平衡记分法（BSC）与关键绩效指标（KPI）中国联通思茅分公司实际操作模板
前言 (1)
第一部分绩效管理概述 (5)
1.1 绩效与绩效管理 (5)
1.2 绩效管理的位置 (6)
1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具 (6)
1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心 (6)
1.3 为什么需要绩效管理 (7)
1.3.1 企业为什么需要绩效管理 (7)
1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理 (9)
1.3.3 员工为什么需要绩效管理 (9)
1.4 绩效管理的主要目的 (10)
第二部分思茅分公司绩效管理的现状及问题 (11)
2.1 公司简介 (11)
2.2 思茅分公司绩效管理现状 (11)
2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核 (11)
2.2.2 思茅分公司对各部门的绩效考核 (12)
2.2.3 思茅分公司对员工的绩效考核 (13)
2.3 思茅分公司绩效指标中存在的问题 (13)
2.3.1 分公司的绩效指标存在的问题 (13)
2.3.2 部门的绩效指标存在的问题 (15)
2.3.3 员工的绩效指标存在的问题 (16)
2.4 思茅分公司绩效管理的症结 (16)
2.5 解决症结的难题：如何设定绩效指标 (18)
第三部分在新的竞争环境下公司绩效指标体系的构建：平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）与关键绩效指标（KPI） (18)
3.1 平衡记分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企业绩效指标体系中的应用 (19)
3.2 KPI（K EY P ERFORMANCE I NDICATOR：关键绩效指标） (20)
3.2.1 KPI 指标的概念 (20)
3.2.2 关键绩效指标的类型 (21)
3.2.3 确定关键绩效指标的原则 (22)
3.3 平衡记分法与关键绩效指标的综合运用 (22)
第四部分平衡记分法及KPI指标在思茅分公司绩效管理中的应用 (23)
4.1 应用平衡记分法构建分公司绩效指标体系 (24)
4.1.1 中国联通的战略目标 (24)
4.1.2 思茅分公司的平衡记分卡 (25)
4.2 在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门（部门经理）的KPI (27)
4.2.1 设定各部门（部门经理）KPI 的程序 (27)
4.2.2 制定对部门绩效表现的跟踪计划 (31)
4.2.3 审核关键绩效指标 (31)
4.3 设定员工的KPI 指标 (33)
4.3.1 设定员工KPI 的程序 (33)
4.3.2 制定对员工绩效表现的跟踪计划 (35)
4.3.3 审核员工关键绩效指标 (35)
4.3.4 员工绩效考核结果的分级 (35)
4.3.5 设定员工KPI 时要注意的问题 (36)
第五部分思茅分公司绩效管理流程 (37)
5.1 绩效管理原则 (37)
5.2 公司绩效目标分解/检查/评估路径 (37)
5.3 员工绩效考核关系 (38)
5.4 员工绩效管理流程 (38)
5.4.1 绩效管理循环系统 (38)
5.4.2 绩效管理循环系统在员工绩效管理中的应用 (40)
第六部分在构建绩效指标体系实践中的一些体会 (41)
结束语 (43)
参考书目.................................................................................错误！未定义书签。附件. (43)
附件一：中国联通思茅分公司部门绩效考核表 (43)
附件二：中国联通思茅分公司员工绩效考核表 (44)
前言
中国联通思茅分公司成立于2001 年1 月，是一家年轻而发展迅速的电信企业。从分公
司成立起，就开始对部门及员工采用绩效管理的方法。但是，一年多的实践结果表明，思茅
分公司的绩效管理并不是很成功。一方面，绩效管理未能为分公司实现其经营业绩目标提供
有力支持；另一方面，分公司员工对绩效管理采取了一种消极回避的态度。本文从绩效管理
的基础——绩效指标的设定为着力点，对其进行了详尽的剖析并提出了解决方案。
本文作者于2001 年6 月完成MBA 学业后，同年8 月应聘进入中国联通云南分公司市场
营销部任副经理，2002 年6 月至10 月到中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）任副
总经理，主管行政、市场营销和人力资源。在工作中，作者归结出思茅分公司绩效管理的症
结所在：作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无
法发挥其战略职能。因此，作者在思茅分公司的绩效管理中引入了目前在国外企业界成功使
用的两种新的制定绩效指标体系的方法——平衡记分法（The Balanced Scorecard）与关键
绩效指标（KPI：Key Performance Indicator）。平衡记分法以公司的战略目标和竞争需要
为基础，针对以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、
客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价，来沟通企业目标、战
略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。KPI
是一种根据SMART 原则（S：Specific；M：Measurable；A：Attainable；R：Realistic；T：Time—bound）制定出的定量化或行为化的绩效指标体系，它的最大特点是把企业的战略目标分解为具体的可操作的工作目标。作者在管理实践中，综合运用平衡记分法与关键绩效指标
来构建企业、企业内各部门及员工的绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分法构建出
企业绩效指标体系的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，来建立各部门的KPI；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。整个绩效指标体系由本人设计并领导实施。
出于保守企业机密的目的，本文中对有些数据进行了调整，但仍然保持了数据间的逻辑联系，特此说明。
第一部分绩效管理概述
人们给予我们所处的这个时代各种各样的命名：信息时代、网络时代、IT时代、知识经济时代……最“酷”的莫过于“e时代”。这是一个容易产生激动人心的变化的时代。当传统
的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，人们不得不思考，e时代的商业组织以
什么作为竞争优势？也许有人会说是创意、是思想（idea），诸如此类。但是，我们越来越
发现，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越来越紧密。于是，对人力资源管理的重
视程度达到了前所未有的水平。人力资源的职能远远超出了传统意义上的服务、支持的职能，目前在这一领域中所提出的目标是让人力资源管理成为企业的业务伙伴（Business Partner）
或者战略伙伴（Strategic Partner），也就是依靠人力资源管理来提高企业的价值和竞争优势。而绩效管理作为人力资源管理的核心职能，与此方面的目标息息相关。因此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。
1.1 绩效与绩效管理
绩效（Performance）是人们在管理活动中最常用的概念之一。对这个概念，人们有从工作行为和工作结果进行的不同理解。一种观点认为，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从行为角度来定义的，如坎贝尔将绩效定义为“人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情”；博曼和穆特威德鲁将绩效定义为“具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极的作用”。事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原因，而组织成员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。在某些工作类型中，工作的结果比较难以考核，那么考核的结果将不得不以工作的行为或工作行为中表现出来的特性来进行。为
此，我们采取一种综合的办法来定义绩效，兼顾工作行为和结果：
绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。
绩效管理，是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。1
1 张德主编．人力资源开发与管理（第二版）．北京：清华大学出版社，2001：P174—175
1.2 绩效管理的位置
1.2.1 人力资源管理：获取竞争优势的工具
一个企业要获得相对其竞争对手的优势，就必须创造出比其竞争对手质量更好的产品或
服务，提供竞争对手所不能提供的创新性的产品或服务，或者以更低的成本提供与其竞争者
相同的产品或服务。根据迈克尔·\u27874X特的竞争战略理论，一个现代企业要想在市场上获得相
对与其他企业的竞争优势，就必须在成本领先、差异化、集中化三个方面比别人做得更好。
愈来愈多的研究表明，人力资源管理的水平对竞争优势的产生有强烈的影响。一项研究考察
了35个行业中968个企业的人力资源管理水平与生产力水平，主要考察的是企业的员工激励计
划、绩效管理系统和员工参与决策等方面。该研究的结果表明，人力资源管理水平与企业的
生产力水平之间有着强烈的正相关关系，对企业人力资源管理水平的评估高出1个百分点，生
产力水平就高出5个百分点。2
传统的人力资源管理通常被认为是一种服务性的工作，随着社会在向前发展，人力资源
管理的参谋与咨询作用，以及在制定和支持企业战略方面的作用日益加强。越来越多的企业
意识到，企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。被称作“经
营之神”的日本著名企业家松下幸之助说得好：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，
古圣先贤，早有明训；经营事业的成败，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜。”
1.2.2 绩效管理：人力资源管理的核心
既然人力资源管理是获取企业竞争优势的工具，那么人力资源管理是如何提升企业的生
产力和价值，从而提高企业的竞争优势的呢？
现代企业的人力资源管理系统是一个3P模型，即：PERSON（人）、PERFORMANCE（绩效）
和POSITION（职位）。这个系统中的各个环节紧密相联。由图1－1可见，绩效管理在这个系
统中占据核心地位，起到重要的作用。3
绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且进一步分解到每个员工，因此，对员工及业务单元的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。
2 武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P27—28
3 钟勤华．职位分析培训．
人力资源规划
人员招聘选拔PERSON
绩效管理
PERFORMANC
E
培训与开发
薪酬体系
职位说明
职位评估
POSITION 图1-1 人力资源管理系统图：3P模型4
1.3 为什么需要绩效管理
无论从企业的角度，还是从管理人员或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决许
多问题，并能给我们带来极大的益处。
1.3.1 企业为什么需要绩效管理
下图为我们清楚地显示了绩效管理与达成企业目标两者之间的紧密关系。4
资金
、人 员、技术
、信 息支持
各部门的目标
每个员工的目标
部门的绩效
个人的绩效
图1-2 企业目标与绩效管理5
从整个企业的角度来看，它的经营目标被分解到了各个部门的目标以及各个职位上的每
个员工的目标，员工个人目标的达成构成了部门目标的达成；企业的整体绩效是由各个部门
的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。
既然这样，那么企业就不可避免地关心以下这些问题：
（1）企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工，并使各个部门和员工都
积极向着共同的经营目标努力。
（2）企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产
出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。
（3）企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通过人员的
调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强公司的整体实
力与发展能力。
绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，企业的经营目标被分解到各个部门和员工；通过对部门和员工的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，企业可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理是企业必不可少的一项活动。
5 武欣．绩效管理实务手册．北京：机械工业出版社，2001：P8
1.3.2 管理人员为什么需要绩效管理
管理人员承担着企业赋予自己的目标，而每个管理人员都是通过自己的部门或者团队来实现自己的管理目标的。每个管理人员都渴望自己在管理上取得成功，因此：
（1）管理人员需要有机会将企业及部门的目标传递给部门中的员工，并取得他们对目
标的认同，以便部门成员能够共同朝着目标努力。
（2）管理人员需要把企业赋予的目标分解到每个员工的身上，因为他们知道这些目标
不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过部门中的员工共同努力才能实现。
（3）管理人员需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重
要，这些工作的衡量标准是什么；哪些工作员工自己可以做出决策。
（4）管理人员还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计划和项
目执行情况的，包括现在部门中哪些工作运行良好，哪些工作出了问题等等，也有关于每个
员工的状况的，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助，
他们在哪些方面有待提高等等。
这些问题在绩效管理过程中都能一一解决。绩效管理提供给管理人员一个将企业目标和
部门目标分解给员工的机会，并且使管理人员能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡
量标准；绩效管理也使管理人员能够对绩效计划的实施情况进行监控。
1.3.3 员工为什么需要绩效管理
员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他们来说常常是
一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。然而，当我们很好的理解了员工对工
作的内在需要之后，就会发现绩效管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。那么，员工在工作和发展过程中需要一些什么呢？
关于人的需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。在他的理论中将需要分为5
个层次：
生理需要是指人对食物、水分、空气、睡眠、性的需要。这是人的所有需要中最基本的。
安全需要是指人们追求安全、要求稳定、希望受到保护，避免恐惧和焦虑。
爱与归属的需要是指人们要求与他人建立感情关系，希望得到他人的认可。
尊重需要包括自尊和受到别人尊重，满足自尊会使人相信自己的力量和价值，使人在生活中变得更有能力，更富有创造性。
自我实现的需要是指人们追求实现自己的能力或潜能，并使之完善化。
员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希
望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价。这首先是出于员工对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑；其次，员工也希望
自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重；另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的
地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，那么，员工只能通过猜测来了
解自己的绩效表现。例如，当一个员工发现自己的主管今天对自己的脸色不好看时，往往会
认为是自己的工作表现不好，殊不知上司情绪不好根本不是因为自己，而是因为上司在上班
的路上与别人吵了一架。再比如说，一个员工发现自己的上司今天夸奖了自己一句，心想，
看来老板对我的表现还很满意。试想一下，如果员工只能通过这种猜测的方式来获得关于自
己绩效的信息，那将是怎样的一种悲哀？
员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，增强
自身的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪
些方面还待发展，以提高自己在工作中的胜任能力。
1.4 绩效管理的主要目的
绩效管理的主要目的有：
·\u23558X组织的目标与员工的个人目标联系起来。
·\u23450X义和沟通对员工的期望
·\u25552X供对好的绩效表现的认可准则。
·\u25552X供给员工有关他们绩效的反馈。
·\u25913X进员工与组织的绩效。
·\u20351X员工现有的工作能力得到提高。
·\u20351X员工在未来的职位上得到发展。
·\u23558X员工个人职业生涯发展计划与组织的接班人培养计划联系起来。
·\u25552X供与薪酬决策有关的信息。
·\u35782X别员工培训的需求。
通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理系统建立时，主要是为了其中某两、三个目的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其他的目的。
第二部分思茅分公司绩效管理的现状及问题
2.1 公司简介
中国联合通信有限公司（简称中国联通）是为了打破国内电信行业垄断经营的局面，
于1994年由国务院批准成立的一家大型国有电信企业。中国联通成立以来，保持了一个高
速发展的势头，2000年6月在纽约和香港上市，2002年10月又在国内上市，成为目前国内最大的上市公司。中国联通的战略目标是：按照“建立新机制，建设新网络，采用高技术，实现高增长，发展综合业务”（“两新、两高、一综合”）的发展战略，以移动通信、数据通信、国际通信为重点，抓住我国加入ＷＴＯ的历史机遇，乘势而上，保持各项业务持续、快速、健康发展，努力发展成为与中国电信、中国移动实力相当、各具特色的国际性电信运营商。
中国联通思茅分公司（以下简称思茅分公司）成立于2001年1月，是一家年轻而发展迅
速的电信企业。它是中国联通在云南省思茅地区的二级分支机构，直属于中国联通云南省分公司。
2.2 思茅分公司绩效管理现状
2.2.1 省公司对思茅分公司的绩效考核
省公司每年年初根据总部下达的经营目标和考核办法，给思茅分公司下达全年的经营目标及考核办法。
2.2.1.1 思茅分公司的经营目标
省公司给思茅分公司下达的经营目标，主要体现为收入目标和利润目标。实际上是以财
务数据为主的经营目标。
2.2.1.2 省公司对思茅分公司的绩效考核
省公司对思茅分公司的绩效考核分为经营绩效考核和管理绩效考核。在一个考核年度内按月进行考核，以上述两项考核结果的最后加权得分之和作为对思茅分公司绩效考核的量化结果。
（1）经营绩效考核指标
平衡计分卡四类指标库
平衡计分卡 平衡计分卡指标辞典（部分） 财务类指标 关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源 部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/计划费 用)*100% 项目研究开发 费用实际及预 算资料 课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料
招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费 用)*100% 新产品研究开 发费用实际及 预算资料 承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差 损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统计、精 算部 赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款- 本期支付上期未决赔款）/本期经过 的寿险风险保费 理赔统计、精 算部 内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部
人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成 本)*100% 财务部 标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保 费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费 比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿单”佣 金)*100% 财务部 业务推动费用占标准 保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费 用)*100% 管理费用实际 及预算资料 公司办公及物业管理 费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部
财会信报/2015年/2月/9日/第B04版 税务 基于平衡计分卡的预算管理案例分析——以z公司为例 李文君 Z公司预算管理引入平衡计分卡的可行性 Z公司预算管理引入平衡计分卡的可行性体现在：(1)领导高度重视。这为引入平衡计分卡奠定了基础。(2)Z公司有明确的发展战略，这使得平衡计分卡的引入创造了良好的基调和起点。(3)信息化平台可为引入平衡计分卡提供技术支持。Z公司采用SAP系统，SAP是目前整体稳定性最好的系统，可以进行事前很好的控制，该系统集成性好，财务、物资、项目、设备、人力资源等功能都具备。(4)Z公司的客户集中程度高与平衡计分卡重视客户维度具有同一性。Z公司最主要的大客户是汽车制造厂商客户A，90%的营业收入来源于该客户。因此，Z公司有压力和动力提高客户维度满意度。 平衡计分卡与Z公司预算管理的整合 结合Z公司的预算管理情况，根据以下步骤将平衡计分卡引入Z公司预算中。 (一)依据企业战略制定预算目标 Z公司的使命是做汽车行业的领跑者，围绕该使命企业制定了相应的战略。将战略从4个角度进行分解，即客户维度目标是最优服务，内部维度目标为网络布局扩大，财务维度目标为获得订单并达到赢利点以及学习维度上的目标是人才梯队上的建设。基于此，战略管理中心需要根据战略目标分解为详细预算目标，这个过程需要和股东、管理层相互讨论、反复博弈后形成，然后针对预算目标拟定相应的考核指标。 (二)根据预算目标配置相应资源 在战略从不同维度进行分解的过程中，各部门负责人将针对预算目标结合历史水平编制相应所需配置资源，同时要编制各部门预算草案和详细工作计划。这些详细的工作计划应与对应目标的考核指标结合，作为各个负责部门或者负责人未来绩效考核的依据。 (三)设计基于平衡计分卡的绩效考核预算方案 为保证实际经营活动中各层级的责任人按照审批后的预算报表执行从而实现预算目标，需要对各级负责人实施相应的绩效考核。平衡计分卡能够有效地将企业战略和评价指标相联系，因此，需要设计基于平衡计分卡的绩效考核预算方案。Z公司的情况是，董事会一般只考核公司总经理的绩效，对于下设管理部门和人员的绩效由总经理组织安排。考虑到企业发展目标是企业价值最大化和战略目标对于利润的关注，对于总经理的绩效考核需要与利润挂钩，同时为了长远、和谐的发展，需要将非财务方面的指标纳入考核，所以最终形成的考核公式为：总经理绩效=年终应得分红×40%+年终应得分红×60%平衡计分卡项目加权得分÷100。 对于总经理的绩效考核方案可以这样设计：首先估计企业利润分布和相应总经理的利益分配方案，如：利润在小于80万，则总经理的分红为：实际净利润×5%-低于100万的利润×10%。为了防止总经理将预算定义过宽，应该采用联合基数法，加入惩罚系数，使得总经理只有在完成利润数与自行申报数相等时，才能取得最大的利益。其次，需要设计平衡计分卡项目和权重。包括财务维度、客户维度、内部流程维度和学习成长维度的关键核心指标。考虑到Z公司的客户维度和学习成长维度是特别重要且相对薄弱的情况，因此，设计时权重应当加大一些。对于完成区域不同情况设置好对应的分数，这样可以在实际完成时，找到相应的区域对应的分数用加权计算得出。 Z公司内部存在各个不同的利益群体，销售经理利益倾向、采购经理的利益倾向、生产经理
平衡计分卡内部流程指标范本分类考核指标指标描述/计算公式 创新指标新产品开发数量 反映企业对客户新需求的满足情况； 以新产品实际上市的数量为准 信息库更新率 反映企业对信息更新程度和企业信息化程度； 信息更新数量/总体信息数量 内部客户服务指标内部客户满意度 反映员工对企业内部运营体系的满意度； 通过内部员工调查问卷的形式进行 内部网络安全性 反映企业运营的安全性； 技术部门对内部网路安全的评估 系统与网络故障率 反映企业内部网络服务的质量； 发生故障次数/（故障数量?天数） 持续无故障时间 反映一定时期内企业内部网络服务的稳定性； 实际未发生故障时间 需求反映及时度 反映企业对于所提需求的重视程度和反应速度； 完成的时间-制度规定的时间/制度规定时间 设备故障率 反映企业对企业资源和设备利用的关注度； 设备发生故障时间/设备应运行时间 差错率反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估； 内部客户服务指标 差错金额/当期总金额； 差错笔数/总笔数 差错金额 反映企业员工对工作的责任心，多用于企业工资、合同签订、会计活动等评估； 进行审计后所发现问题所涉及的金额； 下一工作程序中发现的上一工作程序中出现的差错，并给予改正的金额 安全性 反映企业运营安全情况； 实际发生安全事故及员工受伤次数 营运指标 计划目标完成率 反映企业运营效率； 实际完成目标数量/计划目标完成数 集中采购金额占总金 额的比率 反映企业计划管理的效果，以及企业采购管理效率； 集中采购金额/总采购金额 设备维修费用降低率 反映企业对运营成本的控制； （基本费用-当期设备维修费用）/基本费用 企业政令传达及时性 反映企业运营效率； （实际传达时间-制度规定的时间）/制度规定时间 书面化制度比率 反映企业管理的制度化； 书面化的流程和制度数目/所有需要制定的流程和制度总数策划方案成功率 反映企业策划方案执行情况； 成功方案数/提交方案数 提交项目管理报告及 时性 反映企业经营管理的效率； 按时提交管理报告数/报告总数 个案完成及时性 反映企业经营管理的效率； 个案完成的日期-个案上报的日期 社会化指标 及时掌握相关政策、 法规的变化 反映企业对相关政策变化是否能够及时掌握并做出相应的应对措施相关制度的建立 反映企业管理的规范化和制度化； 公布执行的制度数量/应出台的制度数量
管理类本科学生沙盘对抗实训课程成绩评价 ----基于平衡计分卡原理的评价方法 随着社会经济发展与信息化带来的挑战，培养企事业单位所急需的管理信息化人才的任务日益紧迫。大学生综合素质与实践能力的提高，培养能够满足适应社会和经济发展的创新型人才，已成为中国高等院校教育教学改革中的一项重要任务。 2008年，中国高等教育学会邀请教育部门的有关领导及经管类高校专家、学者代表，经过评审通过了《企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系》，并推荐在全国各地高校大力推广。希望通过这套课程体系，使学生能够提前直观的感受企业的经济活动过程，树立共赢理念，提高学生的团队协作能力，战略眼光和创新能力，最终达到在本科学生能够在毕业后，能够快适应所处行业的工作环境的目的。 现在我国大多数的高等院校管理类专业教学都已引进这套课程系统，但是对于课程最后的成绩评定，往往还在采用传统的，依据沙盘对抗的财务结果（即每组最后权益）的高低来进行评价。这种方法，相对于这套课程的最终目的仍有很多不合理的地方，有时也不能很好的调动学生的自主参与性。本文基于“平衡计分卡”原理，建立了一种相对适应于这套实训课程的成绩评价方法，促进这套实训课程在高校管理类专业的教学过程中发挥更好、更大的作用。 一、企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系介绍 ERP是Enterprise Resources Planning(企业资源计划)的缩写。这里的“企业资源”，是指广义的企业中的“人力资源”，“物资资源”，“财务资源”，“信息资源”。ERP是一个依靠信息技术手段保证其信息的集成性、实时性和统一性，使企业有计划的对自身资源进行管理的系统。同时，它还是一种面向供应链的管理思想，ERP将企业的经济活动看作是一个供应链，将企业业务划分为几个相互协同、支持的子系统，如市场营销、生产制造、质量控制、财务和技术研发等。ERP的核心思想就是实现整个供应链的有效管理。、 ERP沙盘源于军事沙盘，军事指挥沙盘清晰的模拟了真实的地形、地貌和各军事势力格局，指挥者不必亲临战场也能对所关注的战况了然于胸，这种沙盘模拟推演不受时间空间等实际条件的限制，在重大战争中已经得到了普遍的运用。ERP沙盘就是利用物理或电子模式形成的沙盘，直观的表示企业内部和外部的资源，包括厂房、设备、仓库、库存物料料、资金、订单、合同等各种内部资源；还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织。 ERP沙盘最初用于职业培训，后来被引用到MBA和EMBA的教学中。最终由用友软件公司将ERP沙盘实验引人本科教学，全国现在有上百家学校引入了这种实训课程，它可以看作是ERP课程的的引入或实训课程，重点体现了ERP的核心管理思想。
公立医院实施平衡计分卡的成功案例 背景情况 国内著名的C中医医院座落于沿海发达地区，交通比较发达。占据着沿海地区政治、经济、文化中心的优越位置,建筑面积7563平方米,拥有120张床位；并擅长中西医结合,是实现了计算机网络管理的现代化综合性医院,90年代被评为“全国示范中医院”；连续多年被评为该地区文化单位，并获得了首届“十佳文明窗口单位”称号。医院高层为了实现医院的长期愿景，提升医院整体管理水平，引入了平衡计分卡体系来管理医院的战略绩效体系。 实施目的 实现愿景：成为中医就医的最佳选择 完成使命：我们承诺提供优异的、高价值的贴心服务，用来满足病患者特别的中医治疗需要。 解决方案 一、战略规划要点 我们相信患者的利益是至高无上的： 患者应该得到热忱、正当和受尊重的治疗 患者应该得到高质量的看护 我们相信，为了提供这样的医疗服务，我们必须承诺： 工作中的卓越服务与个人责任感 在中医医疗行业的领先地位 合作互助的团队精神 实现中医的现代化和国际化 进行及时的临床支援和患者支援 进行系统的培训及研究
二、引入平衡计分卡 平衡计分卡的背景 平衡计分卡于92年由哈佛大学卡普兰教授与复兴方案公司诺顿总裁开发；被《哈佛商业评论》评为过去80年全球最具影响力的企业十大经营理念排名第二；《财富》前1000大企业70%、北美55%、欧洲35%、亚洲300多家企业均使用BSC创造了惊人的业绩；大多数公司使用平衡计分卡利润翻番地提升。如：美孚92、93年亏损且行业倒数第一，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业； 平衡计分卡是最强有力的战略执行工具，它从公司远景战略出发，从财务、客户、内部流程和学习成长四个层面分解公司战略目标，量化考核分（子）公司、部门、和员工，再与员工能力管理、浮动薪酬相连接，将战略变成具体行动；平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理； 平衡计分卡能够真正解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势；平衡”是指平衡短期利益与长期利益、领先指标与滞后指标、无形资产与有形资产； 平衡计分卡将各分（子）公司与职能服务部门用战略整合起来，真正实现各部门间的密切合作与协同作战，将公司所有人努力都聚焦于战略，真正建立起战略中心型组织；平衡计分卡能帮助企业在动态环境下修正战略，是动态战略管理体系与管理制度； 平衡计分卡在国外的医院应用非常普遍，美国80%的医院在利用平衡计分卡帮助医院提升战略管理能力；华人地区的医院如新加坡、台湾和香港地区也有70%以上在使用平衡计分卡体系来管理医院。 平衡计分卡的理念和方法 （一）非赢利组织平衡计分卡框架：
平衡计分卡() 落实企业经营策略先导入平衡计分卡 1992年由哈佛大学教授与提出的「平衡计分卡」（）观念，经过美国许多公司的实际运用后，所创造的利益，让企业为之惊艳，根据美国财星杂志（）报导，美国千大企业排行中，有40%的比例均实行平衡计分卡（）。另外，调查也指出，超过50%的企业已经采用平衡计分卡作为内部绩效评估的方法，而哈佛商业评论也提出，平衡计分卡是近七十年来，最有影响力的策略管理工具。 整体景气的衰退、911事件的冲击，促使国际经济进入最冷的寒冬，企业为了求生存，在开拓财源不易的情况，只好努力降低成本，而最直接的方式就是「裁员」，根据行政院主计处的公布，失业率已高达为4.51％，失业人数升至四十四万人，受波及家庭人口达一百零二万六千人。面对裁员风波不断，目前积极推动「平衡计分卡」的政治大学会计系教授吴安妮表示，企业要降低地成本，从裁员下手是最不高明的手段，因为「人」是公司最重要的智慧资本，若能在这个时机点，好好地将企业与员工作升级，并且运用在附加价值高的地方，那么将能因应新的市场趋势。 平衡计分卡（）从1992年开始在美国推动以来，已广受美企业的认同，无论是制造业、金融业，甚至政府部门，都因为导入平衡计分卡而获得新的竞争优势，最为突出的案例，便是美国企业。在1993年时，该公司的营业绩效是同业中的最后一名，而在1994年实施平衡计分卡后，来年的营运成绩则跃升为第一名，对于如此惊人的成效，不仅为带来竞争力的提升，亦让平衡计分卡成为企业激发成长的一帖良药。 究竟平衡计分卡有何种魔力？让美国企业如此着迷，吴安妮表示，它最主要的精神在于，提供一个将策略转变为行动方案的架构，让企业的使命能够转化成期望的结果。 平衡计分卡的四大面向
万科-平衡计分卡-经典案例 目录 一、万科公司背景介绍 (1) （一）万科公司简介 (1) （二）万科公司的企业文化 (1) （三）万科的公司管理组织 (2) （四）万科运用平衡积分卡的历程 (2) 二、万科公司战略地图 (3) （一）财务层面 (4) （二）客户层面 (5) （三）内部业务流程 (6) （四）学习与成长层面 (6) 三、万科公司平衡计分卡实用 (7) （一）财务层面 (9) （二）客户层面 (9) （三）内部流程层面 (9) （四）学习与成长层面 (10) 四、关于万科实例的思考 (10) （一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10) 1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10) 2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10) 3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11) （二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11) （三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11) 1．业绩评价与企业战略结合 (11) 2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (12) （四）平衡计分卡的优缺点 (12) （五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)
一、万科公司背景介绍 （一）万科公司简介 万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。 万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。 多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。 （二）万科公司的企业文化 万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。
平衡计分卡管理实施操作细则 目的：梳理并固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准 主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确 一、主要工作内容及时间节点 （一）、平衡计分卡日常检视 每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，并根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。如在检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一份。《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下： 第1页共23页
各部门平衡计分卡日常检查记录表 第2页共23页
（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分 1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。 2、初审/计算要点： 2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字 2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分 第3页共23页
2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，并计算最终得分后由总经理审批。我部需提供数 据如下： 2.4销售一线部门岗位平衡计分卡计算方式 工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。 例如：展厅组的平衡计分卡计算 第4页共23页
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（三）、计算绩效工资 1、考核周期：上月21日至本月20日 2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不与工资挂钩 3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核与工资挂钩 例如：员工5月10日转正，则该员工的考核从6月开始与绩效工资挂钩，即绩效工资的核算从5月21日至6月20日这个月开始。 4、现在公司部门分为一线部门和二线部门，一线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余的为二线部门。一线部门的绩效工资与提成挂钩，而绩效工资基数即佣金，由财务部秦永铝提供（需有财务经理和余总签字）；二线部门的工资构成是将现工资总额按一定比例拆分为固定工资和绩效工资，其中，按比例核算的固定工资低于700元，则按700元计算，现工资总额减去700元后剩余部门为绩效工资基数，按比例核算的固定工资高于700元则按照实际计算；根据绩效工资基数（佣金）和平衡计分卡考核情况计算绩效工资，绩效工资计算好后，由人力资源部负责人审核签字后提供给薪酬福利专员核算本月工资。 5、具体各部门核算方式 5.1 行政部 5.1.1 员工考核 5.1.1.1考核文件：HD/IM-207/2009 5.1.1.2 工资构成：工资结构=固定工资（40%）+绩效考核工资（60%） 5.1.1.3 绩效工资计算方式：绩效工资基数*平衡计分卡考核得分对应的系数 第6页共23页
平衡计分卡案例 ——美孚石油公司平衡计分卡的实施 通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。 1．问题的提出 在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。 这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。 2．原有的业绩评价体系分析 长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。 通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。3．业绩评价体系革新的过程 1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。1994年1月项目 开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在 1 平很计分卡的发明人之一——诺顿——的帮助下，召开了若干次研讨会以制定各种目标和测量指标。这些目标与测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及学习和增长。 到1994年5月，项目小组开发出了一套试验性的美孚公司平衡计分卡。在这一阶段，他们吸收了更多的管理人员进来并且分成了八个小组来改进战略目标和测量指标。这些小组包括一个财务小组；两个顾客小组，一个着重于经销商，另一个着重于普通消费者；一个制造小组，主要关注在改进和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、健康和安全小组；一个人力资源小组；以及一个信息技术小组。每个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。 各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。例如，使两个目标市场的顾客满意这一战略要求所有的美孚加油站都能迅速交货、员工应友善且
“平衡计分卡”（BSC）的原理方法 一、“平衡计分卡”的起源 20世纪初，杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。随后，特别是进入20世纪90年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标体系。 为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法，由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡。根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。 平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。 二、“四个维度”及其因果关系 1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。 主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指
标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 2.客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。 3.内部运营角度——目标是解决"我们擅长什么?"问题。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有： （1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等； （2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等； （3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率等。 4.学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?”问题。
关键绩效指标与平衡计分卡 人力资源管理讲座 《关键绩效指标与平衡计分卡》 国家教育部金牌课程 关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC），是两种更有系统 性并且与战略目标的实现联系更为紧密的绩效管理方法。关键绩 效指标，是对组织绩效产生关键性影响的指标。关键性绩效指标， 是对组织战略目标进行分解与细化的结果。平衡计分卡方法，从 四个维度衡量组织绩效，在世界500强企业中广泛应用 1 什么是关键绩效指标 KPI是Key Performance Indicators，汉译“关键绩效指标”。有称为Key Success Indicators，(KSI)，直译为“关键成功指标”。如何界定KPI？ 关键绩效指标“是一家公司或某一个行业，为了实现组织战略和运行目标，考评或比较绩效所采用的一组量化测度指标。关键绩效指标，以重要程度或绩效标准为基础，随公司或行业不同而变化。” 【A set of quantifiable measures that a company or industry uses to gauge or compare performance in terms of meeting their strategic and operational goals. KPIs vary between companies and industries, depending on their priorities or performance criteria.】 “一家公司必须建立战略和运行目标，然后在选择最能反映这些目标的关键绩效指标。例如，如果一家软件公司的目标是在行业内实现最快速成长，那么其主要绩效指标可能是核计年度收益。公司的关键绩效指标会在年度报告中予以说明。……关键绩效指标，为组织追踪和预期业务绩效提供至关重要的信息。” 【A company must establish its strategic and operational goals and then choose the KPIs which best reflect those goals. For example, if a software company's goal is to have the fastest growth in its industry, its main performance indicator may be the measure of revenue growth year-on-year. A company's KPIs will be stated in its annual report. …Key Performance Indicators (KPIs) provide vital information to the organisation for tracking and predicting business performance against strategic objectives.】 简而言之，关键绩效指标，是组织战略目标逐层级分解细化之后具体的和重要的工作目标。评估和监测这些关键的绩效指标，对于保证和促进组织战略目标的实现有重要作用。 2 关键绩效指标体系的运用 运用“关键绩效指标”体系的关键，是确定关键的绩效“指标”。一般认为，所选择的关键的绩效指标，需要具备“S MART”特征。即： （1）具体（Specific）； （2）可测量（Measurable）； （3）可行性（Achievable）； （4）结果导向或相关（Result-oriented or Relevant）； （5）时限性（Time-bound）。 建立关键绩效指标体系，需要遵循以下原则： 一是战略目标原则。 二是工作质量原则。
战略成本管理框架与案例课后练习 判断题： 5、战略成本研究的重点在于如何把生产成本控制到最低点。[题号：Qhx008929] A、对 B、错 正确答案：B 5、不管是战略成本管理还是成本管理，所追求的最终目的是让成本降到最低。[题号：Qhx008930] A、对 B、错 正确答案：B 4、任何一家企业都追求成本的最优化。[题号：Qhx008931] A、对 B、错 正确答案：B 3、战略成本管理思维主要是在竞争环境的变迁和竞争要素的变化背景下产生的。[题号：Qhx008932] A、对 B、错 正确答案：A 1、战略成本管理思维在我国由高校学者推动下得到广泛的发展和应用，并产生很多经典案例。[题号：Qhx008933] A、对 B、错
正确答案：B 1、战略成本管理是对战略的进一步深化和阐释，后者决定前者的方向和范围。[题号：Qhx008934] A、对 B、错 正确答案：A 1、成本领先战略中对采购的影响是小批量高频次以质量为主。[题号：Qhx008935] A、对 B、错 正确答案：B 1、差异化战略对人力资源的影响是高工资熟练工人。[题号：Qhx008936] A、对 B、错 正确答案：A 4、降低了采购成本和人工成本就完全控制住了产品成本。[题号：Qhx008937] A、对 B、错 正确答案：B 4、成本管理是对战略成本管理思维的执行，两者相辅相成互不冲突。[题号：Qhx008938] A、对 B、错 正确答案：A 2、规模经济效应是规模越大单位产品的成本越低。[题号：Qhx008939] A、对
B、错 正确答案：B 3、每一项业务的背后都有成本动因在推动，成本管控就是要识别并管理好成本动因。[题号：Qhx008940] A、对 B、错 正确答案：A 4、质量成本从是否可控来看分为主动成本和被动成本。[题号：Qhx008941] A、对 B、错 正确答案：A 单选题： 5、以下不属于战略成本管控范围的是（）。[题号：Qhx008942] A、从成本角度辅助战略决策 B、设计成本管控体系 C、选择成本管控工具 D、确定标准成本 正确答案：D 2、从价值链的角度来看，以下项目中对整体成本影响最大的是（）。[题号：Qhx008943] A、研发 B、采购 C、生产 D、售后
一、平衡计分卡的概念平衡计分卡简称“BSC”(Balanced Score Card)于1992年由哈佛大学名师罗伯·卡普兰及大卫·诺顿(David Norton)首度提出,其最早的用意在于解决传统的绩效评核制度过于偏重财务构面的问题,但在实际运用后又发现平衡计分卡要与企业的营运策略相互结合,才能发挥企业绩效衡量的真正效益与目的,因此平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统,更是一个企业营运策略的管理工具。平衡计分卡的内容包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。(一)平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过 战略 地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 (二)平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。(三)平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值； ●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程； ●掌握战略中心型组织原则。 平衡计分卡成功应用案例解析 一、美孚实施平衡计分卡带来的价值 作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。 1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。 美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。 图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图
二、美孚战略简图分解研究 图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图 1.财务角度 在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。 一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略： 一是“开源”，即所谓的成长战略； 二是“节流”，也就是生产力战略。 美孚的成长战略 美孚的成长战略包括三个方面： 第一，提高高质量产品的销量之比。美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。 第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。 第三，增加非汽油产品的收入。这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。 美孚的生产力战略 美孚的生产力战略包含两方面： 第一，实现行业的最低成本。这需要很好的生产控制流程予以支撑。
平衡计分卡财务指标范本 分类考核指标指标描述/计算公式 成长性指标主营业务增长率本年度业绩额/上年度业绩额 总资产增长率本年度总资产/上年度总资产 员工人均销售增长率（本年度销售额/本年度员工数）/（上年度销售额/上年度员工数） 人均利润增长率（本年度利润/本年度员工数）/（上年度利润/上年度员工数） 营销费用贡献率 考察企业营销方面投入与产出的效益关系，以及营销计划执行的情况； 营销费用/销售收入 财务收益状况指标总资产报酬率净利润/总资产 净资产收益率净利润/净资产 利润总额设立该指标是为了反映企业的总体利润情况 销售费用率 反映企业在市场销售中投入和产出之间的效益关系； 销售费用/销售收入 销售收入 反映企业的经营情况，销售收入是指在总收入基础上扣除客户退款、减 价、折扣和其他赔偿后的收入 费用利润率 反映出企业整体的经营效率和获得利润的能力； 利润总额/成本费用总额（成本费用是销售成本、销售费用、管理费用、财务费用的总和） 资产利用状况指标总资产周转率销售收入/总资产 流动资产周转率销售收入/流动资产平均余额?12/累计月数量 存货周转率 反映企业对市场的预测能力、运营能力及企业各部门的协调能力； 销售成本/平均存货成本 资产利用状况指标平均账期 反映企业的信誉度； 每笔累计付款时间/累计付款次数 应收账款周转率 反映企业经营管理能力和管理效率； 销售收入净额/平均应收账款余额 资金周转率 反映企业经营能力； 销售收入/资金占用额 销售计划完成率 反映企业一定时期内目标执行能力，也可以反映出企业对市场的预测能力； 累计销售收入/当期销售收入计划 不良资产比率 按照中央银行贷款分类标准逾期不能收回的资产占可投资资产的比重/年初投资委员会确定的基准 其他财务指标投资回报率 反映企业投资情况和对市场的预测能力； 资本周转率/销售利润率 资本保值增值率 反映企业一定时期内的资本增长情况； 期末净资产/期初净资产 总资产贡献率（利润+税金+利息）/平均资产总额?12/累计月数量全员劳动生产率产业增加值/员工数?12/累计月数量 资产负债率总负债/总资产
关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC） 新任主管领导的绩效考核与经营计划分解工作思路里包含了关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）这两种评价工具，为以后更好的开展工作，现将这两种工具详细讲解如下。 第一部分常用绩效考核工具 一、目标管理（MBO） “目标管理”的概念是管理专家彼得〃德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 二、关键绩效指标（KPI） 企业关键绩效指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设臵、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
三、平衡计分卡（BSC） 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
万科-平衡计分卡-经典案例 目录
一、万科公司背景介绍 （一）万科公司简介 万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。 万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。 多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。 （二）万科公司的企业文化 万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制”4.持续的增长和领跑。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。 （三）万科的公司管理组织 万科通过专注于住宅开发行业，建立起完善的内部控制制度体系和先进的人力资源管理系统，组建专业化团队，树立专业品牌，以“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 （四）万科运用平衡积分卡的历程 对企业利润过度关注,对于利润无节制的攫取，单纯依靠阅读财务报表来把握企业，这是大多数企业的传统做法。但万科在这个过程中感受到了自身业务和管理上的发展遇到瓶颈。在关注企业可持续发展能力的基础上，万科在2000年进行了人力资源部的新定位，开始接触并实践平衡计分卡，平衡计分卡的引入正是奠定在人力资源部门新定位的
平衡计分卡指标体系 一、绩效考核内容体系 在绩效考核中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所涉及的财务类、客户类、业务流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效考核指标和目标，以实现对每个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。 二、平衡计分卡指标体系 1、财务类指标 财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出策略和执行是否改善了公司利润。 2、客户类指标 客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向。 3、业务流程类指标 业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。 4、学习与成长类指标 学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。 三、平衡计分卡绩效考核指标的确定 1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素，之后将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。 2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。 四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系
1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务流程面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成，业务流程指标的完成会促进客户类指标的完成，而客户类指标的完成将对财务类指标的完成产生直接的影响。 五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则 平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年度经营目标为基础，以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心。 1、财务类指标选择原则 1)选择有限的典型的财务类指标。 2)经营业务部门与职能部门选择财务类指标不同。 2、客户类指标选择原则 1)选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高客户满意度/提高市场盈利的客户类指标。 2)选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。 3、内部营运类指标选择原则 1)营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。 2)应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。 3)选择的指标应体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多。 4)选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。 4、学习与发展类指标选择原则 1)考查员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。 2)学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。 六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定 1、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现。实际完成值等于计划目标值时，该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。