每天算一分钱，做一份事情的话很多东西在中国可能行不通，美国可能还可以，每个民族有它的特点，我刚才讲的先进管理魔戒只是我认为这三件事情如果这么考虑的话，可能对于你的企业以后更有启发。
问：
我想问郎教授问题，刚才石总在提到三大魔戒这个管理理念上是说管理等于数学加哲学，技术等于技能加艺术，竞争力等于资源力加执行力，我想问郎教授，对于石总提的这三大魔戒的管理理念有什么看法？
郎咸平：
我想石总整个思维，这个思维是非常具体，我讲的东西喜欢讲案例，一二三四五，但是你总结一下可以理解一个软性，一个硬指标，比如刚才讲执行力的问题，为什么执行力这么
中国，中国的企业，中国的政府都一样，缺什么？缺执行。证券监管法条很多，为什么监管不行？因为执行不利，执行的问题是非常难掌握的，你说把它都写了应该执行吧？不如，他就好象推不动，你把整个管理问题详细分拆的话可以有执行力，资源性，但还得继续分拆，不同行业有不同的做法，我想这只是其中一个阶段。
徐雷：
我是商界杂志的记者，我今天想问您一个问题是我们商界前不久也写了一篇关于您的题目，题目是中国不能没有郎教授，但中国也不能只有郎教授，这一篇文章主要是两方面。一个是的确郎教授的一些文章在中国的经济界引起轩然大波，也让德隆这种著名的企业倒下了，得到了全国股民和很多群众的欢迎，但是郎教授的这些文章也使企业家很恐慌，我不知道郎教授怎么来解决这个矛盾，这是第一个问题。第二个问题就是我不知道郎教授下一个火力点会对准哪家企业，谢谢。
郎咸平：
我本来想说今天讲什么先进管理，怎么扯到德隆那里去了。很多人在骂我说郎咸平这个人不厚道，人家企业家不容易，他容易吗？给你一骂就骂倒了，各位想想看一个企业家被我一骂就骂倒了到底是我的问题还是他的问题。我今天如此骂通用电器，他明天会倒吗？不会。所以企业确实有很多问题存在，问题是当我点出这个问题的时候突然开始关注，原来资金链会断裂，然后说果然这个问题产生说这是我骂的，没用，如果他不出问题怎么骂也没有用的，今天国内做案例的专家比较少，我算其中一个比较早做案例的，所以矛头就指向我，我跟企业家肯定是无怨无仇的，没有意思的，你说我知道这个结果公布不公布？我的企业我讲会早一点，不讲也不会不出现，我们要从好的方面来看这个问题。
问：
我想问郎教授问题是最近大辩论当中，我们从报道上面看到好象您反对产权制度改革，但是我们中国改革开放以来，从邓小平的白猫黑猫论，到1992年国家提出国有经济要抓大放小，到现在产权改革或者MBO，整个有一个比较长的发展的历史时期，我现在想问你的问题是你是不是反对国退民进这一种提法还是说反对这一种政策，这是第一个问题。第二个是如果你不反对的话，你在某一种程度上怎么看待现在这一种状况，各种经济体并存的状况，你认为有多少的国有成分在目前的这一种状况会比较合理。
郎咸平：
今天是谈经济管理，我并不想在公开场合一再谈产权改革的问题，你今天的问题我用以前说过的话来回答，我从来没有反对国企改革也没有反对产权改革，这不是我反对的主要目标，我反对在产权改
革之下的方式，执行方式，什么方式？MBO，你或者可以说国退民进，这是不同的方法，把国有资产用自己定义价格的方式廉价出售给第三方，这个方式是我反对的，但是你说企业需不需要改革，国企需不需要改革，民企需不需要改革？都需要。美国企业现在也在改革，通用电器也还是有改革的，所谓改革我从来没有反对，只不过目前的方式是法律缺位下的合法以及制定价格的过程是我要反对的，这个需要澄清一下。
第二个问题有很多人认为我是不是要用国企取代民企，我从来没有说过这一个话，我认为什么？国营企业的产权不会是个问题，我提出国有企业改制上市以后，不管在香港还是国内上市，他的经营绩效是不输给民企的，这是实际数字的支持，想一想如果国有企业经过改制以后它的经营绩效不输给民企的话为什么要做这么大的动作，非得一刀切把国有企业改成民营企业？这个过程不合理。至于说未来的国营企业是什么格局，我认为采用世界五百强的国际接轨的道路，采用经理人的制度，从市场招聘，用硬指标决定他的去留和薪水，这是我提倡的，提倡解决国企的方法目前看起来，这么多争论里面我大概是少数提出解决方案的人，当然这个方案需要继续改进。未来格局是什么？大型国企，尤其资源垄断性的国企必须收归国有。竞争性的行业我从来没有主张国企取代谁，没有的，国企一定是职业经理人运作之下跟民营企业在同一平台上竞争，至于谁胜谁败等时间来判断，我想这是一个很清楚的答案。
问：
我是一个国有企业的员工，刚才你说的那个韦尔奇，他临退休的时候还拿到7个亿，作为现在国有企业的领导走的时候可能就是走人了，什么都拿不到。我们今天的论坛是先进管理论坛，所以我想在现在的国有企业或者民营企业，郎教授了解整个国内现在整体的环境，包括一些上市公司，很多企业都属于见光死，只要一透明以后这个企业好象都有很多问题，在现在的国有企业，目前中国这个阶段，刚才我也听郎教授说要推进职业经理人的机制来改进国有企业管理，这是一个最好的方案。职业经理人应该在公平，透明市场环境下才有可能推广，我想请教郎教授，在现在国内大环境下，改进国有企业最关键的核心是什么地方，让国有企业跨进先进管理行业最关键的地方应该是什么？
郎咸平：
老在产权改革上面打转。这话我曾经也说过了，我从来不认为国有产权本身会有什么问题，因此当我提出职业经理人建议的时候我说的很清楚，职业经理人，为什么你刚才提出说上市就怎么样怎么样，因为这个机制有问题，并不
是国企的问题，现在很多国企的种种问题我们都把它归咎产权，这是非常奇怪的，如何建立好的经理人制度？必须要行政命令，必须要推出这个企业，这就不得罪地方领导的问题了。而且这个职业经理人招聘可以是民营企业家，不需要是政府官员，必须要用市场价格吸引他，而且他的去留应该取决于应指标，比如说资产的利润增加多少等等一些硬性指标，如果我们能够贯彻这几点的话，国有企业的未来应该是可以预见的。
主持人：
产权改革的问题已经问的比较多了，先进管理涉及面很广，大家可以问一下别的方面的问题。
郎咸平：
产权改革最近讨论比较多，我最近也没有怎么讲话，因为大家都可以讨论，我对这个讨论如果有意见的话我会选公开场合把我的意见完整的表达出来，新意见会找大型公开场合公开发表。
中国计算机报记者：
我想问两个问题，第一个是问郎教授，郎教授说企业不能向通用学习这个我是特别特别赞赏的，我不知道这个观念郎教授有没有跟海尔的张瑞敏之类的那些人说过，比如您刚才强调咱们的企业应该专业化，专业的化比如说一个产业总体趋势都是下降的，我们企业应该怎么办。第二个问题就是想问石总，刚才石总说咱们的企业应该强调执行力，咱们新中大自己的执行力是怎么样的，作为一个软件企业的老总，你觉得这种软件能对企业的执行力产生什么样的影响。
郎咸平：
我回答第一个问题吧，当我提出一个观点的时候都是在公开场合，通过媒体，不会告诉任何人。你的问题，我觉得那没有办法，什么是正确的观念，你改变不了行业的本质的，比如在美国做钢铁，你做不下去的，这个东西不是说我们搞一个先进管理，没有用的，你改变不了一个行业的本质，行业正在衰退你就衰退了，不可能说我很聪明，做的好，这不可能的。
石钟韶：
执行力角度来说我刚才也讲到我们新中大公司，我非常强调这个执行力，尤其我的三大魔戒推出以后我更加强调这个执行力，因为执行力能够上一个后来者居上，资源不平等的情况下你完全可以后来居上，像我说的我们十一年前成立公司，我们比对手晚七年在这个行业内，但我们现在能够跻身于三强我认为还是执行力的问题，毛泽东能够战胜蒋介石也是因为他是一个执行力非常强的团队。软件对于企业来说我刚才了国美和苏宁的案例，一天结帐，他的执行力会加强，你的决策是依赖数据，如果一个数据一个月以后得到的话这个决策会出问题，如果能够及时得到数据决策会快速的执行，这一点对执行力肯定有帮助。
知识经济
记者：
我想问一个问题，想听两方面的意见，也就是说想听郎教授和石总对这个问题怎么看，我注意郎教授案例分析更多引用数字和经济学的原理，比如会关注它的资金链，现金流等等，就是可以变成刚性的一种东西，实际上我们在企业管理的时候能不能找到一些具有通用规则的方式去做，比如说用软件做这样的管理，这个企业就会有一种比较健康的事态或者说能不能够用一些软件或者是信息技术的方式找到一种简单有效的企业管理方式，谢谢。
郎咸平：
这个问题我先替石总回答一下，我举一个例子，我最近比较常说的案例是青岛啤酒，它在2001年是两个阶段，前一个是做大做向的阶段，到最后我发现是人工记帐，各处分公司仓库有多少存货不知道，每一个工厂剩余产能多少也搞不清楚，这是2001年以前的青岛啤酒，成本非常高，今天从湖北打个电话到广州的话会把啤酒从广州拉到湖北而没有办法从武汉拉到湖北去，就这样一个情况，这是成本控制的问题，要控制成本要先了解仓库在哪里，有多少存货，产能等等，必须要通过系统整合起来，他们用的就是ERP系统，引进系统以后仓库费用等等费用节省一年3847万元，这就是节省，体现总体利润上升和股价上升，这是2003年以后的青岛啤酒，这个事情可以做很好的结合的，财务数据和公司运营可以透过一些软件系统做很好的结合，而这是有前例可循的。
石钟韶：
郎教授已经完全回答这个问题。
问：
郎教授好，石总好，下午这个讲课比较泛，比较整体，大家问的也是从产业层面来问。我这个问题会相对具体一点，刚才石总讲到管理是数学加哲学，不管这个概念是不是所有人都认同，咱们现在假设管理是由数学和哲学组成，数学是欧美人管理比重当中占比较大的。而中国由于他的人文决定了哲学管理占的比重比较大，这一种哲学是相对弹性比较大，它是如何考核，您的考核制度和考核方法应该有什么更好的方式，目前国内能够做到通过对这个有量化的考核方式吗？我希望石总和郎教授都能够发表观点，谢谢。
石钟韶：
我认为数学是可量化的，哲学是不可量化的，你做哲学层面沟通与交流。比如客户关系管理，如何能够量化沟通成效？要根据客户满意度具体制定指标进行考核，员工的满意度也可以获得一些考核，员工对企业满意度如何，每年是否提升了，今年是多少，明年是多少，说明你哲学这个题目是做的越来越好了，我的问题就是哲学，做那个沟通的时候可能是无法量化他产生的能量，两个人喝茶一次，一百元消费，无法用一百元消费衡量这个效果，
但最后衡量还是会有一些最后调查的依据，这个调查的依据还是最后我想是可以通过那个每年一些数据进行调查的，这是我的看法。
郎咸平：
刚才石总分两块，一个是可测量的，一个是不太可测量的，比较松散的，你没有办法说人事管理应该管的十二分严，这很难量化。但是你要想任何领导者的决策都会对公司财务制度有至关重要的影响，比如我讲你的软性管理也好，硬性的管理也好，硬性管理包括物流，行销等等，任何一个问题都会反映在成本上，成本的概念我们要更深入的探讨，这并不是说我买这个货品多少钱，而是管理的成本是如何的，这是可以衡量的，你假设一切问题可以成本里面分析开来，到底哪里出问题是可以做到的。
问：
郎教授，我相信您在不断的研究中国企业的同时，也在关注我们中国的企业家，我们也越来越多的看到我们很多中国企业家给大家的感觉都非常热衷对哲学问题探讨和研究，我想问的问题是您是怎么样看待这个问题的，在您的研究中是否也在运用某些哲学思想，谢谢。
郎咸平：
我讲一个话题，你知道一个学问做到最后就很难分开是属于什么界面的问题，我反问一个问题，你说19世纪，德国，法国的强大他们是有最好哲学家，最好的军事家，尤其是德国的宰相必斯曼，法国的拿破仑时代，当时的强大取决于大陆法系的建立，当时全国上下行动一致。这对政治家，哲学家都很重要的，所以说一个问题我们拉开大了以后，我们会发现社会进步需要不同领域人在某一种气氛之下推进出一种思想，所以今天中国能不能够强大要看看各方面改革能不能到位，我们今天很多争论都流于表面，情绪化，这不是哲学讨论的范畴，真正能够带领一个时代前进是需要靠各个不同领域的专家学者汇聚成一个当时时代的主流，包括法国，德国，日本，美国，这一种主流文化是非常清楚可以看到的，而且主流文化所包含，表现政治，军事，政治，经济各方面思潮的整合，这在国内目前来看还不是很明显，这是我认为需要改进和提倡的。
张跃年：
刚才我一直想问问题，坐在这儿没有办法问了，刚才郎教授特别的提出来不是非常推崇多元化的经营，的确不管在中国还是全世界，多元化经营失败案例远比成功的多得多，特别韩国好象还没有特别成功的多元化。他们都是搞多元化的，我的问题想问郎教授为什么那么多的多元化经营失败案例比成功的多，又有那么多的人特别热衷于多元化，中国尤其如此，您能够给分析一下吗？
郎咸平：
问这个问题也是我亲身经历的，这么多数字放在我们
大家面前，这么多案例放在我们大家面前，你会发现我们的企业家像先烈一样一批一批的往火坑里面跳，不理解你们都在忙什么，一天到晚卡拉OK，腐败很行。我演讲时很多企业家问我一个非常荒谬的问题，今天是多元化的时代，经济化的时代，资源控股时代郎教授你怎么能够反对呢？我回答这个问题的时候深刻的感觉到这个人的悲哀，你完完全全不理解这个社会走到一个什么样的地步，各位想想看因为什么？我们对企业家的教育不太重视，企业家本身有没有学习欲望？没有。我做了如此多的培训，你会发现真正培训的都是不该被培训的，企业三手以下的人多，真正的一把手太忙，这些不擅于学习的企业家往往会把世界潮流跳过重新走一遍别人走过的路，这就是现况，而现况的产生基本上会归咎于企业家的不学习。
问：
我想问石总一个问题，您做了十一年的企业，您对于企业的成功管理觉得最重要的是什么，而且您认为在您这个十一年管理企业的过程当中，您觉得您最大的成功经验和失败的教训是什么？
石钟韶：
我认为我在这十一年间，我一直感觉到我现在还是不成功的，我一直保持这样一个心态，我一直没有认为我是成功的，我一直认为做的太差，我对自己不断提出更多的要求，我的想法是我总觉得每天都在过不同的桥的感觉，企业的运作，你的资源，你的发展如何平衡，郎教授讲到如何投入，如果收，如何放这个问题是我企业发展十一年过来的心得。这方面我还是自己比较重视的，我一定的投入到一定的时候我差不多就得收，然后过一段时间再投一投，再收一收，基本三年有一个循环。但我一直感觉自己很不成功，对自己很不满意，尤其管理各方面，我认为我的管理模式像我们的软件一样，不断升级，打补丁，我一般三个月打一个补丁，半年做一个小半升级，一年做大半的升级，像我们的软件一样这个管理流程也不断完善，但补丁没有打之前还是得按照原来的流程走，我版本没有升级之前还得按照这一种模式执行，第二年新的版本升级了我的管理就要上台阶，总对自己的版本不断更新，不断提升，否则的话你会遇到阻力，现在不是一年一个变，而是三个月一个变，如果不及时调整管理会出问题，很多人说我变的太快，我说现在这个时代有一些东西必须变，你不变看到他错了，你错一年就很糟糕，所以我们有一些时候讲战略三年五年，其实根本做不了三年五年，三年五年就大概描绘一下，其实很多事情只能做半年，或者说半年已经很不错了。
问：
我想问一下石总，您是否认为在企业的竞争当中，
这个产品差异化和成本领先是非常重要的两个方面？
石钟韶：
成本领先是非常重要的，首先刚才郎教授讲到成本是一个企业发展的根本，就是说你的产品能不能低成本战略，就像格兰仕微波炉一样，这个成本产品直接给他带来企业发展，所以说要学会怎么用战略成本，简单数学，拧毛巾方式控制各种战略，我认为一个企业里边像刚才郎教授讲的很全面，企业里面不是财务部门一个部门的事情，是全企业里面，包括整个联盟体，成本战略上升到你上游企业是不是符合你的成本战略，下游企业是不是符合你的成本战略，成本战略在企业里面是非常关键的，产品差异化的问题肯定要做，所有世界强势企业，包括中国的强势企业都得考虑这个差异化的问题，你绝对不可能跟他一模一样，绝对要有差异化，否则的话是不可能生存的。
主持人：
今天的对话就到此结束，今天一下午的讨论，演讲，我想大家肯定还是得到很多的收获，好，感谢郎教授，感谢石总，感谢张总，今天的对话到此结束。