构建煤炭行业电子商务供应链管理平台
当前煤炭行业受宏观经济影响、进口煤冲击、产能释放等因素影响，下行趋势未改，市场竞争可能愈演愈烈，以下是由小编搜集整理的一篇探究煤炭行业电子商务供应平台的论文范文，欢迎阅读查看。
引言
在“黄金十年”已经一去不复返后，国内煤炭行业面临着产能过剩、需求失衡和进口煤激烈竞争的市场环境，沿用以往相对粗放、外延式发展为主的经营模式已经难以为继，转型成为煤炭行业未来发展的途径。借助信息化，推进煤炭销售商业模式的创新，改变煤炭行业以往给人以不透明、粗放的形象，是煤炭企业应对当前形势、增强竞争优势的重要途径。早在10年前钢铁行业已经提前遇到了供大于求的问题，拼成本、拼管理、拼服务成为重点，宝钢集团有限公司(以下简称“宝钢”)等企业的应对策略值得煤炭行业借鉴。在产品创新、渠道创新的同时，宝钢依靠信息化实现了服务的创新，包括全程网络贸易，客户实时查询，对客户JIT(just in time)按需配送，供应链金融服务，对重点客户的供应链嵌入等多种功能，使信息化成为其转型的重要抓手。与钢铁等行业相比，煤炭行业的信息化水平落后了5~10年，已经到了必须推进信息化，实现行业转型的关键时期。
1 煤炭行业现状分析
当前煤炭行业受宏观经济影响、进口煤冲击、产能释放等因素影响，下行趋势未改，市场竞争可能愈演愈烈。今后的煤炭销售工作，
要不断提升客户认知的、推销产品的、客户保障的、客户价值链的嵌入和增值、培养忠诚客户的能力，要不断提高市场调研分析、感知市场、产运销计划衔接和对市场快速反应等能力。发挥信息化的便捷、可追溯、互联共享、可视化、全程透明、信息对称等优势，支持企业在横向上服务更多的客户，纵向上对客户的服务更加深入，对市场感知更加敏锐，使之成为实现煤炭营销理念落地的重要工具。
2 钢铁行业信息化经验借鉴
煤炭行业和钢铁行业都是劳动密集型产业，行业模式相近度较高。10年前钢铁行业就已经历了今天煤炭行业的困境，在行业竞争中不再停留在传统的价格、成本层面。钢铁行业在控制成本上升的同时，寻找实现产品和服务差别化、提高客户满意度和忠诚度、增加附加价值的方法，获得和维持竞争优势、利润空间，信息化在钢铁行业中发挥了重要作用。
2.1 通过信息化实现柔性的客户化生产
通过信息化变革，可以实现数字化决策，帮助企业管控生产到销售的过程。在ERP系统中存储大量的市场历史资料，这些数据再通过公司CRM系统，对市场进行预测。获得市场预测数据后，钢厂就可以在接单之前进行一定的预先生产，主要是生产半成品或者组件，在接到订单之后才在预先生产基础上再根据客户的订单将它加工成最终的产品。这就实现了一种相对柔性的客户化生产。
2.2 通过柔性物料清单管理提高生产效率
钢铁企业的物料清单管理也比其他行业复杂
前面提到，钢厂的生产计划不仅仅是简单的流程性生产或离散性生产，是两者的混合。因为轧制、炼钢是流程性的生产，对于后面的加工是离散性的生产，所以钢铁企业需要具备两种生产性的计划。在炼钢的中间环节，生产出来的半成品，规格比较有限，但是经过一系列的轧制和加工以后，生产出来的成品规格很多，整个关系都体现在物料清单中。
因此对于建立物料清单的过程提出了很高的要求，物料清单必须是柔性的清单，也就是说当销售部门获得具体的需求数据、确定具体的生产计划以后，在生产上调整物料清单，使之完全符合最终的需求。
2.3 通过整合供应链、优化价值链提升竞争力
通过供应链、价值链的整合和优化，钢铁企业实现了整个产品周期的缩短。因为整合后的价值链实现了信息流的畅通和上下游企业的协同，信息流的改善又会实现物流的优化和库存的减少(实现JIT)，从而实现整个产品生产和交货周期的缩短。
同时，产品生产周期的变短和库存的减少可以加快资金的流动，提高资本回报率，产品交付速度的加快又可以加速收回销售款项，从而实现了资金流的加速。
“工欲善其事，必先利其器”。信息化条件下的市场竞争，要求快速反应、精准打击、高效推进，对煤炭行业一样适用。煤炭行业未来几年，在严峻的市场环境中，最重要的任务就是守住自己的市场份额，争取挤占更多的市场份额，为企业增加的产能拓展市场空间。由此可见，在行业转型中率先推进信息化建设，可以帮助实
现煤炭企业销售模式的变革与创新。
3 构建煤炭电子商务供应链管理平台
3.1 构建煤炭电子商务供应链管理平台的目标
传统的电子商务平台主要提升商流效率，供应链平台主要提升物流效率。在2013年的电商大战中，具备供应链管理优势，特别是物流能力突出的电商平台，显示出了明显的优势。所以，只有打通电商、供应链两大平台，才能真正实现提升整体运营效率，同时加强管控水平。中国中煤能源集团有限公司(以下简称“中煤集团”)必须构建整合电子商务、供应链管理的协同运营平台(以下简称“中煤集团电商供应链管理平台”)。
中煤集团电子商务供应链管理平台将实现贸易全过程的运行监控和实时管理，起到提升管理水平，提高工作效率、辅助领导决策、加强一体化管控的作用。
一方面，建设好符合中煤集团要求的供应链管理平台。当前企业之间的竞争已经转向供应链之间的竞争，原因在于参与从坑口到炉口的供应链企业之间，结成利益联盟，既相互协同，又术有专攻，更容易实现以最短的时间、最低的成本将产品交到客户手中。建设煤炭供应链管理平台，要认真研究大宗商品产运销衔接的特征，分阶段达到3个目标。第一阶段是提升内部沟通效率和水平，实现各层级对物流信息的实时共享、统一调度、快速响应、灵活运营，更适应快速变化的市场。第二阶段是提升外部沟通效率和水平，谋求建立以中煤集团为核心的供应链联盟，纳入相关港口、铁路、航运、检验、银行等企
业。供应链中的企业具有共同的目标和共同的利益，合作的目标是改进对客户服务，建立合理的利益分配机制，使所有与中煤集团合作的企业都能获益。第三阶段是实现供应链企业信息平台的无缝对接，从生产到客户企业间全程信息共享，默契合作，协调运转。
另一方面，电子商务平台作为电子商务供应链管理平台的一部分，其建设的目标是：一个入口，解决客户所有问题，以商流为抓手，与供应链管理平台协同运作，实现商流、物流、信息流、资金流“四流”统一。通过电子商务平台，开辟大客户专用订货服务通道，节约交易成本，增强客户黏性;实现业务流程电子化，减少人为干预，支持数据实时可视化查询，提高业务透明度。
3.2 电子商务供应链管理平台难点与解决方案
3.2.1 中煤集团当前面临的业务难点与解决方案
中煤集团当前面临的业务难点主要体现在以下几个方面。
难点一：交易模式设计。中煤集团贸易客户主要以电力、钢铁、建材和化工行业的大型企业为主，作为原料采购，通常是以长期协议的方式达成交易意向，月度确定销售订单的方式完成交易，临时性的现货买卖占比有限，这与消费品的电商买卖不相同。
解决方案：电子商务建设要设计订货模式和现货模式两大类销售服务。订货模式为客户提供长协交易和远期合约交易两种服务，客户与煤炭企业达成交易意向并支付保证金，然后在未来某个时间点完成具体的购买行为。现货模式为客户提供一口价交易和竞价交易两种服务。商品为所见即所得，一旦交易达成立刻开始执行。通过以上两种
模式的设计，可以充分满足客户的长短期采购需求。
难点二：煤炭产品和服务的标准化。①化学性质偏差。由于煤炭产品属于自然形成的物质，其化学成分无法做到精确控制和预测，发热量、水分、硫分等指标受地质条件、储存时间和储存条件的影响较大。②检测计量偏差。煤炭作为大宗商品，对其进行称重、化验也存在一定的偏差。③交货时间偏差。受制于铁路、港口、船舶以及天气等因素影响，买卖双方的货物交割时间也存在不确定性。
以上各种不确定性导致煤炭无法像普通消费品一样做到标准化商品供应和配送服务，成为实现电子商务的难点之一。
解决方案：中煤集团首先对自身的产品组合进行优化，力争从生产采购端控制产品质量的稳定性。与此同时引入业内权威的质量检验机构，建立产地至销售地的质量跟踪体系。对于交货时间偏差，中煤集团一方面逐步实现与重点客户实现库存信息共享功能，让客户及时了解中煤集团在各个基地的产品库存信息，另一方面与港口和航运企业进行信息对接，让客户及时了解货物位置。
难点三：煤炭批次管理与成本核算。受煤炭运输和堆存条件、堆存时间、采购价格等因素的限制，目前很难准确地衡量每一批销售出去的煤炭的准确成本，同时也很难追溯该批煤炭的准确来源，对中煤集团进行精益化管理和成本控制带来了困扰。
解决方案：中煤集团可通过建立采购批次、库存批次和销售批次的台账对产品的质量和成本进行跟踪追溯;通过移动加权平均的方法进行合批与拆批处理，将产品信息精确到每一个垛位。从而最大限度
地确保库存成本、单船成本、单笔订单成本的数据源准确性。为销售决策、混配煤决策提供依据。
3.2.2 服务模式与未来发展趋势创新
通过广泛的调研，吸收借鉴各方的成功经验，中煤集团在未来信息化建设当中进行了“三大创新”。
创新一：引入供应链金融服务。煤炭行业由于近10年来的景气周期，在供应链金融方面刚刚起步，在线上供应链融资方面还是空白。
煤炭企业要与供应链金融业务开展较为成熟的银行进行了深入的交流，达成合作意向。通过电子商务平台与银行进行对接，为客户提供以下两种金融服务。
1) 预付款融资。银行为中煤集团(中间商、最终用户)提供预付款融资，银行委托第三方监管公司对融资项下所购买货物进行货权质押监管，根据客户还款进度，分期释放质押货物货权的一种融资方式。
2)应收账款融资。主要提供给中煤集团客户中的代理商或中间商。以应收账款向银行申请融资，可以满足中间商或代理商因应收账款回款不及时，而造成短期流动资金不足的需求。
创新二：可视化物流信息服务与移动互联网。
中煤集团的信息化建设在规划之初明确提出了要建立一套煤炭销售物流环节的可视化系统，客户可及时获取信息。系统设计当中能够满足从订单确认、货款到账确认、库存信息、装船信息、质检信息、船舶在途信息、到岸港口信息等全程销售及物流结点信息的及时更新和客户检索。通过电子地图、进度图表等方式最大化的方便客户。
创新三：采用面向服务架构系统开发理念。平台建立采用面向服务架构系统开发理念实现软件开发，通过各模块之间定义良好的接口和契约联系起来，可以根据需求通过网络对松散耦合的粗粒度应用组件进行分布式部署、组合和使用。
在系统开发阶段，首先需要对现有管理业务架构进行梳理，通过价值链分析、梳理企业业务并进行分类，利用面向服务架构的理念将各类业务拆解为各模块，对于每个模块，明确模块有哪些指引、指引间的相互关系，在此基础上，对流程图中每个工作节点的步骤进行描述，明确各步骤需要的范本和标准规范，同时明确工作指引中某步骤的执行人、提供专业意见人、审批人、阅知人等权限控制，最终借助IT信息系统对管理业务架构进行固化，实现信息系统的开发有效性。
3.3 电子商务与传统煤炭业务结合
3.3.1 总体架构
系统范围包括：销售电子商务平台、调度供应链平台与ERP及其他系统集成平台(图1)。
3.3.2 销售电子商务平台
1)订货中心。订货中心子系统主要针对煤炭销售电子商务平台的客户，提供在线煤炭订货功能，并为客户提供长协计划、月度需求、合同及执行等相关的跟踪服务。订货子系统可支持长协订货与月度订货两种模式。
2)交易中心。交易中心子系统支持产能预售合约交易与现货交易两种交易模式。其中，产能预售支持预售合约发布、交易及后续转让
的全过程管理，交易方式上支持一口价抢购及出价竞购两种模式;现货交易可支持挂牌交易、议价交易和竞价交易等多种交易模式。
3)交易支持服务中心。交易支持服务中心子系统将运用先进的电子化工具(电子合同、订单、提单、电子签名等)，为合同和订单的查看、执行、跟踪、售后等各阶段提供在线客户自助服务支持。同时支持订单在线支付、供应链融资、交易、库存和运输信息的查询、交易对账、客户信息、短信定制等各种功能。系统支持移动接入服务，为客户的移动办公提供便利，客户可随时随地使用移动设备享受电子商务平台的各项服务。
4) 电子商务统一门户。可以无缝地集成订货、交易及支持服务。首先，通过电子商务统一门户，能够动态地发布存储在内部和外部的各种信息，为客户提供增值服务。其次，电子商务统一门户可以支撑网上的订货、交易和交易支付服务等。
此外，电子商务统一门户支持网上的虚拟社区，提供网站用户的相互讨论和信息交换。
5)平台运营管理。运营支撑系统是整个电子商务平台的基础管理模块，涵盖了平台运营的必备功能模块，主要包括平台管理、会员管理、商品管理、订货管理、交易管理、资金管理、平台审计、基础管理等子功能模块。其使用对象是平台运营的管理和监控人员。
3.3.3 调度供应链平台
1)基础管理。主要包括贸易执行中需要的煤种、客户、供应商、船舶、币种、商品、组织(采购组织、销售组织)等信息统一管理，并
同中煤集团主数据系统做系统对接，保持基础数据一致性。
2)计划管理。计划管理在预测、需求或目标分解的基础上，建立并确定供应链业务运作的采购、运输、库存、销售、船货平衡及资金等年度、月度、旬度计划。计划管理主要包括：年度营销方案、月度平衡计划、旬度平衡计划、日装船计划等功能。
3) 采购管理。采购管理整合采购全过程信息，实现对采购计划、供应商选择、采购合同、收货、结算、付款、发票处理业务的全流程管理。主要包含：采购供应商管理、采购价格管理、采购订单管理、进口管理、采购结算准备。
4)物流管理。物流管理提供各物流节点所需单据的电子化传递，支持货物与物流信息、订单信息的整合与匹配，支持订单对应的物流信息的查询，并提供全程跟踪功能。物流管理主要包括：发运管理、入库管理、库存管理、移库管理、装船作业管理、出库管理、物流检验、费用结算准备、预警管理、电子地图等。
5)销售管理。提供销售全过程管理，实现对销售需求计划、客户选择、销售合同、销售协议、发货、发票处理和收款等销售业务的全流程管理，能够对订单信息进行全过程详细查询。销售管理主要包括：客户信息管理、销售价格管理、销售合同管理、销售订单管理、出口管理、销售结算准备、分销渠道管理。
6) 筛配煤管理。实时记录筛配煤方案的生成、执行与结果，同时对筛配煤前后的质量检验记录作相应的管理。
7)业务成本核算管理。支持根据业务单据生成财务核算单据，并
提供与资金平台的相关接口。根据批次实时核算煤炭采购、库存销售产生的成本。支持库存成本和单船成本的测算，并提供相关分析报表。
支持现金和汇票管理功能，并支持实时监控预算执行情况和资金使用情况。支持所有客户账面余额及账期情况的实时查询，并可查看影响账面余额的各个节点(预收款、出库形成应收、结算、退款) 的具体信息。支持在实际回款和合同商定回款不一致的情况下对相关部门进行自动提醒。支持依据特定关键指标，如应收账款周转率，所设定的警戒值做出预警及催款优先级排定。支持基于成本计算单笔订单的收益，并通过客户、交货方式、煤种等维度进行收益比较分析。支持运输时所支付的费用通过多种接入方式即时导入系统中。支持结合财务系统的数据，提供灵活的成本分摊和差异分析机制，系统支持依据财务系统的自定义业务所需费用分摊规则。提供多维度的分摊规则。根据应收应付账款的预估时间节点和现有现金储备，进行资金收支管理。
8)信息统计与展示。可视化展现是在可视化基础数据基础上通过各类对比、排名、趋势，实现营销管理信息多维度跟踪，展现方式分为系统报表和移动跟踪(表1)
信息统计及展示的层次可分为单据层、统计层、分析层及展示层。同时在移动跟踪中，可以采用收藏夹管理、搜索、快捷菜单及预警信息发送的功能，方便跟踪。在具体的页面上，根据各指标设定收藏名称。在快捷菜单中可进入我的收藏，根据相应的收藏名称进入相应的报表指标进行内容展现。同时对每个页面进行关键字检索定义，为用
户提供检索条件检索需要的内容，另外可根据预警内容的定义，通过移动设备信息提醒发送给当前使用用户。
参考文献：
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——————ZARA 公司的高效供应链 20101981 熊旺 （一）ZARA 基本概况 ZARA 是西班牙Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA 品牌服装的连锁零售品牌。于近年超越了美国的GAP 、瑞典的H&M 成为全球排名第一的服装零售集团，2005年其全球的销售额67.41亿欧元，销售数达4.29亿件，纯利润8.03亿欧元。截至2006年6月它在全球64个国家和地区开设了2899家专卖店，旗下共有8个服装零售品牌，包括ZARA 、Pull and Bear 、Kiddy’s Class 、Massimo Dutti 、Bershka 、Stradivarius 、Oysho 、ZARA Home ，ZARA 是其中最有名的品牌。ZARA 创于1975年，目前在全球62个国家拥有917家专卖店（自营专卖店占90％，其余为合资和特许专卖店）。尽管ZARA 品牌的专卖店只占Inditex 公司所有分店数的三分之一，但是其销售额却占总销售额的70％左右。 (二) ZARA 的品牌特点： 快速时尚模式 价格低廉 品牌价值高 发展势头强劲 （三）ZARA 的供应链系统： ZARA 能在众多服装品牌中脱颖而出最重要的原因 便是采用了独特的全程供应链系统，大大提高了ZARA 的前 导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。 中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而 ZARA 最厉害时最短只有7天，一般为12天，这无疑是ZARA 巨大的竞争优势。 全程供应链是指所有环节围绕目标客户运转、整个过 程不断滚动循环和优化。ZARA 供应链的核心思想如下： 1.对供应链上下游资源的掌控是快速响应的核心能力. 2.高效的IT 应用能力和信息掌控力是快速响应的支撑 力. 3.先进的品牌运作方式是快速响应的牵引力. 4.“高成本高收益”的成本控制模式是快速响应的推动力. 5.“洋葱圈”式的区域扩张模式是快速响应的提升力. （四）：ZARA 采用的供应链手段及方法 ZARA 的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生产、产品配送、销售与反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程不断滚动循环和优化。 1. 产品组织与设计 全程供应链系统示意图
; 上海大学 本科生课程论文 论文题目：一汽大众供应链管理分析 课程名称：解读供应链管理 课程号：2400J004 ( 学生姓名：韩雨 学生学号： 所在学院：材料科学与工程学院 日期：【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方
式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。 《 【关键词】供应链管理；成本控制；供应商管理 一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资亿元人民币，注册资本亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。 随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。 一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标，它忽略了外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。 供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。”一般的认为供应链有三个主要的流程构成：源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代，供应商成了竞争成败的关键。以美国汽车工业为例，零部件的采购成本占整个制造和销售成本的45%。 可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。 % 供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中，各环节之间发生着四种基本“流”，即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中，一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业，或零售商、分销商等)，节
供应链管理下的物流管理（学术论文） 班级： 学号： ：
伴随着经济全球化的发展和以Internet为代表的信息技术的广泛应用，21世纪企业之间的竞争将比以往更加激烈，从而对企业的生存能力和应对变化的能力提出了严峻的挑战。供应链管理作为一种新的管理模式，自20世纪80年代末提出以来得到了企业界和学术界的广泛重视，包括IBM、DELL、WALMART、NIKE在的许多国际著名企业通过实施供应链管理都取得了巨大成功。目前，企业之间的竞争在某种程度上已经转变为供应链与供应链之间的竞争。 在市场经济的高速发展的今天，制造业、商业企业逐步接受着第三方物流服务。越来越多的企业认识到物流企业外包是降低成本、提高服务水平的有效渠道。物流管理的特点是以客户为核心、构建面向客户的业务流程支持各种形式、各种需求的现在企业中的业务模式。
第三方物流的产生是社会分工的结果，是新型管理观念的要求它将物流强化竞争相结合。供应链、虚拟企业等一系列强调外部协调和合作的新型管理理念的出现，既增加了物流活动的复杂性，又对物流活动提出了准时制，快速反应、有效的客户反应等更高的要求。而一般的企业通常难以承担此类业务，由此产生了专业化物流服务的需求。 物流管理主要关注企业部的功能整合，而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看成一个整体，强调企业之间的一体化，关注企业之间的相互关联。物流管理是计划机制，而供应链管理是协商机制，是一个开放的系统，通过协调分享“需求与存货”的信息以减少或消除供应链成员之间的缓冲库存。供应链管理的概念不仅仅是物流的简单延伸。物流管理主要关注于组织部对“流”的优化，而对供应链管理仅仅认识到由其自身进行部整合是不够的。所以说，供应链应用于物流，不但优化了传统的物流系统，更使物流系统向更高一级发展，使物流的支链变大变广，使供应链管理发挥最佳效果。 物流管理是供应链管理一个重要的组成部分，所以，一个显著的特点就是整体性。整个过程中的信息传递很重要，其信息传递是在企业间逐级进行，那么信息偏差也会沿着传递方向逐级变大，结果难免信息在传递过程中出现失真，信息的利用率随之降低；另外，一般环境下的物流管理缺乏从整体出发的观念来进行规划，链上的每个组织只关心自己的资源（如库存），相互之间很少有沟通和合作，经常出现的现象是一方面库存不断增加，另一方面当市场需求出现时又无法满足，因而企业库存成本很高，企业间因为物流系统不完善而错失市场机遇。 物流管理分类 （1）采购物流。将采购的原材料，零部件由供应商处运人厂，包括由销售点
供应链管理五大核心模块课程之一供应链管理核心与基础 一、供应链管理核心与基础 1.新的竞争环境与SCM的发展 2.供应链管理思想的发展 3.供应链管理的核心与内涵 4.全球供应链管理的特征和类型； 5.全球供应链管理系统的结构； 二、SCM与企业竞争战略 1.企业的战略路径选择与SCM的目标、角色； 2.SCM与商业模式 3.生产方式如何影响SCM？ 案例：联想并购IBM PC后SCM整合问题 三、供应链管理计划 1.供应链综合计划； 2.供给/需求协同计划； 3.供应链管理下的生产计划与控制； 案例：独立的供应链服务商 四、供应链管理库存控制 1.供应链管理环境下的库存管理 2.供应链库存控制与管理的常用策略 3.供货商管理库存VMI 五、供应链管理战略规划 1.供应链管理的发展阶段 2.供应链管理的绩效评估 3.供应链管理的软件支持 4.全球化供应链运行中存在的问题 5.跨国物流与运输 6.电子商务 案例：PPG的没落和VANCL的崛起 六、供应链管理策略实施 1.敏捷供应链与精益供应链 2.准时生产JIT(JUST IN TIME)的起源 3.供应链中实现JIT的先决条件 4.供应链中实施JIT的技术手段 5.电子商务条件下的JIT应用 6.全球供应链管理中的风险及其控制 7. SCM系统的安全和可靠性保证 案例：汽车工业的供应链模式 七、大案例讨论 1.供应链的垂直整合-- 三星vs富士康 2.商业模式与SC沃尔玛vs淘宝
课程之二供应链管理流程标准一、供应链管理–前沿的思考和实践 1.全球SCM的最新理念和思想动态介绍 2.CSCMP在做些什么？ 二、《CSCMP供应链管理流程标准》 1.计划流程自检及最低标准和最佳实践标准 1.1 供应链计划流程 1.2 供给/需求协同 1.3 库存管理 1.4 库存计划 2.采购流程自检及最低标准和最佳实践标准 2.1 战略采购 2.2 供应商管理 2.3 采购 2.4 进向物料管理 3.制造流程自检及最低标准和最佳实践标准 3.1 产品工艺 3.2 伙伴关系和合作 3.3 产品或服务定制 3.4 制造流程 3.5 制造基础架构 3.6 支持流程 4.交付流程自检及最低标准和最佳实践标准 4.1 订单管理 4.2 仓储/执行 4.3 定制化/延迟 4.4 交付设施 4.5 运输 4.6 电子商务交付 4.7 管理客户/客户伙伴关系 4.8 售后技术支持 4.9 客户数据管理 5.执行流程自检及最低标准和最佳实践标准 5.1 战略和领导 5.2 竞争力标杆 5.3 产品/服务创新 5.4 产品/服务数据管理 5.5 流程存在和控制 5.6 测量、技术、商务管理、质量 三、流程标准的运用 1.方法论和工具箱 2.自我诊断的运用 3.流程分析和再造 4.最低标准和最佳实践标准
企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广
金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销
西南财经大学天府学院 2016 级 物流与配送管理课程作业 题目：供应链平台建设 小组成员：王正超31602528 专业：市场营销 任课教师：潘玄 2018年6 月
关于供应链创业想法 供应链作为每个创业者常被忽视的痛点，成为令初创者们焦头烂额的“掉链子”部分，设计、创意都因此无法进行下去。这成了制约创业团队发展的“拦路虎”。 如何消灭这个“拦路虎”？对此，我想了一套针对于中小型企业的供应链平台。作为一个初始的团队，他们很少会配一个很有经验的供应链专员，一般都是做产品的，有产品经理，有研发工程师，但是配一个非常成熟的供应链部门，则少之又少。他们觉得做好产品就行了，供应链是后面的事。但实际上，包括很多资金很丰富的企业，都曾经在供应链上栽过跟头，我根据身边朋友家的工厂里面看到了这个问题，有这个需求，才切入进去做供应链的服务。 一是帮创业者寻找提供供应链的厂家。凭借平台资源、量产、批量大的效应，平台与国内知名的OEM工厂进行长期的战略合作，可以帮助初创者们找到适合的供应链厂家。 其中，一定要包含富士康、伟创力等知名的OEM企业，作为平台实力的证明。吸引更多的公司和初创者在设计、创意硬件环节之后，需要下工厂生产，这时，平台的帮助不可或缺。我们去找伟创力或者富士康等企业，相当于他们的大客户，他们赚不赚钱都是次要的，他们可以用一些战略投资的方式跟我们合作，但是初创者与小企业去找富士康，小量的订单根本无法引起这些企业的注意，这是实际情况。而平台供应链的服务，可以整合众多初创者或小企业的订单，与代工厂谈合作，有这个战略基础，就容易多了。
二是帮助初创者议价、签合同。这是利用供应链大平台固有的优势和专业优势，进行价格方面的谈判。平台将会有专门的供应链专家，熟知智能硬件行业生产代工价格，帮他们把价格谈下来，节省初创者的资金，更好地为他们服务。
论煤炭行业的供应链管理 全球物流进入供应链时代，企业之间的竞争发展成为供应链的竞争。中国煤炭供应链从煤源到消费之间存在着较长的价值链跨度，中国的煤炭企业必须适时引入供应链战略，才能在激烈的竞争中胜出。本文在分析了煤炭行业实施供应链管理的意义和我国煤炭行业供应链的现状的基础上，提出了煤炭行业供应链的设计思路。 关键字：煤炭行业供应链流通 一煤炭行业供应链管理的意义 1、提升煤炭行业的核心竞争力 建立有效的供应链战略，对提高煤炭主业的核心竞争力有着巨大的推动力，也为煤炭主业创造了无限的市场竞争能力。有效的供应链可以使煤炭企业成本降低，提高固定资产效率，缩短企业订单处理周期，整体库存减少，服务水平提高，现金循环周期缩短，使企业生产经营的全过程实现精确化、信息化、数字化、高效化的运行，提升了煤炭行业的核心竞争力。 2、提高煤炭行业整体经济效益 供应链管理模式在企业间的日益推广，为煤炭行业的运作与成长创造了广阔的市场空间，也带来了丰厚的综合经济效益。煤炭行业实施供应链管理可以有效降低不良资产，提高核心资产的使用效率，降低流通资金的占用，加快资金周转，增加煤炭产业在物流运营中的利润份额。有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势，进而提高供应链的整体经济效益。 3、拓展煤炭行业的市场，扩大生存空间 供应链管理有效地确立专业化的运行模式，立足服务于做强煤炭主业，也为产业的拓展延伸与再发展提供物流运作的保证。供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的，能促进煤炭企业内部资源与外部市场资源的优化配置与有机结合，可以有效地扩大物流运行的空间。 4、实现煤炭行业的长远可持续发展 随着煤炭企业集团化的建设，以及煤炭资源深加工、能源转化产业链的形成，使得资源整合与配置更加合理。建立有效地供应链战略，能够整合煤炭企业采购、
ZARA供应链分析报告 学院工商管理学院 班级15级市场营销三班 姓名阳慧玲张桢蒋奇王玮琳熊 紫珊张佳雯 学号34 42 35 32 45 21 2017 学年第 2学期
目录 一、ZARA基本概况 (3) 1、品牌简介 (3) 2、品牌特色 (3) 3、供应链系统 (3) 二、ZARA采用的供应链手段及方法 (4) 1、产品组织与设计 (4) 2、采购与生产 (5) 3、产品配送 (6) 4、终端销售和信息反馈 (6) 三、从ZARA“快速”的供应链分析其成功的原因 (8) (一)一体化供应链 (8) 1．“三位一体”的产品设计 (8) 2．垂直整合的生产管理 (9) 3．自建的高效物流体系 (10) 4．提高业务速度的信息系统和技术 (10) (二)控制节奏的供应链 (11) 四：分析ZARA供应链后的感想 (12)
一、ZARA基本概况 1、品牌简介 ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，创始于1975年，创始人是阿曼西奥·奥尔特加。ZARA旗下拥有超过两百余位的专业设计师群，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。门店遍布全球60余个国家和地区，并在2005年就名列全球100个最有价值品牌第77名 2、品牌特色 ZARA在传统的顶尖服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚(Fast Fashion)模式。一年推出的商品超过12000款，每周两次的补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新，全球各店在两周内就可同步进行更新完毕，极高的商品汰换率，也加快了顾客上门的回店率，因为消费者已于无形中建立起ZARA 随时都有新东西的重要形象。 3、供应链系统 ZARA的灵敏供应链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供应链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂”之称的中国相形见绌。 ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供应有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”，ZARA实现了经济规模的突破。
南京财经大学 本科毕业论文（设计） 中文题目：供应链管理中的供应商管理 ——以巴奥米特为例 英文题目: Supplier mangament of supply chain management --------base on biomet company 姓名: 温发科 准考证号： 040108102119 专业：采购与供应管理 指导教师：王亮 2010年 3 月
目录 摘要 (3) 一、引言 (4) （一）研究背景 (4) (二) 研究目的 (5) 二、供应链中供应商管理概述 (5) （一）供应商管理基本概念与特点 (5) （二）供应商管理的内容及七大指标的定义 (7) 三、巴奥米特供应商管理分析 (12) （一）巴奥米特公司简介 (12) （二）常州巴奥米特供应商管理现状 (13) （三）常州巴奥米特供应商管理存在的问题 (16) 四、巴奥米特供应商管理问题的解决方案 (18) （一）常州巴奥米特供应商的开发与集团ASL冲突的解决 (18) （二）常州巴奥米特供应商的绩效考核中的问题的应对措施 (20) 五、结束语 (23) 参考文献： (24)
供应链管理中供应商管理 摘要 未来的竞争是供应链的竞争。日趋激烈的竞争，日益受到关注的质量、总成本、长期合同、供应商基地的合理化及库存的减少、逐渐增加的外包，就是组织和企业目前所 面临的现实世界。传统意义上单纯的购买者和供应者之间的对抗性关系已经消亡，取而 代之的是正向战略合作伙伴关系方向转换。这伙伴公司的基础是：相互间的信任和尊重，价值分析的使用，单一供应商来源的更多使用及更少的人做更多的工作。本文从巴奥米特公司的实际出发阐述了通过优化供应商管理机制，从而提高了供应商的整体素质，有效的降级了企业运营成本，达到企业利润的最大化。使自己始终位于全球骨科医疗器械三甲的位置。 关键词：竞争战略合作运营成本 Suppliers management of supply chain management Abstract The future of competition is the competition in the supply chain. The increasingly fierce competition, increasingly concerned about the quality, the total cost, long-term contracts, the supplier base rationalization and inventory reduction, gradually increasing outsourcing, that is, organizations and businesses now face the real world. The traditional sense of pure buyers and suppliers of the adversarial relationship between the dead, replaced by a positive strategic and cooperative partnership between the direction of conversion. This is the basis for partner companies are: mutual trust and respect of the use of value analysis, single-source supplier for more use and fewer people to do more work. In this paper, the reality of the company's Biomet expounded by optimizing supplier development and management mechanism, thereby enhancing the overall quality of suppliers, effectively downgrading the enterprise operating costs to achieve the maximization of corporate profits. Itself has always been a global orthopedic medical device is located in the top three positions.
2017年煤炭供应链管理行业深度分析报告
目录索引 背景：煤炭流通物流成本占比较高，优势供应链企业逐步胜出 (5) 产销区不平衡叠加流动效率低导致物流成本较高，到厂煤价物流成本占比高达47% 5传统煤炭贸易企业存在缺陷：区域性、技术水平较低、信息不对称、规模较小 (7) 市场煤比重仍较高，真正具备竞争优势的流通企业胜出 (7) 现状：整合资源+多元化服务，国内外煤炭供应链管理商崛起 (9) 供应链管理商有效整合资源，提供多元化服务，竞争壁垒提高 (9) 国外：传统大宗商品贸易企业转型综合性供应链管理企业 (12) 国内：供应链管理企业发展处于初步阶段，电商平台为重要方向 (15) 盈利模式：增值服务+金融成为关键盈利点，形成核心竞争力 (22) 供应链管理商通过贸易、物流、仓储、管理、撮合交易、金融等服务获取收益 (22) 服务：管理模式有望成为重要盈利来源，高成长可期 (23) 金融：是提升竞争力的重要手段，市场空间广阔 (26) 电商平台、金融、服务相融合，形成生态系统 (33) 结论：规模和盈利有望实现稳定增长，部分公司估值处于低位 (34)
图表索引 图1：我国煤炭生产区主要集中三西等地区 (5) 图2：我国煤炭消费集中于经济发达地区 (5) 图3：秦皇岛港到广州港、上海港、宁波港煤炭运输价格 (6) 图4：2005年我国煤矿产量占比 (8) 图5：2016年我国煤矿产量占比 (8) 图6：2020年我国煤矿产量占比 (8) 图8：供应链管理整合物流、信息流、商流、现金流 (9) 图9：煤炭供应链管理商提供多元化服务 (11) 图10：16年营业收入为1529.48亿美元，同比增3.8% (13) 图11：16年净利润为13.79亿美元，同比增128.8% (13) 图12：嘉能可发展路径 (14) 图13：嘉能可实现供应链一体化 (14) 图14：电子商务平台分成三个阶段 (19) 图15：瑞茂通收入主要为供应链管理和供应链金融 (23) 图16：易见股份业务主要为供应链管理和供应链金融 (23) 图17：贸易模式概览 (23) 图18：管理模式：煤炭供应链管理商提供从生产者到终端消费者的过程中各环节需要的一项或几项服务 (24) 图19：应收账款融资主要模式 (27) 图20：融通仓(存货)融资 (27) 图21：保兑仓(预付账款)融资 (27) 图22：“1+N”融资 (28) 图23：保理业务模式 (28) 图24：商业保理业务盈利模式 (29) 图25：17年5月我国工业企业应收账款净额为12.6万亿元，同比增9.88% (30) 图26：15年我国商业保理业务量规模为3529亿欧元，07-15年复合增长率达34.49%。 (30) 图27：我国工业企业应收账款分行业前10名中大宗商品采选业为第8名（万亿） (30) 图28：2017年5月煤炭采选行业应收账款净额占大宗商品采选业的67% (31) 图29：2017年5月煤炭采选行业应收账款净额为2931亿元，年复合增长率为17.0% (31) 图30：“易见区块”具有“交易可见”、“银企直连”、“信用机器”、“贸易刻画”等特点，大幅提升风控能力 (32) 图31：贸易、平台、金融相融合，构建生态系统 (33) 图32：2016年瑞茂通煤炭发运量为4275万吨，同比增52.24% (34) 图33：2016年瑞茂通供应链管理实现营业收入为204.94亿元，同比增135.78% (34) 图34：瑞茂通积极扩充大宗商品品类 (35)
供应链管理论文供应链的论文 服装业实施敏捷供应链管理策略的研究 ［摘要］敏捷供应链管理在多变的市场化中具有应变速度快、产品个性化和成本较为低廉等优势，服装行业是个随着潮流快速转变的行业，具有形成以动态联盟为根本，具备运用敏捷供应链管理的条件和优势。本文依据对国际服装产品的消费特点和我国当今服装行业所面对的主要问题的整理与分析，和敏捷供应链管理基本原则相互结合，对目前我国服装行业的敏捷供应链管理策略进行研究，以便服装企业具有全局观，合理运用敏捷供应链管理策略，提高企业的盈利能力以及完成未来发展能力的远大目标。 ［关键词］服装行业敏捷供应链管理策略 服装行业具有进入门槛低、技术设备和资金投入较少等特点，我国的服装消费市场需求不断扩大等因素，造成我国服装行业竞争尤其激烈。国内外大小型服装行业都想通过降低成本、减少库存、增加销量、提高服装产品以及提高企业的良好信誉来实现企业盈利的最大化和良好发展前景的目标。可是，目前全球服装市场高度发达，企业无法通过其内部管理而较大地提高其竞争力，而服装企业想要降低成本和扩大产品销售，也需要供应商以及分销商等的极力配合。因此，服装企业运用敏捷供应链管理策略是增强企业竞争力的有效途径之一。服装行业的敏捷供应链管理，即是以核心的企业为中心点，通过控制其物流、信息流以及资金流等管理线，把企业的供应商、生产商、分
销商以及零售商、最终消费者串联到一条统一的、严谨的和功能多样化的服装企业管理——销售网络链，形成具有强大竞争力的企业。 一、当前我国服装行业的竞争形态 我国服装行业发展至今，基本上已经形成了较为完整的三种竞争形态。（1）单纯的产品生产服装企业。该企业的主要业务是在接到国内外客户的产品订单后进行生产产品，企业必须保证质量优质、交货时间准时。但是这种模式的服装企业利润较少，面临的行业竞争压力相对较小；（2）以企业品牌为主的服装企业。这种企业也被称之为“虚拟企业”，以提高企业产品品牌为手段，重视对消费者的消费习惯、行为、心理和需求等的研究，进行新产品的研发，进一步完善其产品配送以及销售网络。该企业往往面临着较大的市场竞争，对市场的预见性要求相当大。（3）供、产、销形成一体、有着完整的产业链的企业。该种企业面临的市场竞争是最激烈的。市场要求其有上游供应商与下游供应商形成联系紧密的战略合作伙伴，同时要求其具有新产品研发能力强、产品生产能力强和品牌管理意识等能力。 二、我国服装行业存在的问题 （1）从最初的面料供应商、服装生产厂家、服装品牌经营商、服装零售商到市场上的最终消费群体之间尚且未形成一个完善的网络架构，彼此之间缺乏强硬的供应链链接。主要体现在面料供应商与服装品牌的经营商之间联系较少、几乎脱节；服装品牌商和产品零售商之间的交流脱节，无法达成双赢；（2）部分服装品牌商过于片面
问题讨论： ZARA以品牌运作和响应急速为核心的协同供应链运作模式，为供应链管理理论与实践研究开拓了哪些新的思路？ ZARA品牌成功的原因有很多，如垂直一体化，高效的组织管理、独特的营销策略等，而最重要的一个原因是ZARA的急速供应链系统，该系统大大减少了物流、信息流、资金流在整个价值链体系中的迭代时间，从而使ZARA走在了时装行业的前端。 深入分析、总结ZARA的的急速供应链体系后，可以得出ZARA在如下八个环节中的运营特征： 1、品牌战略：既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁店零售品牌。坚持“快速、少量、多款”的品牌管理模式。 2、运营模式：实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，专卖店商品每周更新两次的目标组合开发新款式，快速退出新产品，而且人为地造成“缺货”。 3、组织规划：ZARA公司坚持自己拥有和运营几乎所有的连锁店网络的原则，投入大量资金建设自己的工厂和物流体系，获得最大化的供应链控制能力。 4、产品设计：设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，市场专家都要督责管理一些连锁店。每年设计的新款产品将近4万款，1/3投放市场。 5、物料采购：ZARA原材料也尽量从集团内的厂家购买，40%的布料供应来自于内部。这其中又有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。 6、生产制造：所有产品的50%通过自己的工厂完成，但是所有的缝制工作都由转包商完成。转包商把衣服缝制好之后，再送回原来裁剪的工厂，在那里烫平并接受检查。 7、物流配送：物流中心的卡车运送依据固定的发车时间表，距离不用千米来衡量，而用时间来衡量，ZARA信息系统对分销过程中的物流配送进行跟踪管
摘要：煤炭是我国的基础能源，在我国能源生产消费中一直占70%左右，煤炭供应链的安全运行对于保障我国能源安全意义重大。本研究有助于政府和相关企业正确认识我国煤炭供应链结构、降低煤炭供应链风险、保障煤炭供应安全。 关键词：煤炭供应链；供应链结构；供应链风险 煤炭供应链是指从资源的获取到煤炭生产、运输和煤炭加工、利用的整个环节，基本过程包括：煤炭企业通过国家划拨、煤炭资源市场买入煤田来获得煤炭资源，之后通过洗选、配煤等环节将煤炭资源转化为商品煤，由销售企业结合煤炭用户的不同需求与用煤企业签订合同，通过铁路、公路、航运等运输环节运送到最终用户，终端用户以煤作为燃料或原材料开展生产经营活动。所以，煤炭供应链的上游包括所有的煤炭生产和加工企业（国内的和国外对中国输出煤炭的企业），中游包括所有的运输、中转、储存等物流环节，下游则是所有的煤炭用户，包括电力、冶金、化工、建材等企业。我国煤炭资源丰富，煤炭储量居世界第三位，占全球已探明储量的13.9%，但是分布极不均衡，具有西多东少、北多南少的特点，这就造成了北煤南运、西煤东调的供应链格局，这种供应链格局也带来了较大的煤炭供应链风险。 1我国煤炭供应链的基本结构 从区域角度来分析煤炭供应链的基本结构，主要包括： 1.1主要调出区 我国煤炭生产主要在中西部，以2009年为例（表1），山西、内蒙古、陕西三个省区的煤炭产量超过全国煤炭产量的一半。相应地，这三个省区也是我国煤炭供应链的主要调出区。 1.2主要调入区 随着中西部经济的快速发展和高耗能产业向中西部的转移，近年来我国煤炭消费的区域格局在发生变化，部分中西部省区的煤炭消费增加较快，在全国煤炭消费量超过2亿吨的省区中，东部有山东、江苏、河北，中部有山西、河南、内蒙古。我国的煤炭消费大省可以分为四类，一类是煤炭生产大省，煤炭消费能够自给自足且有大量调出，如山西、内蒙古；第二类是煤炭生产量较大，但是煤炭消费量更大，需要有大量调入，如山东、河北；第三类是煤炭生产量和消费量都较大，基本能够自给自足，如河南、安徽、贵州等；第四类是煤炭生产量较少，煤炭消费量较大，基本靠外省调入，如江苏、浙江、湖北等。（表1所示） 1.3主要运输通道 我国煤炭从调出区向调入区转运的过程中，主要采取三种运输方
对供应链风险的看法及应对策略 班级：13市场营销3班姓名：李梓峰 摘要： 20世纪90年代以来，全球市场的竞争越来越激烈，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现明显的国际化和一体化，在供应链与供应链之问的竞争，对企业的市场响应能力要求也越来越高，面对这样残酷的竞争环境，传统的生产和经营模式越来越显得捉襟见肘。在这样的环境下，为了提高市场竞争力，保持不败之地，企业积极寻求新的管理模式，供应链管理下战略合作伙伴关系应运而生。企业供应链实际上是个整体，其中的任何一个环节出了问题都会影响到供应链众多的生产、流通企业和用户正常工作。因此我们必须对供应链上的风险进行分析评估，并采取相应的防范措施，尽量避免风险的发生，以保证供应链的安全、连续和效率。 关键字：供应链风险、风险评估、风险防范 一、什么是供应链风险？ 所谓的供应链风险，就是供应链上存在的风险，是指在特定客观条件下，在特定期间内，由风险因素引起的风险事件的发生，影响了供应链预期的正常运行，是供应链面临损失的可能性。供应链风险极大影响和破坏了供应链安全运行，从而无法达到供应链管理的预期目标，造成供应链效率下降、成本增加，是导致供应链网络失败和解体的不确定因素和意外事件。 供应链结构具有独特性，供应链具有不同于普通企业风险的特性。供应链的诸多特性决定了供应链越长，中间非价值生产过程越多，，供应链效率就会越低下。
二、供应链风险包括哪些？ 供应链的风险有很多，关于供应链的风险，我自己收集了一些资料，在此阐述一下我自己的观点，根据风险来源，我们可以将供应链风险分为内部风险和外部风险： 1、内部风险 （1）信息传递风险。供应链的规模日益扩大，结构也日趋复杂，从而导致了信息传递的准确性和效率逐渐降低，造成供应链行为主体决策的失误。 （2）信任危机风险。供应链中的企业数量众多，难免彼此猜忌，有时候不能充分的相信合作伙伴，更有甚者，因为某些原因，不遵守合同的规定，给合作伙伴带来损害，给供应链经营管理造成了极大的风险。 （3）道德风险。供应链上有的企业为了获得更有利的竞争地位，实现自己目标利益的最大化，可能做出一些不道德的举动损害其他个体的行为，可是供应链上的成员是一个整体，所有成员之间一荣俱荣，一损俱损，这些不道德的行为会降低产品的质量，不仅最终损害了自身的利益，也必将影响整体供应链的信仰和消费者的利益。 （4）物流运作风险。供应链的发展离不开高效运作的物流系统。而在实际运行中企业很容易会在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误，这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。 （5）分销商的选择风险。在供应链中，分销商的选择正确与否是供应链凝聚力的关键，也是企业核心市场竞争的决定因素。 （6）企业差异风险。供应链的组成企业中，每个企业之间的核心价值观各不相同，而这些看法的不同，也决定了他们采取的措施不同，最后也会产生不
MRO及其供应链管理 一，MRO定义:钟亮 何谓MRO？ MRO是个外来词语，是一个地地道道的进口概念，最原始的定义是Maintenance, Repair and overhaul的缩写,是维护，保养，大修的意思, 最初在飞机，轮船，火车等运输业或重工业机械维修使用的一个词语。 后来，这词语应用到轻工业，特别是电子制造服务业（EMS)，其定义有所改变，成为Maintenance, Repair and Operating/operation的缩写，其义是维护，维修，运作，指工厂或企业对其生产和工作设施，设备进行保养，维修，保证其机械设备正常运行。除了保养、维修服务之外，还包括用于设备保养、维修的备品备件，耗材等物资。 与时俱进，MRO的定义不断扩大，除了上面提到的东西，还包括了生产工具，物流设备，劳保用品，静电净化，电气照明，办公设备，生活用品，安防设备，检测仪器仪表，化工辅料等工业用途的物资。 今天的MRO，赋予的定义更广，把物资分为生产性物资（也叫线上物料）与非生产性物资（也叫线下物料），后者统称MRO，所以MRO物资种类繁多，包罗万象。我们东和的MRO, 是以工具为核心的MRO。 二, MRO物资供应特点: 我们站在客户的角度去分析：根据供应定位模型（SPM），按照供应风险和采购金额大小两个纬度区分，MRO物资属于常规物品，种类多，价值小，市场上供应商众多，所以落在日常物资范围内，属于日常物品类，如下图。客户的采购或供应链管理层一般不会重视这类物品的采购，只会花更多时间和精力在关键，瓶颈，杠杠物，因为这几种范围内的物资影响公司运作更大。 MRO物资的供应特点如下： 客户将主要注意力集中在生产物料的采购上，MRO采购不重视和管理，MRO采购往往分散在不同的职能部门，集中管理实现程度较差，部门间沟通不流畅，导致工作量的加大和潜在的采购错误风险。 机械设备配件专业技术数据多，采购人员缺乏足够的专业知识，常常需要相关部门的协助才能确定物料规格型号。 大多制造企业备件品种多，采购批量小，消耗低且无规律，大部分备件只能从市场上众多的零售商采购，造成备件无法匹配，质量无法保证，严重影响企业的正常生产，甚至损害机械，缩短机
. 沃尔玛公司供应链管理分析 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，资，无需任何“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，沃尔玛都无条件受理退款。甚至没有收据，理由，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组管理人员根据计算机信息收集信息，沃尔玛能够做到及时地将消费合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。商业零售企业只是作为中过去，者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式将商品从生产厂商传递到消费者手里，间人，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 年代，沃尔玛采取了一项政策，世纪80供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20，2%-6%要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低沃尔玛的做沃尔玛就拒绝与其合作。大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供80世纪直到20应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，有从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，以在店内营造更具吸引力和更专业时
煤炭企业供应商管理思考 各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 煤炭企业的生产特点和物资需求特性，决定了煤炭企业应该进一步改革物资采购模式，完善供应商管理工作，以降低企业总成本、逐步构建战略采购体系为目标，以供应商队伍建设与管理为中心，以提升采购行为和供应商的合作层次为核心，在对供应商进行科学评价、动态考核的基础上，逐步建立起一支优秀供应商队伍，并通过与供应商在资本、技术、服务与管理 创新方面的合作，最终实现煤炭企业整体效益的提高。开展煤炭企业供应商队伍建设与管理，必须从以下几个方面进行变革。 一、调整思维，统一认识 煤炭企业的物资部门与社会流通领域的物资部门，都是从事物资流通业
务的，但煤炭企业物资部门在这个活动中，不再是从流通到流通，追求的目标也不是部门利益最大化，而是满足安全生产对物资的需求及实现企业整体利益的最大化。因此，在物资采购过程中，要充分考虑总成本的节约。成本最优往往被误认为价格最低，因而采购决策的主要依据就是单次购量价格，忽略了物资使用过程中的维修费用、使用寿命、配件及易损件的消耗、产品更新淘汰等因素，只考虑价格，采购总成本是得不到整体控制的。因此，必须对采购流程中涉及到的关键成本环节和其他长期潜在成本进行评估。 二、形成共同参与、综合协调的运作体系 供应商队伍建设不仅是供应部门的事，也涉及使用单位，因为物资的各种性能都需要经过使用过程的检验，同时还涉及到技术部门。只有技术部门与供应商结合起来，才能促进新技术、新产品、新工艺在煤矿的不断推广和应用。
此外，作为企业内部的监督部门，也需要在采购方式改变时，对新的运作方式进行有效的监督，保证供应商管理工作的公平性、公正性和公开性，这就需要有一个由各部门共同参与的供应商管理与协调机构，统筹运作这项工作。locAlhosT 三、建立供应商评价体系，科学划分供应商类型 评价体系主要包括：①企业的基本情况。主要涉及企业的性质、组织规模、主导产品等方面。②企业的综合能力。主要包括企业研发能力、生产制造能力、企业的规章制度体系、产品的市场范围。 ③质量水平。主要包括产品资质、检验标准化程度、产品的优良品率、iso质量管理体系及质量认证体系、对质量问题处理的及时性和准确率、安装调试情况、使用过程中事故率。④交货能力。主要评价生产加工发货的及时性、扩大供货能力、增加订货的反应能力等。⑤价格水平。主要评价优惠程序及幅度、消化