处理滞销库存思路与方法13 处理滞销库存的思路与方法
李一广唐江华罗俊荣2005 第4期封面专题浏览数：3195
厂家主持渠道纵向协作
厂商要共同协定处理方案，分摊处理库存的费用，合力采取措施解决库存问题。
一般由厂家针对渠道库存出台相应的促销政策，并通过宣传、促销品和人员支持等助销手段，鼓励各级经销商和终端出货。
同时，经销商和终端也应该降低利润率，甚至不要利润，配合厂家共同促销，以搅动区域市场，刺激消费者加大购买量。毕竟就地消化是最省时省力的。
很多厂家在处理因产品生命周期终结而产生的库存时，都隐瞒产品停产的消息，悄悄地让市场把所有库存都消化掉。
其实，这样的做法是自欺欺人的，因为经销商的嗅觉永远都是最灵敏的，一点风吹草动马上就能引起渠道的警觉。当市场上知道了产品即将停产，而厂家又没有很明确的措施，大家就会争相向厂家退货，或者低价倾销、甩货套现，长期来看，最终受损的还是厂家。
明智的厂家，应该主动站出来操控市场，协调渠道关系。
首先，在主流渠道中发布产品要停产的信息，但同时也要发布更多新产品上市的信息，把渠道的注意力转移到新产品上来。
之后，回收停产库存，下放足够高的利润，直接供应到适销的大卖场终端消化掉。
营销人员之所以害怕渠道退货，是因为他们以为消费者知道了产品停产的消息后，都不来购买了。这是把渠道等同于消费者市场，把商人的想法等同于消费者的想法。
事实上，渠道关注的是投入产出比，是利润；而消费者关注的是性价比，是物超所值。厂家在渠道中做的很多手段，消费者都漠不关心。诺基亚8310、8210已经停产多时，但是市场上还是有很多的二手机器、翻新机器销售，就证明了这点。
渠道横向互通有无，就近调节
因为各个地区的消费习性不同，华南滞销的产品，在西南可能还是新产品；在一线城市风光不再的，在三、四级市场可能并不显得落伍；在副食零售店不好销的，到了餐饮酒店可能热销。
因此，厂家要出面协调和指导，加强渠道各经销商之间的横向沟通与合作，在相邻区域间调换货，优化各自的库存结构，化解积压库存。
厂家对全局市场的销售情况最了解，应及时与相关经销商协调，就结算价格、返利兑现和物流费用等问题达成协议，实现不同区域、不同渠道类型间的库存合理调换。
重新定位和包装，创造新卖点
通过开发产品的新用途和功能、进入新的渠道销售和采用新的推广方式等组合策略，在新的细分市场上进行销售，结果往往
是“柳暗花明又一村”。
例如，国内某品牌手机产品滞销，原因是该手机产品外壳是绿色的，太另类，尽管其价格低廉，依旧无人问津。
没有消费需求，厂家就要想办法创造需求。于是，厂家结合价格低廉的优势，选定在校学生作为消费突破口，在大学校园举办“送你青苹果，青涩校园甜蜜爱情”活动。
正好赶上年轻人最热衷的情人节，情侣们都要送礼物给自己心爱的人。绿色外壳手机产品正好结合了“青苹果”概念，库存产品在校园中成了热销产品。
又如，由于芯片技术的高速发展，电脑的生命周期愈来愈短，往往容易造成跌价损失和较大的滞销库存。
但是由于电脑使用量的增长以及各种电脑使用者不同的需求，电脑市场形成了一个类似梯状分布的消费分层：有新款追求者、品牌追求者、功能追求者、一般使用者、学生族、初学者等等。因此，即使是退出市场主导地位的电脑也存在大量的求购者，可以通过重新定位积压产品，面向学生族和初学者销售。
另外，改变产品用途进入新市场，也是不错的选择。如因花色过时而积压的布料，仅当作服装的面料来销售也许很难处理，但另辟蹊径，用作布艺装饰材料，可能很快销售一空。
集中处理
对于有些确实难以通过相互调节和策略变化来处理的积压产品，为了不堵塞渠道，造成更大的损失，厂家还可以结合新产
品推广计划，以旧换新。既加速了新品的推广速度，又清理了渠道库存产品。然后可以对库存进行集中处理：
1.以优惠价格包销给某个经销商。
一方面，区域市场销量集中到一个经销商手上，提高了其分销效率，减少了处理损失；另一方面，由一个经销商通过团购、工程采购等手段来处理产品，带来很多协同上的方便，往往更容易迅速处理。
2.结合区域市场开发规划和竞争应对，集中在某个区域市场处理。
比如待开发地区、竞争对手强势地区等市场，将处理产品作为冲击市场的营销资源，变被动为主动。
如在待开发地区市场做特价销售，既不会对品牌有大的影响，也不会降低原有消费者或渠道的忠诚度，又能增加新市场对企业的认知度。
或是在竞争对手强势的地区市场，推出特价处理的库存货，会打乱竞争对手部署，搅乱对对手有利的市场格局，为企业赢得抢夺部分市场份额的机会。
促销
有些积压产品无论是采用调换，还是重新定位，都无法有效处理，所以必须进行针对性促销。但建议不要仅仅依靠简单的降价促销，虽然有一定效果，但副作用也很大。
我们建议对积压的产品应采用多种促销形式及其整合方式，既要能有效消化库存，又能避免本文前面所列举的那些弊端。
渠道促销
1.作为奖品处理
一是作为抽奖奖品，一个是用于渠道激励。
一白酒厂曾根据竞争对手的情况，针对湖南市场推出的一个白酒产品——福泽三湘，在销售一年后突然陷入滞销境地，仓库里面积压了近两万件的库存。
几次促销均无效后，厂家就采取了这种奖品处理方法，不管是开订货会还是赞助活动，或是发放纪念品，一律使用福泽三湘；在不定期对二批类的销售大户发放模糊奖励时，也全部使用福泽三湘。
结果这些库存不但全部消化完，有两个市场还因祸得福，福泽三湘再次成为这两个市场的畅销产品。不过价格方面有所下降，厂家基本上是在底价出货。
2.作为竞争性策略产品处理
为了和竞争对手打价格战，企业每年都会不定期拿出一到两款产品进行大力度促销，这时库存自然优先。这种手段在白酒行业和家电行业都比较普遍，一是炒作的需要；二是处理库存的需要，一举两得。
一酒厂的一个特供品有段时间压力特别大，库存堆了一仓
库。因其前期采取的是高举高打的市场操作模式，价格比较高，预留的促销空间也比较大。厂家在调查市场时发现渠道滞留货物不多，突然大幅度打特价销售，价格狂降幅度之大令竞争对手都觉得咋舌，半个月就清空了库存。渠道也因此被刺激了一把，重树了对厂家的信心。
3.分品类向K/A卖场打特价
现在的大型卖场越来越多，所要求的特价机型、促销机型更新频率也越来越快。如把库存产品分品类，用不同的特价供应给不同的卖场，既避免了同类产品相互压价的恶习，也满足了卖场的这种促销嗜好。
而消费者在失去了卖场比较之后，在同卖场同类产品的价格对照下，也会觉得物有所值。
注意：只有当卖场之间无法就同一品类进行特价对比，特价也才有威力，卖场才会有兴趣。
终端促销
1.采用实物赠品促销，而不直接降价促销。
这是为了避免品牌形象损害和价格秩序的混乱。可以针对积压产品配置相关联的促销品，以提高其价值和性价比，达到扩大销售的目的，但是要注意几点：
A.赠品的价值不能比商品高，这样就有喧宾夺主之嫌，混淆了促销的主体，变成为赠品在做广告宣传，花钱为别人做嫁衣。买赠的方式只在厂家消化库存或者提升销量时候短期操作，目的
还是要提升自身品牌知名度，所以，商品、赠品不能本末倒置了。
B.赠品的选择要带有功能相关性。牙膏配牙刷、毛巾配香皂、方便面配碗筷等有相关性产品的联合促销，才会有相得益彰的效果。很难想象食用油和洗头膏能擦出火花。
2.进行捆绑销售处理，以畅销产品带动滞销产品。
针对消费者可以采用“买一赠一”的促销方式，如一瓶热销的洗发水捆绑一块库存的洗衣皂；针对经销商，则进够一定数量的滞销品后，才会给予一定量的畅销品。如原来进多少低档的尖庄酒，可以配置多少紧俏的五粮液。让经销商在滞销产品上仅赚取微利，甚至不赚钱，亏掉的利润从新品中弥补。
当然随着竞争的加剧，厂家对经销商的这种捆绑促销应谨慎使用。
3.针对老顾客进行答谢和回馈性质的降价促销。
给老客户尤其是VIP客户发优惠券，既能实现库存消化，又能维护顾客忠诚度。比如一些接近保质期的产品，由于老消费者对产品的性能、品质和企业的信誉有充分的了解，能认知这些降价产品的价值，自然乐于接受。
要注意：对于一些新进入的市场，或是积压的新品，不宜采用此类方式。
4.针对特殊的大型团购客户进行降价促销。
这种方法既能迅速消化，又不会影响正常的市场运作。
一些包装老化的礼品装酒类产品，可以针对部分不重视外观或附加性能的消费者群体促销消化，比如投放大型矿山和工厂当作福利发放；一些款式较为过时的灯饰照明产品，可以在国家兴建的移民村和部分工程市场进行消化库存；宾馆、招待所配置彩电，网吧配置电脑，都是我们处理库存产品的好渠道。
再生产
如果所有的方法用尽，仍然不能把库存消化完，那就只有分拆重新生产，多少还是能够挽回一些损失的。
到这一步也真是无奈之举了。当然在进行再生产时，要尽可能利用原来的资源，以增加或削减等手段为主，尽量避免完全推倒重来。
回收销毁
对于确实因为产品质量问题和保质期过期等硬性原因造成的积压，企业一定要清醒认识，不要为了眼前的损失，而采用不正当手段进行库存的处理，结果破坏市场基础，败坏品牌形象，得不偿失。
所以，建议坚决进行回收和销毁。但在处理和销毁时应结合相关企业品牌和形象的宣传和传播，将坏事变成好事，将损失的费用转化为市场推广投入。当年张瑞敏砸冰箱就是一个很好的例证！
小结
以上是我们有效处理滞销库存的一些具体建议，相信现实中
不同行业的企业还会有更多的策略和方法。纵观这些有效的方法和策略，其中蕴含的内涵和共同的特点是：
1.在对库存产品的认识和处理策略的设计上，强调整个分销价值链各环节库存的优化和整体分销效率的提升，这才是真正的解决之道。
滞销库存的处理不应是以往转移风险的博弈过程，而是各渠道成员充分沟通基础上的协同运作，共同分担和投入相关资源，依靠提高终端的有效销售来达到滞销库存的消化。
2.在销售库存的具体处理策略和方法的选择上要避免只采用单一手段。单一手段不但效果差，而且极有可能引起更大的负面影响。应该与整体市场开发和其他策略相结合，采用整合化的处理措施，这样不但库存产品的处理效率高，而且能化被动为主动，将处理库存的费用变成促进区域市场开发和打击竞争对手的有效资源。
3.在积压产品处理的实施过程中，要积极调动各级渠道成员参与和配合，发挥各自优势和特长，提高处理效果，尽量降低相关费用。
4.企业要通过阶段性销售库存的有效处理，不断总结成功经验和失败教训，逐步建立各渠道成员能接受的、行之有效的滞销库存处理管理规范和相关政策，形成定期盘查、库存认定、处理实施和费用结算等流程和规定，并传达给各级渠道成员，提高销售库存（尤其是渠道滞销库存）的处理速度和协调效率。
当然，处理销售滞销库存的上策是防患于未然，通过提升产
品的竞争力、改善渠道管理和优化市场策略来实现有效销售，从而从根本上减少滞销库存的产生、降低库存数量，提高处理效率。
深度营销模式强调，厂家要不断深化与经销商的关系，建立管理型的、高度协同的分销价值链，由以往“灌水式”的排量供货方式转为“长流式”的均衡供货方式，加强渠道各环节的“进、销、存”信息管理，优化物流配送系统，调控渠道中产品的流量、流向和流速，从而有效避免滞销库存的产生。
同时，围绕实现终端的有效出货来展开营销策略的组合，提高整个渠道的销售能力，当巨大的销售量快速地在渠道中通过，自然会带动销售库存的消化，如同水流湍急、水量大的河流，其裹挟泥沙的能力强，河道就能保持通畅，即便有些泥沙也很快被冲入大海。
应该指出：销售滞销库存是实际销售中难免的问题，几乎各企业都不同程度发生过，但只要我们高度重视，营销模式得当，日常各环节库存管理到位，积压处理及时有效，就不会困扰我们！
成品库存控管办法(草案) 一、目的：为了降低公司成品库存，减少库存资金压力，特制定本管理办法。 二、适用范围：公司所有成品库存。 三、权责： 业务部：预防异常成品库存的产生及呆滞3个月以上成品库存的处理。 资材部：提供超过3个月以上库存明细交与业务部处理，保持仓库帐实相符。 四、处理办法： 4.1.库存的处理： 4.1.1.每月3日之前，成品仓应将超过三个月和六过月的库存明细分别统计，送交业务课长及内稽 人员。业务课长安排相关人员处理，应分析原因及制定改善对策。 4.1.2.针对每月提供的库存明细，组长必须将本月与上月做一个比较，针对多出库存的部份，找出 并确定库存形成原因，并针对形成的问题点做出相应的预防与改善，使库存能降低到一个 最低点，从而来减少库存。 4.2.3.每周一各组必须将超过三个月的库存明细，以邮件方式送交给客户，并CC给业务课长和经 理。 4.1.4.业务部每月对资材部提出的库存明细，并统计出每组所占库存比率。每次业务人员出差都必 须携带超过三个月以上的库存予客户确认，并追踪客户采购部门协助处理，到月底时再次 统计出超过三个月的库存，每组所占库存比率。 4.1. 5.每组要将库存处理，列入工作重点，必须不断的追踪，将库存三个月以上成品逐步处理定案。 针对有订单部份而客户已经无需求需要报废时，必须与客户协商，以新稿件来分摊费用， 或打折形式处理，若客户两者都不接受时，需由业务部最高主管来判定、处理。 4.1.6.到每月月底，各组统计出当月处理超过三个月以上的库存进度情况呈报副总，并附上处理 OK及未处理定案的明细，以便查证。未定案的，另需附上处理方法及对策。相关资料也需 提交内稽组一份。 4.2. 订单未交库存的处理： 4.2.1.组长应要求业务部人员注意客户的需求日期，若交期已超过需求日期尚未交货的部份，要即 刻追踪客户不收料的原因，并询问客户具体收料时间。每个星期一要把新库存明细E-mail 给客户，并追踪处理防止呆料的产生。 4.2.2.每月5日前将上月客户【有排程和订单，但我司未交货】的明细统计表给客户，并做追踪。 如果客户处理不及时及不处理时，应立即反应给主管处理。 4.3.库存报废： 4.3.1.业务部门每月应报废【超过半年以上，未出货无订单】的库存品，如有特殊原因要提出报告。 4.3.2.报废时，必须开立《报废单》，并确定报废原因或责任单位归属。 五、防止成品库存产生的预防措施： 5.1.开单： 5.1.1.业务部门在开单时，要先扣除库存量【包括生产线的在制品】，作为工单生产数量的基础 5.1.2.开单生产数量在30K以上的工单，要呈课长以上干部签名，防止开单经验不足备料过多。 5.1.3.针对【有前单在生产线，尚未入库】这种情况，组长审单时要特别注意。一定要确认，若在交 期允许情况下，尽量等前一工单入库存后再将后一工单开单生产；与此同时，应特别注意放损 的核对。 5.1.4.组长在审核工单时，应核对《单一产品履历表》，对于按排程备料的工单，应严格按公司规定， 同一个料号的库存品，不可以超过三个印件编号。并且，第一个印件编号的产品，还没交货前， 绝不可以开第三个印件编号的工单生产，有特殊情况，必须开单生产的，必须由课长以上干部 签核。
维修备件的库存管理策略 库存管理的目标就是在保持较高的服务水平的基础之上，有效降低库存的成本。而相较于普通的库存管理，维修设备的需求不稳定性和难以预测性以及繁多的种类和较长的周期性，都为其库存管理工作带来了更高的难度和要求。因此，为了对维修设备的库存进行有效管理，对维修备件的库存管理策略进行了一番分析。 一、维修备件库存管理的难处 维修备件的库存管理与一般的库存管理相比，其需求的决定因素不是市场，而是企业内部的设备数量和设备质量，还有设备的运行状况、运行环境以及使用时间等都会影响到维修备件的需求。设备的更新换代，更是会直接影响到维修备件是否继续保存的问题，因此，维修备件的预测需求和实际需求经常会出现较大的出入。维修备件的种类往往比其它库存要多，其中不同种类备件的价值也有很大的区别，而备件的库存是由相应设备的使用情况和维护状况来决定，因此，在与企业各部门的沟通不充分的情况下，备件管理人员常常以增加备件的库存来提高维修备件的供应速率。这会造成大量的备件积存，浪费库存资源，同时又令真正急需的备件得不到高效的供应。随着产品的不断发展，有些设备已经不再生产，而企业仍旧在使用这些设备，因此便需要预先储备这些设备的维修备件，以满足日后的维修工作需求。
而在新老设备同时使用的情况下，两种设备的维修备件均要储备充足，以确保设备的正常运行和维修。 二、维修备件库存管理的策略 1.需求分类，区别订货 维修备件可以按照维修工作的实际需求进行分类，一类是根据相关技术人员和设备管理人员共同制定的维修计划，把其中可预测、可控制且比较稳定的备件需求分离出来，作为计划型需求。而另一类则是无法预测和控制，通常在设备发生一些突发性故障，需要对设备进行抢修时的备件需求，此类需求在时间和数量上都难以预测，因此其需求具有很大的随机性，把此类需求分离出来，作为非计划型需求。对这两类不同的需求，分别实施不同的库存管理策略，以提高库存管理效率。 对于计划型需求，因其需求稳定可控，且一般都是标准件，因此进货的渠道也比较广，可以在较短的时间里到货。所以，在一定的订货量范围之内，用于计划型需求的订货费用和单位备件的保管费用可以看成是一定的，而在维修计划的周期之内，设备的需求也可以被看作是均匀连续的，因此可以利用EOQ模型对计划型需求的备件库存进行确定，以制定最佳的订货策略。而非计划型需求由于其本身需求的不确定性，而一旦缺货又会造成重大的损失，因此可以实施安全库
如何做好仓储库存管理工作 课程目标 现代仓储是现代物流管理的关键环节，企业对仓储的要求已经从静态的帐卡物管理向动态的成本服务管理转变，在这个背景下我们必须正确理解仓储日常管理中的问题：收货为什么老出错？仓库利用率还能否再提高？如何减少盘点损耗？拣货要么慢，要么老出错？发料损耗谁承担？库存管理是哪个部门的事情？仓储管理的绩效考核目标有哪些？哪些信息技术可以使用于仓储系统…… 培训对象 高层管理者、物流管理人员、仓储管理人员、计划管理人员、销售物流管理人员、财务管理人员及其他相关人员 课程大纲 一正确认识现代物流管理 * 第三利润源泉的意义是什么？ * 仓储在现代物流中的地位 * 仓储管理的观念转变：静态向动态 * 为什么说库存与仓储管理的目标不同？ 二良好的仓储现场管理 * 什么是良好的仓储管理？ * 如何理解仓储现场的5S？ * 什么是仓储的定置管理？ * 如何做好仓储现场的定置管理？ 三仓储的整体规划 * 仓储的类型与规划 * 浅析保税仓储的意义与管理 * 存储与分拨仓库的区别 * 如何提高仓库空间利用率 * 几种典型仓储方式：密集、巷道… * 如何提高有效储位的利用率 * 储位布置的几个原则 * 案例：如何设计合理的储位满足FIFO？ * 物料搬运作业的优化方法 * 主要存储方式的选择 * 仓储管理常见的料架与容器 四如何做好验收入库 * 收货入库的管理难点 * 如何提高单证的准确性？
* 如何提高抽样的准确性？ * 验收不合格的处理 五领发料管理 * 内部发料/领料的管理特点 * 对外发货的管理特点 * 发料与领料的比较 六盘点管理 * 为什么要盘点？ * 帐实不符的原因有哪些？ * 如何确定盘点的频率？ * 如何提高复盘的有效性? 七呆废料管理 * 呆废料管理的目的 * 如何处理呆废料 八库存分析报告 * 库存周转率的意义 * 不同行业库存周转率的参考 * 如何撰写合格的库存分析报告？ 九库存控制的常用方法 * 库存控制的基本目标是什么？ * 常见库存控制方法总结 * ABC法则的具体应用 * 练习：如何正确区分ABC物料 * 订货点库存控制的基本思路 * 定期与定量控制方法 * 什么是经济批量？ * 安全库存的产生 十物流信息化技术 * MRP II、ERP和EDI的意义与区别 * 条码在物流中的应用 * 什么是射频识别技术 RFID（电子标签）? * EDI的应用 * WMS系统的应用 十一仓储安全管理 * 仓储治安管理 * 消防安全管理 * 仓储作业与生产安全 十二仓储绩效管理 * 仓储管理与生产管理的区别 * 设计仓储绩效体系的原则 * 几个主要仓储绩效指标 讲师介绍李老师 西安交通大学硕士，曾在上海贝尔、某大型通信企业等著名跨国公司任职，具有多年外资企业生产管理和项目管理工作经验，具备良好的企业管理素养和宽阔的企业管理视野。负责过现场生产管理工作包括样品试制、生产计划、生产工艺等工作；负责过大型项目的项目推广和项目管理工作，具备丰富的项目管理经验；作为
案例：“张经理，春节前，你拼命地催我打款发货，我都基本上按照你要求的做了，现在旺季过去了，产品库存还有一大堆，占压了我的大量资金，搞得我代理的别的产品都没法进货，我该怎么办呀？这件事你可要帮帮忙，为我作主啊”，三月份一过，作为某白酒厂家的销售经理李明就陆续收到了一些经销商的“救火”电话。的确，在度过了春节这个一年中白酒最旺的销售季节后，如何处理库存积压产品便成了白酒厂家销售人员面临的新的销售难题，那么，作为酒类产品，如何在产品换季之时，巧妙地处理积压库存呢？ 分析：处理积压库存产品，是销售人员必须具备的一项“基本功”，因为如果积压产品处理不当，将会成为企业与经销商产生摩擦以及下一步合作的严重障碍，它决定了经销商未来还进不进货？还是不是与厂家继续合作，因此，如何巧妙地处理库存，便是对厂家以及销售人员的一个最大的考验。 一般情况下，造成产品积压的原因不外乎如下几种： 1、作为实际“操盘手”的业务员，不能合理地估算销售旺季的相对“准确”的销量，导致业务员和经销商过多地担心货不够卖，因此，大量进货，造成库存过多，难以在销售旺季消化完毕。 2、一些销售经理销售目标压力过大，为了达成目标，他们往往利用销售旺季，通过各种正常、非正常手段进行压货，最终导致经销商“消化”不良。 3、一些经销商贪图“小便宜”，他们在企业抛出压货的各种富有诱惑力的促销政策后，往往不顾自己的实际销售能力，盲目存货，造成产品的自然积压。 以上是常见的造成产品积压的三种原因，其实，不论是哪一种因素造成的产品积压，作为销售人员都是要想方设法进行消化和处理，因为只要经销商库存不能及时地“清空”，经销商就不会连续进货，渠道就会受到阻塞，销售就会出现问题，因此，作为销售经理，就必须学会在产品换季时，巧妙而灵活地处理积压库存。除了销售人员摆正心态，不要盲目压货，
优化库存结构、降低库存占用实施方案 当前企业物资仓储库存高居不下，库存资金占用严重，存货损失控制困难，影响企业现金流动，呆滞库存风险加大等问题迫切需要得到解决，作为物流领域的从业人员如何优化库存结构，降低库存资金占用，是当前工作的首要任务，结合工作实践对库存控制工作梳理了如下几条措施，希望对企业库存压降工作有所帮助。 一、加强物资需求计划管理、强化计划审核复核力度、努力提高计划准确率 1.库存增加的首要原因是因为计划提报依据不充分、不细致、管理不到位、审核不严格、计划准确率过低、主要负责人不重视造成，各级计划审核部门要根据生产建设用料需求实际，加强物资需求计划管理，严把审核关，确保计划准确率和到货物资领用率达到100%，此项工作的落实与执行列入主要负责人绩效考核体系，物资管理部门组织相关部门随时抽查，对没有落实到位的单位通报批评，并对主要负责人进行处罚。 二、加强平衡利库管理、避免重复采购、减少库存积压 构建MRP库存控制机制，要强化平衡利库管控，形成计划为主，采购和仓储协同配合的平衡利库工作体系，达到同一采购组相关人员共同参与利库的目的，避免重复采购，减少库
存积压。 三.深入调查所需物资市场供求情况、严控年度物资需 1 求计划集中到货、避免因集中到货造成库存积压 由采购部门对市场进行深入调研，形成市场物资供需分析报告，对已经完成招标的物资建立供货周期表，采购部门以供货周期分析表为依据，在避免缺货损失的情况下，采取年度计划按需到货的发货方式，避免因相关生产建设项目变更或取消造成库存积压。 四、编制物资采购作业周期指导书、有效指导计划提报和物资发运工作 根据物资采购流程相关节点时限，编制物资采购作业周期指导书，为用料单位计划提报提供时限依据，避免因计划提报不及时造成的缺货损失和计划提报过早造成的库存增加，减少缺货成本和仓储成本。 五、构建一物多码控制机制、确保物资编码的唯一性 应用物资ERP系统的企业，要立即开展重码物资清理工作，对库存物资数据进行优化，建立一物多码物资数据统计通报制度，以本企业物资数据为依据，编制通用物资编码使用手册，指导计划提报时物资编码的选用，让平衡利库的数据更加准确，杜绝因一物多码现象造成库存积压。 六、启动物资计划提报和物资主数据管理、物资消耗管理从
工厂库存管理解决方案 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
一、企业特点： 生产模式 1）．定单式生产 2）．库存式生产 麻纺型企业一般是库存式生产，但现代市场经济条件下，纯库存式生已不可能，一般考虑定单，同时更精确地作市场预测来指导生产。 二、新邦库存管理方案 1、生产计划管理 公司生产计划是由生技部门根据销售部门提供的月销售计划和突发销售定单而制定的指导或指令公司制造部门组织生产的依据，月生产计划一般提前5-7天制定，这是公司的主生产计划[MPS]。由于生产计划是考虑了公司的生产能力的前提下制定，因而计划的可行性是具备的，如果销售部门新签定的定单在主生产计划中没的包含（主生产计划中包含的市场预测部分），则需要产生新的临时生产（生产调度令），但原主生产计划一般是使公司生产能力已满负荷，因而，此时需要调整原主生产计划，否则，能力平衡无法通过，在调度令下达的同时应明确主生产计划调整内容。 公司生产计划的制定原则是订单优先、满负荷运转，同时考虑生产能力平衡和分布。 公司生产计划主要有两种： 1．月主生产计划(指导性计划)； 2．临时补充生产计划（调度指令） 主生产计划是指导性计划，调度指令是指令性计划。
生产计划的制定原始依据是销售部提供的月销售产品需求计划和突发性销售产品需求计划。 2、供应管理 供应部负责公司所有采购业务，采购业务主要分两大类： 1．原材料供应 2．机物料供应 原材料采购依据是公司生产计划产生的物料需求计划，机物料采购的依据是由制造部门提供的需求计划，这两种需求计划都是按月提供的。在日常需求之外，因市场或其它原因而制定的采购计划（原料储备、技改设备），采购需单独处理。 在制定采购计划时原料库存参照信息：当前库存、安全库量、采购周期。 在整个业务流程中，必须使计划号贯穿于其中，采购进度跟踪以计划为单位。 如果到货有采购订单，入库时必须明确采购订单，且必须对采购订单产生相应的进度信息。 对长期合作往来单位到货入库，自动作挂帐处理，相应地必须对往来单位有付款结算处理。 采购订单（采购合同），根据采购任务单来签定。 3、人力资源 人力资源管理的主要任务是为ERP系统提供人力资信息和人事档案管理。 系统功能图：
防止产生积压库存的方法 摘要：处理积压库存是不得以而为之的，绝非上策。上策自然是控制滞销库存的产生，防止滞销库存向积压库存转化。 如何减少滞销库存和积压库存?应从以下几个方面着手： 1、产品开发适销对路：这需要厂家努力，同样也需要商家的配合，商家的配合主要体现在帮助开发部门收集本区域市场的产品信息，提供产品走势，协助开发部门开发出本区域适销对路的产品。 2、提高订货准确率：平时做个有心人，了解本区域本品牌产品消费群体的消费心理和消费特点，培养预测产品销售走势的能力，以保证订货时能够准确选订适销对路的产品。 3、了解自己的销售能力：透彻分析了解本区域销售渠道或本店的销售能力和产品组合，科学分配所订产品总量及配比。 4、抓好物流管理：科学化管理库存，适时合理地向销售终端配送产品。建议采用电脑管理，做到每天都知道本区域或本店的准确销售情况，及时了解哪些产品畅销、哪些滞销，及时补充畅销缺货的产品，处理滞销产品。 5、加强终端销售管理，提高导购员销售能力：提高导购员的销售能力，特别是对不太畅销或不适销对路的产品的销售能力。采取恰当的销售方法是消化库存的关键，如提高单位产品销售提成，假如正品一双提成1元，特卖品就提5元，鼓励导购员推销特卖品。 有道是：办法总比困难多。面对不合理的库存，只要你清醒地认识到它的危险性，智慧的你应该能拿出更好的办法应对它。 处理积压库存的方法 摘要：新进的产品存放在仓库里属于一般库存，一旦销售受阻就变成了滞销库存。一旦产生滞销库存，就务必想方设法调价予以处理。如果滞销库存延误了处理时间，就变成了积压库存。滞销库存处理得好只会减少一些利润，而不至于亏损严重;如果变成积压库存，处理起来就有难度，处理不好会亏损严重，但无论如何
产品换季，如何更好地处理积压库存？ 案例：“张经理，春节前，你拼命地催我打款发货，我都基本上按照你要求的做了，现在旺季过去了，产品库存还有一大堆，占压了我的大量资金，搞得我代理的别的产品都没法进货，我该怎么办呀？这件事你可要帮帮忙，为我作主啊”，三月份一过，作为某白酒厂家的销售经理李明就陆续收到了一些经销商的“救火”电话。的确，在度过了春节这个一年中白酒最旺的销售季节后，如何处理库存积压产品便成了白酒厂家销售人员面临的新的销售难题，那么，作为酒类产品，如何在产品换季之时，巧妙地处理积压库存呢？ 分析：处理积压库存产品，是销售人员必须具备的一项“基本功”，因为如果积压产品处理不当，将会成为企业与经销商产生摩擦以及下一步合作的严重障碍，它决定了经销商未来还进不进货？还是不是与厂家继续合作，因此，如何巧妙地处理库存，便是对厂家以及销售人员的一个最大的考验。 一般情况下，造成产品积压的原因不外乎如下几种： 1、作为实际“操盘手”的业务员，不能合理地估算销售旺季的相对“准确”的销量，导致业务员和经销商过多地担心货不够卖，因此，大量进货，造成库存过多，难以在销售旺季消化完毕。 2、一些销售经理销售目标压力过大，为了达成目标，他们往往利用销售旺季，通过各种正常、非正常手段进行压货，最终导致经销商“消化”不良。 3、一些经销商贪图“小便宜”，他们在企业抛出压货的各种富有诱惑力的促销政策后，往往不顾自己的实际销售能力，盲目存货，造成产品的自然积压。 以上是常见的造成产品积压的三种原因，其实，不论是哪一种因素造成的产品积压，作为销售人员都是要想方设法进行消化和处理，因为只要经销商库存不能及时地“清空”，经销商就不会连续进货，渠道就会受到阻塞，销售就会出现问题，因此，作为销售经理，就必须学会在产品换季时，巧妙而灵活地处理积压库存。除了销售人员摆正心态，不要盲目压货，以及经销商不要为了贪占政策而“生吞活剥”地大肆占仓压货，从而合理地预防人为产品积压外，以下是可以采用的四种处理积压库存的方法： 巧搭便车法。这个方法，操作起来比较简单，就是将滞销的积压产品，作为另外一种产品的赠品，该款产品可以是新产品，也可以是“当红”的畅销产品，通过新产品上市，以及畅销产品的影响力，从而来带动积压产品的快速回转。 比如，某白酒厂家桂林的经销商同时也代理当地畅销品牌漓泉啤酒，在白酒销售旺季过后，针对“卖剩”的积压产品，该厂家的区域经理配合经销商，将自己的白酒产品，作为促销赠品，
降低成本从备件做起 备件管理问题一直都是一个令人感到非常头痛的问题,管理人员处于一种两难的,一方面可能的损失,另一客观变不下的各件库的成本,要管理的各件和类繁多,数量庞大,由于管理不规范,各件出入库缺乏准确的统计分析,常常守久,各件采购库存规模很难把握,从而造成库存积压,大量占用流动资金,而出于确保未来维修需求的目的编制各件计划有一定的盲目性,采购来的各件使用率低,各件资金周转较慢,新钢铁六年以上未用备件在仓库里比比皆足,报废的各件多,带来巨大的资源和资金浪费 随着钢材市场价格下降，减低库存减少成本迫在眉睫,各备件管理的水平要不断提升而各件管理本身涉及到的环节和部门非常多,管理者需要考虑备件的技术管理,计划管理库存管理和经济管理四大领域的内容详细展开,则又涉及到备件制造和修旧利废,备件的仓储管理备件的经济管理和评价指标设计,备件管理信息化,固定比时备件的管理本人参考意见 1、加强员工的培训,让他们了解备件管理的分类原则,备件的编码方法,备件条码管理 2、提高备件技术管理方面的知识,包括备件消耗备件储存 3、备件计划管理, 备件计划要准确,根据库存量及时进行调整 4、加强备件采购合同的管理,做好备件制造和回收修复管理工作 5、做好备件仓库的可视化管理 6、备件经济管理,从备件资金管理,库存备件计划方式,备件管理水平评价指标体系以及 降低备件库存的常用措施着手来达到备件经济管理 备件管理: 在维护和修理设备时,用来更换已磨损到不能使用或损坏零件的新备件后修复备件,为了缩短设备修理歇时间,事先组织采购,制造和储备一定量的配件做为备件,备件之设备修理的主要物质基础,及时供应各件,从而缩短修理时间,减少损失,供应质量优良的备件,可以保证修理质量和修理周期,提高设备的可靠性。 一棒运行作业区：徐平 2015年12月18日
网络库存管理共享系统设计方案 一、需求分析 本套应用程序名称为“IC库存共享管理系统”，主要用于仓库货品信息的管理，系统包括仓库管理、共享、入库、出库、一些统计查询和报表等几部分组成。 库存管理系统需满足仓库管理员及工作人员的需求，他们具有登陆应用系统的权限，所以需要对工作人员的登陆本模块进行更多的考虑，设计不同用户的操作权限和登陆方法。 对于一个仓库来说，最大的功能就是存储货品，所以仓库管理就是对货品信息，仓库信息，短线货品及超储货品的管理，用户可以根据实际情况对各种货品信息进行分类管理，包括添加，删除更新数据库等。 当然，仓库中货品入库也是常有的事，入库管理操作就是对于货品入库情况的管理，用户可以方便地输入一些货品的信息。 有了货品的入库，自然也就有货品的出库，这部分提供的功能与入库操作流程差不多，有所区别的只是对一些出库货品的管理，也很方便数据的输入。 仓库货品的信息量大，数据安全性和保密性要求高。本系统实现对货品信息的管理和总体的统计等，仓库信息，供货单位和经办人员信息的查看及维护。仓库管理人员可以浏览、查询、添加、删除等货品的基本信息以及统计等，并可以对一些基本的信息生成报表形式，并打印输出的功能。 报表是一个数据库中最重要的功能之一，有了报表才能清楚地知道货品的出入库情况，在数据报表功能中包括出库报表，库存报表及经办人员报表等一些基本信息的打印，方便简洁。 本系统基本涵盖了库存管理的主要需求，具有完善细致的功能、友好的用户界面、强大的数据处理功能和完备的安全机制；随心所欲的查询和所见即所得的打印功能，并全面支持分析和决策的功能。 ●系统特色： 1.设置系统用户登陆功能，即时对系统数据进行安全设置与保护。 2.友好的用户界面，业务操作简单，进入系统即能使用。 3.成熟先进的技术和系统构架，采用先进的数据库访问方式，数据更安全，性能更稳定。 4.强大的数据处理能力和开放的数据接口，选用具有大型数据库安全机制的数据库系统， 提供各种级别的数据保护和权限控制方式，确保数据的安全可靠。 5.系统每种操作都可以通过菜单来进行。操作快捷、方便。易懂易会。系统集输入、维 护、查询、统计和各种处理为一体，信息导入导出方便共享。
解决服装滞销的方法文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
畅销和滞销的根源： 首先我们分析一下那些畅销品为什么畅销，一般我们现在店里面的畅销品，大部分是那些宣传折页和我们广告上有的产品。为什么这些会非常畅销?它们得天独厚，具备三方面的优势：一方面，因为宣传折页和一些广告上都有显示，相对于其他货品来讲，他们有更多的机会接触我们的顾客;另一方面，在陈列的时候，因为它是主打产品，我们也基本都把他放在最好的位置;还有就是我们的导购在销售这些产品的时候也非常主动，甚至是习惯性的给顾客推荐这些货品;当然产品本身的款式和品味也是相当不错的……综合以上因素，它们便顺利成章的成了我们店里的宠儿，想不红都不行，畅销产品就是这样畅销起来的。 再接下来让我们一起来关注一下，滞销的货品为什么滞销。只要仔细观察就会发现，他们通常一开始就不怎么被关注，既没有宣传折页去展示她们的风采，陈列上也抢不到一个好的位置，甚至店员也不知道它的名字，更别说认识它、发现它的价值了。就算有顾客发现了它，店员的介绍也通常都苍白无力，只要顾客稍微有些不喜欢或转移注意力，店员又把推荐的重心放在那些畅销货品上，于是导致畅销品永远是宠儿，滞销品常成了没人要的孩子。时间长了，畅销品缺货得厉害，滞销品积压得厉害，既影响业绩，也影响库存结构。如果这种局面不改变，或许会引导公司库存、生产乃至产品设计都步入不正常的状态，甚至直接导致成本的增加和资源的浪费。 滞销商品解决方法： 方法1： 每件服装都有适合它的顾客，即使滞销品也能卖出好价格。问题是，如何去销售。当遇到这种情况时，服装店经营者应做的就是仔细深入地分析，并将这些库存分别处理。 首先，关注是否有往年滞销的服装存在。经营者应有一份服装滞销表，上面列明服装的上市时间、款型等内容。处理滞销服装时，这部分服装要最先考虑。 其次，当年的滞销服装，要进行检验，看其质量如何。因为当年滞销的产品往年服装质量较好，其中某些款式，在下一年度仍可打造成主流商品。
**公司备品备件库存与辅材存货消减方案根据总部下发**文件要求，降低存货金额减少资金占用,现结合本公司得现状,确保未来三年库存降低至**万元,特制定此方案。 第一、目前公司库存现状(单位：万元） 如上表所示:*＊公司20１7 年*月份库存金额**万元,其中两年以上得库存物资占据主要库存,2年至6年库存一直走递增趋势,６年以上得库存物资占总库存得**%。 第二：阶段性目标 第四、降库存方案
**公司库存现状,两年以上得库存占库存得总库存得＊*%,降低库存有两个途径，首先就是计划源头控制,从计划申报、审批、到货、支领各环节控制,不继续增加;其次重点消化2年以上得库存物资。 *＊公司降库存方案
1、制度管控 目得:通过制度管控,控制急件,控制计划精准性,保证库存不再增加。 (1)**公司2017年上半年急件计划占月度采购计划得＊＊％,起草制定《急件管理办法》,每月对于超过定额或者到货不支领得相关责任人进行考核；制定《两年以上得物资支领管理办法》对于通过技改技措激励工程师使用2年以上得库存。 （2)计划源头控制，实行计划申报终身负责制,谁申报谁负责,申报人对自己申报得计划,从计划申报、审批、到货验收、支领、使用全程负责;每月初由物资供应部召开物资计划会议,加强采购计划审核力度,优先使用库存物资,计划员对本月申报得计划进行逐项审核，由申报工程师对申报计划得数量、规格、使用位置、使用时间进行确认，尽可能控制计划得精准性，制定合理得采购计划,物资供应部反馈上个月计划执行情况及到货情况,以及物资支领库存变化。 2．制度激励 目得:制度激励,盘活2年以上得库存物资,盘活库存资金。 账龄达到两年以上得库存物资,比较危险,如果不及时督促使用就会造成库存积压,如果长时间不使用,必然造成物资得价值贬值,给企业造成损失。针对这一部分物资,我们制定了《物资备件库存管理办法》，激励工程师想办法替代使用得;通过技术改造后使用；修复或
库存管理abc分析 会务组织：上海普瑞思管理咨询有限公司 培训时间：2010年12月17-18日北京 培训费用：2680元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等） 授课对象：高层管理者、生产计划人员、物流管理人员、采购管理人员、财务管理人员、仓储管理人员及其他相关人员。 培训目标： ·明确MRP的优缺点，学习如何有效的设置订购批量，更好的作好物料计划 ·掌握原材料库存控制的策略及不同物料库存管理重点 ·了解库存产生的原因及影响库存的主要因素，明确如何从供应链管理整体角度去降低库存 ·掌握库存管理的核心“一个中心两个基本点”，明确不同库存管理系统的适用范围 ·掌握安全库存、动态安全库存、安全时间的设置方法、分享不同企业设置安全库存的经验 ·掌握供应链管理下成品库存的管理重点，学习在需求波动下如何有效设置成品库存 课程背景： 库存是企业心中永远的“疼”，一方面大量的钱躺在仓库中睡大觉，另一方面却常常因缺货缺料等待而丢失客户！而供应链管理的发展，给企业库存管理提出更高的要求，需要企业以最低的存货快速响应客户的要求。而实际工作中，计划与库存控制人员常常却面临： ·客户端需求常常发生波动，预测不准，供应商又不配合，怎样设计库存计划和库存水准？ ·为什么精心设计的安全库存，往往不安全，不是积压，就是常常缺料？ ·为什么上了ERP，物料计划还是不准，不是多余，就是短缺？ ·为什么库存成本居高不下，怎样将躺在仓库的睡觉的钱变成现金？ ·如何有效的平衡OTD（及时交货)与ITO（库存周转率）的矛盾？ ·面临日趋严重的供应链的波动,如何有效进行库存控制? ·大量成品库存减少了应收帐款，在制品的积压又影响了生产效率，大量原材料又增加了应付帐款，如何有效的控制成品/在制品/原材料库存？ 而库存问题的解决往往牵扯多个部门！而目前产品生命周期缩短，产品多，客户需求变化大，老板又关注库存成本和库存周转，如何构建敏捷供应链下的库存管理体系成为企业的关注的重点。 传统的培训，只告诉您“道”，缺乏量化的工具，本次培训将道与术相结合，让您更理性的看待库存！生动的故事，大量实用案例，世界500强库存实践与您共享库存管理的奥秘！ 课程大纲： 第一讲：当代库存管理的挑战是什么？ ·制造业物流与供应链的区别是什么？ ·库存管理对财务的影响 ·部分跨国公司的库存水平 第二讲：如何准确订货以降低库存？
定锚效应指地就是先入为主地暗示，会影响人类对后续事件地判断.即使消费者自以为头脑冷静，尽可能获取新地信息来调整自己做出地判断，但这种调整往往不够充分，最后地判断，依然很难脱离第一印象所暗示地范围. 叫卖方案 某成衣厂老板面对两百条过季男裤束手无策，这时聪明地业务经理灵机一动，提出这样地建议：将这些男裤当做样品，每条装成一包，寄给一些经常往来地商家.发货单上地价格还是条合计地价格，但发货单上故意只写条，假装不小心弄错了数量，让那些商家以为占了便宜，就会很高兴地将货物留下，如此一来库存地尾货也就轻松消化.个人收集整理勿做商业用途故事地结局是，所有商家都退货了，而且每包都只退回了条裤子! 这只是个冷笑话，但库存尾货地处理难题，几乎会发生在每个厂家身上.沿着这个故事讲下去，假如你是商店老板，一不小心接下了这些尾货，轮到你面对这条过季地男裤，你会如何处理呢?个人收集整理勿做商业用途 假设每件男裤地进货成本是元，为了出售这些男裤，你绞尽脑汁之后，做了下面几种设计：方案：将男裤每条定价元，打出折优惠，心里认定最低可以砍价到元，反正也没有更好地办法，放在店铺里慢慢卖吧.个人收集整理勿做商业用途 方案：告诉顾客这种男裤正在打折，定价元，但每条只卖元，一口价. 方案：告诉顾客正在打折，定价元，但是买第一条打折，第二条折，第三条折，第四条折……第十条免费赠送.个人收集整理勿做商业用途 方案：故意将其中一条裤子地裤脚搞个不太明显地小瑕疵，每次都将这件瑕疵品与另一件正常男裤同时摆出，对外说这件瑕疵品要售元，而那件正常品地售价为元.个人收集整理勿做商业用途 方案：故意将其中一条裤子地裤脚搞个明显地小瑕疵，然后每次同时摆出条裤子分两组来贩卖：第一组两条正常男裤，第二组一条正常男裤配上这条瑕疵品(瑕疵品放在最上面)，宣称已经打折，每组(两件)只卖元，两组售价相同，但可以还价.心里设定每组最低可以砍价到元.个人收集整理勿做商业用途 方案：将男裤每条定价元，但会对顾客刻意强调可以还价，心里设定最低可以砍价到元. 方案：拿一件成本元地外套搭配这件男裤，捆绑标价元;在旁边展示相同地外套，定价是元.个人收集整理勿做商业用途 方案：宣称春节期间做大庆，举办摸奖活动：透明地罐子里有个红色球与个蓝色球，顾客可以试试运气摸奖，元摸次，顾客必须蒙上眼罩，分次从罐子里取出球来，然后再放回去，只要连续次都摸出红色球，赠送男裤一件.个人收集整理勿做商业用途 此类方案可以设计很多，你会采用上述地哪个促销方案呢?顾客会如何反应?背后地原因又是什么呢? 效果对比 方案是商家常用做法，效果不佳. 面对每条定价元地男裤，顾客地直觉反应就是砍价一半，最后地成交价可能在元到元之间.这个卖法和其他商铺过于类似，男裤产品本身又不具有差异化，较难催生消费者地购买动机.同质化地产品只有借助差异化地营销手法，才能增加销售地成功率.个人收集整理勿做商业用途 方案似乎更困难.讨价还价是中国人地购物习惯，甚至是平淡生活中地调剂，在中国地多数城市推行一口价通常并不顺利.个人收集整理勿做商业用途 方案如果要保证效果，店老板需要祈祷更多地男性消费者喜欢逛街了. 男人买东西是“事前计划行为”，提前想好需要买什么东西，通过二手信息进行决策判断，然后到了卖场直接买了就走，速战速决，很少会留意或搜集额外地商品信息，因此卖场里额外
加强备件材料管理 实现公司库存限额目标的具体管理和措施 备件材料管理是设备管理中的一项重要内容，它直接影响设备的维护、检修、抢修等工作，同时与公司的正常生产和经济效益密切相关。在保证生产需要的前提下，合理安排备件材料库存可以保证故障设备能及时抢修以及维持正常的维修工作，节省时间，同时减少因备件储备不足而造成生产上的间接损失，从而提高公司的经济效益，要尽量降低备件成本和减少备件库存量。 一、制定合理的库存分类，并将库存限额进行分解落实。 车间设备管理人员应尽快形成对备件材料的实际损耗和采购的分析能力，能够总结历年备件消耗情况，以此为分析基础，结合当下生产需要、生产设备运行状况及备件市场的价格发展趋势，机电科制定出车间合理的设备备品备件消耗定额。企业管理科制定的库存限额，调配、制定出公司年度库存定额。使各级设备管理人员及机构在备件管理上有奋斗目标。 二、制定合理的备件采购计划，做好物资入厂时间控制。 在不影响设备维修的前提下，车间依据上报计划时间、采购周期和供货周期，重点集中在对物资入厂时间的控制。采购物资入厂过早，会增加原材料的在库时间，降低企业流动资金周转率；入厂滞后，将会影响正常生产，从而导致合同不能按期履行。为了避免该问题的出现，车间切实掌握实际检修安排，基本达到按计化采购，使物资的在
库时间大大降低。库存备货量的确定需要结合实际历年该设备的运行周期、定期检修时间和大检修安排：国产备品备件采购提前4至5 个月上报采购计划；需要采购的进口备品备件，提前10至12个月安排上报备件计划，因进口物资大多占用备件费用额度较高，尽量在年度技术更新改造计划中上报，从而确保在满足生产的前提下提高库存周转率。 三、逐步形成库存分析会审制度。 由于目前库存指标完成情况不理想，工作中存在的问题得不到及时发现和有效的实时掌握和及时解决，工作落实不到位。为了改变这种现状，要采取以下几项措施： 1、建立设备备件材料库存月度分析报告制度，强化信息流通。 车间每月22日上报编制设备备件材料库存月度分析报告，对各个检修项目及检修用备件材料的使用情况进行分析汇报，使各项工作得到及时落实。特别是存在问题的部分，如当月到货物资未出库、当月到货物资出库量小于期初库存等部分，要求进行详细说明，参照检修安排，对库存物资的使用情况进行一一对应，对检修暂无法使用的剩余库存，做好分析及汇总，在后续检修中及时消耗。针对存在的问题，及时提出改进措施，长期积压库存和消耗量大的库存在分析报告中说明，对库存指标完成情况以数字和百分数形式进行分析。同时，机电动力科根据车间库存分析报告，明确下一步备件管理重点及具体工作安排，监督各车间尽快实施。 2、重点加强对已有积压却重复采购的新增积压库存的管理。
进销存管理系统解决方案 客户挑战与需求 目前很多中小型企业或零售商店都会使用各种进销存管理软件以提高管理效率，但是由于这类软件都是安装在PC端，更多的是帮助客户通过进销存的管理分析企业营运账款，并不能实时地反映当前销售、库存的信息。企业难以准确实时获取各门店、仓库的库存信息，导致了生产、采购、加工等部们总是依赖订单信息被动要求生产，企业无法做到合理采购，统一备货调配资源，整个进销存管理过程通过人为录入数据又易出错，大大影响了运营效率。 方案概述 进销存管理系统解决方案是智联天地根据国内外多家连锁企业及集团企业渠道分销商等客户的实际管理经验总结而来，用于帮助企业加强对于门店出入库的管理以及渠道经销商出入库的管理。该方案主要以PDA智能终端为依托，采用条码化方案技术，以无线网络为传输介质，实时、高效、动态放映门店或者渠道经销商的库存变化。 PDA应用 方案流程图
进货管理： 通过终端实时查询库存信息，系统自动提醒补货，工作人员现场录入采购订单提交采购部；收货时通过条码进行签收扫描，入库操作快速准确。 销售管理： 销售人员通过扫描产品条形码导出产品信息，登陆系统进行产品销售、冲顶、退换货操作，并通过终端实时上报销售数据。 库存管理： 通过终端可实时了解实际库存信息，从而可方便快捷的进行调拨出库入库，并可根据实时订单，统一配货出库，库存信息实时更新，盘点更加轻松精准。 报表查询： 通过终端员工和管理人员还可实时查询销售报表及工作日记，有效分析员工出勤情况及销售业绩情况，便于企业集中调控，提高规范化科学化的管理效率。 获益分析 库存信息实时查询，采购计划准确下达
快速的信息流，可以帮助企业准确实时的掌握库存短缺信息，实现从采购、入库、销售到出库整个供应链的预计划、预统筹分配，从而提高订单应对处理能力。 库存管理、退货、业务程序简化及客户满意度提高 通过终端扫描，出入库方便快捷，还可实时查询真实的库存信息，仓库盘点高效准确；同时通过终端管理，可提高退货入库效率，简化不必要的行政程序，从而提高客户满意度。
产品滞销九大方法教你快速处理 又是一次例行月度盘点，原经理接过手中的盘点报表，惊异发现豆浆机JC-1508既然还积压了1520台在仓库，近三个月该型号没有出货一件。接着原经理又把各个终端的库存及近三个月的终端销售报表拿来对比研究，97个直腔终端渠道三个月只零售了9台!而且终端渠道中还有767台库存。 虽然市场实战证明百分之八十左右的产品均处于滞销状态!如不正确分析产品滞销的原因，不拿出正确的滞销产品处理方法，随着电器更新换代的高速发展，手中的豆浆机款式、型号将会一文不值。若滞销品变成废品滞销品，若管理不善，再加上日积月累，又长期得不到清理，滞销品就会出现老化的现象，导致滞销品品质劣变，本来可以处理销售的滞销品，就有可能成为废品。产品一旦成为废品，就意味着代理商将无法实现产品价值的正常变现。 产品的资金成本就会无形流失。更重要的此型号不但占用仓库资源，更是浪费了寸土寸金的终端柜台。导致后期新品在终端没有位置陈列。原经理决定开会，分析产品滞销的原因、在完成盘点统计后，根据盘点表的数据信息，原经理要求生活电器部门经理及时地组织部门业务，对滞销品产生的原因进行分析和追溯，认真查明产品滞销的原因，同时通过讨论，原经理听取了员工对部分滞销品的处理意见，最终做了如下处理方案： 1、与区域的代理同行换货 原经理说，通过电话联系临沂的黄总，此型号江苏看来滞销的产品，在临沂的地区这个型号根本就不属滞销品。原经理知道这个信息后，就就立即通过跨地区调货的方式，来处理手中的滞销产品。原经理说在中国，很多产品在北方市场销售很旺，但是在南方销售却不尽人意，代理商手中的滞销品就可以通过外调给北方市场的代理商实现滞销品资金占用的套现。通过次此换货，原经理一下子就处理了2000台，原经理说，其它处理滞销品的方法很多。 2、外观翻新修复优化包装 原经理说，剩下的部分滞销产品因为包装坏损、外观过时、功能短缺等存在可修复、可升级的特征，自己可以通过品质修复更新的方法，改变和美化滞销品的品质特征，在不欺骗消费者的立场上，在正规的销售渠道，也可以及时地把滞销品组织销售出去。如通过更换包装、更换零部件、追加功能设置、外观翻新等修复优化产品品质的方法。这种方法在电器行业中，也是经常用的一种方式。 3、走二三线乡镇市场处理 此款式的豆浆机，主要是外观不太适合大城市的审美观点，导致现在在南京难于销售。
现代企业库存管理方法 The latest revision on November 22, 2020
一．产生库存的原因作为一个制造企业来说，库存仿佛是个天经地义的事。库存产生和原因主要有以下几点：．为缩短交期．投机性的购买．规避风险4．缓和季节变动与生产高峰的差距5．其它诸如营销管理缺失，生产管理和制程不合适，供应来源不稳定等原因。但是从总体运作来看，高库存投资意味着高额的现金流，高财务风险，和低效率的运作系统。二．库存的控制方法从运作方式来看，库存的控制管理方法主要有两种：推动式的和拉动式的。首先介绍一种推动式方法－mrp（materialrequirementplan），在这种体系之下，生产计划是根据对需求的预测和物料的可得性来安排的。一旦计划形成后，每个工序就会推动部件到下一个生产程序。但推动式体系也存在一定的不足，它要必须预计到客户的需求和估测交货的时间。错误的猜测（预测和估计）会导致大批量的存货，同时交货时间越长，发生错误的几率也越大。由于要避免各种不确定因素的影响，又要必须保持相当水平的安全库存。并且mrp的各种参数如生产周期，合格率等等入系统时都会有一定的余量考虑在内的，通常会比实际需要大得多，也会产生多余的库存。而过高的安全库存就需要占用大量流动资金，并且会掩饰很多管理中的问题，使问题积累，得不到及时解决。所谓拉动式的管理方法，生产是根据客户的实际需要来安排的。每个工序只生产下个工序需要的东西。将库存降到尽可能的低。准时制生产方式（jit，just－in－time）就是一种典型的拉动式体系。从总体来说，jit是一种通过在适当的地点，适当的时间制造适当的产品来减少生产资源浪费的一种管理理念，而不是一种固定的模式。而要实现这种目标，则必须要有一种先进的生产管理体系，着重于提高质量，降低成本，减少交货周期和快速作出对策。三．准时制生产方式的实施jit的基本思想可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。它采取的主要措施是适时适量地生产产品、最大限度地减少操作工人、全面及时地进行质量检测与控制。要实现jit要做到以下几点：．实施拉动式的生产方式。变传统的“推动式”生产方式为“拉动式”。看板系统就是一种能有效实现“拉动式”的工具。通过看板来控制生产系统的各环节，全面实现生产同步化、均衡化和准时化。从客户需求开始，采取后工序领取物料的控制流程。后面工序在需要的时候才到前面的工序领取所需的工件，前面工序只按照被领走的数量和品种进行加工生产。由客户需求来拉动整个生产计划。．生产过程能力要平衡）合理地布置设备。设备按加工工件的工作顺序布置成相互衔接的生产线制）专用设备通用化，在专用设备上增加工夹具以加工多种不同的零部件或产成品）制定标准作业，合理化操作顺序和操作规范4）各工序能力要匹配，保证物料能平稳流动5）最小的生产设定时间，减少停滞时间．弹性作业人数以适应产能的调节）适当的设备配置。）培养训练有素、具有多种技能的操作人员，即“多面手”。）能机动地根据下工序需要调动人员。＆nbs ;4．质量保证）后工序是前工序的客户，前工序必要对后工序的质量负责）将产品质量差的原因消除在萌芽状态。使设备和生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行，及时处理，使造成产品质量差的原因消除在其萌芽状态。）生产一线操作人员发现产品或设备问题，可自行停止生产，直问“5w”。直到问题得到解决。5．物料的流动要采用尽可能小