华为绩效管理法读后感_2100 字
客观、科学的学习和总结是成长的法宝，去掉糟
粕，吸收必要的精华，转化为自己的营养，开拓视野和思路。
面是相关的华为绩效管理法读后感，欢迎欣赏与借鉴。
华为绩效管理法读后感【篇一】华为的人力资源管理是今
日华为成功走向国际化的
秘密武器，任正非认为“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，认为”华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置”，每次人力资源体系调整和改革，其实体现的都是在向职工的太平意识宣战，鞭策安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工。
末位淘汰、自由雇佣、轮岗等，都是让人动起来，
活力起来，因为惰性和懈怠是大多数人的本性，只有通过些合适的制度和方法，让公司内部始终保持活力，才是企业发展和成长的之道。
干部能上能下，人岗匹配，易岗易薪，这些原本就
是现代企业制度建设的基本做法、常见做法。反观咱国有企业三项制度改革，呼喊了N 年，一直不能彻底实行，只在偶尔需要的时候出来亮一下相，无论领导者还是职工，都不会从心底里认可和尊重企业管理制度。让谁离岗、让谁解职、
给谁少些奖金，都会有声音冒出来，甚至会闹、无事生非。
干部人事制度改革，本就应该通过市场化竞聘、内
部竞岗等方式，让真正有能力做，有意愿做的干部担当起来，任期期满或出现能力与目标差距较大时即解聘或劝辞。
劳动用工制度改革，现在随着《劳动合同法》及相
关配套法规的日益完善，企业用工的形式唯一可以利用的劳务派遣的优势也会逐渐丧失殆尽，作为HR 只能运用自己的专业知识去规范劳动关系模块，适当参考部分专家律师等给出的一些建议性意见，确保自己公司在规范的轨道上前行。
薪酬分配还是大有文章可做。原有的所谓档案工资
制度早已寿终正寝，岗位工资是大势所趋，绩效工资适度调整，保持不同人员的薪酬水平有适度的市场竞争性和内在致性，当然也需要有适当的考核方法。作为HR 六大模块最
难做的绩效考核，是现代人力资源管理的重点，也是时下老
板们乐于做的，因为老板想要知道自己花得钱值不值。HR
身挑两头，一头是领导的要求和目标，头是员工对考核内
容及挂钩办法是否合理的质疑，不容易啊
华为绩效管理法读后感【篇二】
、自我认知
1、团队存在的价值
华为的理念是：为客户服务时华为存在的唯一理由。
企业存在的唯一理由都是为了客户的需求，而企业中的团队，
存在的理由是什么，需要整个团队去思考，去定位，去确定中心点。如果价值都没法确定，那就失去了存在的理由。因为这样的团队工作效率可想而知。
2、个人存在的价值
当个人无力左右团队时，应该思考自己个人存在的
价值，是随波逐流，还是默默壮大自身，等待金子发光的那
天，又或者，自己内心里觉得值，或者若干年回想今天的所作所为值，那就是自己的价值。当然，自己都找不到价值所在，那也是随时可能被裁掉的。
二、绩效管理
1、不以苦劳看成败，唯以结果论英雄
不管加多少班，不管干多少活，如果没有拿出绩效，
那都是浮云。必须以绩效来衡量、评价一个人的能力，方能让“雷锋”获得该有的利益，从而让更多地人来做雷锋，让那些浑水摸鱼的人无所遁形。
2、绩效考评是把双刃剑
绩效评价是一把双刃剑，挥对了，披荆斩棘，战无
不胜，挥错了就是自残。考评规则必须要科学、客观、公正。
没有员工的满意，就没有顾客的满意，若考评制度若让员工都不满意，就影响了整个团队作用，必定走向一条错误的绩效考评之路。
3、胜者举杯相庆，败者拼死相救
胜者举杯相庆，败者拼死相救，是一个成功团队的
表现。绩效考评的作用就是让个人与团队牢牢拴在一起，荣辱与共。
4、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡
优秀的员工必定是在激烈的竞争中脱颖而出，那么
形成竞争的赛马机制，开展必要的技能比武，能让死水盘活，让优秀的员工更加优秀，让竞争成为一种动力。
5、技能等级机制的科学建立
技能等级进行科学建立，就像游戏设定了等级一样，
让每一个员工在不同阶段，都有打怪升级的动力和快感，保持一种不断前进的动力。
、细节决定成败
1、了解员工的需求
俗话说，无欲则刚，换个角度来看，无欲就是什么
都无所谓了，这样的人是没有任何动力的。但严格来说，这是违背人性的，任何人都有欲望，有需求。根据马斯洛需求层次理论，人的阶梯需求分别为：生理需求、安全需求、尊重需求及自我实现需求，任正非以此将员工的需求分为了五种：饥饿感、安全感、成长需求、成就感、使命感。正确识别员工的需求，针对性地采取管理方法，能最大程度地提高员工工作积极性。
2，正确利用压力管理曲线
美国学者威廉逊的研究表明，压力水平与个体的劳
动力或绩效成一个倒U 型曲线。也就是压力的持续增加，会对个体形成乏力——舒适——发展——潜能——破坏五个阶段。适当的压力能提高员工的动力，过量的压力就有可能压块员工的信心，导致彻底放弃。
3、必要的检查
赫勒法则是指当人们知道自己的工作成绩有人检查
的时候会加倍努力。必要的有效检查能保持一种监督压力，使得工作开展更为高效。
4、领导的作用
任正非有这么一个比喻：将公司比作轿子，老板就
是一个人坐轿子指挥，员工就是抬轿子的，有可能上下级无法建立信赖关系，抬轿子的员工担心老板不满意，老板担心抬轿子的把自己甩下来。任正非觉得，与其让老板和员工彼此都担惊受怕，不如老板就不要坐轿子，与员工一起来抬轿子。
这个比喻与质量管理ISO9000 体系的“领导作用”
个道理，领导应深入群众，与大家一起努力，上下齐心，群策群力，荣辱与共，才能实现集体进步。
这本书三百多页，包含的内容很丰富，是与国企截
然不同的一种管理理念，或许有些并不适应我们的现状，绝不能生搬硬套，但是一些好的方面是可以去借鉴，去充实自
己，学以致用。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
《华为工作法》读后感 这本书立足于华为公司的实际情况，从华为发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的言谈出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作态度等情况，从中提取和整合相关的工作法则、实际的操作方法，然后通过相关理论的解读与分析来进行扩展，从而帮助读者更好的理解和掌握华为人的工作方式以及工作态度，并且使他们从中获取工作的经验。 我们想学习华为，想要从华为那里真正获得有意义、有价值的东西，无论对于企业还是个人，所学习的都不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为在运作过程中存在的各种工作方法以及华为人的工作态度和方式，因此这些是华为运作模式的精华。而企业或个人的发展最终要依靠具体的工作，这些工作能否取得更高的效率，员工能否拥有更好的表现，很大程度上依赖于工作方法和态度。 一、科学合理的华为工作原则 成功的事业依靠的是更为合理、更为科学的工作原则、方法，这些好的原则、方法就是工作的“捷径”。华为人的工作效率之所以高，并不是因为他们拥有高的学历，也不是因为他们的工作能力更加出众，而是因为他们拥有很多科学合理的工作原则。这些原则把握了工作的规律、明确了工作的重心、拓展了工作的思路，这样就确保了华为人在面对繁忙的工作时，总是能够合理、有序、高效的完成任务。
任正非认为华为的工作就是坚持“从小目标到大目标，从小任务到大任务，从生存到发展”的理念，然后一步步寻求壮大和发展。而对于任何一个员工来说，都应该坚持这样的工作理念，大到人生计划，小到工作安排，都需要采取这样的策略行事，因为这样才能更加有效减少阻碍。 先做容易做的事，并非是一种逃避，毕竟工作的目的是为了解决所有问题，无论先后，这些问题都要逐一解决，不能有任何遗漏。不过先易后难、由简入繁的做法，更加符合事物发展的规律，也符合工作进程，毕竟随着工作的不断深入，难度通常会越来越大，因此按照特定的规律去慢慢推进工作项目，完全符合工作的需求。而且这样做还能够有效地支配和利用各种资源，确保资源的合理分配，而且还能够让工作更加顺畅。此外，先从容易的工作开始，与工作能力的大小无关，而是关乎一种策略，因为这样做更能够兼顾工作过程中的稳定性与发展性这两个基本要求，先从简单容易的开始做，最终的目的就是为了追求稳定，保证工作能够继续下去。 二、态度有时候比能力更加重要 能力决定了我们最多能干多少工作，决定了我们最多能把工作做到何种程度，因此从某种程度来说，能力也是一种限度，而且有能力并不意味着能将工作真正做到位。想要把工作做好，想要变得更加出色，还需要拥有良好的工作态度。在华为人看来，“态度决定一切”，良好的工作态度往往是左右工作效率和工作业绩的关键因素，没有专注度，没有艰苦奋斗的精神，没有坚忍不拔的毅力，没有坚持到底的
华为时间管理法读后感_读后感_模板 华为时间管理法读后感 小清 在没有看时间管理法之前，只觉得时间如流水，飞快地消逝，那消逝的速度快得让我害怕，快的让我不知所措！ 读完时间管理法后，让我看到时间可以如此充分的利用，并达到高效。以前一直以为时间管理就是管理时间，却没对自己进行有效的管理，拖延，犹豫，浪费的时间不是一点半点。看完华为时间管理法，原来浪费时间的根本原因在于自己。按照课程作者的话来说“时间管理所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标”，也就是说时间管理的对象不是时间，而是面对时间而进行的“自我管理者的管理”。 原先的自己工作缺乏计划，不知道如何做计划。虽然很忙，却不见效率，未将工作做好计划，只是脑子里有个大概的计划，时间未得到充分利用。不擅长拒绝外来打扰。忙只是“忙”！忙不是“忙”，要将过去当做现在的改善的参考，把未来作为现在努力的方向，运用正确的方法做正确的事！做好工作计划，重要的事先处理完，用较少的时间处理更重要的事，达到时间的高效利用。 明确做一件工作所要达到的目标，具体的，可衡量的，可到达的，相关的，基于时间的将大目标子目标化!目标-方法-行动，计划则是目标到方法的桥梁，做好计划，理清方法，照着计划行动!一切遵循规则做事！ 优化自身的工作环境与流程，整理好工位一切会分散注意力的事物，掌握自己最有效率的时间，充分利用该时间段，重要，复杂的事情放在精力高峰期完成，精力低谷期处理一些不重要工作或者休息。 充分实践80/20法则，锻炼自己寻找占20%重要工作，并解决它，不做完美主义者，避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。所以，应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，只需花20%的时间，即可取得80%的成效。掌握重点可以让工作计划不致偏差。一旦一项工作计划成为危机时，犯错的几率就会增加。我们很容易陷在日常琐碎的事情处理中； 如今，社会生活快节奏、基本物质需要的满足、各种身体疾病侵袭、人际关系的缺乏、情感需要的日益强烈，盲目的各种追逐?让我们原本脆弱的心灵更加不堪，各种身心的压抑、焦虑、狂躁、孤独以及种种“抱怨”的负能量，在我们周遭来回徘徊。让我们处理事情变得力不从心。 调整心态，清洗自己心灵之窗，甩掉内心的包袱，确是首要重要任务。控制自己欲望（特别是惰性），调整良好的心态，并对自我行为进行约束，只有这样，才能将“时间管理”的意识，进行真正的理解，从而运用于实际生活之中。 《离歌》是饶雪漫的又一部青春疼痛系列的大作。之前看过她的《沙漏》一二三部，《左耳》，基本上对她的文风与叙述语言的风格有了一个大概的了解。在图书馆看到这本书，之所以被吸引是因为封面的书模长的实在太漂亮，也太帅了。呵呵，这是一个很感性的理由哦。 《离歌》不同于饶雪漫以往的码字风格，这次，这本书全都是在以一个人的口吻在讲述，那就是主人公“马卓”。马卓，其实我挺喜欢这两个字组建成的名字，读起来很干练，也很动听。这本书也就是在讲述马卓从四五岁记事前一直到18岁在这期间发生的故事。也许是高中离自己的生活最近吧，所以我印象最深的还是她在天中里的生活，她与毒药的感情纠葛，她与于安朵这个校花的矛盾，她与肖哲之间的误会。 看完之后，我没有更多的关于人生，社会，学校的思考，我没有太多的感觉，只当是自
《华为工作法》读后感3篇 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 《华为工作法》读后感 通过阅读《华为工作法》一书，对自己的工作岗位负责、更聪明地进行工作以及及时做好自我反省三条让我感触颇深，其中的自我反省让我受益良多，因为自我反省不只是在工作中，在自己的生活学习中都是有非常大的作用。 第一，在及时做好自我反省中第一条记住自己曾经犯过的错。每一次犯错后，都会将自己的错误记录下来，在下一次工作的时候进行查看，以此来警醒自己，这几乎成为一个习惯。正因为如此，我们的工作才能够做到精益求精，我们的生活才能不断改善，我们学习才会不断深刻。只有不断的自我反省才能让自己不断进步，不要像网络上那句”在哪跌倒就在哪躺会、休息会、趴一会”等。
要真正的在哪跌倒就在哪爬起来，坚决不能犯同样的错误。 第二，留给自己一定的思考时间。真的做事前先留给自己一点时间思考下你是否理解了，该如何做，怎么做才能更好。当然这个思考的时间肯定不能无上限的，跟任务确定思考的时间，然后再去做，有了思考做起来才会思路清晰，大方向不会出错。有时间有目标制定好就全力以赴地去做，做到极致。就像我们鑫源的核心价值观：精益求精。 第三，失败后不要找借口。这是最重要的一点，失败就是失败，没有什么好推脱的。哪怕原定的计划被不可抗因素破坏而失败，俗话说上天跟你作对，但失败了就要承认。不要说因为这因为那。总之承认失败，再从失败找失败的原因，记录这个原因，在下次做决定前回顾看下自己失败的原因。一旦你为自己的失败找了借口，下次失败还会找借口去堵，到最后你的人生都是失败的。 所谓知行合一，首在知，重在行。
在以后的工作中，我会不断落实书中的做法，使自己胜任本职工作，并不断努力，能够为公司创造更大效益。 ——涂装车间杨磊磊 2018年6月2日 读《华为工作法》有感 刘建忠 《华为工作法》这本书是中建七局华北公司总经理涂科春为广大员工推荐的阅读书物。通过阅读学习，我认识到华为公司取得瞩目成就的背后，有着自己的一套管理经验和正确的工作方法，这给了我很大的启发。 程文彬董事长在2018年工作务虚会上指出，2017年至2020年是公司实现”十三五”战略规划的行动年，2018年是公司全面发力的一年，2018年的工作主题是”规模翻番，管理提升”.这就是公司广大员工新的目标，新的前进方向，新的指导方针。我作为项目一线员工深感自己肩上责任重大。 通过《华为工作法》的学习，我意
华为技术有限公司 绩效考核与绩效管理方案 目录 第一章：总则 (4) 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 (5) 第三章：绩效管理作业流程 (7) 第四章：员工考核类别及考核内容 (10) 第五章：考核监督及反馈路径 (12) 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 (14) 第七章：附件 (16) 总结 (35) 附件 附件1：鱼刺图 (17) 附件2：公司年度目标设定表 (18) 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） (23) 附件3-1：指标定义与描述 (26) 附件3-2：指标定义与描述 (28) 附件3-3：指标定义与描述 (29) 附件3-4：指标定义与描述 (31) 附件4：华为研发中心行为观察量表示例 (32)
第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期 （见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体 规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩；
浅谈项目管理---《项目管理融会贯通》读后感项目管理是一项复杂的工作，需要将经验、思想、方法、流程拧成一股绳才能发挥其作用。从业以来，本人所接受项目管理方面的理论都比较零散，未有过一个完整的的学习，更别说形成自己的风格。最近阅读了《项目管理融会贯通》后有所感悟，作者房西苑注重的是项目的成功，采用多流派的思想、方法和流程管理，讲述项目管理过程中在不同时期和不同情况下所使用多种的方法来进行管理，自己虽然境界不高，但看了此书后还真有些感悟和共鸣。 1、项目的管理是面向对象的管理 项目管理是对人的规模、进度、以及任务间的依赖关系的管理，而不是对怎么做的管理，也就是只管谁在什么时候完成什么任务，而不管此任务应该怎么完成，项目经理人只要在开始时与下属沟通好一段时期的目标，之后的事情都与项目经理人无关，让下属自行完成，这个观点看上去实在太理想化，但却反映出一个趋势和观点，要面向对象的管理，相信团队成员有能力知道怎么完成。面向对象的管理能提高团队成员的自信和能力，让团队成员在项目过程中快速成长。这点要完全做到当然会很难，这需要项目经理去了解团队成员，发挥各自的当前能力、特长、经验、学习能力等，运用有效的管理工具，达到组织目标的实现。 2、波浪式规划 规划是在当前了解的情况和数据分析结果的基础上，对未来情况进行预测和安排。波浪式规划的依据是当前情况以及数据分析结果的支持，短期内预测符合实际的发展趋势。当然可以在项目一开始时就完成整个项目周期的完整精细的规划，但既然时间距离较远的规划是不符合实际情况的，那又何必现在将时间浪费在这个上呢。个人认为，规划首先需要确定里程碑，里程碑可以认为是项目规划的骨架；然后采用波浪式规划来规划短期（2-4周左右，可以一个迭代周期作为一个规划周期），短期会相对精确（任务、资源等情况相对比较清晰）。根据实际情况的变化而改变自身，以适应当前的环境，这也契合了风险控制的本质。波浪式规划的好处在于避免了过度规划导致的时间上的浪费，项目的时间是紧张和宝贵的，时间的浪费无疑在经济上给整个收益带来影响。 3、工时评估和日程安排。
华为工作法阅读笔记（2018.7-8） 第一章：华为公司的目标管理法 1.永远不能“先干起来再说” 2.写下最初的梦想 3.跳起来摘果子，而不是摘星星 4.路要一步步去走 5.对钱感兴趣，才能挣钱 6.事前要开好务虚会 7.清晰方向是在混沌中产生的 第二章：高效的执行力才是最终的生产力 1.“上层做势，基层做实” 2.借口只会摧毁你 3.你要做的就是服从 4.“做过”并不意味着“做好” 5.立即去做该做的事 6.在老板发现问题之前就解决它 7.高效执行力离不开专注的精神 8.保持良好的纪律 9.执行时不能追求差不多 第三章：华为中的每个人既是工作者，也是管理者 1.更聪明地进行工作 2.关注并调动身边的资源 3.做好自己的时间规划 4.不要忽视了自己的决策能力 5.及时做好自我反省 6.对自己的工作岗位负责
7.改变工作中的习惯性动作 第四章：科学合理的华为工作原则 1.先解决容易解决的问题 2.先做那些重要的事 3.集中处理那些琐碎的事情 4.按流程进行工作很重要 5.把工作变得简单一些 6.用正确的方法去做对的事 7.逆向思维总是不可或缺 8.把握工作的韵律 9.“压强原则” 10.“整体产品”的营销思维 第五章：态度有时候比能力更加重要 1.“机会偏多于踏踏实实的工作者” 2.时刻做好艰苦工作的准备 3.像狼一样倾尽全力 4.“板凳要坐十年冷” 5.“只有不要脸的人，才能获得成功” 6.“尽心与尽力是两回事” 7.工作要专注于实践 8.细节才是关键 9.不要太崇拜技术 10.最好的防御就是进攻 第六章：华为的成功不是一个人的 1.“胜则举杯相庆，败则拼死相救” 2.“你的贡献就是做好分内工作” 3.个人英雄主义要不得
华为管理法读后感——一个人的出彩靠的是团队 出彩 点击: 看了《华为管理法》我深切地感受到,企业做大做强,靠的不是一个人的力量,而是一群人的力量,承载着的不是一个企业家的梦想,而是一群人的梦想乃至一个社会一个国家的梦想. 让员工具有主人翁意识,打造执行力,是华为保持绩效显著的重要因素,华为的“三高政策”即高工资、高待遇、高福利让员工时刻保持战斗力,全员持股,外加tup虚拟货币似的股票,享受一定年限的同股票收益相同的分红.让员工在生活中富足,在工作上激进.这无疑是一张暖心牌,现实生活中任何一个员工的加入,都是简单地希望生活 富足,实现自我价值,大多数选择背景离乡,希望不辜负老人的期盼, 妻儿的托付,让家人衣食无忧,过有品质生活.任正非看到了这一点, 并让员工感受到选择华为就能够让员工成就自己的梦想,坚定的留住追梦的员工,当员工的梦想实现了,那离实现企业的梦想就不远了. 组建一支高效的项目团队,首先明确团队的结构,其次控制团队的规模,再次选择合适的成员,合理进行搭配,优势互补,并根据员工的 性格、兴趣、爱好等增进员工之间的默契,减少不必要的摩擦.一个 企业的发展靠的众多团队的力量,一个人的出彩靠的是团队的出彩. 磨刀不误砍柴工,企业的发展速度可以慢,但始终需要明确总体目标,《华为管理法》中提到了六何分析法:即5w1h,what（做什 么）,where（在哪里）,when（什么时间）,who（谁）,why（什么原因）和how（怎么做）,给员工指明达到目标的方式,明确细致,而不是无头的苍蝇.但是制定目标必须遵循以下三点:一制定目标必须尊 重事实,符合事物运动变化发展的客观规律；二、目标的制定要能够进行目标分解,管理者在给员工指派任务的时候不要过于强调总目标,并根据员工自身的能力大小进行分配,这样不会让员工有力不从心的感觉；三、目标的制定要符合市场环境,市场价值波动一直存在,企
读《华为工作法》有感《华为工作法》读后感_读后感 读《华为工作法》有感 采输卤车间王超 新年新气象，在新年刚开始的这段时间除了安全有序的开展各项生产工作外，在采输卤车间我们的读书分享活动也在如火如荼的开展着。车间的各班组都按照制定的读书分享计划，开展读书分享活动。正所谓书中自有黄金屋，书中自有颜如玉。当你拿起一本书的时候，你便会走进一个不同的世界，读书可以净化思想、可以抚慰灵魂、可以提高修养、可以陶冶性情，对于我们来说最贴合实际的是读书可以提高我们的写作能力，让我们在面对工作中一些需要写作的问题时可以更好的解决。 我要给大家分享的这本书的书名是《华为工作法》作者：黄继伟。其实初次看到这本书吸引我的是封面上那些用于宣传的词汇：”华为公司25年来核心工作方法，重磅披露；华为绝不外传的内部培训教程；揭开世界超级企业的思考法则、工作准则”,虽然这些词汇的描述猛一看让人感觉有点言过其实，但华为手机的高性能、高质量让我不得不去思考，它背后是一个什么样的团队？怎样的一群人？他们是如何让华为这面大旗成功的飘扬于世界五百强？因此我决定要认真的读一读这本书。 书中的前言是这样描述的：华为公司是近年来风头最盛的中国企业之一，在国际上也是声名显赫。在短短二十几年的时间里，华为从一家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备行业中的翘楚，从一开始只能在农村和县城里开拓市场的公司，变成了横跨亚洲、非洲、欧洲等地的跨国公司；从一个当初以2万元的资本起家的小公司，变成了年营业额约为3000亿元的超级公司。这样的扩张速度；令行业内的竞争者叫苦不迭，他们都忍不住惊呼”狼来了”.看到这里我想大家都有一种想要对这个企业的发展和管理一探究竟的渴望吧？用过华为手机的人应该都有这样的感受，以前是”没钱的人买华为，现在是没有钱买华为”,华为的发展速度和骄人的业绩，着实令人钦佩。 书中写到华为的工作目标管理法——无论做什么事情，首先要明确的就是做事的目标，目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备价值的前提，定目标的管理标准是符合SMART 标准原则，所定的目标要具体、可度量、可实现、以结果为导向、有时间限定，这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路。记得八九点老师来公司给我们培训指导如何制作班组名片时就讲到过，在班组建立自己的愿景时就要遵循SMART原则，制定的愿景要是可实现的，清晰明确可衡量可评价，与工作相关联的。所以说明确目标，把握工作方向是干好工作的关键点，员工在工作开始之前要弄清楚五个要点：做什么，如何做，做多少，在哪儿做，为什么做，这五点是做好工作的前提条件，给自己设定一个目标，只有这样你的所有努力才能够转化成高效的业绩获取更多的成功。 有了目标就必须要有计划，好的计划才是实现目标的唯一途径。有了计划每个人都知道自己在短期内应该做什么，接下来应该做什么，以此来推进自己的工作。如果说把班组与个人的发展比作为马拉松长跑，一般的跑步者在跑步的过程中很容易因为路程太远而放弃，如果跑步者能够将目的地进行切割和分化，将路程中的大树、房子、河流作为标志，那么每当跑步者通过一个标志时，就会产生一种实现目标的成就感，这会带来更多的动力。同样为目标所制定的计划也是一样，每实现和完成一项计划你就会有相对应的成就感，在这种动力的支撑下就能够一步步的将你的目标实现。 高效的执行力才是最终的生产力。一流的想法搭配三流的执行力，所产生的效果远不及三流的员工搭配一流的执行力，执行力就是衡量工作价值与工作能力的重要指标。因为所有的工作都需要有人来执行和完成，否则制定好的目标与计划就会变的毫无意义。任何一个公
华为技术有限公司绩效考核与绩效管理方案 目录 第一章：总则 4 第二章：绩效管理与绩效考核的程序 5 第三章：绩效管理作业流程 7 第四章：员工考核类别及考核内容 10 第五章：考核监督及反馈路径 12 第六章：考核结果的应用及违纪处罚条例 14 第七章：附件 16 总结 35 附件 附件1：鱼刺图 17 附件2：公司年度目标设定表 18 研发中心技术部指标等级量表（关联矩阵） 23 附件3-1：指标定义与描述 26 附件3-2：指标定义与描述 28
附件3-3：指标定义与描述 29 附件3-4：指标定义与描述 31 附件4：华为研发中心行为观察量表示例 32 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性
材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工，除公司副总及以上领导、业务员、操作工外的本公司之全体员工均适用之.；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者对被评估人的工作业绩进行公正地评估，确定被评估人的绩效评估等级；为被评估人的业绩达成提供必要的支持.；（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，有如实填写个人业绩之义务，并有权对不公正、不合理的绩效评估提出申诉.各级管理者必须随时与下属进行沟通。（华为绩效考核与,为绩效管理制度） 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
《华为工作法》读后感 个人不太喜欢看书，因为看书就想睡觉，何主任发给我一本书，《华为工作法》，说让我看了之后写篇读后感。我抱着看一看的态度阅读了这本书，逐渐地被作者在书中提到的改善工作效率的观点与方法深深折服。这本书以华为公司为例，从华为人的经验与任正非本人的言谈出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作态度等情况，从中提取和整合相关的工作法则、实际的操作方法，还详细的讲解工作中存在的误区和弊端，让我对自己工作中的不足和失误有了更加真实的认识和感悟。 个人觉得华为的成功取决于科学的工作原则、合理的管理方法、高效的执行力和良好的工作态度。 华为人的工作效率之所以高，并不是因为他们拥有高的学历，也不是因为他们的工作能力更加出众，而是因为他们拥有很多科学合理的工作原则，这些原则把握了工作的规律、明确了工作的重心、拓展了工作的思路。任正非认为华为的工作就是坚持“从小目标到大目标，从小任务到大任务，从生存到发展”的理念，然后一步步寻求壮大和发展。而对于任何一个员工来说，都应该坚持这样的工作理念，大到人生计划，小到工作安排，都需要采取这样的策略行事，因为这样才能更加有效减少阻碍。先做容易做的事，并非是一种逃避，按照特定的规律去慢慢推进工作项目，完全符合工作的需求。而且这样做还能够有效地支配和利用各种资源，确保资源的合理分配，而且还能够让工作更加顺畅。 作者谈到华为中的每个人既是工作者也是管理者，在安全公司里，我们不仅仅是作为一个员工为公司尽心尽力的工作，更重要的是作为一个管理者，合理利用好时间和身边的资源，团结一切可以团结的人，依靠强大的团队力量更有效率的去完成领导者布置下来的任务。遇到任务就先干起来再说？这态度端正但往往事倍功半。接到任务后细细思考，以高效率完成工作为基础好好地计划下一步应该做什么，这才是我们第一时间该做的。对于任何事情，必须有一个详尽的计划，正所谓“磨刀不误砍柴工”。时间也是我们最缺乏的资源，很多人总是抱怨时间不够，所以要有自己的时间规划，构建自己的“时间块”，化零散为整体，设计一个高效率的时间段做最重要且最紧急的任务，合理安排时间，也就是为高效率地工作做好准备。平常我们谈到的80/20法则，是非常值得我们学习借鉴的。 日本软银集团董事长孙正义说过，“三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好”。这句话凸显出执行力的重要性，高效的执行力才是最终的生产力，借口只会摧毁自己的意志。执行力很多时候体现在工作能力上，也往往体现员工的职业素养，对于富有责任心的员工而言，常常会在工作中投入更多的精力，不仅要做完工作，还要尽量在工作中创造最大的价值。从这种区别来看，对于员工而言，执行力实际上就是竞争力的一种表现，高效的执行力往往决定了更强的竞争力。一个优秀的员工首先就要抛弃借口，打造强大的
读《华为工作法》有感《华为工作法》读后 感 读《华为工作法》有感 采输卤车间王超 新年新气象，在新年刚开始的这段时间除了安全有序的开展各项生产工作外，在采输卤车间我们的读书分享活动也在如火如荼的开展着。车间的各班组都按照制定的读书分享计划，开展读书分享活动。正所谓书中自有黄金屋，书中自有颜如玉。当你拿起一本书的时候，你便会走进一个不同的世界，读书可以净化思想、可以抚慰灵魂、可以提高修养、可以陶冶性情，对于我们来说最贴合实际的是读书可以提高我们的写作能力，让我们在面对工作中一些需要写作的问题时可以更好的解决。 我要给大家分享的这本书的书名是《华为工作法》作者：黄继伟。其实初次看到这本书吸引我的是封面上那些用于宣传的词汇："华为公司25年来核心工作方法，重磅披露；华为绝不外传的内部培训教程；揭开世界超级企业的思考法则、工作准则",虽然这些词汇的描述猛一看让人感觉有点言过其实，但华为手机的高性能、高质量让我不得不去思考，它背后是一个什么样的团队？怎样的一群人？他们是如何让华为这面大旗成功的飘扬于世界五百强？因此我决定要认真的读一读这本书。 书中的前言是这样描述的：华为公司是近年来风头最盛的中国企业之一，在国际上也是声名显赫。在短短二十几年的时间里，
华为从一家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备行业中的翘楚，从一开始只能在农村和县城里开拓市场的公司，变成了横跨亚洲、非洲、欧洲等地的跨国公司；从一个当初以2万元的资本起家的小公司，变成了年营业额约为3000亿元的超级公司。这样的扩张速度；令行业内的竞争者叫苦不迭，他们都忍不住惊呼"狼来了".看到这里我想大家都有一种想要对这个企业的发展和管理一探究竟的渴望吧？用过华为手机的人应该都有这样的感受，以前是"没钱的人买华为，现在是没有钱买华为",华为的发展速度和骄人的业绩，着实令人钦佩。 书中写到华为的工作目标管理法——无论做什么事情，首先要明确的就是做事的目标，目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备价值的前提，定目标的管理标准是符合SMART标准原则，所定的目标要具体、可度量、可实现、以结果为导向、有时间限定，这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路。记得八九点老师来公司给我们培训指导如何制作班组名片时就讲到过，在班组建立自己的愿景时就要遵循SMART原则，制定的愿景要是可实现的，清晰明确可衡量可评价，与工作相关联的。所以说明确目标，把握工作方向是干好工作的关键点，员工在工作开始之前要弄清楚五个要点：做什么，如何做，做多少，在哪儿做，为什么做，这五点是做好工作的前提条件，给自己设定一个目标，只有这样你的所有努力才能够转化成高效的业绩获取更多的成功。 有了目标就必须要有计划，好的计划才是实现目标的唯一途
一文说透华为的PBC绩效管理，赶快收藏！ ID：ghrlib 冉涛 | GHR特约撰稿人 人力资源管理专家：曾任华为全球招聘总监 深圳市百森咨询有限公司创始人董事长 天使投资合伙人、商务部跨境电商资深专家 一提到华为的绩效管理，不得不提华为的PBC。 华为的PBC个人绩效管理方法实际上来源于IBM，但经过自己的改良，内容已经大大不同了。华为像一个军营，从新员工入门接受培训起，大家就是被要求在行为上化一，先在行为上规范了，再在思想上要求员工认同华为的文化。 华为能有今天的成绩，PBC管理功不可没。 今天给大家分享一篇前华为全球招聘总监冉涛老师的一篇文章，详细介绍了华为的PBC绩效管理，干货十足 华为PBC设置的原则 展开剩余92%
第一：以责任结果和关键事件作为行为导向，引导员工做正确的事。 考核目标不是扣钱，而是让他正确做事，去改善绩效。出发点和动机不同，结果是完全不一样的。 第二：确保个人目标和组织流程目标的一致性。 个人绩效管理最终要跟公司的全流程达成一致，不是为了个人的所谓高效。任正非特别讲到这一点，说不能为了局部的改善，让全流程牺牲，这是变革管理7个坚决反对之一。第三：客观公正。 考核的结果，以客观事实和数据为依据，不要搞人情分，所以华为不搞360度考核，也不搞什么德能勤绩等抓也抓不住的问题。华为一直强调的是以客观事实和数据为依据，不搞人情分。 我在华为6年，换了五任领导，绩效没有受影响。每个领导来了都要继承前面的事情，都要客观数据和事实为依据，不以喜好为依据。 第四：分层分类。 PBC绩效管理，怎么能够把目标设置好，设好目标，分解目标，形成书面承诺？ 华为每年从10月份开始到第二年的2月份，要层层做战略
感悟一:“管理就像长江一样,我们修好堤坝,让水在里面自由的流,管它晚上流,白天流.晚上我睡觉,但水还是自动的流.” 《华为公司基本法》贯穿全文,占据了较大的篇幅,其最大的作用就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见,摸得着的东西,使彼此之间能够达到共识,这是一个权力智慧化的过程.随着炼钢厂的发展壮大,各项管理制度不断的补充完善,已形成了适合自己企业发展的管理体系,连铸四车间也拥有《车间管理制度汇编》《价值理念体系》等,其内容涵盖安全、综治、工艺、设备、绩效、文化等车间管理的各个方面,这就是我们的“基本法”,也是我们管理的堤坝. 我做为车间第一责任人,充分利用制度管理这个有力的抓手,为职工打造一个公平公正 的工作环境,使大家能够有一个良性的工作关系,有效提升一个团队的凝聚力.例如:公司2014年提出吨钢增效400元的号令后,车间结合厂下达的各项指标,进行了系统的分析与分解,开展了“指标分解到班,落实到人”的活动,车间领导班子分片包班,严格实施目标管理和全面绩效管理,将指标完成情况与绩效考核挂钩,实现人人肩上有指标的竞争氛围.车间领导班子每天下午16:20在车间会议室召开班组骨干“关注细节、落实责任、反思共享”活动,总结汇报一天各项工作完成情况,安排第二天的作业项目及要求,做到日清日毕. 不足之处:通过学习华为的管理,看到国际化先进企业的管理体系建立更加的规范化,责任明确,包括体系的元素设立更加系统,我们虽然有“严细实”的管理理念,但执行过程中,还稍显稚嫩,例如对兄弟单位以及自己的职工出现错误时,考核制度执行不“严”,班组对量化检查、设备点检、安全台帐等工作存在应付的现象,没有真正的做到“实”.车间在下一步的工作中, 将加大检查力度,提高职工执行力,有效的实现“严细实”的管理.
读《华为工作法》有感《华为工作法》读后感 读《华为工作法》有感 采输卤车间王超 新年新气象，在新年刚开始的这段时间除了安全有序的开展各项生产工作外，在采输卤车间我们的读书分享活动也在如火如荼的开展着。车间的各班组都按照制定的读书分享计划，开展读书分享活动。正所谓书中自有黄金屋，书中自有颜如玉。当你拿起一本书的时候，你便会走进一个不同的世界，读书可以净化思想、可以抚慰灵魂、可以提高修养、可以陶冶性情，对于我们来说最贴合实际的是读书可以提高我们的写作能力，让我们在面对工作中一些需要写作的问题时可以更好的解决。 我要给大家分享的这本书的书名是《华为工作法》作者：黄继伟。其实初次看到这本书吸引我的是封面上那些用于宣传的词汇：”华为公司25年来核心工作方法，重磅披露；华为绝不外传的内部培训教程；揭开世界超级企业的思考法则、工作准则”,虽然这些词汇的描述猛一看让人感觉有点言过其实，但华为手机的高性能、高质量让我不得不去思考，它背后是一个什么样的团队？怎样的一群人？他们是如何让华为这面大旗成功的飘扬于世界五百强？因此我决定要认真的读一读这本书。 书中的前言是这样描述的：华为公司是近年来风头最盛的中国企业之一，在国际上也是声名显赫。在短短二十几年的时间里，华为从一家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备行业中的翘楚，从一开始只能在农村和县城里开拓市场的公司，变成了横跨亚洲、非洲、欧洲等地的跨国公司；从一个当初以2万元的资本起家的小公司，变成了年营业额约为3000亿元的超级公司。这样的扩张速度；令行业内的竞争者叫苦不迭，他们都忍不住惊呼”狼来了”.看到这里我想大家都有一种想要对这个企业的发展和管理一探究竟的渴望吧？用过华为手机的人应该都有这样的感受，以前是”没钱的人买华为，现在是没有钱买华为”,华为的发展速度和骄人的业绩，着实令人钦佩。 书中写到华为的工作目标管理法——无论做什么事情，首先要明确的就是做事的目标，目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备价值的前提，定目标的管理标准是符合SMART标准原则，所定的目标要具体、可度量、可实现、以结果为导向、有时间限定，这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路。记得八九点老师来公司给我们培训指导如何制作班组名片时就讲到过，在班组建立自己的愿景时就要遵循SMART原则，制定的愿景要
第一章华为的工作目标管理法 无论做什么事情，首先要明确的就是做事的目标。目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备的价值的前提，所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分。华为公司非常重视目标管理，并且制定了符合SMART标准的目标管理标准。SMART标准是指Specific（要具体）、Measurable（可度量）、Actionable （可实现）、Realistic（结果导向）、Time-based（时间限定），这个标准强调了进行目标管理的基本态度，也为员工执行工作提供了一些基本思路。 1. 永远不能“先干起来再说” 以远大的目标规划产品的战略发展。——任正非 华为在培训员工时，让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：做什么、如何做、做多少、在哪儿做、为什么做。 “先瞄准目标，再开枪。”——任正非 对于企业或者管理者来说，重要的是进行目标管理，要让每一个员工都建立起目标，而对于员工自己来说，更要懂得建立工作目标，明确自己的工作方向和工作内容，然后按照目标一步步去行动。目标的导向性会约束员工的行为，会激发员工的工作动力，从而引导员工自发地将工作做好。 2. 写下最初的梦想 为什么不去想一想当初为什么要进华为，为什么要在这里工作？——任正非 对于企业和员工来说，应该成为始终坚持目标的狮子，而不是越跑越乱的羚羊，想要做好自己的工作，就一定要做好目标的全程掌控。首先，要明确自己想要什么；其次，要写下自己的目标，然后时刻提醒自己按照这个目标去做。提升自己的专注度和控制能力，始终保持对目标的渴望。 3. 跳起来摘果子，而不是摘星星 三代人以内不要说进世界五百强。——任正非 “做那些你所能做的，做那些你有机会做到的事。”——成功学大师拿破仑 华为的员工在制定目标之前，总是会先进行调查，同时做好可行性研究，了解目标工作的难度，了解目标是否能够完成。
《华为基本法》读后感 2020.02.08 第一章第一、二、三节读后感 第一章主要讲公司的宗旨，前三节分别阐述了核心价值观、基本目标、公司的成长。 核心价值观以追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任共七条，追求是指引前进的方向，员工是创造价值的实践者，技术是保证不被淘汰的前提，精神文化是企业的灵魂，社会责任是企业与外部环境的链接。核心价值观是我们企业或个人判断社会事务时依据的是非标准，遵循的行为准则，必须拥有的终极信念。 以质量、人力资本、核心技术、利润是华为的基本目标，在企业的经营过程中始终离不开目标，明确目标才能在奋斗的过程中不迷失方向，才能保证决策的准确性。 不断的学习成长是我们实现目标，不被淘汰的必要法则，华为提出机会、人才、技术、产品是企业成长的牵引力，追求高质量的成长，使自己更优秀，注重长远利益目标，及成长的方向。此方法与个人的成长如出一辙，个人的成长也需要控制方向、速度、方法以及成长的领域。 2020.02.09 第一章第四节、第二章第一二节读后感 第一章第四节讲价值的分配，价值的分配是人人最关心的问题，价值分配是否合理，及价值分配的形式、原则、合理性直接影响组织内的活力，价值的评估方式有很多种，只要有需求的事务就有存在的价值，需求不同则评估价值的考虑方向不同，华为认为劳动、知识、企业家、资本创造了公司的价值。 第二章主要讲基本经营政策，前两节分别讲了经营重心、研究与开发。经营重心需要把握经营方向、经营模式、资源配置、战略联盟、服务网络。经营方向的明确，可以帮助我们在经营的过程中判断自己的目标，不忘初心，减小其他诱惑的干扰。服务网络是与顾客的紧密联系。研究与开发需要把握开发的政策、开发系统、中间试验。华为遵循在自主开发的基础上
绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。 绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性
材料，必须妥善保管。 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括： 1、员工的业绩就是管理者的业绩； 2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管 理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标：
华为项目管理法读后感华为项目管理法读后感【--培训工作总结】 《华为的项目管理》是华为员工培训读本系列之一。下面是相关的华为项目管理法，欢迎欣赏与借鉴。 《华为项目管理法》为读者提供的是项目管理的“瘦身版本”，也就是项目管理的精华部分。 我们按照华为项目管理的操作步骤，将本书分为12个部分，并按照这12个步骤对项目管理进行了详细阐述。本书的内容并不是那种必须要遵循的条条框框，而是与项目管理相匹配的一些方法。 通过，本书结合华为项目管理的实践，从而帮助读者快速学习如何快速成功应对项目管理各个阶段的不同问题。 最近花了一周的时间在工作之余(坐地铁途中，晚上)阅读孙科炎先生著作的《华为项目管理法》下面将各章节中内容作相关总结。 一、项目分析
根据该书中列出的知识点中指出主要包括弄清项目任务、了解项目需求、接受项目任务，目标与任务展开，执行单元化发，分目标与总目标对接，列一份工作任务清单等过程;与项目管理圣经的《PMBOK》比较，该章节主要体现出项目的范围管理，从项目的范围管理，收集需求，定义范围，创建WBS，确定范围，控制范围等。项目的范围是源，项目经理在执行的过程中一定要严格控制范围，否则项目的就遥遥无期了，对应的进度，成本，质量根本就谈不上。从作者给出的题目“项目分析”，我任务对于一个项目来说，我们要通过业务专家、技术专家，通过访谈、问卷调查、观察、群体决策性技术、原型法……收集需求，列出需求文件，需求跟踪矩阵，并在公司以外的组织过程资产的帮助下，通过专家判断等，定义项目的范围，得到项目范围说明书，根据项目范围说明书分解项目等等。在项目执行过程中，常常发现客户在项目的中期、后期不断的增加需求，因此在做需求分析过程中，参与需求调研的人员要认真分析、站在业务方的角度分析需求。 二、项目团队 根据该书作者列出知识点报告明确项目团队结构、估算项目团队规模、挑选合适的人员、挑选印象怪圈选人、敢用一技之长的人、挑选尽职尽责的成员、根据各自的特点进行组合、增进成员之间的了解等。项目团队是项目的执行者，项目的成功与否主要看团队的综合
华为绩效考核等级 篇一：华为绩效考核制度 绩效管理与绩效考核制度 第一章总则 第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。绩效管理与绩效考核的宗旨在于： 1、考察员工的工作绩效； 2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据； 3、了解、评估员工工作态度与能力； 4、作为员工培训与发展的参考； 5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。 第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所 做的一系列管理活动。 第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理 的一个重要环节。 第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负 责指导、监督和提供技术方面支持。 第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管
理基础性材料，必须妥善保管。(:华为绩效考核等级) 第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员 工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。 第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者， 不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。 第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理 与绩效考核的责任意识，包括：1、员工的业绩就是管理者的业绩；2、各级管理者是员工责任的最终承担者； 3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任； 4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。 第二章绩效管理与绩效考核的程序 第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为： 第二条：制定绩效目标： 1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在