案例分析Great Plain Software公司——致力于“员工第一”的公司
1.在GPS公司中“把人员放在第一位”的战略很有成效。既然如此有效。为什么不是所有的公司都采纳这一做法呢？谈谈你的看法。
2．你是否认为“员工第一”的做法更适于某些特定的企业或行业？如果是，你认为它可能适于哪些企业或行业？为什么？
3．你认为在像GPS这样的公司中工作，可能存在的缺陷是什么？
4．你认为在像GPS这样的公司中进行管理时，可能存在的缺陷是什么？
5.一些批评家认为“员工第一”的政策不能带来高利润，但高利润允许“员工第一”政策的存在。你是否同意这种说法？请解释你的观点。
答：1．“把人员放在第一位”，从企业长久竞争力来讲，员工一定是第一位的。但是，这并不代表所有的行业都适应于此观点。比如房地产行业，服务行业，制造业，他们往往更多关注的是客户，即“客户第一”。这主要是“员工第一”与“客户第一”都存在着利与弊。在不同的行业，他们体现不同的作用。
2．我认“员工第一”的做法是适合某些特定的企业或行业的。例如，销售行业，软件生产行业等都适合“员工第一”的做法。因为，在这些企业员工能够给客户创造价值，并且企业不断吸引新的客户也是由员工创造的。
3．在该公司工作，员工可能存在感觉无人领导，没有工作压力，而且容易形成散漫的态度。
4．该公司的管理方式，可能存在领导者不断的变动，员工接受培训后出现大量流动的现象的缺陷。
5．我不同意这种说法。
“员工第一”的原因是：企业之所以不停地建立客户的忠诚度，最主要的原因是能够给客户创造价值，而这正是通过员工创新创造出来的。而不断吸引新的客户也是由员工创造的，从这个层面来讲，企业价值的来源，一定还是从员工身上来。从而可以看得出，员工第一是可以带来高利润，也就反驳了只有在高利润的前提下才实行员工第一的观点。
王丽的烦恼王丽为什么感到困扰?你能给她一些意见吗?
答：（1）王丽的困扰就是没有很好地对员工的组织行为进行分析，其面临的问题都是组织行为为学中着重处理的问题。例如，为什么一些同事会比另一些更加成功?这个问题涉及到组织行为学中个体性格与工作匹配问题、个体能力与工作匹配问题、工作满意度问题以及是否符合组织文化等各方面的问题；对于在工作中怎样才能像一个团队共同工作，其涉及的是组织行为学中团队的协作、高效等问题；对于应付完成销售额的压力问题，涉及的是组织行为学中个人、管理者如何对压力进行管理的问题；对于请求同事帮忙而被拒绝的事件涉及的是组织行为学中个体的团队精神与人际关系的处理问题；对于经理征求员工意见，但不采纳的问题则涉及到组织行为学中领导风格的问题。
因此，以上可以看出，王丽的困扰就是没有很好地对员工进行组织行为的分析，因为上述问题都是涉及组织行为学中关于个体、群体、组织的问题的讨论，这三方面是组织行为学的重点问题。
(2)如果王丽希望成为一个好员工，并且日后晋升为管理者，她就必须了解组织是怎样运作的，必须了解人的行为，学习如何改善自己的人际交往技能，学会处理在工作中与他人的关系。而这些方面，组织行为学的知识对她提高工作效率、实现目标会有重大帮助。
南京冠生园事件中的公共关系分析请分析此事件南京冠生园的失误，以及给企业所带来的启示。
答：(1)南京冠生园的处理问题的失误①在处理和媒体的关系上，南京冠生园并没有和媒体建立起良好正常的媒介关系，相反在遭到批评的时候与媒体产生敌对的态度，使自己处于一个很不利的位置。这是它的重大失误之一。
在社会分工中，新闻媒介是专门从事向社会公众传播信息的，由于新闻媒介具有的信息传播功能直接关系到组织的信息扩散及组织在公众舆论中的形象，所以组织必须极其慎重地处理与媒介的关系。特别是在对待不利于组织的批评性报道的时候，组织的正确态度应该是主动提供客观、公正、全面的新的事实，实事求是地说明情况，抱着“有则改之，无则加勉”的态度，并及时、主动地将自己对这类传播的积极反应提供给新闻媒介。
②在处理与竞争对手即同行的关系方面，南京冠生园也没有注意到相互的伙伴关系。同行关系比其他对象的公共关系
更为复杂一些，同行间虽是竞争对手，但由于彼此根本利益一致、最终目的一致，因此，竞争对手同时又是伙伴关系。如果一旦失去了这种伙伴关系，企业就会被孤立，这种状态对自身的发展也是极不利的。
③在失去了媒体和同行的支持之后，南京冠生园还—再表现出不把消费者放在眼里的态度，失去了最后一块阵地。
企业应该以顾客为上帝，没有他们的支持，企业就不能生存下去。因此任何得罪消费者的行为都无疑是自杀的行为。
(2)事件为企业提供的经验教训
南京冠生园事件已经过去很久了，其提供的经验教训却是值得重视的。主要有以下几点：
①在批评报道出来之后，企业应该立刻做出回应。不要做任何辩解，因为对方是权威的媒体，解释只能带来无谓的争执。并且这是食品的问题，无论做出什么合理解释，总消除不掉消费者心里的阴影。所以只能采取道歉的态度，并且要注意措辞诚恳。
②派出专门的公关人员去做媒体公关和政府公关，目的很简单，就是为了避免无休止的批评报道，也避免政府的特别压制。
③更换管理层的人员。可以是经理，也可以更换管理层的其他人员，并且将此尽快对外界公开。出了这么大的事情，什么牺牲都没有就可以挽救一个企业，我认为是不可能的，受众心理上也不太可能接受。因此，最好的办法是更换管理层的人员。因为大部分的人可能会认为这是由于管理不善造成的，重新组建之后可以给他们带来一点信心。
④借此机会废除所有旧的品种，推出新系列，并将制作过程改为透明操作，召开新闻发布会带领记者参观，并且做出相应的承诺，还可以在此期间开展相应的促销活动。
①将新品重新拿去做鉴定，并将结果公布在媒体上，以增加消费者的信任度。
邦尼贝尔工厂的员工平均年龄为70岁
1．这一案例中的实际情况与本章中有关年龄的研究之间有何联系?
2．这家工厂是否实施了一些反年龄歧视的活动?
3．如果年老员工与年轻员工混合在一个部门，你认为这些老员工是否也会做得一样好?请找到论据支持你的观点。
4．你是否认为邦尼贝尔公司在聘用老员工上的成功可以用到其他公司中?无论你的回答是什么，请说明原因
答：1．案例中的实际情况与有关年龄的研究之间联系表现在：
(1)案例中高层管理者认为老员工干活慢，而且出了问题代价高，但在老员工的实际工作中却正好相反，他们的效率很高。这正如年龄研究中年龄对生产率的影响，普遍的看法是，随着年龄的增长，生产率会不断下降，尤其个体在速度、力量、敏捷性和协调性方面会随时间的推移而不断衰退，另外，工作干的时间过长所产生的厌倦感和缺乏刺激性也同样影响生产率。但是研究表明的却和普遍的看法正好相反，年龄与生产率之间并无相关性，对于所有的工作不管是专业技术型的，还是非专业技术型的都适用。因为，绝大多数的工作(即使是那些要求重体力劳动的工作)，所需要的身体技能也不会随年龄的增长而急剧下降，反而对生产率造成影响，人们的身体技能可能会出现一定程度衰退，但可以因工作经验而得到弥补。所以，就会产生案例中的实际情况。
(2)案例中高层管理者担心老年人会抱怨自己干不了这份工作，或是他们需要更多的时间休息，或者他们会感觉不好，但在老员工的实际工作中不仅证明他们的离职率几乎是零，并且对工作非常的忠诚。这正如年龄研究中年龄对离职率的影响，通过研究得出年龄越大越不愿意离开现有的工作岗位。原因有二：员工年龄越大，可供选择的其他工作机会越少；年龄越大，任职时间一般也越长，因而加薪的可能性也越多，休假时间更长，养老福利更具有吸引力。所以，就会出现案例中的实际情况那样老员工的离职率几乎为零。
2．反年龄歧视指拒绝接受雇主提出的年龄限制。在本案例中该工厂雇佣的员工的年龄并无限制，其平均年龄超过了70岁，因此说工厂实施了反年龄歧视的活动。
3．如果老员工和年轻员工混合在一部门，老年人在生产率、忠诚度、离职率方面会和年轻人做的一样好，甚至比年轻
人在某些方面做得更好，但是在缺勤率方面可能不如年轻人。
通过对年龄的研究可以证明上述观点：
(1)年龄对生产率是影响。普遍的多看法是，随着年龄的增长，生产率会不断下降。很多人认为，个体的技能水平，尤其在速度、力量、敏捷性和协调性方面，随着时间的推移而不断衰退。另外，一种工作干的时间过长所产生的厌倦感和缺乏刺激性也同样影响了生产率。然而，研究所得到的证据却与这种普遍的看法相反。例如，在3年时间里，一家大型电脑硬件连锁店中的一个分店全部聘用了50岁以上的员工，并将其结果与其他5个聘用更年轻员工的分店进行对比。结果发现，全部为50岁以上员工的分店，其生产率(以除去劳动力成本之后的销售额为测量指标)明显高于两家对照店，而与其他3家对照店的成绩相当。另一项研究综述揭示，年龄与工作绩效之间并无相关性。而且对于几乎所有类型的工作来说(不管是专业技术型工作，还是非专业技术型工作)，这一结论均是可靠的。从中我们可以很自然地得出结论，绝大多数的工作(即使是那些要求重体力劳动的工作)，所需要的身体技能也不会随年龄的增长而急剧下降，从而对生产率造成影响。人们的身体技能可能会出现一定程度的衰退，但可以因工作经验而得到弥补。因此，老年人的生产率并不会比在同一部门的年轻人低。
(2)在年龄与离职率关系上，年龄越大，越不愿意离开现有的工作岗位。原因：首先，员工年龄越大，可供选择的其他工作机会就会越少；其次，年龄越大，任职时间一般也越长，因而加薪的可能性也越多，休假时间更长，养老福利更具吸引力。这些条件也使得年老员工不像年轻员工那样容易辞职。因此，老年人在离职率方面不比年轻人差，可以说会表现得更好。
(3)年龄与缺勤率之间也存在负相关。不少研究支持二者之间存在负相关，但年龄与缺勤率之间的关系在一定程度上还受到缺勤原因的影响，缺勤原因分为可以避免的和不可避免的两种。一般年长员工在可以避免的缺勤方面低于年轻员工。但是，他们不可避免的缺勤率却相对较高，这可能是由于年龄关系而造成了身体健康状况不良，或者在疾病及损伤之后需要更长的恢复时间。因此，年老的员工在缺勤率方面会不如年轻的员工。
4．我认为邦尼贝尔公司在聘用老员工上的成功可以用到其他的一些公司。如对一些需要掌握新知识的企业，老年人也是适用的。
大多数人认为老年人由于生理原因，已经很难掌握新东西。实际这种说法是错误的，只是人们普遍存在的一种刻板印象：年老的员工很难适应新方法和新技术。
有证据表明，与其他群体一样，年老员工希望学习，他们也完全有能力进行学习。年龄较大的员工在掌握复杂的或要求颇高的技术时，效率几乎不太高。也就是说，他们可能需要的培训时间更长。但是，一旦完成了培训。他们完成工作的水平完全可以和年轻人媲美。
为了在工作中达到一定的水平而要掌握技能、知识或行为的能力，即所谓的个体的可训练性，是大量研究关注的主题。有证据表明，人们在可训练性方面存在差异。研究发现，很多个体方面的差异因素(如能力、动机、人格)对学习和培训效果有很大影响。但是，并没有像年龄这一因素会影响到这些结果。
三联软件公司 1．设计一份该企业的管理者可以使用的员工态度调查问卷。请记住，你应对态度问卷进行调整。以适应三联公司所寻求的那种员工态度。 2.你能对三联公司员工的工作满意度做出一些预测吗?能做出什么样的预测在三联工作满意度是否影响到工作结果? 3.自2000年以来，众多网络公司的瓦解对三联公司的员工可能有何影响?管理层可以做些什么来塑造员工的积极态度?
答：2.可以对三联公司员工的工作满意度做出预测。预测结果是：员工的工作满意度很高。因为对于影响工作满意度的几个因素，三联公司都做得很全面。如：公司为员工提供了富有挑战性的工作；提供了有竞争力的薪水；提供了各项福利项目等。
3.众多网络公司的瓦解对三联公司的员工可能带来工作环境的压力，使员工对自己的工作失去积极态度，不再像以前那样充满热情，影响了员工对工作的满意度。
为了塑造员工的积极态度，管理者主要是提高员工的工作满意度，其方法有：(1)为员工提供心理挑战性的工作。员工更喜欢得到这样的工作：这些工作能为他们提供施展技术和能力的机会，能够为他们提供多种多样不同的任务，有一定的自由度让他们决定如何工作，可以得到反馈自己了解自己的工作成效。这些特点使得一项工作在心理上更富有挑战性。(2)为员工提供公平的报酬。员工希望报酬制度和晋升政策能让他们感到公正、明确，并与他们的期望相一致。当报酬建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础上时，就会被视为公正，它会导致对工作的满意。同样，员工还追求公平的晋升政策与活动。晋升为员工提供的是个人成长的机会、更多的责任感和社会地位的提高。因此，如果员工觉得晋升决策是在公平和公正基础上进行的，则可能会从工作中体验到满意感。(3)为员工提供支持性的工作条件。员工之所以关心他们的工作环境，是为了个人的舒适，也是为了更
好的完成工作。研究表明，员工喜欢的是舒
适触和不带危险性的物理环境。另外，大多
数员工希望工作场所离家比较近，有整洁的
并且装备现代的办公设施，有充足的工具和
设备。(4)为员工提供支持性的同事关系。
人们在工作中不仅获得了金钱和看得见的
成就。对大多数员工来说，工作还能满足他
们的社交需要。所以，毫不奇怪，友好的和
支持的工作伙伴会提高员工对工作的满意
度。上司的行为也是决定满意度的一个主要
因素。研究总体上发现，当员工的直接主管
是善解人意的、友好的、对优秀业绩给予表
扬、倾听员工的意见、对员工感兴趣时，员
工的满意度就会提高。
搬运工也需要理解
1．你对钻井工人会接受这种方案感到
吃惊吗?
2．你认为对你的人格评估采用颜色编码这种做法的有效性如何?
3．你是否认为让员工“在帽子上带着自己的人格特点’’这种做法是一种个人侵犯?是否不够道德?
4．越洋公司的首席执行官支持这一方案，并说“我可以成为任何我想成为的颜色”。你是否赞同他的说法请解释你的理由。
答：1．我会对钻井工人接受折衷方案感到吃惊。虽然，这对于与不同人格特点的员工之间进行交流与交往有所帮助，但我认为其做法把员工人格特点直接的暴露出来是不道德的，侵犯了员工的隐私，而且也不利于员工对于人格上的缺陷进行弥补。
2．我认为对人格评估采用颜色编码这种作法的有效性较低。具体原因分析如下：
人格指的是个体对他人的反应方式和交往方式的总和。人格的决定因素包括：遗传、环境和情境。也就是说，每一个具体的人其个性都不是一朝一夕形成的，而总是在先天生理素质的基础上，受家庭、社会潜移默化的影响和学校教育的熏陶以及实践活动的锤炼塑造形成的。一旦形成，就比较稳定少变，总以重复性、持续性、必然性的面貌出现。但是，这种稳定性是相对的，不是绝对的，随着社会实践条件、人的知识水平、家庭和个人生理心理等因素的变化，个性及心理特征也必然发生变化。并且，人格特点会被不同的情境所影响，在不同情境中，一个人的人格会表现出不同的侧面，即便在测验中某个人是内向型的人，但是，在与某人交流时也可能会表现出外向型的特点。
在本例中，对人格评估采用颜色编码，使得人格特点固定与表露，这样会减少某些员工与他人交流的机会，也可能造成其他员工不必要的交流。因此，对人格评估采用颜色编码这种做法的有效性较低。
3．我认为让员工“在帽子上带着自己的人格特点”这种做法是一种个人侵犯，是不道德的。人格特点指个体对社会
环境的态度、行为的积极，其主要表现在心理活动对客观事物的选择性、对事物的不同态度以及行为方式上，它是个性的潜在力量，是人们进行社会活动的基本动力。并且，人格具有组合性(一组心理特征的有机组合)、稳定性(比较稳定，总以重复、持续性、必然性的面貌出现)和可变性(随学社会实践条件、人的知识水平、家庭和个人生理心理等因素的变化，个性及心理特征也必然发生变化)、一般性(含有人类共同的心理特点)和独特性、生物制约性(遗传因素的影响)和社会制约性(社会环境的影响)。由此可知，从某种程度上说，人格特点反应的是个体每心理特征，是属于一个内心的东西。如果被毫无遮拦的暴露在外面，将是对个体的一种侵犯，一种不道德的行为。
4．我不赞同他的说法。
越洋公司的首席执行官支持这一方案，并说“我市以成为任何我想成为的颜色”。此说法的意思是人格特点是可以依据需要而随时变化的。
这种说法只看到人格特点的可变性，而忽略了人格特点的稳定性。人格特点的可变性指的是人格特点随着社会实践条件、人的知识水平、家庭和个人生理心理等因素的变化而发生的变化。但这不是根据需要而随时变化，不是一朝一夕就能形成的，而是受到内外因素的影响逐步形成的，并且形成后比较稳定少变，总以重复性、持续性、必然性而存在的。
因此，上述观点就是不全面的，不正确的。
是什么因素在激励微软的员？1．如果你是一名程序员，你是否愿意在微软工作?说说你的理由。
2．这一案例中的哪些活动可以与具体的动机理论联系起来?请列出这些活动以及相应的动机理论，并谈谈如何应用动机理论来说明它们。
3．微软依旧在不断壮大，但它的增长势头已经减弱了，你认为它的管理层会在激励活动方面做出一些调整吗?请具体说明。
答：1．如果我是一名程序员，我愿意在微软工作。原因是微软公司的激励政策吸引我。如：公司能够高度宽容不合规范的行为；公司重视每个程序员的决策；公司为员工提供优先认股方案，以此来制造出更多的百万富翁。
2．案例中采取的活动以及相应的动机理论为：
(1)公司能够高度宽容不合规范的行为。如允许一个软件测试员每天穿着维多利亚时代的奢华裙子来上班。与之对应的动机理论是激励保健理论。
(2)对于每个程序员所做出的最不重要的决策，也极为重视。与之对应的动机理论是双因素理论中的激励理论。
(3)公司用“天降大任于这个公司来改变世界”的信念把员工联系在一起。与之对应的动机理论是双因素理论中的激励理论。
(4)公司为员工提供十分赚钱的员工优先认股方案，与之对应的动机理论是期望理论。其实，微软的激励政策都可以
用双因素理论来解释，他不但满足了员工的基本物质方面
的需求，还满足了员工自我实现的需求，因此消除不满意的同时，促进了员工满意。
3．作为一名大学生，我能够体会到微软给人的吸引力，之所以大家愿意去微软工作，不外乎两个方面的原因：一方面是高的薪水，作为跨国公司中的巨无霸，微软给员工的待遇也是极好的；另一方面是自我价值的肯定，能够被微软录用，本身就是自我价值的一种肯定，同时在微软的工作是能够改变5000万人生活的工作，极具挑战性。但是也有越来越多的人不愿意去微软工作，原因只有一个：工作强度极大。随着社会的发展，人们的生活越来越富足，同时服务业等第三产业的迅速发展给人们提供了更多的休闲娱乐方式。因此，随着人们生活方式的改变，微软的激励手段也应该有适当的调整。
(1)一方面，高的物质报酬不能改变。高薪的激励作用在任何时候都是强大而不可忽视的，要继续贯彻公司的物质激励政策。比如高薪和员工持股计划等。
(2)同时，在精神激励方面，要进一步跟进。由于在微软工作的员工，大多应该都是高学历的科研工作者，所以对他们的激励，在精神方面不可忽视。提供优越的工作实验条件，提供高的职位，更宽松的工作时间，缓解一些他们的压力。
(3)考虑提供可供员工选择的激励方案。有些员工希望高的报酬，而有的员工希望得到职位的升迁，公司可以在员工做
出一定的成绩之后，提供给他们可供选择的激励方式，帮助其实现自己的追求。这类似于服务业中的个性化服务，要为每个员工量身订做适当的激励方案。虽然成本较高，但是效果应该是显著的。
其实，激励的原理就只有一个，就是千方百计在一定程度上满足员工的需求，发现并利用这些需求，提高员工的工作积极性。作为世界一流的企业，我相信微软是有能力在员工激励方面做到个性化的激励。
1．百事可乐公司员工工作压力的来源有哪些? 2．你认为Pearson总裁减轻员工工作压力的措施是否可行?为什么?
答：1．从案例中，可以看出导致员工产生压力的来源有：
(1)工作负担。这里主要是工作超载和时间压力的问题。如果员工被要求在不足够的时间内完成过多的任务量，就会导致压力产生。
(2)角色冲突。面对不合理的工作要求，很多员工即使施展浑身解数也无法使得上司满意，这就会产生角色冲突。不合理的工作要求会使员工心灰意冷、毫无斗志、得过且过或者干脆另谋高就。
(3)角色模糊。没有明确地向员工提出工作要求，员工就不能对自己的工作和责任有一个清晰地了解，这会使得员工在工作上带有一定的被动性，不利于员工的积极性发挥，也会使员工产生不安和困惑。
(4)人际关系。公司内部的勾心斗角与恶性竞争会导致誓系疏远、误会产生，甚至会产生恶性的冲突，不但不利于个体的发展，对于整个组织的发展也是有害的。
2．总的来说，Pearson的处理方向是正确的，但这并不代表实施的效果也同样会令人满意。具体原因如下分析：在上述所提及的四点主要的压力源中，人际关系这个励源是最为重要的。优秀经理深知，良好的关系提高生产率，通过良好的关系，他们就能对员工提出明确的要求和激励。关系不好，就会频繁发生误会。他为什么要我做这?他不知导这些目标有多难吗?他在乎吗?良好的关系帮助我们澄清误会，理清思想，不仅理解我们的工作有什么“内容”——目标、规则、要求——而且理解“为什么”。而无能的经理可以保持距离，生怕员工利用个人友谊图谋不轨。
然而，优秀经理不仅要关心下属的工作情况，更要关心下属的个人情况。例如，一名有20年资历的广告公司员工说：我为数名魔鬼经理打工，我找不到其他词来形容他们。我曾辞掉一份高薪的工作，因为我的顶头上司太过分了。住在外地的父亲突发严重心脏病，我不得不停止手头所有工作，回去和母亲、姐姐一起照顾他。经理不断来电话，催问我多久回去。后来他居然把活快递到我手里——到医院!太过分了。我把活原样送回，狠狠地写上“我辞职”几个大字。后来我找到一份新的工作，对新上司一点也不了解。我刚工作了一年，突然，我母亲又得了重病。我想，“糟了，祸不单行。”但我错了。我一告诉经理，他就要我坐第一班飞机回家，费用由公司报销。他劝我放宽心，做一切该做的事，工作等回来再说。那是5年前的事，我曾一度认定，“管理者”没有好东西，是他帮我改变了看法。
很明显的一点是，企业所依靠的是有能力的员工，而这些员工往往是不会因为所谓的物质条件优越性而忠于企业。而来自上司真诚的关怀能在一定程度上提高员工的敬业度。不少企业认为，如果员工的工作效率不高，至少远远达不到期望的要求，就把他们解雇掉。但这种做法明显是有问题的，如果不深人了解员工效率低下的原因，坏情况将继续困扰企业。一般说来，工作负担、角色冲突和模糊这些压力源是由于管理者的不善管理而导致的。所以，企业除了要对于员工进行绩效追踪，更要对管理者进行相关的评估，目前国际上较多企业采用“360度绩效评估体系”来评估管理者，这样能够在一定程度上过滤掉不合适的管理者。
Pearson的做法在很大程度上依拉与人员分配与安排的合理性。如果组织本身的人员结构就不合理，对应的岗位上也没有安排合适的人选，那么Pearson的做法就很有可能出问题，上面那位有20年资历的广告公司员工辞掉原来那份高薪的工作就是一个很好的例子。
斯德恩斯公司的虚拟团队1．为什么这一群体是个工作团队? 2．在这个例子中有人做得不够道德吗?
3．在这个工作团队中。有哪些特点可以表明它存在辩思维? 4．戴夫是一个有效的团队领导者吗?请解释你的立场。5．戴夫现在应该怎么做? 答：1．把这一群体看成是一个工作团队，原因是其符合工作团队的性质：
(1)工作团队具有集体效应，能够通过成员的共同努为产生积极的协同作用。在本例中该群体的四名员工努力工作很
好地完成了公司交予的任务；这就是该群体的集体效应。
(2)工作团队中个人责任就是团队的共同责任。在案例中这四名员工每个人的责任是完成其共同责任的基础，全体成员个人责任的完成就代表着共同责任的完成。
(3)工作团队的技术人员的技能是相互补充的。在案例中的四名员工一名是税务会计，一个是税务会计师，两名是税务律师，其中一个税务律师的责任是编程。由此可知，此群体的机能也是相互补充的。
综上所述，该群体可以看成一个工作团队。实际上，该群体属于一个虚拟团队，其不依赖于一个看得见摸得着的办公场所而运作，但同时又是完整的团队，有着自己的运行机制。它的存在跨越了时间和空间的限制，成员工作在非常分散的地区，共同完成组织的工作。
2．在本例中作为领导者的戴夫·里根在没有经过同意的情况下，私自察看了其下属的邮件，这属于道德上的问题，此做法不够道德，侵犯了员工的隐私。
3．群体思维指的是这样一种情境：由于群体中从众压力的影响，严重抑制了那些不同寻常的、由少数派提出的或不受欢迎的观点。
在这个工作团队中，存在的群体思维体现在：
(1)对于由克兰编写的那个新版MACRO，该团队成员都要求必须保密。对于改变工作团队的压力，成员都会遵守这一决定。
(2)工作团队为了避免被公司发现其用这一软件来提高效率，共同确定了一个生产水平。
4．我认为戴夫不是一个有效的团队领导者。他违背了一个有效领导者的素质要求——道德。
5．戴夫应改进自己的领导方式，与员工加强沟通。
上下沟通是领导者与下级之间传达、交流思想、情感、信息的过程。上下沟通也是实施领导的基本条件，是统一下属意志不可缺的领导艺术。
(1)戴夫要在沟通过程中了解该工作团队的真实情况，不仅包括是否有了新的软件，而且要找出该团队出现这种情况的原因，了解到员工的需要和期望。
(2)戴夫在了解员工的同时还要把自己的想法告诉这些员工，并尽量解决员工的问题。做到上述两点，戴夫就可以使上下级彼此了解，互相支持，共同搞好工作。
且慢下手对于合格的员工，要予以奖励，并给他们一定的发展空间——后者更为重要，你得记得；而不合格得一定要辞职，但是你的注意一点，就是不可操之过急。
“路遥知马力，日久见人心”，一个员工得价值高低绝不能凭管理者一时得观察或是只看他表面得现象。要真正了解一个人，需要长时间得、持续得观察。只有通过了细致彻底得观察，才能正确评估出一个人得价值并给他合适得工作。
花匠总是勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，就会有一个美丽得花园，如果它们不成材，则把他们减掉。但是，处于领导位置得人，每一个决定都要慎重考虑，因为你得每一个决定，对于一个员工来说，都有可能是一个决定性得影响。
管理者就是花匠，他得任务就是保证员工能者上不能者下。
2 、有一个大家都熟悉的商务趣闻：甲、乙两家鞋业公司的经理各派了一位市场调查员去某岛调查,发现岛上的居民从来不穿鞋。结果甲公司的调查员向公司报告称自己发现了一个新市场,进而开拓了市场；而乙公司的调查员则向公司报告说该岛没有市场,于是没有进行市场开拓,从而丧失了获利的机会。正如不同的调查人员会得出不同的结论一样,不同的人从这则趣闻中也会得到不同的启发,对此,你认为下列哪种说法不正确?（）
A.对同一现象,不同的人会有不同的看法,所以应鼓励团队工作方式
B.开发新市场需要很强的创新精神,并不是所有的人都适合此项工作
C.开拓新市场,只要持乐观心态并敢于冒险,就肯定能成功
D.风险与收益同在,要想获利,就要敢于冒风险,承担风险
情绪、情感与管理重视认识对情绪和情感的导向作用创造具有积极情绪和情感的组织气氛
以情绪和情感为线索，明辨组织中存在的问题重视情感投入，充分发挥情感的积极作用
性格特征定义特征
外向性—内向性指一个人参与人际互动的多少与程度、活动水平、舒适程度。自信、主动、健谈、喜欢表现、热情、
活泼外向、爱参与热闹场合。
情绪适应性指一个人面对负面情感刺激能接受的程度。不易焦躁、不易沮丧、不易紧张、不缺乏安全感、不过分担心、能控制自己的情绪
易相处性指一个人在思想、情绪与行动上的人际关系取向的程度。礼貌、令人信赖、待人友好、容易相处
谨慎负责性指一个人对追求目标的专心与集中程度。努力工作、成就导向、负责守纪律、谨慎有责任感、信任感、意志坚韧
接受新经验的开放性指一个人的兴趣多少与深度及对不熟悉事物的探索性。开阔心胸、富于想象力、创造力、洞察力、喜欢思考及求新求变
第一,任何组织要生存和取得成功,必须有一套健全的信念,作为该企业一切政策和行动的出发点.
第二,公司成功的唯一最重要的因素是严守这套信念.
第三,一个企业在其生命过程中,为了适应不断变化的世界,必须准备改变自己的一切,但不能改变自己的信念. -----IBM
如何理解“适当的人做适当的事”这句话。首先必需承认一个事实，就是每个人都各有所长，都各有所短。
组织就是将一群各个领域的能人集中一起完成一些个人不能独立完成的任务。
组织将适当的人安排到适当的位置上是一种资源的充分利用。每个人都只有在自己喜欢的领域才能干得好，因为积极性很高。所以组织的恰当安排不但提高组织的效率，更减小组织内部的矛盾。
快乐的员工就是高效率的员工吗? 首先，员工快乐有助于提高工作效率。
员工的快乐包括员工个性得到和谐发展，员工与管理者与环境，员工与员工之间关系、员工价值观与企业价值观和谐发展。把工作当成负担的人，深深地陷入工作的压力与困境中。每天都为工作而愁苦，面对现实，他们想的是退缩与犹豫，每天都是漫无边际的忧虑，直接导致工作效率的低下。而快乐的投入工作的人，不管从事什么工作，都把压力变成挑战，以愉悦的心情接受工作，并用积极态度融入团队中。可以说快乐工作是一种于已于人于组织都有益的职业态度，是一种高效的工作状态。你的笑容会感染你的同事，容易形成一个融洽的氛围，为此你和你所在的组织都将获益良多。那些擅长把工作当作乐趣的人，能够把压力变成挑战，这样可以轻易地化解对于工作的疑惧和担忧，提高工作效率。
然而，并非所有快乐的员工都会成为高效的员工。
根据Blake和Mouton的管理方格理论：假如领导者认为只要员工的精神状态愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到影响，生产立刻会随之而严重下降。
而且，让员工成为快乐员工的过程中，很容易产生出非正式组织。这种非正式组织固然会对企业产生一定帮助，但他们更容易束缚员工的个人发展，影响企业的改革，给企业的高效生产带来不利影响。
因此，不能说快乐的员工就一定是高效的员工！
第五冶金设计院
问题：1。小苏毕业分配到冶金设计院七组后，埋头苦干，全身心投入到工作中，但为什么跟组里其他同事关系搞不好呢？2．小苏怎样处理好组内的人际关系？案例分析提示：这个案例需要运用群体行为的相关理论。小苏和组内同志关系紧张是因为七组人际关系复杂，好本人处理个人群体关系时不成熟，领导忽视对人际关系管理。 1．根据“社会人”观点，在七组这个群体内部存在一个非正式组织，老贾就是这个非正式组织的头头。这个非正式组织的特征就是有不成文的规范“工作节奏慢”，“磨洋工”。这个非正式组织与正式组织相互依存，共同组成社会系统。 2．作为管理者没有引导这个非正式组织，为实现企业的目标而协同工作，所以不能保持社会组织的平衡和发展。 3．对于小苏本人来说他没有什么错，但是他对处理个人和群体关系很不成熟，让原来的群体感到“不合群“，”锋芒毕露“。这就引起了积极进取的小苏与不求进取的这个非正式组织的冲突。 4．从组织行为学的角度来说，小苏要处理好人际关系，好应该知道时空的接近和人际的吸引，是建立人际关系的基本条件，要建立好的人际关系取决于态度的相似性，需要的互补性。小苏要溶入原来的群体，就要在态度上要保持谦虚的美德，要使原来的群体感到你的到来，不仅不会带来任何“威胁“，相反还会给他们带来帮助和利益。 5．作为领导者、管理者，也必须认识到七组内这个非正式组织违背组织目标，对组织成员产生的消极作用，了解这个非正式群体的行为规律，做好这个非正式组织的管理转化工作。
1．小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？
既有沟通不良因素，角色冲突因素，也有一定的个人行为因素。首先，由于组织内的沟通不良，造成彼此之间的的误解与
敌意。案例中显示，小苏新到这个课题组，但她却除了自己的工作之外，无论上班时还是下班后，都很少与其他人有什么非正式交流，正是这种沟通不善，使小苏难以获得他人的了解与认同。第二，角色冲突因素。由于他们在组织内承担角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和利益，因此引发冲突。小苏作为课题组的新人，有着很高的工作热情，认真负责，刻苦钻研，希望尽快的展示自己的抱负和能力。但她却忽视了自身的角色定位，过多的越过自己的工作权限插手和干预到他人的工作，给以指点和评论，引起他人的反感。第三，个人行为因素引发矛盾冲突
小苏和大伙之间存在着个体的差异性，其价值观和知觉方式也有所不同。小苏信奉的是多干快干，早出成果，而老贾和他人则崇尚课题组内的良好人际关系和快乐和谐的气氛，对工作坚持稳扎稳打，不求速度。另外，小苏比较外向，独立，直接和张扬的个性也引起他人不满。
2．小苏应如何处理好与同事之间的关系 ?
改善人际关系，一定要体现平等的原则，互利和相容的原则。要让小苏和大伙和平共处，平等相待，彼此之间相互尊重，相互交流，同时应该心胸宽广，既坚持原则，又要宽以待人。同时小苏也应该自觉地加强自身的修养，包括树立正确人生观，重视性格锻炼，加强自我意识，并提高人际交往的技巧等。具体讲，小苏必须要融入这个工作环境，对自己进行合理定位，科学设置个人的发展目标，并通过彼此的沟通，达到和谐和认同。
3．老马作为领导人应该如何帮助小苏解决人际冲突 ?
可以通过设置超级目标，使小苏和他人必须共同把精力集中到目标的达成，从而缓解互相之间的对立情绪。比如，给这个课题组提出更高水平、更有难度的项目，要完成这个项目，必须彼此消除敌意，共同合作，通过各自的优势互补和通力协作，既实现了目标，又消除了矛盾。同时，老马还要辅之以必要的行政手段，比如：限制冲突和运用教育手段，要教育双方，特别是教育小苏要充分认识冲突所带来的有害结果，要顾大局，识大体，取得对方合作，解决冲突。
激励在管理中的作用:
激励是管理最关键和最困难的职能。
激励在调动内在潜力去实现组织目标过程中发挥着重要作用。
通过激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来，并长期为该组织工作。
通过激励可以使在职员工更充分地发挥才能，提高和保持工作的绩效。
通过激励还可以进一步激发在职员工的创造性和革新精神，从而大大提高工作绩效。
案例1：知识分子与工人 知识分子阶层出身的人，举止比较文雅、有修养，待人礼貌，但爱幻想，不大喜欢深交，遇事缺乏果断性；农民阶层出身的人，作风朴素，不怕苦和累，憨厚老实，但有时有自卑感，有点倔强固执；工人阶层出身的人，集体主义强、守纪律，情感较强烈直爽，讲究实际。 问题：上述材料反映了什么现象？试分析其原因。 答：（1）上述材料表明：不同阶层的人具有明显的个性差异。 （2）阶级和阶层因素是影响个性形成的重要因素。人总是生活在一定的社会中，在阶级社会或有阶级的社会里又必然是属于一一的阶级或阶层的成员，作为阶级或阶层的成员，所形成的个性不可避免地要打上本阶级或阶层的烙印。 案例2：同一张照片 心理学家曾作过这样一个实验：给两组不同的人看同一个人的同一张照片。在看这张照片之前，对其中一组的人说，照片上的人是一位屡教不改的罪犯；对另一组的人说，照片上的人是一位著名的学者。然后，让这两组人分别从这个人的外貌中说明他的性格特征。结果两组人的解释截然不同；第一组的人说，深沉的目光里隐藏着险恶，突出的下巴表现他死不悔改的决心；第二组的人说，深沉的目光表明他思想的深刻性，突出的下巴表明了他在科学道路上勇于攀登的坚强意志。 问题：试分析上述实验所揭示的现象及其对管理活动的启示。
答：（1）该实验充分表明了第一印象对于社会知觉的重要影响，在人对人的知觉过程中给人留下的第一印象是至关重要的因素。第一印象也称初次印象，它是指两位素不相识的人第一次见面时所形成印象（主要是获得被知觉者的表情、姿态、身材、仪表、服装等方面的印象），一个人在初次见面时给人留下的良好印象会影响人们对他以后一系列行为的良好判断，反之则形成不良的判断，这就是第一印象效应。 （2）一般来说，第一印象的作用是消极的，但它是客观的、无法回避的，况且它也具有一定的积极意义，它是人们进一步加深认识的基础和必要阶段。因此在管理中，关键是如何正确运用第一印象的作用，发挥其积极的一面，克服其消极的另一面。具体而言，要从三个方面加以注意：①在看待别人时，要昼避免仅仅凭第一印象就下判断，并根据这种片面的判断去待人接物，对人、对事要多观察、多分析，以发现对方的优点；②在对待自己时，要严格要求自己，注意随时随地给人留下第一个良好印象，为以后顺利开展工作打下有利的基础；③处理人际关系问题时，要注意克服由于第一印象的不良影响而造成的各种偏见和误解，引导人们全面地看待问题、分析问题，以建立和谐的人际关系。 案例3：骨干员工为何要走 张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦 恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。主要原因是该 员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如 此。而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，
组织行为学案例（5个） 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。
《组织行为学》课程综合案例 （一） 张林这一辈子 张林，1949年生于中国北方一个小镇。正当他念高中二年级的时候，文化大革命开始了，他不得不中断学业，后来又在上山下乡的浪潮中到一个偏远的人民公社插队。文化大革命后恢复高考，他考入了某财经学院。毕业后，在某市的一家造船厂做成本会计，一年半后，他辞职不干到某市一家集装箱公司谋得一份管理职位，三个半月后，他被解雇了。在谋求新的工作岗位时，他到一家职业介绍所作了能力测试并寻求帮助和建议，测试结果表明他最适宜做推销工作。那家职业介绍所为他找了一份药品推销工作，任职于一家大型医药公司。他喜欢这一工作，在那里干了一年半。后来，他听说另一个更著名的药材公司有同类型的工作，便向该药材公司申请，并在1984年被雇用。进入90年代，他的女儿长大并考入一所著名大学，但他的妻子却下岗了。张林的生活发生了很大的变化，他也变得有点工作狂了，因为他感受到了来自各方面的压力。有人劝告他去找一位心理医生解除他的心理紧张。他接受了劝告，找了一位著名的心理医生，作了一系列的咨询诊断。下面就是他在一次谈到他的工作历史时 的诊断记录： 心理医生：你干过很多工作，那是因为你在财经学院毕业后不知道自己想干什么的缘故吗？ 张林：确实是这样。我生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么。这曾经给我造成精神上极大的痛苦，甚至在今天仍是这样，我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。 心理医生：好，让我们先谈谈你在毕业后的第一份工作。你在造船厂做成本会计，为什么要辞掉这份工作呢？ 张林：首先它很烦人。我不喜欢整天跟数字打交道，不喜欢只在数字上加减乘除。另外，我认为那份工作毫无前途，那时我有很大的抱负，我要做较高层的管理人员，挣较多的钱。 心理医生：因此你去了那一家集装箱公司？ 张林：是的，那是一个我可以向公司证明我的能力、真正的管理职位。 心理医生：但是你在那个工作岗位上遇到了点麻烦。 张林：我不适应那种类型的组织。我监督工人们操作制造箱子的机器设备。这些工人都是从最偏远的农村招来的，很难管理，至少对我而言是这样。他们对工作和公司没有积极的态度，毫无感情。我的老板，那个幕后指挥者，总是要求我对他们狠一些，督促我要求他们提高工作速度。告诉你一个例子，你或许就知道他是个什么样的人了，我手下有一个老年妇女，大约有50岁，生产装冰箱用的箱子，因为箱子太大，所以她处理起来比较困难。我敢说，她已经竭尽全力了。但我看见老板站在她身后，手拿着秒表，大声叫着，呵斥她快点。我一点也不喜欢他那样做，就象我不喜欢穿着鞋磕着地走路一样。一次，老板请我们这些管理人员出去吃饭，那些同事极尽阿谀奉承之能事，嘴脸极其令人厌恶。我自言自语地说：“这就是为了提升而必须做的事”。那之后不久，老板就叫我到他的办公室，告诉我不适合做这样的工作，他认为我不会或不愿强迫别人努力工作。 心理医生：你对此有何反应？ 张林：我十分难过。那时我真不知道如何是好。我不能确定我究竟适合什么工作，因此我去一家职业介绍所去作能力测试。 心理医生：那么，测试结果怎么样？
案例1 卢作孚和他的事业 1.讨论卢作孚的价值观及其与“民生精神”的联系。 答：1).价值观概念：价值观代表了一系列基本的信念：从个人或社会角度来说，某种具体行为类型或存在状态比之于相反的行为类型或存在状态更为可取。 2).影响因素：家庭教育，学校教育，同伴团体，社会舆论，大众传媒及 其它社会文化因素（历史，民族，宗教等） 3).卢作孚的价值观：A：口号“服务高于一切”——对社会、对他人负 责的价值观。 B：提倡“个人为实业服务，事业为社会服务，个人的工作是超报酬的，事业的任务是超经济的”（事业中心论）——将国家、将社会的利益放在第一位的价值观。C:培养群体的团结意识。——由小到大的个人到群体到社会的责任价值观。 4).卢作孚的“民生精神”。目标：“民生主义”；宗旨：“服务社会、便 利人群、开发产业、富强国家”集中强化爱国、集团服务和艰苦创业等意识。 5).价值观与“民生精神”的联系。民生精神促进了他价值观的发展， 价值观也同时让他亲近了民。生精神，两者是一种相互联系、相互促进、相得益彰的关系。 2.民生公司的管理有什么特点？这对今天中国企业的管理有哪 些启示？ 管理特点：1).提出了“安全、迅速、舒适、清洁”的理念，同时提 出了“服务高于一切”的口号。 2).完善业务流程、够用渠道、建立员工参与监督的制度。 3).提倡“职工股东化、股东职工化” 4).将员工教育作为提高公司竞争力的头等大事。 5).民生精神教育，居于员工训练的核心地位。 启示：1).建立科学的企业领导体制和管理制度 2).要致力于组织的文化建设 3).注重创新，创新将是企业取得竞争优势的根本途径 4).重视员工，尊重员工，满足需求。 5).重视的价值观的作用 6).制定合理的用人制度要根据每个的能力安排不同的工作。 7).公司要制定合理的激励机制。
案例一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 ?这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实 际的目标发挥最大的激励作用，提高 工作效率，正是她所面临的问题。? 要解决这个问题则要遵循激励原则：1 按需激励原则2组织目标与个人目标 相结合的原则3奖惩相结合的原则4 物质激励与精神激励相结合原则5内 在激励与外在激励相集合的原则6严 格管理与思想工作相结合的原则。她 要用目标激励的方法通过制定切实可 行的目标，使员工参与目标的制定， 可以是使员工看到自身的价值和责 任，感到工作的乐趣，并从实现目标 中得到满足感。?激励理论认为：激励 =目标*实现可能性，要使目标发挥最 大的激励作用凡必须使目标本身具有 重要的意义和实现的可能性。也是艾 琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的 方法? 二、围绕核心竞争力的组织变革—— 日产公司由衰落走向兴盛：在看完上 述案例后，你认为卡洛斯是如何运用 组织变革理论来拯救日产公司的？日 产公司从衰落再度走向辉煌，对中国 企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织 变革的基本动因对日产公司进行了全 面的剖析之后，采取了一系列的组织 变革措施从而使日产公司再度走向了 辉煌。? ???????组织变革的内在基本动因主 要有：?1、组织目标的选择与修正， 组织目标的选择与修正主要决定着组 织改革的方向，戈恩的第一个动作就 是对企业发展的战略模式进行重新审 核，目的是使企业集中有限的资源重 点发展企业的核心业务?2、组织结构 的改变，组织结构的调整主要是对组 织结构中的权责体系，部门体系的调 整。他对企业内部的组织机构进行大 刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方 式终结了日产的“终身雇佣”和“年功序 列”规划，在企业内部搭理推行“能力 晋升”制，这在日本企业中甚至引起了 一场风暴，到2001年，日本有近一 半的大公司放弃了“终身雇佣”制?。3、 组织职能的转变，他认为：日产的组
组织行为学案例分析---富士康十三连跳 班级：09信管本三班 姓名：马俊 学号：0911051305
事件简介 2008年至2010年5月,富士康公司连续出现了13次员工非正常死亡事件,”富士康十三连跳”由此诞生 分类 介绍完大概事件后我想将这13次自杀行为进行分类,第一类是第一个自杀的人,而第二类是后面12个有过自杀行为的人. 据部分媒体报道,富士康的第一跳并不是单纯的自杀,而是在自杀前被怀疑有盗取富士康公司的机密物品,大家都知道在我国,每次有意外发生,都会有一个神一般的临时工出现并承担事件的全部责任,于是“第一跳”便是这个神一般的临时工,甚至要面对牢狱之灾的他无法承受这巨大的压力,便在自己25岁这一年结束了自己的生命. 假如部分媒体报道属实,那么第一跳因素太多,在此不多说,但是后面的12次事件,值得使用组织行为学所学到的东西用来分析并以此为戒. 从工作压力谈起,导致压力的原因 潜在的压力来源包括三大类： 1）环境因素 2）组织因素 3）个人因素
在这个案例中,我们着重分析组织因素. 组织内部存在众多因素给我们带来压力，主要表现在任务要求，人际关系，组织结构等几个方面。 任务要求: 指的是那些与个人工作任务有关的因素。 当工作任务具有以下特点时，容易产生压力： 1、工作负担过重，员工必须集中精力，从事高强度工作。 2、工作任务以简单、枯燥、重复性为特点。 3、工作责任大，稍有不慎造成的损失不可弥补。 人际关系 指的是由于个体与他人的关系而带来的压力。 如果一个人在组织中得不到群体的接纳、他人的关怀和领导的支持，就容易产生压力。 组织结构 组织结构界定了组织中的层级水平、规章制度的效力、决策在哪里进行。 如果组织中的机构设置不合理，组织制度不健全，员工缺乏参与决策的机会，这些结构变量都可能成为潜在的压力源。工作条件 工作条件中也有不少因素会引起压力。 1、工作经常面临着潜在的危险；
案例 一、艾琳化妆品公司：在看完上述案例后，你觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中有没有充分调动人的积极性？这家公司下一步发展将面临什么样的问题？我觉得艾琳化妆品公司的销售管理工作中并没有调动人的积极性，只是格拉斯纳小姐将她个人对公司的规划和目标强加在每一名员工的工作中，这个目标并没有征求任何一名员工的意见，没有根据公司的现有实际规模和经营状况进行切合实际的规划，她的计划目标没有得到各部门经理完全认同的，没有起到真正的激励作用，因此不能充分调动人的积极性。 这家公司下一发展将面临问题主要有：由于艾琳·格拉斯纳对公司目标定位偏高，第一个目标是5座大城市开设自己的经销办事处。另一个目标是下一年度，销售额应达到3百万美元.她的销售各个部门经理认为这个目标是不现实的。而如何使符合实际的目标发挥最大的激励作用，提高工作效率，正是她所面临的问题。 要解决这个问题则要遵循激励原则：1按需激励原则2组织目标与个人目标相结合的原则3奖惩相结合的原则4物质激励与精神激励相结合原则5内在激励与外在激励相集合的原则6严格管理与思想工作相结合的原则。她要用目标激励的方法通过制定切实可行的目标，使员工参与目标的制定，可以是使员工看到自身的价值和责任，感到工作的乐趣，并从实现目标中得到满足感。激励理论认为：激励=目标*实现可能性，要使目标发挥最大的激励作用凡必须使目标本身具有重要的意义和实现的可能性。也是艾琳·格拉斯纳要解决当前解决问题的方法 二、围绕核心竞争力的组织变革——日产公司由衰落走向兴盛：在看完上述案例后，你认为卡洛斯是如何运用组织变革理论来拯救日产公司的？日产公司从衰落再度走向辉煌，对中国企业有借鉴意义吗？卡洛斯运用组织变革的基本动因对日产公司进行了全面的剖析之后，采取了一系列的组织变革措施从而使日产公司再度走向了辉煌。 组织变革的内在基本动因主要有：1、组织目标的选择与修正，组织目标的选择与修正主要决定着组织改革的方向，戈恩的第一个动作就是对企业发 展的战略模式进行重新审核，目的是使企 业集中有限的资源重点发展企业的核心业 务2、组织结构的改变，组织结构的调整 主要是对组织结构中的权责体系，部门体 系的调整。他对企业内部的组织机构进行 大刀阔斧的改革。卡洛斯·戈恩以他的方式 终结了日产的“终身雇佣”和“年功序列” 规划，在企业内部搭理推行“能力晋升” 制，这在日本企业中甚至引起了一场风暴， 到2001年，日本有近一半的大公司放弃了 “终身雇佣”制。3、组织职能的转变， 他认为：日产的组织僵化，已经坏死，必 须搭理减少决策人数，建立信息信箱，提 高办事程序和行政效率。他勇于打破日本 人信奉多年的提拔准则。一位表现出色的 科长被他连升5级，在企业内形成了“地 震”。三年内日产裁员21000人，但生产 效率却大大提高，2000年产量比1999年 高出8%。4、组织成员内在动机与需求 的变化。在组织中个体成员的行为是组织 运行有效性的基础，日产公司的股东，大 多数是由它的前雇员创办和经营着，由于 股份关系，是日产很难拒绝购买持股公司 的原材料和零部件，尽管这些供应商的产 品非常缺乏竞争力。卡洛斯·戈恩要打破这 些规矩，他力排众议将日产公司交叉持股 公司的数量由1400家变成了现在的4 家。卡洛斯·戈恩宣布公司将于2002-3 月份提前一年实现日产复兴计划中承诺的 同时，提前一年实施下一个三年期事业计 划，即“日产180计划”。他正是运用了组 织变革的内在基本动因原理实现了日产公 司的第二次复兴。对中国企业 的借鉴：中国的企业首先要认识到自己的 企业本身具有的优势和不足，变革的内容 不同变革对策措施不同：1首先：要打破僵 化的用人模式，招贤纳士，便真正有能力； 有觉悟的人充分得到施展才能的机会2企 业要有明确的目标，建立完善的目标体系， 围绕目标的达成展开具体的工作3结合中 国企业自己的目标体系，不断完善内部的 机制，从而使用企业发展的需求4要以调 节和控制外部环境为中心的组织变革，建 立现代化的管理体系，是企业既要做好内 在变革，又要认识到组织变革外部驱动因 素所起到的作用。 三、年轻人辞职引发的风波：在看完上述 案例后，你认为企业应该怎样做才能留住 优秀的人才？对员工的激励除了多给薪酬 以外还有哪些激励措施？企业要想留住人 才，要引进合理的激励机制，激励就是鼓 舞和维持个体努力指向目标行为的驱动 力，它对行为起着激发加强和推动的作 用，员工受到适当的激励会努力工作，以 实现绩效目标。这家制造公司要想留住 人才，除了加薪外还可以采取其他行之有 效的激励措施，充分调动他们为公司创造 财富的积极性：如：1目标激励2工作激 励3持股激励4榜样激励5荣誉激励6组 织文化激励7危机激励。铜鼓上述激励措 施，制定出符合本公司实际的激励措施； 从而充分调动每一名员工的积极性。 四、王安电脑公司：（1）根据西方人性假 设理论，王安的人性观属于哪一种？根据 西方人性假设理论，王安的人性观属于“自 我实现人性的假设”。此假设认为：第一、 工作可以成为满意的源泉；第二、人们在 实现他们所承诺的目标任务时，会进行自 我管理和自我控制；第三、对目标、任务 的承诺取决于实现这些目标、任务后能得 到的报偿的大小；第四、在适当条件下， 一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求 负有职责的工作；第五、在解决组织问题 时，大多数人具有运用相对而言的高度想 象力、机智和创造性的能力。 （2）如果用M(积极性的高低)=E(期望 值)·V(效价)来表示王安激励员工的过程, 那么请你指出这个模型中什么是目标、变 量和关系？如果用M=E*V来表示王安激 励员工的过程，那么这个模型中目标是自 我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、 理解和信赖。激发力量＝效价×期望值（Ｍ ＝Ｖ.Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动 机的强度，即调动一个人积极性，激发其 内在潜力的强度。它表明人们为达到设置 的目标而努力的程度。Ｖ代表效价，是指 目标对于满足个人需要的价值，即一个人 对某一结果偏爱的强度。（—1≤Ｖ≤1）。Ｅ 代表期望值，是指采取某种行为可能导致 的绩效和满足需要的概率。即采取某种行 为对实现目标可能性的大小。（0≤Ｅ≤1）。 五、研究所里来了个老费：1、请用个性理 论分析老费、老鲍和季老的个性特征。老 费：从文中可看出属外倾型性格，他与人 交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表 现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊
案例1、亚华建筑公司 亚华建筑公司是浙江省的一家小公司。公司收益的半数以上来自地下管道安装工程，所以公司的经营有明显的季节性，员工流动率也非常高。 林斌是一个大学生，每年夏天都来亚华公司兼职做反向铲挖土机的操作员，今年是第4年了。公司考虑，林斌已经有了9个月的工作经验，属于高级技师，就安排他去操作公司里最新的机器。但是现在那台机器归王富贵操作，公司的这种安排使得他不得不去操作一台旧机器。王富贵对此很不满意，因为他觉得自己是公司的老员工，也是一名正式职工，没理由将机器让给一个兼职的临时工。角色冲突的出现使公司里的其他员工很快就分成了两派，一派支持王富贵，一派支持林斌，双方都把为对方制造工作上的麻烦作为乐趣。不出1个月，林斌就辞职了。 讨论题 1、你是否遇到过这样的问题？ 2、这涉及到什么问题？ 3、怎样解决这个问题，有没有可以提练的经验？
案例2 华南理工三剑客的性格与命运 创维集团原董事长黄宏生与TCL的李东生、康佳原掌门陈伟荣都是华南理工大学无线电78级的同学，曾经三星同辉，同为彩电业大佬，如今却悲喜浮沉迥然不同…… 1978年高考时，三个年轻人李东生、陈伟荣、黄宏生分别从惠州、罗定和海南岛考到了华南工学院(1988年改名为华南理工大学)无线电专业。黄宏生和李东生当年都是18岁，陈伟荣比他们俩年长不少。三人中黄宏生最有冒险精神，也最有激情；年长的陈伟荣老成稳重；李东生则刚柔并济。不一样的性格也成就了他们不一样的人生道路。 毕业时各奔东西 1982年三人毕业后就各奔东西。 李东生选择了回惠州老家，被分配到惠州科委当机关干部。李东生却不满足，自己联系了一家合资企业“TTK家庭电器有限公司”，这是一家只有40人的企业，但那时已算是惠州跟电子沾边的“大厂”了，也是以后发展起来的TCL集团的第一家企业。凭着踏实、执著的工作态度，李东生得到了领导和同事的肯定，逐步做到了车间副主任、主任，28岁时被任命为TCL通讯设备公司总经理，实现了自己事业上的第一次飞跃。 毕业时，黄宏生进入华南电子进出口公司工作。3年后，个人业绩占公司半壁江山的黄宏生被破格提拔为常务副总经理，享受副厅级待遇。1988年，在同事的惊讶与叹息声中，黄宏生辞掉了令人羡慕的职位，只身“下海”，到香港闯天下。1988年，一个小公司“创维”在香港诞生。 陈伟荣的经历没有两位小兄弟传奇，毕业后，他被分配到深圳康佳电子股份有限公司工作。从一个普通技术员做起到董事总经理兼党委书记，经历了12个年头。不知是偶然还是命中注定，三个人虽然有着不同的成功经历，却走到了一个终点，都成为了中国彩电行业的大佬。 三星同辉 1993年，陈伟荣率先发力，开始了全国版图的扩张。20世纪的最后时间里，陈伟荣的事业达到了顶峰：康佳的总资产从1992年的5.49亿元增加到2000年上半年的89.13亿元；其彩电产量在1999年超越长虹，成为当时的“老大”；而康佳的产品，亦从彩电扩展到手机、影碟机、冰箱等等。 巧的是，同样是在1993年，李东生出任TCL集团总经理，自己掌勺做菜，开始甩开膀子大干一场。李东生的第一招是“消费革命”：拿三四千元就可以抱回一台TCL王牌71厘米大彩电，质量跟那上万元才买得到的画王、火箭炮相差无几，讲求实惠的国人纷纷抱回家里。仅在一次全国家电产品交易会上，订货总额就达到2亿元的天文数字。 与他的两个同学相比，黄宏生是进入彩电行业最晚的一个。下海后的黄宏生发现创业是何其艰难！学理工的他开始从最简单的电视遥控器做起。1990年，创维的销售额迎来了珍贵的第一个100万，成为了世界很多电视机厂的遥控器供应商。1992年在德国的展览会上，创维接到了2万台电视机的订单，接着第二批5万台……1993年后创维电视开始全面走向世界。2000年4月，创维成功在香港主板上市，融资10亿港元。2003年度，创维实现销售额120亿元，出口创汇2亿多美元，成绩相当骄人。
《组织行为学》常见案例分析题参考答案: 案例一 参考答案或提示: 开始组织较小, 采用的方法很使用这种较小的组织, 随着组织的变大, 管理者没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法, 管理方法不适应组织的进一步发展。从组织变革的步骤着手分析。 案例二 参考答案或提示: 1、由职权之争引发冲突, 又因信息沟通障碍产生矛盾。 2、威恩解决矛盾的方法是可行的。她采用了转移目标的策略, 如给她们设置一个共同的冲突者马德, 并促进明娟和阿苏之间沟通信息, 协调认知。 3、改进人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿苏和平共处、互相谅解, 且告知她们未升迁的利益更大, 并使她们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则, 运用科学的方法, 帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。 案例三 参考答案或提示: 1、王义堂现象说明领导者个人的实际管理水平与素质, 即真
才实学很重要。 同时还说明, 王义堂采用的专制管理方式, 在技术相对简单和成熟、而管理又比较混乱的情况下, 具有很好的效力。 2、在当前研究王义堂现象, 有以下现实意义: A、改革应首先从企业领导人入手; B、改革的关键是管理创新。要建立科学的管理制度并严格执行, 落到实处; 并根据客观实际情况, 适时调整领导人的管理方式。 C、改革要进行制度创新, 要在经营机制上把领导人的个人利益同组织利益相结合。 案例四 参考答案或提示: １、我们根据钱德勒的组织结构理论便能发现, 陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制( 或直线职能制) 组织结构。２、根据钱德勒的组织结构理论和权变思想, 鲍发建议的产品型结构其实质是一种事业部制组织结构。 案例五 参考答案或提示: 1、因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导, 有利于她实施控制和管理, 因此要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构: 它包含了直线关系、参谋和委
组织行为学案例分析题及答案[转自人大杨兴坤老师] 案例分析题 案例一： 50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。 从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。 科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。 问题： 1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？ 2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？ 案例二： 明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理项士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。 但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了。明娟一直盯着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级别的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。
组织行为学案例分析 ——公司是他的你能怎么办 正如材料中指出的，艾乐基公司目前正处于极大的困境中，而引致这种困境的原因在于企业内存在的多种矛盾： 第一，价值观的冲突。 作为公司的创始人兼首席科研官，哈里成立公司的初衷和目的不是为了盈利，而是为了找到治病救人的方法并从中得到快乐而工作。他的这种理想和价值观无疑是崇高的。但是，正如材料中指出的，大部分员工并不是和他想的一样，员工更需要的是一家成功的企业，是一家能够有足够的盈利能力以支持他们的各类物质需求以及提供长期职业发展可能的企业。这种价值观的冲突如果不能得到合理的协调将导致员工的满意度大幅下降，并可能引致大量的人员流失。 第二，企业管理者对自身角色定位的认识错位。 首先，对于公司的创始人哈里来说，他技术超群并对科研有着无比的热情，他是一个合适的研发团队的领导人。但是，他在商业治理方面没有太多的天分，或者说是热情，因此，他应该专注于自己“首席科研官”的职责，放权给能够担负经营责任的职业经理人。 同时，作为公司第二、第三把手的布拉德和莱恩也都是技术出身，且在公司的职务也是负责研发管理。换言之，整个公司根本没有负责市场或业务方面的高管。他们二人在清楚了解公司的现状，且明知自己不具备营销或业务能力的情况下，不应该听任哈里一意孤行，而是要积极行使自己作为核心管理团队的作用，说服哈里转变观念，挽救公司。事实上，在海斯在艾乐基苦苦挣扎的三年间，他们一直旁观而没有帮助他促成变革，是错失了大好的良机。 第三，公司组织架构的失效。 名义上公司有董事会，也有核心管理团队，可实际上，董事会成员都是哈里的亲人或朋友，且对他言听计从，完全无条件的支持，而核心管理团队的其他高层管理人员的任免也都完全由哈里一人决定。这样，整个公司的组织架构虽然形式上存在，但在实际运营中已经完全失效了，公司赫然已经成为哈里的一言堂。而任何对哈里的权威和决定的挑战，都会引起他极大的反弹——布拉德这次的“T恤事件”就是一例。 在目前的情况下，布拉德和莱恩只有两种选择：要么离开艾尔基，另谋出路；要么努力说服哈里，接受培养基的市场项目，并对公司管理实行变革，避免艾尔基走上破产之路。因为他们两人对于哈里和艾尔基公司都有着深厚的感情，而且需要在这里稳定的工作，因此前者显然不是理想的出路。而要达成后者，至少需要以下几个方面的努力： 一方面，要说服哈里，转变观念。现在公司变革的最大阻力来源不是别人，而恰恰是公司的创始人哈里，是他的“只要治病救人，不要利润”的观念。的确，正如德鲁克所言，创造利润仅仅是一家企业最起码而不是唯一或最高的目的。但是，没有利润，任何公司的前景都只可能是失败。没有利润，艾尔基将无法生存，公司众多怀抱梦想的员工将失去起码的生活依托，而哈里“治病救人”的梦想也将彻底破碎。布拉德和莱恩的任务就是让哈里充分认识到这一点，意识到“创造利润“和“治病救人”并不矛盾，相反，“创造利润”只是他们实现梦想的一种手段而不是目的。这或许是让哈里放弃固执，转变观念的关键所在。当然，在
组织行为学案例分析 一．人际知觉专题 案例1：心理实验的启示 案例2：什么人做了什么事？ 二. 个体心理专题 案例3：个性差异和管理 案例 4 谁当经理更合适 三. 群体心理专题 案例5：群体一和群体二 案例6：FS有限公司的员工集体辞职 四. 组织激励专题 案例7：大明服装厂 案例8：青田乳胶制品厂 案例9：激励招术：让员工敲锣 案例10：白泰铭跳槽 案例11：索尼公司的内部招聘制度 案例12：日立公司内的“婚姻介绍所” 案例13：黄工程师为什么要走? 五. 领导管理专题 案例14：里根与卡特的领导风格 案例15：岂能“一条道走到黑”！ 案例16：工厂经理李萧及其它人的工作 案例17：哪种领导类型最有效 案例18：“强强联合”的领导班子 案例19：技术人才和劳模就适合当领导？ 案例20：冷面硬汉变奶油小生 案例21：为葛多特当餐厅服务员 案例22：领导方式的确定 六. 管理沟通专题 案例23：撞机事件 案例24：沟通方式之一——暗示的运用 案例25：我失去了它 案例26：小道消息 案例27：聪明的船长 案例28：售票处的一场口角 案例29：摘掉总统的乌纱帽——水门事件的媒介关系 案例30：巧借“危机”为“契机”——山东东阿阿胶集团应对“福胶事件”案例31：失败的危机沟通 案例32：李克的策略 案例33：降低心中的分贝 七. 组织冲突专题 案例34：谁是赢家 案例35：病理实验室 八.组织变革专题 案例36：杨利平糯米美食厂 九.企业文化专题 案例37：上海波特曼丽嘉酒店城 案例38：ＴＣＬ的企业文化 十. 组织结构设计专题 案例39：XX公司组织结构设计 案例40：三九集团的案例
组织行为学经典案例——企业文化 大连三洋制冷公司的企业文化建设 主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如 何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产 生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的 一个重要基础建设。 公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来 的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正 轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起 来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。 首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方 针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。 在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和 我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。 通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念 达到一致。 如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我
组织行为学案例分析
精品文档 组织行为学案例分析 生利空调有限公司的冲突与沟通 生利空调有限公司是中国一家民营企业，生产基地设在长沙，占地20万平方米，在中国10余个主要城市及纽约、巴黎设有分支机构。公司专门生产以热能为动力、以溴化锂为冷媒的吸收式中央空调产品。 在公司的发展过程中，经过多次交流磋商，吴经理被生利公司聘请为销售部经理。吴经理以前是某跨国公司的职业经理人，负责中国南大区的运营。由于业务上的往来，结识了生利公司总裁张跃先生。在几番来往后，张总很欣赏吴经理的办事能力，并且在交谈中了解他对现状不是十分满意，虽然职位已经很高了，但他总感觉到有“玻璃天花板”，没有充分发挥才干的余地，很苦恼。 吴经理刚上任3个月，销售代表小李，被客户投诉贪污返利，审计部去查，果真如此，返利单据上面还有吴经理的签名。这件事惹得张总很恼火，于是他亲自到销售部质问此事。 “我不知道你是怎么当经理的，”张总对吴经理说，“你手下的销售代表，竟然敢贪污客户的返利，这么长时间了你居然不知道？要等到客户投诉到我这里才知道！唉，也不知道你平时是怎么做管理的。” “我也知道了这件事，”吴经理辩解道，“按照流程，小李是把返利单报到我的助理那里，她审查一下，整理好，给我签字，我的工作也多，可能没有看清楚。” “就没有看清楚那么简单吗？你的工作比我忙吗？”张总怀疑地看着吴经理。 吴经理无奈地说道“是我工作的疏忽，回头我会和助理商量改正工作流程，并要求公司处理她，也请处理我。” “处理助理能补回公司的损失吗？这件事应该负全责的是你！”张总对吴经理这种模糊的态度很气愤。 “是这样的”吴经理继续辩解道，“张总，你也知道我刚来，销售部很多关系还没有理顺。我们都知道，这个助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的关系，我感觉总存在问题，没有理的很顺。甚至有时侯，我要顺着她的意思来签署一些文件。毕竟我是新来的，要有适应的阶段，我保证今后这样的事情一定不会发生了，你再给我一次机会吧。” “本来我今天是来了解一下事情的原因，并不是要处理你的，”张总说道，“不过现在得考虑一下你的工作能力问题了。” 吴经理对张总的指责是一肚子委屈，作为公司的领导，应该很清楚经理不可能事无巨细统统自己揽着，大部分文件的审查工作都是由助理做的。这件事，最应直接负责的是公司指派给他作为助理的小俞。虽然自己的职位比小俞高，但毕竟进公司不久，对许多事物的处理没有小俞那么明白。更何况，公司有责任也有义务指派一名老练并且有责任心的助手协助其做好刚上任这段过渡时期的工作。吴经理觉得张总刚才的责问太不讲道理。 想着想着，吴经理越来越上火，把助理小俞叫进办公室。 “刚才张总来是为什么，我想你应该很清楚吧，我想请你解释下这件事。” “对不起，吴经理。当时小李的那份文件和其他号几份文件混在一起，可能是我漏查了，如果需要承担责任的话，我愿意负全责。”小俞一改往常清高的姿态，对错误的认识态度很诚恳。 收集于网络，如有侵权请联系管理员删除
组织行为学案例分析 这会是一份令人满意的工作吗 1.作为一名员工对工作的满意度主要体现工作本身、薪酬、晋升机会、主管、同事等方面，对工作本身的喜欢往往与高水平的整体工作满意度有着很强的相关关系。相对于可预知的、常规性的工作，多数人更喜欢具有挑战性的、刺激性的工作。对于一个很喜欢某种特定工作的人来说，首先要提供一个能为其生活无忧的条件，较低的薪酬不会使其产生较高的满意度，同样虽其它的条件都比较好，但如果长期于同样的工作，而未晋升机会，也会使员工产生不了满意感。 总之，工作满意度受条件因素的影响，特定的人类型对特定的工作以及相匹配的工作的特点，会促使产生较高的满意度。满意度不会必然产生。 2.能够给人们带来高水平工作满意度的工作其自身的特点：一是心理挑战性的工作。中度挑战性的工作将会使大多数员工感到愉快和满意；二是公平的报酬。在同地区，同行业中，与自己类似满意的群体，或本企业中的同类工作者，其工作所得报酬具有公平性，将使大多数员工感到满意；三是支持性的工作环境。员工工作的物理环境、地理位臵及设备的现代化程度直接影响到员工对工作的整体满意度；四是融洽的同事关系。在工作中，人际关系、组织文化、
沟通、人格与工作的沟通质量，也是员工对工作满意度的衡量标准之一。 3.满意度与工作绩效之间具有很强的相关性。当我们站在组织水平而不是个体水平，同样会找到绩效与满意度之间关系的支持。当我们为作为整体的组织收集满意度与生产率方面的数据时，就会发现，员工满意度较高的组织比员工满意度较低的组织更有效。 从满意度与公民行为的关系来看，感到满意的员工更可能以积极的心态来谈论组织，帮助他人，所做的工作也比期望的更多。另外感到满意的员工可能更倾向于承担正式要求之外的更多责任，因为他们希望回报自己的积极体验。 从工作满意度与离职率的关系来看，两者之间存在着负相关。对工作满意度较高的员工往往创造更多的绩效，他们会得到更多的表扬和认同以及更多的晋升机会等等。组织都会做出相当的努力来挽留这些绩效的员工。而那些低绩效的员工，得到的正好相反，组织也很少会挽留这样的人，他们甚至会受到一些微妙的压力，以促使他们辞职。工作满意度对于低绩效者的影响大于对高绩效者的影响。 4.拥有一份别人都羡慕的工作会使员工产生较高的成就感和优越感，这种感觉是产生工作较高满意度的一项主要影响因素。当一份拥有以上特色的工作摆在人们面前时，是很容易吸引大多应聘者的，这也就是人们对此类工作的态度，也就是所谓满意度的设定标准。 作为一名管理者要做的最重要的一件事情就是：关注工作的内
（一）案例分析题 三联软件公司 在过去的几年里，其他产业很少像网络的相关产业那样一直处于混乱状态。以得州奥斯汀为基地的三联软件公司(Trilogy Software)是这一产业中的领头羊之一。该公司于1989年成立，它编制软件以帮助企业解决电子商务问题，如物流管理、客户服务、关系管理和数据整合。它拥有1500名员工，并为很多著名客户提供服务，包括福特、联邦快递、陆之端(Land‘s End)、嘉信理财以及摩托罗拉等公司。 乔·莱曼特(Joe Liemandt)是三联软件公司的总裁兼首席执行官，他致力于招募并留住那些能在混乱的环境中发挥才干的员工，以及那些愿意进行冒险、不怕长时间工作的人。莱曼特为公司制定的战略方针是，在已有经验的基础上，继续保持创业时期的高度热情和冲动。这项战略中的一个重要组成部分是，不断招募“那些最好的人员”——那些毕业于最好的大学和商学院的学生，或是那些来自最好的企业中最聪明和最活跃的员工。通过雇用这些最出色的员工，并从工作第一天起就请他们承担大量的责任，使得三联软件公司有充分资源应对竞争的挑战，能够保持创业精神长久不衰，能够实现它的目标——成为充满活力和影响力的公司。 通过招聘面试后的新员工被请到奥斯汀共进晚餐，进德公司文化和娱乐的旅行，并得到极有竞争力的薪水。而后，这些新成员要经历“新兵训练营的生活——在三联大学接受高强度的培训项目。培训课程由莱曼特及公司其他老员工主持，第一周要学习程序语言、产品规划和市场营销等内容。课程从早上8点开始，而且在第一个月里至少要到午夜才结束。从第二周开始，新成员分成小型工作团队，给他们3周时间完成项目。可供选择的项目范围很广，可以是加快某种现有产品的运作速度，也可以是根据设计思想创造一种新产品。新员工在该项目上取得的成绩将影响他们能否被最终留用，还影响他们在“新兵训练营”结束时能否得到去拉斯韦加斯旅行的奖励。 三联公司引人“新兵训练营”的设计思想，是为了灌输公司的价值观并塑造新员工的期望。新员工被告知仅有努力是不够的。莱曼特在一次讨论团队项目的演讲中，给新成员看了一张胶片并且不客气地说，“尝试不会得到奖励”，他直截了当地指出：“如果你设定了一个困难的目标却没有达到它，那和输有什么区别呢?”这是每一个新成员必须面对的残酷现实。当然，如果新成员通过了培训。那么其后在三联的生活可以说非常有意义和令人满足。 公司气氛是工作和娱乐相结合。三联公司让员工享有责任和资源，并帮助员工实现最高目标。三联的企业文化鼓励员工最充分地展示自己的热情、精力和承诺，而且企业根据他们