一、万达订单地产概念
万达订单地产的概念，主要是四个方面：联合协议、共同参与、平均租金、先租后建。
联合协议。经过几年发展，我们现在和全球12家跨国企业、其中8家是世界500强流通零售企业，签订了联合发展协议，约定了很多的条款，包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件
共同参与主要是三个方面。一是城市的选择，进哪个城市大家需要有一个协调，不能说你想去就去哪儿。第二是地块选择，我们把地选完以后要沟通，大家对地块进行确认。第三是规划设计与技术方面的对接，每一个店层高、面积、设备都要事先约定好。共同参与的结果是使我们的项目在开发之前就获得合作伙伴的认可。
第三是平均租金。我们第一个长春商业地产项目，和沃尔玛的合同光租金就整整谈了六个多月。而且我们长春项目仅仅是个单店，后来做的综合购物中心差不多有6-8个主力店，如果照这样谈合同，可能一个项目一年时间就过去了，这就制约我们快速发展。于是我们跟所有跨国企业建议，能不能把中国的城市划定为两个等级，北京上海广州深圳等城市第一等，剩下都算第二等，一等多少租金，二等多少租金事先规定好。这样合同洽谈的时间大大减少。这是我们两年多时间能在中国快速发展的决定性因素。
第四是先租后建。面积、城市、租金都确定，开工之前先签一个协议，然后再投入建设。我们把上述四个方面合在一起取了一个名字，叫做订单地产。
我们在全国首创了订单商业地产概念，也促进了自己的发展。从2002年到现在做了两年时间，目前全国跨区域做购物中心的企业仅万达一家。我们的创新获得了市场大的空间和好的利润。如果竞争对手上来，我们已经做了很多，这样在租金的空间上，我们还有优惠余地，还有与对手竞争的优势。
二、万达为什么搞订单地产
一是百年企业的战略需要
万达是中国第一家提出做百年企业的房地产企业。国际上对企业有一个划分，十年以下的叫短寿企业，10年到40年的叫中寿企业，40年以上叫长寿企业。万达15年历史，已经进入中寿，基本完成了资本原始积累。企业怎么发展，还需要怎么做？这是我们必须面对的问题，我们经过讨论统一思想就是万达要做百年老店，用一个长远目标激励大家。百年企业最核心的是三个方面：首先是物质基础，然后是制度设计，第三是企业文化。企业文化是一个企业尤其是一个想做的长一点的企业用来凝聚人心，统领思想，持续发展很重要的东西，我在很多年前就说，人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。
制度设计大家也很清楚，没有现代企业制度保障，管理上一塌糊涂，企业不能走远。
百年企业物质基础可以总结很多，我们集团概括为一句话--长期稳定的现金流，不但有现金流而且长期稳定。我们为什么要做购物中心，很重要的就是要追求长期现金流。万达做了15年，已经是一个品牌企业，尽管如此，我们发现住宅地产现金流不稳定，政策制约非常大。靠什么解决稳定现金流？分析来分析去就是做收租物业。提出两个口号，一是做大项目，项目越大风险越小；二是向500强收租。根据这个思想我们找到沃尔玛，在长春做的第一个项目成功，一算帐觉得很好，一个店一年租金收几千万，由此我们决定，就照这个模式做。
二是入世后竞争带来商业变革的要求
中国零售业存在三大弊端。第一是体制不顺，第二是单打独斗，第三是业态单一。
体制不顺。中国现在占主导地位的还是国有商业企业，全球零售业基本上都是私营企业在做，国有企业体制适应不了激烈市场竞争。即便现在做得好的集团，比如上海华联、大商集团和北京华联，都存在很大问题，都在进行体制改造和国有股退出，我相信五年左右中国国有商业会基本退出零售竞争领域。
单打独斗。中国零售业每个店基本都是单打独斗，现在全球零售业最大特点就是连锁经营，从区域连锁到国家连锁到全球连锁，这是今后商业发展最主要的方向，只有连锁才能做到集中采购，才能降低价格，才有竞争力。沃尔玛家乐福为什么厉害，就是集中采购，天天平价。
业态单一。中国商业很少有适应现在人们“一站式”购物需求的综合购物中心。加入WTO 后中国对全球开放零售业，随着跨国零售企业的进来，国际上流行的业态已经开始进入中国。万达建一站式购物中心，适应了人们的需要，适应现在商业业态变革的形势要求。上海、沈阳、宁波万达的购物中心，每一个项目有八至十个主力店，有百货、超市、家居、多厅影院、美食广场、图书超市等不同业态，再加上一、二百家小的服装店，花店等等。每个购物中心有很大的停车场，老百姓进这个店，把这个店逛完，一天时间都不够，它可以满足不同层次不同年龄段人群的购物需求。这种业态我相信会是中国商业业态最主要的发展态势。
三是订单地产适应跨国企业经营规律
大型企业跨国跨地区发展基本是租店经营，比如美国百盛集团、中国熟悉的肯德基和必胜客，在中国已经开了1千家店只买了一家店。沃尔玛在全球有4千多家店，自己拥有产权的不到1千家，而且都是在美国本土。所有跨国企业，除了制造业以外，凡是做经营做流通做金融的都是租，只租不买。我们给它们做订单地产，适应他们的发展规律，某种程度也是市场细分的结果。万达是做地产起家的，七、八百员工全是这方面的行家里手，但是我们对经营不明白，而跨国企业造房子不如我们精通，所以我们造房子他们在租店经营，这是市场细分的结果。
四是市场空间大，可以做大企业
美国2亿人，有1万多个购物中心，澳大利亚2000万人，有500个购物中心，中国有13亿人，现在人均收入水平很低，但是到2020年，中国收入达到新加坡现在的水平，至少有2万个购物中心的建设空间，打一个折扣至少也是一万个。因此中国做购物中心市场空间比较大，万达进入这个行业可以做大，符合我们要做百年企业、规模企业的思想。
五是订单地产利国利民
万达购物中心开工的15个，报建的有10个，这25个购物中心都获得地方政府优惠政策的支持，因为万达做这个东西有四大好处，我们叫做四大工程。
第一是就业工程。我们的购物中心里最大可以新增1万人就业，最小的也有6、7千人就业，这符合中国国情，尤其是现在中央政府号召就业优先，它的好处就更突出了。
第二是税收工程。任何一个购物中心开业以后每年有几千万的税收，大的就过亿，百姓喜欢政府也喜欢。
第三是提升城市商业水准。我们的项目让所在城市的商业水准跟国际接轨，而且带进去的零售商，一般是500强企业，对政府招商引资是非常重要的。
第四是购物中心成为城市标志性建筑，提升城市形象。
三、万达订单地产的运作模式
万达订单地产的运作模式，可以概括为六大要素。
（一）结合实际。
做任何事情你都不能简单的克隆，必须创新学习，比如购物中心我去国外看过，除了法国和澳大利亚有少数三五家购物中心在城区边缘，全部都是在远郊，购物广场外露天停车不收钱。为什么？地便宜。我们中国能不能照搬这东西？不能照搬。
第一中国交通条件不允许。我认为中国只能发展大交通，中国不能敞开发展私家车，将来肯定是有限制的发展。北京二百万辆车就弄成现在这样。中国虽然有960万平方公里土地，但真正能用的也就1/10，大多数是丘陵、山地等，中国土地太紧张，所以中国绝对不能敞开发展私家车，也不可能像国外似的，到郊外随便征1000亩地搞购物中心。
第二是中国人的消费心理。虽然人们有车了，但在廊坊建购物中心，北京人也还是不愿意去。亚洲大型购物中心基本都在城里面，亚洲人、中国人好热闹不喜欢冷清，购物不完全是购物行为，还有情感交流是快乐的事情，买百货叫逛，女的进去逛，两小时出来什么也没买，这是中国人的天性，老外没这个，一去买一周的东西回来了，就再不去了。所以我们认为中国不可能走国外购物中心的发展道路，现在万达做的购物中心基本上都是在城区，部分在商业核心区，很受欢迎。
（二）准确选址
房地产业有一句名言，第一是地段，第二是地段，第三还是地段，商业经营有句话叫一步差三成，差一步，两个店卖同样的东西业绩可能差3成。
如何选址，第一看传统，它是传统商业的地段。最好不要去新创造商气。商业地段商气形成最重要的是历史，而不是购物中心多大，建的档次多高。心理上觉得那地方值得去，买东西他就去了，这是历史的心理作用。
第二看租金，或者是预期租金比较高的地方。我们到很多城市发现，有地方你觉得不起眼，不怎么样，租金却很高，比如青岛我们一开始选中山路，但最后选址在台东三路，乍一看档次不是很高，房子比较破旧，但一调查那地方租金最贵，什么原因？因为卖大路货，东西越便宜人越多。
第三看交通。购物中心一定要两边或者四边都是大马路，因为我们购物中心停车位最少是几百个，多的几千个，这对交通的影响非常大。
第四看周边人口。现在周边人口一定要多，而且居住人口占大多数。这点很重要，因为购物中心服务半径原则上5公里到10公里，所以周边人口多少非常重要。
第五看规划。比如我们在宁波的购物中心现在不是很旺的地段，但是我们决定去做。因为是新规划开发区，是城市发展方向。行政中心搬过去了，整个25栋楼，周边规划正在建一个大学城，包括全国首家境外办的大学。我们购物中心建设要两年，等建设起来，周边人口起码50万。长远看宁波这个购物中心可能是效益最好的。
（三）规划为本
一个项目除了把地选好之后能不能成功很重要的是规划。尤其现在万达做的购物中心有一个特点，就是我们要卖一点，这也是不得已而为之。中国没有房地产信托，也没有房地产基金，所以我们没办法只好卖一点，比如投资10个亿，卖铺收回5个亿，剩下的可能四、五年把投资收回来，如果一点不卖负债率就太高了，银行更不借给你钱。
第一交通优先。首先看交通，出入口怎样便捷，停车怎么到达各个店。我们现在做的都是地下停车，就要设计让停车的人流很快找到百货，找到超市，开车人要很容易找到你的店。
第二块状为主。做了这么多年的经营，我感觉到做购物中心做块状比较好，最好不要做长条的，人流从这头到那头没有交流，围着一圈走，或者拐弯走，人气能够兜得住，滞留时间长。
第三不留死角。千万不要走到头再折回来，这条路就死了。店租不上价，也卖不上价。一定不要有死角，宁可使用率降低一点也要做到路路相通，而且进来的人很容易看到垂直交通体系。
第四小店优先。并不因为是主力店就放在最好位置，恰恰把不容易卖不容易租比较差的位置给主力店去做，反正主力店租金不是太高，但是它稳定、招人气。珠宝店美容店之类利润高，我们把最好的位置，人流最容易到达的位置给他们。我们计划从2005年开始只租不卖，一定要把最好的位置留给小店，以提高整个回报率。
（四）主力店进驻
购物中心能不能成功很重要的是能不能招到有号召力的品牌主力店。主力店进来两大好处，第一人气保证。沃尔玛、时代华纳、麦当劳、肯德基这些品牌就是号召力。第二是永续
经营的保证。一般一个购物中心要成熟没有三年是不行的，刚开业头一年头两年比较冷清，这有一个过程。小的店只能同甘，不能共苦。需要守半年的时候，他三个月不挣钱就跑了，所以光租小店不行，至少有一半面积租给有品牌的主力店，它能守得住，即使不好也能调整。比如必胜客进中国的时候叫比萨，进中国整整五年亏损，百胜集团委托美国知名公司调查，通过多个城市十几万人次调查，得出结论一要调整口味，二要改更中国化一点的名字。后来把颜色和名字改了，味道也调了。以后4年时间，200家店开起来了，而且每个店都火，非常成功。品牌主力店有调整力，做的不好自己调整，小店行吗？不行就走了。
我看过台湾第一家SHOPPING MALL台茂购物中心，开业时候非常火。开业那天台北国际机场停飞四个小时，因为是台湾第一个购物中心，所有人都去，车队排出几公里，路全堵死了。从市区到机场去的人，包括驾驶员都去不了，所以出港航班停飞四个小时，但是现在这个购物中心在走下坡，就是建设的时候没有安排主力店，只有一个超市，七层全部是小店。火的时候，小店找关系进去，但是小店都卖同样的东西，老百姓新鲜劲一过，觉得开车那么远也没什么特色，跟城里面差不多，没有吸引力了。经营一差，小店就跑了。又找第二批小店过来，不行又跑了。所以台茂购物中心处在不断招店不断出走的恶性循环中，租金也越来越便宜。
（五）以租为主
做购物中心万达一开始卖部分铺，现在看不行，卖了以后经营很混乱，很多投资者回报期望值太高，一年百分之七、八的回报率都不满意。现在分析看，卖铺实际上是牺牲长期利益换取短期利益。以后做购物中心一定要只租不卖，卖了以后弊端毛病全来了，这一片区域做服装，他给你开一个卖小快餐的，全都影响了，很难保证整体性经营。
（六）物业管理
购物中心物业管理非常重要，物业管理能解决两方面问题，第一是提升租金，物业管理越好，品质越好，租金越高。第二、长期旺场经营要靠物业管理。做什么事情，最重要的是要有人执行，战略再好也需要有人执行，执行是非常重要的。韦尔奇先生曾经说过这样两句话“有想法就是英雄，最伟大的是执行”。全球为什么都叫首席执行官，不叫首席战略官？因为战略要靠执行层面贯彻，决定经营业绩差异的并不是战略而是执行力。战略设计再好，标准设计再好，如果没有执行力，没有人执行贯彻做下去就是白扯。战略这个东西基本是大同小异的，中国几万个企业能出几万个战略吗？战略是基本相同的，想法也是基本相同的，最终就是看执行层面怎样，你能不能执行下去。我的自我定位是企业家，实实在在把执行做好就发展上去了，购物中心每年七、八个做下去，到2010年我可以做到1千万平米。
四、万达的订单地产与企业创新
（一）万达是一个具有创新传统的企业
举三方面例子说明。
万达是中国第一家搞规模旧区改造的企业
万达从1989年开始就在大连市搞大规模旧区拆迁改造。当时我们名字不叫万达，名字也是花1千块钱征集来的，原来叫西岗住宅开发。当时是我们自己搞的公司，没有准生证，那时有计划指标才能批地，我们基本上是年年买计划指标，拿了计划指标申请地，好地也不能批给我们。当时市政府旁边有一块地，多年计划改造。占地面积8万平方米，要动迁近千户居民。市政府让直属三家企业改造，找一家说亏损，再找一家也说亏损，都不去，为什么？当时大连市最高房价1200块，按照这个价钱计算确实是亏损，规划局找我们问要不要这地，我们说要。要了地以后公司反对声很大，我就跟大家算帐，1200元是亏损，我们卖1500还亏不亏损？但是凭什么卖1500元，要知道89年，这在全国都是天价。我们就动脑筋搞点创新。第一做三件套卫生间，当时县团级以上才允许住带洗手间的房子，我们洗手间做到6
平方米。另外计划经济时代盖房子用的是苏联图纸，没有厅，我们就设计客厅还设计相当部
分大客厅，厅有窗户，现在讲就是四明概念。当时住房面积限制非常严，我们就把面积设计较大，三房120平方米，四房140平方米，最低85平方米以上。
实际上就小小三点创新，1600块一平方米，二个月全卖光。而且居然好几个副市级的领导买房子，很多人一看都说好。这一单挣了一千多万，这是万达掘的第一桶金。从中我们发现一个秘密，市中心房子好卖，所以万达前几年基本上在城里面开发。而且92年搞了全国最大旧区改造项目大连市新开路小区，总规划面积八十几万平方米，当时在全国是罕见的，企业由此奠定了发展的基础。
万达是最早跨区域开发的企业。
1992年就去了广州。由于我们比较早的实行跨区域发展，到现在万达保持了三个全国之最，第一是跨区域开发最多，在25个城市开发，中国最多。另外我们每年开发面积最大，一年300万平米左右，而且越做越大。第三销售额最大，我们房地产这一块一年超过70亿销售额。
万达在中国首创商业地产
商业地产的概念也是万达提出来的，订单地产概念也是万达推广的，现在是中国商业地产做得规模最大的企业。
除了以上三点，万达还做了很多第一，比如第一个做欧式住宅社区、第一个使用塑钢门窗、第一个做节能住宅，等等。所以万达是具有创新传统的企业。
（二）创新能力是万达的核心竞争力
核心竞争力在全国，尤其是企业界争论比较大，有的说这个是核心竞争力，有的说那个是核心竞争力。其实我觉得核心竞争力是不用争论的，行业不同，区域不同、企业不同可以有不同的核心竞争力，甚至可以说每个企业都有自己的核心竞争力。我认为万达核心竞争力有两条。
一是盈利能力。
我们强调盈利，不做亏损的事情，企业就是要赚钱，不赚钱就是违背了做企业的职业道德。我们提出口号万达要开发抗跌性产品，有盈利空间才做。做商业地产也是看盈利能力，能够带来持续稳定的现金流。万达开发到现在约有100个楼盘，没有一单是亏损楼盘，没有一单是死盘，就是前期目的明确，不赚钱不做，盈利小不做。我觉得盈利能力是万达的核心竞争力。我在公司经常讲一句话，做100亿一个亿利润和做10个亿一个亿利润，一定是做10个亿的企业优秀。
二是创新能力。
正是靠创新求异，使我们领先一点，即使年开发300万平米，到现在竣工一年以上的空置房为零，万达现在是竣工一个盘销售清一个盘。我经常讲一句话，“销售为首，现金为王”。盖房子不叫本事，盖好房子叫小本事，只有盖好房子卖好房子才叫真正的本事。我在企业一是抓发展，一是抓销售。我的两个副总裁，一个管住宅发展，一个管商业发展，我每天晚上问一遍销售状况，随时随地问下面总经理，今天卖得怎么样？董事长打电话下去就是一种敦促作用，他们都知道我这习惯。所以任何时候老总都要清楚，销售多少，应收款多少。正因为这些思路加上我们这些创新，使万达现在保持着竣工房零空置。
创新的同时我们十分强调工程质量。从1996年到现在，始终保持工程质量全优。我们开发的商品房没有合格产品，都是优良品以上，而且拥有好几个鲁班奖，还有好多省优产品。这种追求质量加上适当创新，保证楼盘卖的非常好，现在可以这么讲，从南边的昆明到最北边的哈尔滨，从上海到北京，凡是我们推出的楼盘都卖的非常好。
（三）万达形成机制创新
万达有创新传统说明我们的创新不是靠外力推动，不是靠高层推动，很大原因是我们自己形成了一定的机制创新能力。创新最核心的东西是机制创新，形成一种惯性作用。
万达形成机制创新有两个表现。一是万达的企业制度支持创新，比如我们所有项目开工之前要签目标责任制，这里面对创新就会有要求，而且与奖励挂钩。我们每年评选一个优秀楼盘，优秀楼盘就是创新楼盘。住宅地产每年十来个楼盘，商业地产十来个楼盘，每年各评选一个，评上就有精神和物质的奖励。
二是万达的文化鼓励创新。主要两条。一条全员创新意识比较浓。企业鼓励求异思维，第二条创新允许失败，这也是企业文化的一方面。我们跨区域发展第一单是失败的，但并没有打击我们跨区域的信心。总结总结又走出去，正是这种不怕失败允许失败的精神，创新才能坚持下去，不然一失败就不敢做了，创新就不能持久。商业地产我们第一个长春项目，也不是成功的，一开始营销管理不规范，最后造成很多毛病。从那以后我们吸取了教训，制定了商业营销规定。我跟大家讲这是好事，第一单做坏了事情就露出来，解决了问题才会有今天十多个购物中心的发展。创新是什么？创新就是冒险，要有冒险精神。先行者绝大部分会成为先烈，少部分会成为先进。当然冒险不是蛮干，这是有区别的，但做企业一定要有适度冒险精神，如果做企业心态非常稳，这个企业不可能做大，不可能持续进步。
（四）万达对企业创新的几点体会
第一企业创新的根本是机制创新，企业创新要想形成持续创新最根本的是要解决机制创新，靠机制推动不是靠外力推动创新才能持续。
第二创新的核心是思想创新。说穿了就是解放思想，敢于求异思维。中华民族教育传统就是求同思维，必须意见一致，所以我跟员工说我希望你们求异思维，你不要跟大家一样。
第三创新是一个持续完善的过程，绝对不会是点子主义，不是灵感的闪现，创新不是策划出来的。就从我们订单地产的发展看，一开始想和沃尔玛合作，后来多几家合作，做了单店又创新做组合店。需要在实践当中不断完善不断琢磨，任何一个领先企业的创新都是持续完善的过程。
第四创新要合理适度。不能为了创新而创新，不能过度创新，创新是好的，但是不能过度，真理和错误往往就是一小步，过度创新就走向反面了。对企业的设计、经营的发展一定要结合国情、结合市情、结合企业把握好这个度。举一个例子，美国99年破产的铱星公司，发了55颗卫星，全球只有千分之一的地方不能覆盖，真正的全球通，但是它的创新超出了的人们消费水平，买一个手机20多万，一个月话费1万多块，市场不接受，全球只卖了20多万部电话就卖不出去了，最后没有办法生存只好破产。所以不能觉得一切创新就是好事，要看适不适合自己的情况，适不适合市场的情况。
万达商业地产经营模式 1、万达商业地产简介： 大连万达集团成立于1988 年，1992年改制为股份有限公司。经过十几年的发展，万达集团已形成以住宅房地产、商业房地产两大支柱产业的大型企业集团。公司总资产100 亿元，年销售额约100亿元。大连万达商业地产开发起于1999 年，在全国首创了商业和地产开发相结合的“订单地产”的全新模式。大连万达集团商业管理有限公司先与不同业态的世界500 强商业连锁企业签订协议，再由万达商业公司购地开发，竣工后由商业企业负责经营。万达的商业模式的特色是强强联合、强中纳强。他们引进七大国际知名品牌主力店：沃尔玛、欧倍德、百盛购物广场、灿坤3Ｃ数码广场、红星—美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场以及时代华纳。与时代华纳的谈判相当艰难，聘请美国最优秀律师，仅协议书就有一千多页。万达选择战略合作伙伴有三个标准：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业；社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业；国内相关行业的前三名。王健林称，此举意在增强万达商业广场的影响力和抗风险的能力。万达商业公司在全国各大城市投资建设的“万达商业广场”均位于城市黄金地段，拥有一流的购物休闲环境。截至目前，万达已开工建设了北京、上海、大连、长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、南宁、武汉、西安、哈尔滨等城市的商业项目，总投资逾百亿元，总建筑面积达160 万平方米。计划到2004 年，万达商业公司将在全国建设30 个以上的商业广场。万达集团现有从事住宅房地产和商业房地产开发的专业人员约600 人，平均年龄36 岁，全部具有大学本科以上学历，硕士、博士占员工总数的50%以上，管理层全部具有硕士以上学历。 2、何谓“订单地产”： “订单地产”是万达商业公司在进行商业地产运作过程中采用的一种先进的经营模式，也是万达引以为豪的一项创新。万达与十多家世界500强企业和跨国企业建立了广泛而深入的战略合作关系。万达投资建设经营的每一个连锁商业广场在项目确定前，都与合作伙伴共同进行市场调研，以不同的身份，从地产和商业经营两个不同角度来进行科学、严密的分析和论证，在得出一致结论后，由万达进行地产开发，并与合作伙伴签订框架性协议。正因为如此，万达开发的商业
万达商业地产基本模式分析 万达商业地产基本模式就是将二楼及以上楼层出租(或其它合作方式）给世界5０0强得商业服务企业,如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺与内街铺，并对外出售。这种模式在中国商业地产发展初期得确就是一个影响极大得创新，其最明显得优点就是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高得预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺;在招商过程中,许多中小品牌得经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱,招商工作相对容易；在营运中,中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理,充分利用其消费群，为其提供互补性商品与服务。但就是，对于超大型得购物中心（一般超过10万平方米）,由于商业规划得不足,导致出现人气冷热两种不同得场面,商业巨头生意兴隆，而一楼商铺经营不太理想.商铺得业主最终要设法继续缴纳银行按揭款，开发商也只能付出一定得代价,以减少双方冲突得进一步加剧。?其实,商业地产出现这种问题就是很正常得，事物得发展不总就是一帆风顺。笔者相信万达将会研究出新版得、适应我国国情得又一创新模式。笔者也为万达模式升级提出几点建议：?第一,主力店设为多层式，而不设为单层式，避免一层纯为零散小店得现象。可将二、三楼主力店周边营业面积设计成商铺出售,充足利用主力店每一楼层得顾客群。当主力店为百货业态时,这种设计特别有效。?第二，对出售得商铺应提供品类规划、招商等增值服务,并由管理公司对其经营进行约束,使之朝有利于整体经营管理得方向进行.具体得办法就是与业主签订一个委托管理协议书，这项管理不仅仅就是物业管理,还有品类调整、招商控制、营运管理、市场推广等多项内容。 第三，在主力店招商时，可大胆引入竞租制度，使主力店招商充足竞争，开发商可在世界500强中选择更合适得合作伙伴。与这类商业巨头合作都要付出巨大得代价，如能合理运用谈判技巧,可以选择到能使整个购物中心客流组织更趋合理得主力店。 第四，要重视商业人才得引进工作。开发商往往拥有大量得开发、营销等人才，但缺少市场上奇缺得商业专才。万达具备良好得工作环境，只要综合集团与行业特点,制订合理得薪金待遇，相信可以吸引更多商业高手得加盟。
王健林谈万达做商业地产的八点心得一、解决资金 商业地产其实是一个进入门槛很高的产业。平均下来，全世界的房地产公司，只有2—3%的企业在做商业地产，在中国的比例就更少，少于1%。商业地产是一个复合型的产业，不是房地产行业，也不是商业行业，它包括地产、商业、投资、金融等，非常复杂。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产是很难做的，即使能做，也走不远。所以最重要的，做商业地产，首先要有资金实力，或者有长期能使用的资金平台。万达在这方面有最深刻的教训。我们在2001年开始做商业地产的时候，是以房地产开发的惯性思维来思考问题的。从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张。幸亏我们的决策有前瞻性，在2004年1月开了一个总裁办公会，决定除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建设，集中精力寻找长期资金管道，我们找到了一个战略投资者，拿到几十亿元，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以我体会，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。
二、找到人才 所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才，因为这个行业是一个复合型的行业。大家不要以为，搞超市、搞百货的人拿来就能用，搞百货搞超市是零售思维，同单纯的房地产思维一样，都不行。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识。现在中国商业地产人才非常紧张。 我举一个例子说明人才的重要性。万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，计划明年开业。请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。这说明懂行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。正因为如此，万达现在几乎变成了一个学校，一些人来万达做了一两年，就有很多单位想挖他们跳槽。所以我们想，干
大连万达集团 万达集团成立于1988年，经过20余年的发展，从一个大连的本地房地产企业逐渐发展成为全国知名并首屈一指的商业地产企业。按照万达集团董事长王健林话讲，这期间万达集团也走过许多弯路，比如中间也开过制药厂、电梯厂，搞过酒店、外贸等，其实这都是在探索企业未来的发展方向。最终，伴随着90年代房地产业的迅猛发展，万达集团确立了房地产开发的主业，走上了房地产开发商的道路。然而，敏锐的万达集团在王健林董事长的带领下发现中国的商业地产还处于一个空白的领域，眼光长远的投入商业地产领域，经过多年的历练与开拓，建成了今天的万达商业地产集团，成为行业内的领军企业和学习榜样。 现今的万达集团已成为中国民营企业的龙头企业，以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大产业为支柱，企业资产达到1000亿元，年销售额600亿元，年纳税超过50 亿元。万达集团现已在全国开业27个万达广场、8家五星级酒店、400块电影银幕、11家连锁百货店。计划到2012年，企业资产超过1500亿元，年销售额1000亿元，年纳税80 亿元，成为世界级的企业集团。 根据万达集团官网的资料，目前万达集团已开业与在建的万达广场项目已达到63个，分布于全国24个省区、直辖市，进驻了42个城市。开业与在建的高档酒店达到27家，并与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦、洲际等一批世界顶级酒店管理集团建立了战略合作关系。开业的影城达到50家。万达集团已成功的树立了行业内的领先地位。
万达已经进入4个直辖市，且均有已有成功经营的万达广场项目。除浙江省杭州还未进入外，已进入19个省的省会城市，均有在建或开业的万达广场，估计杭州一旦有万达适合的土地项目，也会适时而动。其余所进入城市也均为所在地区较为发达城市，如大连、无锡、绍兴等城市，其人均GDP水平均与一线城市不相上下。 万达集团的运营模式 万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。其主打"万达广场"的地产产品，以"一座万达广场，一个城市中心"为口号，大力宣传"城市综合体"的概念。通过房地产的综合开发，将公寓住宅、高级酒店、高档写字楼、商业中心融合在一体，人为的打造一个商业中心，通过大手笔的开发建设，创造一个核心商业区域。通过这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成，缩短"养商"的时间。 以往大家通常将万达集团的发展之路分成"一代"、"二代"，将现在的城市综合体定义于万达的"三代"产品。其实简单来说，万达的发展之路就是其自身实力逐渐壮大过程。早期，在万达做商业地产还处于蹒跚学步的阶段，它不得不依靠大的商业品牌，如沃尔玛。通过这种国际知名品牌在市场上的知名度，带动整体的商业经营。在此期间，万达集团其实还是主要作为房地产开发商，只不过是为这些大业主建好做商业的场所罢了。随着万达的成长，实力的增强，单傍一个"大牌"已满足不了万达集团的发展需要，为了壮大自身的知名度，学习更多的商业管理经验，赚取更多的利润，就需要引进更多的业态，形成百货、超市、影院、美食广场等一系列消费链。通过这种多业态的整合，万达集团的商业雏形也已形成，其未来的发展方向与模式也基本确立，即下一步的"城市综合体"。此时的万达集团也真正步入商业地产的轨道，其未来的发展方向已不单单是地产的开发，而是在考虑如何运营地产了。通过前期的积累，万达集团不仅学习了很多商业经验，积累了众多商业客户，更重要的它发现了自身运营商业地产的许多不足。如在引进大的主力店后，由于租金较低，虽然收益稳定，但直接会影响整个项目的投资回报率，这可能同时也是很多地产开发商为什么不愿转身商业地产的原因。另外，在满足了大的主力租户的权益时，对于一些高价投资小商铺的业主的权益可能就无法保证，因此易造成纠纷，给整体的商业管理造成影响，直接会影响后期的商业运营。 通过这些问题的暴露，万达集团想出了其解决办法。那就是做专业的商业地产集团，不仅做房地产的开发，还直接涉及商业地产的下游产业链，将建造"城市综合体"以自身为主，辅以各大合作伙伴。这不仅提升了万达的赢利模式，更扩大了万达集团作为商业地产集团的"话语权"与开发速度。万达集团在此战略的指引下，建立了酒店建设公司、商业管理公司、万千百货、万达院线。这一整套全产业链的模式，奠定了万达集团作为商业地产集团领先地位。万达集团成功的从简单的房地产开发转型为商业地产集团，将赢利方式成功的向其下游产业拓展，开辟了商业地产新天地。
万达商业地产发展历程解读 因工作原因需要研究商业地产，昨天碰到这篇关于万达商业地产发展历程的文章，有一些阅读心得，以点评方式记下，权当对当今中国商业地产王牌之万达的商业地产发展历程的第一次解读。 万达商业地产发展历程（点评版） (2009-11-6 10:24:18) 分类：地产新闻标签：商业地产顾问商业地产策划 这是中国商业地产史上的最早的探索，这里有十几亿的学费，有几百起官司，有跟世界500强的恩怨情仇。【是新中国大型商业地产起步较早、目前最大、最成功的专业性探索，很有研究价值。】 “2006年，我好像终于明白了什么是商业地产。”王健林说。【呵呵。“好像”、“终于”，妙不可言。】 “这是万达很重要的一个部门。”王健林指了指万达广场B座23层的一个办公区。那里的5个位子常年空着，因为人都被王健林派出国去了，他们的工作要求很简单：“不计时间和经济成本”，给王健林描绘出万达第四代商业项目的特点。【不愧是“商业地产教父”。知道这种投资价值的人不多，知道这种投资价值能实际投资的就更少了。】 从2001年底进入商业地产行业，王健林和他带领的万达在产品模式上不断试错，已经历经了三代产品：“商业地产”、“订单地产”、“城市综合体”。现在，城市综合体(同时拥
有酒店、写字楼、商场、商业街和高级公寓的建筑群)这种万达第三代产品模型日臻成熟，王健林开始担心万达招式用老。 万达商业地产研究部王鹏在万达内部刊物上发表的一篇研究文章里提出：“我们已开业的购物中心规模全国称雄，却很难说哪几个行业领先或全国瞩目。尽管从土地储备、扩张速度、商业规模等方面，商业订单地产模式能吸引资本眼球，但从租金回报率、股东价值最大化等角度看，尚存在着不少缺憾。” “比如说，万达的第四代产品会不会是专营店？”王健林低声道。大概自己也觉得这个想法现在看起来还很不靠谱，所以他紧接着就跟了一句：“我就是随便说说。”【如果万达商业地产还有第四代产品，估计多半不会是单独的专营店。专营店只是订单地产和商业街、商城的组成部分。但不排除专营店的比例以后会多一些的可能性。因为市场竞争下的品牌效应，使很多高档商品逐渐走上专营店之路。但专营店过多，也可能使万达城市综合体中的商铺变成专营店的滥斛，使各地万达城成为专营店的同质化。】 产品试错 2001年底，万达开始在长春试水它的第一个商业地产项目。 万达从顺风顺水大发其财的住宅地产进入陌生的商业地产，基本是王健林一力主导。王健林在万达成立13年的时候，要进入商业地产，想到的不过是“商业地产不像住宅卖了就啥都没有了”。【这就是战略远见，或者说忧患意识。】 不难想见王健林当时听到了多少反对的声音。万达已经开始了全国化扩张，所有的住宅项目都是在图纸阶段就一售而空，赚得盆满钵满。为什么现在要进入投资巨大、完全陌生的商业地产项目呢？“做住宅只能不停地生产；做商业做到一定规模，持有收租金也够
万达商业地产模式 万达是中国商业地产的急先锋，是商业业态中最为成熟的百货业态。万达的三代产品可以从不同的侧面进行分析，万达的产品组合更利于不同类型的资产组合，真正获得商业资产证券化的发展。万达商业地产的发展为三个阶段，即单店模式、组合模式和城市综合体模式。万达的三类产品说明： 第一代产品：2002-2003年纯商业盒子式 （1）选择省会或中心城市布局； （2）选址都在城市最核心商圈； （3）占地面积在1.2-2万平，建筑面积在4-6万平左右； （4）主力店一般3家，沃尔玛超市、家具家电专业卖场及万达影院；（5）1层为精品、服饰，2、3层为超市，4层为专业卖场和影院；（6）建筑形态都为单个盒子式。 案例：长沙万达商业广场、南昌万达商业广场 第二代产品：2004年纯商业组合式 （1）选择省会或中心城市布局； （2）选址都在城市最核心商圈； （3）占地面积在5万平左右，建筑面积在15万平左右； （4）主力店一般为4家，百货、超市、建材家电专业卖场、影院；（5）每个主力店都为一个单体盒子，由多个盒子组成商业广场。 案例：沈阳万达商业广场、天津万达广场 第三代产品：2006年后多产品综合体
（1）选择省会或中心城市布局； （2）选址在城市副中心或新区的中心； （3）占地面积在10-20万平，建筑面积在40-80万平，其中商业规模在15-20万平左右； （4）产品一般涵盖了星级酒店、写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、SHOPPINGMALL、商业街区、广场及高尚居住社区等组成； （5）商业的主力店一般为百货、超市、专业卖场、影院、美食等；（6）建筑形式为综合体，以盒子+街区+高层的组合形式； 案例：宁波万达广场、上海万达广场 从三类产品所处位置而言，一般地产或商业从业人员都能看出其物业价值最能体现的是第一、二代产品，因为都是省会城市的中心区域或最繁华区域。同样这2类产品拿地时间均在2005年之前，相对07年而言地价相对便宜。而没有十全十美的结局是万达当初拿地背了一个很大包袱——沃尔玛。以08年的眼光来看，在城市中心区域设立一个租金低廉的大型超市简直就是浪费，而也正是沃尔玛当年世界第一零售巨头的头衔，使的万达能够与地方政府形成互惠互利，轻松获得这些地块。然而从之前看到的物业平均收益看，也正是沃尔玛的因素，造成第一、二代产品并没有发挥其高租金高回报的优势。 万达的第三代产品从某个侧面来讲也是其无奈之举。最重要的是发达及快速发展中城市中心地块几乎处于零供应状态。其次近年来越来越高的土地出让价格也是开发商望而却步。再次经过一番零售业知识的“普法”教育，政府也开始对沃尔玛等这类零售500强企业不在那么的在乎或关注了（因为即使没有500强，土地仍旧可以卖的很好
万达商业地产的八点心得及运作模式 1891项目是公司首次尝试商业地产，以后会有更多的商业地产项目，这是一个非常好的信号，也说明公司非常有远见。个人愚见，从理论上当可开发的有效土地越来越少时，商业地产就成了开发商必争的一块蛋糕，而开发商所拥有的商业项目的比重和质量是衡量企业是否可持续发展的重要因素。所以与其以后争个头破血流，倒不如提早进入这一领域。由于我之前在万达工作，在这里把王健林的讲话及自己的感受加以整理，把万达的商业地产经验和 运作模式与大家分享和交流，尤其对于商业地产不太熟悉的同事，可通过这篇文章对商业地产有初步的了解。 “什么叫商业地产。我看报纸上谈了很多商业地产，但很少有人搞明白。我个人理解，商业地产不是商业，也不是地产，也不是简单的商业加地产。我认为，商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。目的明确，是以零售物业租金收入为目的，如果开发后销售出去，称不上商业地产。我们在大连有一个大型开发项目，做了5万多平方米的二层底商，建完后全部出售了，这就不叫商业地产，这是房地产，房地产开发本来就包含住宅、写字楼、底商建筑等。如果开发目的不是以零售物业租金收入为目的，就不能叫商业地产。”一一王健林 这是王健林对商业地产的定义，说的透一点，商业地产的本质是开发商建设的购物中心只租不售，自己经营管理，也就是说开发商是自己所开发项目的最大业主，或者把商业地产理解成购物中心会更恰当。这同房地产有本质的区别，房地产开发，拿地、规划、施工、销售一次性获得收益，但商业地产前期投入很大，要靠后期的租金、商家的销售返点作为 利润来源。 另外，商业地产的发展有三个前提条件：1、人均收入水平。在国外,人均GDP3000-4000 美元时，购物中心才能迅速发展。中国现在只有部分一线城市达到这个水平，部分地区满足这一条件，但长期看收入水平总是要上升的，未来购物中心发展也会随收入水平的上涨越来越繁荣。2、租户需求。近几年，尤其WTO以后，全球前百强零售业有近90%进入中国，都看到了巨大的市场，可以说需求巨大，唯一欠缺的是最后一点，房地产信托基金。3、房地 产信托基金。从全世界范围来看，目前国外投资商业地产的回报率是4—6%在中国由于是 新兴市场，收益略高，能达到8—9%如果10年期贷款，每年利息8%那么就不可能做这个产业。全世界购物中心发展比较好的国家，无一例外地，都是使用房地产信托基金。只有这种模式，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住购物中心的发展。所以，凡是解决了信托基金的国家，购物中心才能呈现前所未有的发展态势。比如在英国，虽然其它产业很平稳，但十年来购物中心的发展却如火如荼，现在开业1400多家，在建200多家，占
万达集团的六要素分析 一、产品定位 万达商业广场从 2000 年后开始呈现市场，2001 年第一个项目长春万达商业广场开业。万达商业广场发展到现在，短短几年时间，其发展模式共经历了三代产品。 万达进入商业地产领域之后第一批做的六个店，分布在长春、长沙、南昌等城市的核心商圈，都是当地最好的黄金地段。产品模式就是单体商业楼，总面积 5 万平方米左右，地下一层，地上四层；业态分层布局，地下是停车场。一楼是分割销售的小店铺，二、三楼是超市，四楼是电影城。 万达商业地产的第二代产品叫商业组合店，比第一代有进步：项目面积达到10-15 万平方米；业态有百货、超市、影院等五六个主力店。第二代产品在设计上仍存在缺陷：一是没有室内步行街，整个项目没有灵魂；店和店之间的联系割裂，人流动线设计不合理。二是纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。三是零售类比例偏大，占总经营面积80％以上。代表项目：沈阳万达商业广场、天津万达广场。 2004 年-2005 年是万达商业广场的一个分水岭，从项目的选址到开发规模、产品都发生了较大的变化，从2006 年底开业的项目看，大多属于大型的综合体，万达商业广场已经实现从第二代产品到第三代产品的过渡。 万达产品形态的转型与其商业模式的变化关系密切： 第一个阶段是利用沃尔玛作为商业号召力，同时与时代华纳等机构结为战略合作伙伴，投资于购物中心，然后将黄金铺位高价分零出售。 第二阶段是若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。 第三代阶段的产品是核心商业部分只租不售，但大型综合体中的住宅与小型商业、 写字楼的销售，有效解决了资金支持问题。 二、业务系统 万达集团的业务结构以商业地产为核心主业，支柱产业包括：高级酒店、文 化产业、连锁百货。 1.垂涎已久的连锁百货行——万千百货 从目前发展态势看，万千被定义为新兴支柱产业的连锁百货。其实早在2002
一、二、三、四代万达广场商业规划对比分析（组图） 近年来万达的成功引得无数人研究模仿，有关万达模式的研究文章屡见不鲜。本人深耕华中区商业地产多年，尤其是华中商业重地武汉（目前已开业5个万达，江汉路万达、菱角湖万达、经开万达、积玉桥万达、楚河汉街，未来预计要开10个万达），二三四代万达均有开业运营的项目，全国独有。长沙解放西路的第一代万达本人亦曾造访多次，对于万达的第一、二、三、四代产品均有较深入的研究学习，不敢妄称专家，现仅就这四代万达的商业规划略说一二，与众分享交流。 第一代万达： 长沙解放西路万达（悦荟广场） 说到第一代万达，有一段往事不可回避。2005年前后，正是万达大力扩张的时期，万达计划赴港发行Reits上市却未果。澳大利亚最大的投资集团麦格理也在找寻进军内地市场的契机，也是因缘巧合，双方当时一拍即合。麦格理通过贷款，向万达购买了9座万达广场（项目招商信息）（分别位于南京、济南、哈尔滨、沈阳、天津、武汉、长沙、南宁、大连）。2005年的万达正是大力发展急需血液的时候，资本市场筹资无果，加上当时已拥有的21个已经运营或动工的商业广场，资金压力巨大。与麦格理达成协议，并借此套现31亿。在麦格理与万达集团的委托管理合同期满后，双方协议分手。上述9个城市的万达广场全部更名为“悦荟广场”。现在来看，这9个万达广场，全部位于城市最核心的商圈，目前估值应该远超当年的31亿。不过话说回来，正是凭借当年的31亿现金，万达抓住了扩张的机遇能做到如今巨无霸的规模，对双方来说也可谓双赢。 第一代万达的代表作长沙悦荟广场地处长沙市级核心商圈，黄兴南路步行街和解放西路交汇处，紧邻长沙黄兴路步行街，交通线路纵横交错，人流如织。项目占地1.8万平方米，总建筑面积约5万平方米。所谓第一代万达，通俗讲就是一个“商业大盒子”。单层面积5000-10000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等，一楼分割销售，二三楼标配为沃尔玛超市，四楼标配为万达影院+大玩家电玩，加上部分餐饮。通过与沃尔玛的战略合作，利用超市大卖场的聚客力带动人流，促进一楼商铺的销售回款。四楼的餐饮及娱乐也可有效带动目的性消费人群。万达借此开创了订单式商业地产的先河。其实这样的单体商业规划在全国各地各类城市都屡见不鲜，成功和失败的案例比比皆是。 第一代万达商业规划简单，便于快速复制。但缺点是仅凭一楼铺位散售，难以支撑万达快速开发的现金流。这也是第一代万达难以为继，最后不得已壮士断腕的原因。 第二代万达：
解析万达广场的商业模式：“以售养租”是资金核心 https://www.doczj.com/doc/3d11875205.html, 赢商新闻2011年10月18日17:57 我来说两句 核心提示：“万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。 “万达广场”通常选在一个城市的副中心或新开发区，一站式满足顾客吃喝玩乐、商务休闲等需求，整合区内落后零散的商业格局，并通过“以售养租模式”持续扩张。 “大连万达集团”创立于1988年，现已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业。2010年企业的资产达到1000亿元，年销售额600亿元。公司的主营业务，是商业地产投资及运营管理。它在城市副中心、新开发区开发以“万达广场（项目招商信息）”命名的城市综合体，目的是打造“一座万达广场，一个城市中心”。 举个例子来说，2010年济南“万达广场”开业，总建筑面积约100万平方米，总投资额60亿元，包括大型购物中心、五星级酒店、甲级写字楼、高尚住宅等。该广场网罗衣食住行、吃喝玩乐、商务休闲等各种生活元素，一站式满足顾客消费需求，将区域内原本落后零散的商业格局有效整合，成为济南最大的商业集群。 万达商业地产的运作，分为前、中、后三个阶段。 前期，它凭借与政府的良好关系拿到低价土地，倚赖银行及麦格理私募等融资，在开工前与国际品牌主力店签约。对自己持有的物业，它聘请国际一流设计公司进行设计，使业态组合规划及人流动线设计日趋成熟。 中期，万达选择长期战略性伙伴作为施工单位，目前基本是中建、中铁两家。由于它与施工企业有战略协议，每年都能保证建筑企业的施工量，因而施工企业更加重视与万达的合作关系和资源投入。同时，公司还需要对“商业购物中心”进行出租招商，并销售一些住宅、小型商铺及部分写字楼。 后期，万达需要对旗下的万达影院、万千百货等进行营运管理。投资的高级酒店，采用“自持物业、委托经营”的方式，与雅高、喜达屋、希尔顿、凯悦等一批世界顶级酒店管理集团建立合作关系。 2010年上半年，万达集团收入为362亿元，比去年同期增长200%；其支柱企业“万达商业地产”的合同销售额334亿元，比去年同期增长200%以上；现金回款金额271亿元，比去年同期增长285%。 近年来，万达仍在马不停蹄地扩张。截至2010年底，在全国开了42个万达广场，20 11年计划开17个。 快速复制意味着标准化，为此它提出“两个70%”的概念，即到哪个城市开发，在其招商和业态组合中必须保证有70%的商家都能受该城市70%人口的欢迎，这样才能保证快速复制。这“两个70%”的定位，决定了万达只能定位于比较大众化的中端市场。
1、万达产品链： 第一代：单店 单店模式是商业广场的形式，面积在5万平方米左右，出售物业部分以单店为主。盈利模式主要通过将占总面积80%的物业长期持有作为主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。 第二代：组合店 万达第二代产品主要以购物中心（Mall）的形式出现，面积在15万平米左右，业态有百货、超市、影院等五六个主力店，整体属于纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。同时，零售类比例仍偏大，占总经营面积80％以上。盈利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。 第三代：城市综合体 城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，面积在50-100万平米。盈利模式为核心商业部分只租不售，但占大型综合体项目整体40%左右的住宅与小型商业、写字楼采取销售的方式，有效解决了资金支持问题。 第四代：万达城(武汉中央文化区首试) 15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+10万平米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平米以上写字楼组成。 万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品。这个被该集团内部称为“万达城”的产品体量惊人，被赋予更多的文化、旅游、观光内涵，同时参照了迪士尼模式发展1平方公里以上巨无霸型商业消费王国，这是万达对国家政策与各地方政府的宏观政治、经济、文化等方面研究后的结果，因为万达的第四代产品对
万达商业地产模式是什么 万达商业，中国商业的旗舰，亚洲首富王健林的根本，他的商业地产模式是怎样的呢，看完学习啦小编整理的万达商业地产模式后你就会明白了！ 万达商业地产模式深度分析：万达业务结构、地产盈利模式、商业模式 被时代大潮推上来的万达拥有众多成功的基因，但在潮落之后，万达还能够走得更远吗?万达誓言要成 为一个新巨人。 20**，万达集团董事长王健林表示，保守估计，我们再过4年就可以在经营规模、租金收入等方面做到全球第一。 在宏观调控逼厄、房地产企业整体陷入不景气之时，王健林的底气从何而来?要知道，万达商业地产还未上市，其资金链也在走钢丝。 王健林的这番豪言与之前接受媒体采访时的谨慎有些自相矛盾。 20**4月，王健林在接受媒体采访时表示，现在商业地产火，绝对是暂时现象，就是个别投资者的预期还没
有改变，觉得住宅不能炒我炒商铺吧，但是如果这个风向一改变，他就啥也不炒了。基于这种情况，我们上半年就维持少拿地、不拿地，如果上半年的销售掉到2万亿以内，全年肯定会出大问题，那我们下半年就象征性弄几个得了。 然而仅隔几个月，王健林就改变了说法，现在是最后的机会，可以做大市场份额，可以积累经验，可以赢得未来的市场空间和话语权。那么，在最后这个如此之短的时间窗口内，王健林能实现他的巨人梦想?这个全球第一的称号对万达真的重要吗? 美合集团副总裁汪传虎对此评价说，租金规模第一有什么用?十倍于别人的面积租金才比别人多一块钱也是第一，但有什么用呢?由运营能力支撑的坪效以及与高坪效对应的高租金才是衡量商业地产成功的标准。我认为，万达不要再拿规模第一作为自己成功的标准了，而应扎扎实实地提高自己的运营能力，才能最终成功。 刀尖上的舞蹈 万达的目标是到20**在全国建81个万达广场，而至20**，已开业的万达广场只有27个。也就是说，现在至20**期间，万达在建和新建的万达广场数量就达到
10年前，人们还都在问“什么是商业地产”；5年前，大家关注的是“谁在做商业地产”；今天，人们的问题是“谁还没有涉足商业地产”。商业地产现在很火，房企逐渐重视商业地产价值，万科、华润、保利等企业均加大商业地产投资比例至20%或以上。这不禁让人心生疑问：不发力商业地产就不是大牌开发商？在这个群雄乱占的时代，我们走向何方？我认为，群雄乱占的时代有泥腿子，也有专业的投行，目前中国商业地产有十种典型的开发模式，可供学习和借鉴。 商业地产典型开发模式之现金为王 SOHO中国的开发模式是以卖住宅的方式卖商铺，现金为王。其开发模式的特点主要表现在以下四个方面：概念炒作大师；坚持散售，物业符合散售的需求(街区/SOHO/写字楼做法)；人海战术、高佣金提成和末位淘汰制养成的强大销售能力；对能源、资源类行业价值客户的深入挖掘不掌握。 万达: 商业地产典型开发模式之平衡中庸 万达第一代产品是单店模式，通过将主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，再通过高价出售底铺盈利。万达以较低的价格将大部分商铺租给主力店，使成本压力过大，于是万达将部分压力转嫁给购买铺面的小商户。万达广场有 10%-20%左右的店面出售，以回收部分资金。由于商业项目前期需要大力进行营销推广，刚刚起步的业绩不足以支持巨额成本。因此，在前期，小商户的经营压力很大，也反过来影响了万达广场的整体形象。 万达第二代产品是纯商业组合店模式。第二代万达形成购物中心(Mall)的形式，由主力店和单店构成。在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心(Mall)的主力店占面积的 85%，单店只占 15%。 万达第三代产品是城市综合体。总结了第一代万达广场和第二代万达广场对于当时市场环境的不适应性后，万达进入了第三代万达广场的开发。万达广场的第三代产品是多功能综合集中开发，包括有五星级酒店、写字楼、大型商业和特色商业街、公寓、高尚住宅、大型广场等，这种多功能特性使万达广场的影响力及项目所在区域的城市商业中心地位得到显著加强。核心商业购物中心“只租不售”。销售部分为占项目整体比例40%-60%的住宅、写字楼和社区商业。 由此可见，万达的集团策略是不断加长产业半径做加法，延伸发展商业地产产业链，核心在于提高现有商业项目的投资回报率，同时培养新的利润增长点。 那么，万达模式能被复制吗？我认为万达成功的关键要素有以下四个： 1．品牌影响力强，能主动选址。万达第三代城市综合体的选址一般有三种情况：第一种，选择在城市副中心，是城市经济新增长点，如上海五角场万达等； 第二种，选择城市的新开发区，看好城市的再造，发展迅速，如宁波鄞州区等； 第三种，选择城市的新兴商圈，如北京的CBD万达商业广场。 2．低价拿地。在万达开发的商业项目中，第一、二代产品的土地，基本是与政府洽谈，以招商形式完成。从近期万达土地储备的资料看，万达的土地获取方式仍为与地方政府以招商形式洽谈土地，再通过“招拍挂”形式拿地，鲜有竞
论万达商业地产模式 论万达商业地产模式 【摘要】伴随着城市化的快速推进，商业地产作为一种高含金量的投资渠道，越来越受到投资者的青睐。自2002年以来，经过第一代、第二代万达广场的成功探索之后，第三代万达广场已经成为一个完全市场化、专业化、标准化、规范化的商业地产模式，万达已经成为商业地产当之无愧的领跑者。 【关键词】万达商业地产风险 一、万达是商业地产的定义者 军人出身的王健林有着军人的魄力，在2001年住宅地产风生水起的时候，王健林毅然选择转身商业地产，而在那个时候，还没有几个人能真正说清楚商业地产的概念。进军商业地产的第一年，摸着石头过河的万达首创“订单商业地产”，实行“先招商、后开发”的模式，从根本上解决了商业地产“招商难”的问题。随后，万达将购物中心、高档酒店、高级公寓、写字楼、住宅等物业集于一体，首创“城市综合体”的开发模式，将购物、餐饮、娱乐等功能集成一身，获得了巨大的成功。 然而，万达所开创的“订单地产”和“城市综合体”这些看起来简单、成熟的商业模式，都是万达经过多年的积累和惨痛的教训换来的。第一代万达广场最初采用单店模式，第一层是5―6万平方米的单店，超市设在第二层，单店的散户经营与超市的经营理念经常冲突，而店铺招商困难以及开店时间错乱等问题，也给消费者一种混乱的感觉。第二代万达广场采用组合店模式，将超市、影城、百货等单店整合，但这种组合店模式由于商业业态过于单纯，不能满足消费者消费需求的快速变化，给客户造成了一定的不便。第一代和第二代万达广场也都经历了一些失败的教训，比如2006年的沈阳万达广场，就因为单店经营不善，缺乏统一规划等不得不拆掉。而现在，以打造“城市综合体”为目标，“只租不售”的第三代万达广场已经成为业内标志性模式。
万达商业地产基本模式 分析 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
万达商业地产基本模式分析 万达商业地产基本模式是将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给世界500强的商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外出售。这种模式在中国商业地产发展初期的确是一个影响极大的创新，其最明显的优点是：在商铺营销中，通过宣传战略伙伴——世界500强企业，使商铺投资者对商铺回报有极高的预期，从而，开发商能顺利高价出售商铺；在招商过程中，许多中小品牌的经营者很希望跟随这些商业巨头赚钱，招商工作相对容易；在营运中，中小店可以利用与商业巨头消费群交叉原理，充分利用其消费群，为其提供互补性商品和服务。但是，对于超大型的购物中心（一般超过10万平方米），由于商业规划的不足，导致出现人气冷热两种不同的场面，商业巨头生意兴隆，而一楼商铺经营不太理想。商铺的业主最终要设法继续缴纳银行按揭款，开发商也只能付出一定的代价，以减少双方冲突的进一步加剧。 其实，商业地产出现这种问题是很正常的，事物的发展不总是一帆风顺。笔者相信万达将会研究出新版的、适应我国国情的又一创新模式。笔者也为万达模式升级提出几点建议： 第一，主力店设为多层式，而不设为单层式，避免一层纯为零散小店的现象。可将二、三楼主力店周边营业面积设计成商铺出售，充足利用主力店每一楼层的顾客群。当主力店为百货业态时，这种设计特别有效。 第二，对出售的商铺应提供品类规划、招商等增值服务，并由管理公司对其经营进行约束，使之朝有利于整体经营管理的方向进行。具体的办法是与业主签订一个委托管理协议书，这项管理不仅仅是物业管理，还有品类调整、招商控制、营运管理、市场推广等多项内容。 第三，在主力店招商时，可大胆引入竞租制度，使主力店招商充足竞争，开发商可在世界500强中选择更合适的合作伙伴。与这类商业巨头合作都要付出巨大的代价，如能合理运用谈判技巧，可以选择到能使整个购物中心客流组织更趋合理的主力店。 第四，要重视商业人才的引进工作。开发商往往拥有大量的开发、营销等人才，但缺少市场上奇缺的商业专才。万达具备良好的工作环境，只要综合集团和行业特点，制订合理的薪金待遇，相信可以吸引更多商业高手的加盟。
万达商业地产转型轻资产运营的案例分析轻资产运营的重要特点是以较低的资金投入获得较高的收益,企业并不看重资产规模大小,更重视对知识资产的运用。在当前我国房地产行业经济增速放缓的背景下,商业地产企业如果继续以重资产运营则难以持续发展,于是这类企业开始寻求转型,想要换一种盈利模式来匹配现在的市场。房地产行业是典型的资金密集型行业,而商业地产作为房地产行业的一个重要组成部分,相较于住宅地产,其前期投资需要的资金更多,且投资回收期更长,采用集投资、建设、管理于一体的重资产运营模式会导致商业地产企业在项目中沉淀大量的资金,同时影响企业正常运营所需的现金流。另外,我国商业地产企业的自有资金并不雄厚,而项目开发前期需要大量的资金,此时企业只能通过银行信用贷款或者抵押贷款来支持项目开发。 随着银行贷款政策的相继出台,贷款条件越来越严苛,企业贷款难度加大,因此资金压力也就越来越大。如果行业环境不会在短时间内变好,企业要怎样才能维持正常的发展速度?如果要改变盈利模式,又应该如何改变?这些问题都是我国商业地产企业必须考虑的。针对以上问题,本文首先根据国内外学者对轻资产已有的研究分析,深化对轻资产概念的理解,介绍商业地产的重资产运营和轻资产运营的模式,分析它们在各种模式下是如何运营的,总结其财务特征和适用条件。然后,分析我国商业地产企业在当前市场环境下的财务状况及其发展前景,并阐述轻资产运营的理论基础,以期为商业地产行业的轻资产运营提供理论框架。 最后,分析我国商业地产转型轻资产运营的必要性和具体实施策略等相关问题,同时引入大连万达商业地产公司作为案例,分析它是如何转型的。万达商业在我国商业地产行业中排名第一,万达集团自成立以来经历了四次转型,最近的一次是以万达商业为主的轻资产转型。尽管此次轻资产转型战略对外公布的时间在2015年初,但是在更早的时候万达商业就在为转型做准备,分析公司2015年和2016年的年度报告,可以看到这次转型已初见成效。因此本文引入万达商业转型的案例,总结它为轻资产转型而实施的策略,评价它转型的效果并分析转型成功的原因。 在此过程中,可以看到万达商业地产公司在轻资产运营过程中,合理选择了轻资产的实现途径,拓展了多元化的融资渠道。万达商业以轻资产运营时,通过输
万达商业地产经营模式转型及绩效研究 改革开放以来,我国房地产行业,尤其是住宅地产板块在经历了一段快速发展时期之后,已经逐渐成为国民经济的支柱。由于受限于宏观政策的限购,不少以住宅地产为主业的房地产企业开始布局商业地产,未来,商业地产必将迎来一段快速发展的阶段。然而,当前我国房地产企业主要以“重资产”模式进行经营,在这种经营模式下,房地产企业不仅要全程参与地产项目的拿地、开发、出售等环节的具体工作,而且还要独自承担几乎所有的成本,从而导致房地产企业面临偿债压力、盈利压力和现金流压力等财务风险以及房地产行业的同业竞争风险和电子商务时代下的竞争风险等经营风险。此外,由于商业地产比住宅地产投资开发周期更长、投入更大,房地产企业布局商业地产将会面临更严重的风险。 因此,如果房地产企业想要在竞争激烈且风险增大的房地产市场中保持优势地位,那么它就需要对企业的经营模式进行转型。本文以轻资产经营模式特点及商业地产绩效研究的国内外相关文献为基础,结合商业地产巨头——万达商业的转型案例,对其经营模式转型进行了详细的分析,包括其转型动因、转型目标及转型的实施。为了进一步衡量万达商业在轻资产经营模式转型后的效果,本文以万达商业2014年-2016年上半年的财务数据、年度报表为依据,通过沃尔评分法对万达商业轻资产转型前后的财务绩效进行评分,得出万达商业在轻资产转型后,其企业的发展能力着重得到了提升,并且实现其转型目标同时也缓解了它在“重资产”经营模式下所面临的财务风险和经营风险,因此我们认为,万达商业的经营模式转型取得了良好的效果。最后,我们根据万达商业的转型经验为其它正在转型或将要转型的商业地产公司提出了三条转型建议:一是改善企业融资渠道,二是提高商业入住率和租金回收率,三是提升企业轻资产管理能力。
城市综合体“万达广场”价值研究报告详解
城市综合体“万达广场”价值研究报告
侯伟 2016/5/26 一．经济“新常态”下的商业地产新模式 在我国经济发展步入新常态的今天，居民日常可支配收入逐步增加，消费结构逐步优化，消费环境持续改善，消费领域逐步增大，我国逐渐转变成消费型社会，商业地产凭借其能够满足人们日常消费需求的优势而得以快速发展，同时因为住宅房地产市场的政策调控力度不断加大，使得商业地产市场的增长幅度明显超过住宅房地产市场，资金的涌入使得商业地产价格涨幅加大。然而，商业地产风险与机遇并存，拥有优势品牌资源、强大营运能力、资金实力雄厚的公司将生存并壮大。 城市综合体是将城市中商务、娱乐、办公、旅店、展览、餐饮、居住、会议、交通等城市生活空间的三项以上进行合体，并在各部分
之间建立一种相互依赖、相互影响的动态促进关系，从而形成一个多功能、高效率、复杂且有顺序的建筑群。通过一个连廊或其它形式将它们联结在一起，形成新型独立式的建筑综合体，这种集群式的建筑综合体比起那种在一个建筑体内聚集多种功能的独栋式建筑综合体，显得更加经济、专业和实用。 二．万达广场特色显著，发展态势势如破竹 创立于1988年的大连万达集团经过不断的实践与创新，逐渐形成了以“万达广场”为品牌的城市综合体产品模式，目前在全国在建和开业的万达广场共计133座，持有物业面积规模全球第一。万达城市综合体的核心内容由６个方面组成，包含酒店（Hotel），写字楼（Office），公共空间（Publicplace），购物中心（Shoppingmall），文化娱乐休闲设施（Culture＆Recreation），公寓楼（Apartment）等，根据这六大方面的英文字母首个单词，合为HOPSCA。万达广场城市综合体具备了非常鲜明的特征与战略优势。 1.定位中端市场 依仗品牌的强大号召力，大型店面组团是其商业模式最大的特点，万达广场通过一定程度地牺牲收益换得风险的最小化和扩张的超高速，已经成为中国最具影响力的综合体样板。万达广场在商户组合上采取以主力品牌为主导的经营模式，在实现了聚集客流和降低招商风险的同时，也降低了租金收益水平。万达广场已成为快速复制的成熟产品，定位于满足大众市场商业、商务以及住宅的典范。 2.“订单地产”招商模式