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《《人力资源管理》
一、案例分析题：飞龙集团在人才队伍建设上的失误
1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雊有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语：“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，“问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告--飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。
姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总
裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。
⑴没有一个长远的人才战略
市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业、大市场、弱质检、大生产、弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。
由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。
⑵人才机制没有市场化
飞龙集团在人才观上有两个失误：一是人才轻易不流动，二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门、关键部门、紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人员素质偏低、企业难以高质量运行的错误。
⑶单一的人才结构
由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。
⑷人才选拔不畅
1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象--弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。
问题：⑴请结合案例，谈谈企业应该如何建设自
己所需的人才队伍，搞好人力资源战略规划？
⑵通过案例分析，你有什么体会？请说明开发
和管理人力资源的重要性。
1、分析提示：
如果把人比作水，企业比作舟。显然，水能载舟，
亦能覆舟。有学者说：一切自然灾难并不可怕，因为
我们坚信：人定胜天。但是由于人的原因造成的灾难，
实际上，世界上任何形式的灾难，大都是“人的灾
难”，这其实才是最为可怕的。只有人的灾难被化解
了，人生的希望、企业的希望，也就会随之降临。
做企业的人，不可能不知道“人才对企业的至关
重要性”，飞龙集团的创始人亦然。但为什么有不少
的企业因为人才资源的缺乏、不合理，而陷入困境，
乃至绝境呢？
从其根本上来说，主要有以下几方面的原因：
（1）以董事长或总经理为核心的企业决策集体
在长期的市场运作中，会因为核心人物的人格特质作
用，在企业中形成一种独特的、具有决定性作用的人
格化的企业行为风格。如飞龙集团采用的“一套毛泽
东式的行军作战的”市场营销策略和教育、管理员工
的方案；巨人集团崇尚冒险、个人绝对权威的决策风
格等。在企业的发展过程中，都会导致人才结构不合
理、缺乏企业所需要的人才、人才素质偏低、人才选
拔不畅、所谓的人才只能上不能下、企业人才近亲繁
殖等现象。
（2）企业中负责人力资源管理的工作人员缺乏具体、
易操作的人力资源招聘、管理、使用方面的科学方法、
程序的有效培训。“葫萝卜吃一节开一节”，缺乏企
业所需要的人力资源战略规划、没有企业所需要的人
才结构的有效分析。企业就会因为高的人才流失率、
人才不能为企业创造利润等，而致使企业极大地提高
企业所需要的人力成本，造成严重损失。
（3）由于企业采用“自我中心式、非理性化家
族管理”，而不是采用“以人为中心、理性化团队管
理”,选拔人才的途径只能是从自己所熟悉的人员中
物色，这样一来，在企业中工作的各种人才可能都是
自己的亲戚朋友。
飞龙集团在人才招聘、管理方面的失误，决不仅
仅是某一个企业的失误，而是我国大部分企业在相当
长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。
为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、
用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作。
（1）企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人
观念，确立正确的人才选拔标准、原则。
（2）按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作
为一门科学来对待。
（3）作为主管人力资源招聘工作的人员，应熟练掌
握人力资源招聘技术，如工作分析、人员分析、面试
技巧、心理测试、情景模拟测验等。
2、通过本案例分析，可见人力资源管理的意义如下：
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝
贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源
开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场
竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、
一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人
充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。
张德教授曾在其著作中指出人力资源管理的主
要意义是：
（1）通过合理的管理，实现人力资源的精干和
高效，取得最大的使用价值。并且指出：人的使用价
值达到最大＝人的有效技能最大地发挥。
（2）通过采取一定措施，充分调动广大员工的
积极性和创造性，也就是最大地发挥人的主观能动
性。
（3）培养全面发展的人。
实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，
即国家、组织、个人来加以理解。
在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，
至少体现在以下几方面。
（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说
是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活
的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算
抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。
（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理的
“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主
体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政
策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远
都是人力资源管理部门的课题。
（3）对一般管理者。任何管理者都不可能是一个
“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、
协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业
务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好
的团队组织等。
（4）对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，
但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什
么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、
结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的
能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十
分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资
源管理会为每位员工提供有效的帮助。
二、案例分析题：工作职责分歧（30）
一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地
面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操
作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫
的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，
就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他
的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间
主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车
间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之
后立即向公司投诉。
有关人员看了投诉后，审阅了三类人员的工作说明
书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工
作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之
处于可操作状态，但并未提及清扫地面；服务工的工
作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作
工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但
也没有明确写明包括清扫工作；勤杂工的工作说明书
中确实包合了各种形式的清扫，但是他的工作时间是
从正常工人下班后开始。
问题：
(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?
(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?
(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?
答案要点：
1、针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工
不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该
予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。
2、（1）、作为一个车间主任来说也应该适当的批评。
没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗
位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对
职务书进行修改，增加这一项。
B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作
时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周
围环境污染。C、操作工要清扫干净。发生事情之后
还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的
条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从
案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原
文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁
说要把他解雇”。
作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自
身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、
公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领
导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，
多一份细心。（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？
3、A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。
《人力资源管理》形考作业2答案
一、案例分析题：波音公司的新计算机系统（40分）1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表、回答顾客询问以及定价等。
波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的700名雇员发生影响，而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如，该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说，更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。
培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行
时他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。
由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运、收货和仓储；另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训；但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询、培训、开发公司的服务。培训部还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨、参与式练习、范例以及讲座实施研修。
但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为
中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能
提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。
问题：⑴你认为该零部件部门的雇员需要接受何种培训？
⑵如何确定具体的培训目标？
⑶你认为波音公司请外部的咨询公司来组织这
个培训比较合适，还是由本公司自己来组织实施比较
合适？为什么？
⑷无论是由本公司还是由咨询公司来做这个培
训项目，请说明你怎样设计这项培训计划。
分析：
（1）员工培训包括岗前培训、在岗培训、离岗培训
和业余自学四种类型。建议以在岗培训为主，鼓励员
工业余学习，同时少量（好的或差的）人员进行离岗
培训。
（2）培训目标即培训结束时受训者应掌握哪些技能
或目标。也就是说，零部件部门应掌握哪些知识，会
哪些技能才能满足以顾客为中心的模式，？只有这样
培训才能做好、有效。
（3）二者结合。以自主为主，结合外部咨询机构。
（4）培训计划设计要考虑以下几个问题：明确培训
对象；确定培训目标；确立培训时间；落实实施机构；
选择合适的培训方法；培训设施。
二、案例分析：天龙航空食品公司的员工考评（30
分）
罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他
分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范
围内的客户销售和服务。
天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装
中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需
要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的
规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，
编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。
罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务
情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他
收获不少，也增加了自信。
罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念
过一年大专，后来就进了天龙，从厨房带班长干起，
三年多前当上了如今这个供应站主任。
近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马
很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关
系。他的客户都是"铁杆"，三年来没一个转向天龙的
对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有
好几位已被提升，当上其他地区的经理了。
不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身
体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三
个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再
则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话
向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主
任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人
是这样的。
由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已
公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经
理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫
他受不了，两人管理风格太悬殊；再说，老马的行为
准会激怒地区和公司的工作人员。
正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，
总的来说，是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体
评分是10级制，10分是最优；7-9分属良，虽然程
度有所不同；5-6分合格、中等；3一4分是较差；
1-2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他
就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着
说对他不公平。
老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡
群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人
打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，
卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，
他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时
一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成
绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的
看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这
副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中
的又一台阶而已。考虑再三后，罗芸给老马考绩总体
分评了个6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不
注意卫生，病假三个来月。他知道这分数远低于老马
的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后
他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎
样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。
问题：⑴你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方
法?
⑵罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人
信服的理由吗?
⑶天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建
议该公司应做哪些改革?
＜分析＞
1．罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中，
罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，
进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后
开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的
印象考评法，。
2．（1）罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩
效的考评不是很合理。
（2）A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入
个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很
强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，
但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及
太爱表现自己印象颇深。B．公正的讲：老马很善于
和他重视的人，包括……有好几位已被提升，当上其
他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得
不错。
我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现
自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应
该的。
3．（1）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?
由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组
织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制。员工
绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙公司考绩制
度最好有所改进。
（2）①天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，
制定合适的考评标准和考评方法，尽量做到量化和细
化。②做好考评前对员工的思想教育工作，说明考评
是对过去工作反应。
③绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不是全
部。提拔甄选标准可以同考绩标准有所不同，绩效考
评不能在主观上掺入提拔的标准，应提倡竞争上岗，
条件公开。
三、案例分析：一家百货公司的工资制度（30分）
我国某百货公司的营业员的工资收入，90％是效益工
资和技能工资。其中，技能工资是效益工资一部分，
即年终考核达标，拿全额效益工资，反之，扣一定数
额的效益工资。效益工资按当年公司下达给商品柜组
的销售任务和经营利润指标进行考核，同时把服务规
范、商品质量、安全保卫等作为否定指标考核。采取
２级分配方法，即实行公司对商品柜组，商品柜组对
个人的层层清算考核。具体做法如下。公司对商品柜
组：柜组工资＝柜组销售额工资＋柜组利润工资－公
司对柜组其他指标考核扣罚额，其中，柜组销售额工
资＝柜组实际完成销售额×提取比例；经营大件商品
柜组销售额工资占全部销售额工资的70％，经营一般
商品的柜组的销售额工资占全部销售额工资的50％。
柜组利润工资＝柜组实际完成经营利润额×提取比
例；经营大件商品柜组利润工资占全部利润工资的
30％，经营一般商品的柜组的利润工资占全部利润工
资的50％。柜组完成经营利润指标的，可提取全部利
润工资，完不成的，每差1％减人均工资的1％；超
额完成的，超10％以下的每超1％增1％的人均工资，
超额完成0％以上的每超1％增1.5％的人均工资。柜
组对营业员：营业员工资＝营业员销售额工资＋营业
员利润工资－柜组对营业员其他指标考核扣罚额，其
中，营业员销售额工资＝个人实际完成销售额×提取比例；营业员必须完成当月销售指标的70％，如连续两次完不成，则下岗一次，拿该公司所在市规定的最低工资，下岗两次，则解除合同。
问题：⑴该百货公司实行什么类型的工资制度？
⑵分析该百货公司工资制度的特点和作用。
提示：绩效工资制，实际上是计件工资（因为营业员工资是根据销售额的多少来确定的），其特点和作用见教材第213-214页。
计件工资是根据员工完成的合格产品数量或作业量
和计件单价来计算报酬的一种工资形式，是定额工资的一种，用于自动化程序较底，采取体力劳动和手工操作的企业和工种，而自动化和机械化程度较高产品数量主要取决于机械设备性能的企业和工种，则不适宜实行计件工资，其特点：1、对工作结果进行综合量化，制定出工作定额2、把员工的岗位工资、技能、工龄、效益、生产奖、岗位津贴等所有工资收入捆绑，组成统一的计件工资计算额。3、以工资定额为依据，计算计件工资制度以工作额作为员工的量化标准，区分了员工的劳动差别，合理计量了员工完成合格劳动应得的报酬，鼓励员工的劳动积极性。
《人力资源管理》形考作业3答案
一、社会调查报告（70分）
选择一个你比较熟悉的企业，对它的人力资源管理状况进行分析，并写出一个1000字的分析报告。
要求说明以下内容：
1、该企业的名称、住址、主要经营活动；
2、该企业的人力资源管理现状及问题；
3、重点分析它的人员保障制度是怎样设计？
4、该企业的人力资源应如何开发和管理？
注：上述报告可以通过各种途径收集资料，你可以查阅有关文献，咨询一些专家，也可以到网上搜索一些资料来左证你的观点。要求注明资料来源。凡资料详实、来源清楚的至少可以得及格分；凡资料不实，来源不清的为不及格。
范文：（仅供给参考）
江苏晶石集团人力资源管理调查
江苏晶石集团公司（以下简称晶石）是在中国电子元器件行业享有盛誉的大型企业，多年来一直跻身于"中国电子元件百强企业"前十名。公司总部位于国家863/火炬计划无锡新材料产业基地，分别在深圳的蛇口、宝安，在青岛、无锡新区、锡山等地设立分公司十家。
江苏晶石集团是国内最大的电子元器件、氨基酸原料药生产企业，也是全球最大的FBT供应商。主要产品包括：各类彩色显示器用高压包（FBT）、各类U型、E型软磁铁氧体磁性材料、变压器、各类开关电源、电感线圈、微波炉、医用氨基酸原料药等。
公司致力于开发国内国际两个市场，与国际大公司真诚合作，目前已经与东芝、索尼、松下、飞利浦、摩托罗拉以及海尔、海信、长虹等公司建立了长期贸易关系，多次被摩托罗拉、LG、海尔等公司认定为优秀分供方、杰出供应商企业。公司注重基础质量管理，先后通过了ISO9000：2000质量体系认证、ISO14000环境管理体系认证、CQC认证、美国UL认证、德国CE认证、TUV认证、加拿大CSA认证、制药行业的GMP 认证等。
以下是几个主要方面的调查：
1. 人力资源规划：人力资源规划工作是企业招聘与调配、培训与发展的基础工作，而制定人力资源规划的一个基础工作是对企业现有人员的学历、年龄、专业、工龄等进行数据的收集与分析工作。2003年中，晶石共有员工5千多人（含生产工人）。由于晶石业务的不断扩大，新人的进入比较频繁，同时晶石的下属公司也比较多，各公司的人力资源统计与分析工作都比较薄弱，这就造成了晶石上下没有一个人能清楚的知道晶石究竟有多少具体的员工数量。
2. 职位体系建设工作：晶石有职位设置，但却没有
明确每一职位的工作职责与任职条件，其中有多个的
职位汇报关系也是没有理顺的。职位是一个企业流程
与组织的集合体，也是组织与人的一个桥梁，任何人
力资源管理的规范工作，有赖于职位体系的建设与规
范。基于这样一个原理，职位体系的建设工作也是我
们咨询的一个重点和基础性工作。但在晶石进行职位
体系的建设工作中，晶石的管理人员没有认识到职位
在管理工作中的重要作用，在观念上还未能发生转
换。
由于晶石过去是一家乡镇企业，人情观念比较重，同
时企业的员工只有一条发展通道，即想要获得收入的
增加，就必须做"官"。在过去，公司决策层为了照顾
到一些工作了很久的人的涨薪需求，设置了较多的副
职，如常务副总、不同职类的副总、总经理助理、各
部门部长、副部长、部长助理、副部长助理等等，往
往是一个只有50几个人的下属公司，管理人员就占
了几乎一半的数量。
3. 薪酬体系建设工作：薪酬的改革工作永远都是企
业最为敏感也是员工最为关注度的事件，这和企业的
组织结构调整一样，是企业变革管理的重点。并对该
下属公司的三分之二的职位进行了评估，形成了职位
等级表，并在此基础上，结合该下属公司的财务状况，
考虑到外部的薪酬市场情况，出台了薪点表，并形成
了公司的奖金发放管理办法。
二、案例分析：阿莫可公司的职业管理系统（30分）
阿莫可公司（Amoco）是设在芝加哥的一家石油公司。
公司经理知道保持职业通道完全畅通的重要性，因
此，他们关心才能通道就如同关心石油通道一样。当
公司在战略、结构和技术上发生了变化时，阿莫可公
司的员工可以迅速地调整以适应新技能的需要。为了
确保成功，还需要仔细地对个人才能和企业需要之间
的矛盾进行有效地平衡。
H.劳伦斯主席的“Larry”漂洗工计划使公司获
得重生，其中一部分内容是，它将一个工作小组集中
在一起，共同设计职业管理系统。这个工作小组包括
高层经理人员（得到了人力资源部门的大力支持）；
另外，工作小组的每一个成员要对他或她将与之合作
的员工进行一次人员“咨询会”。通过职业管理系统
的设计，500多个来自阿莫可公司各个阶层的员工形
成了一种合伙关系。
阿莫可的职业管理系统（Amoco's Career Management
System, ACM）化了两年半的时间才形成。它有四个
关键的组成部分：（1）教育；（2）评估；（3）发
展；（4）结果。教育是由每一个企业的高层管理组
通过召开动员大会而发起的，并要求所有员工出席。
接着，就是一个称之为“开发ACM”的半天自愿教育
计划。ACM的第二个组成部分是评估，它是通过培训
会议完成的。在这个会议上，要分析员工与公司目标
有关的技能。员工可以在两个评估小组之间进行选
择：一个主要集中在当前的技能上，另一个称为最大
化职业选择，主要集中在未来的职业计划和工作丰富
上。在这两个工作小组中，管理者和员工一起工作，
共同识别与他们职业目标相关的优势和劣势。
发展是ACM的第三个组成部分。在员工和他们的
管理者之间要进行职业讨论。员工要将完成的个人发
展计划带到会议上来，同时管理者也要带来一个表述
清晰的团对发展计划。用这种方法可以使员工和管理
者共同为职业发展作出贡献。
最后，ACM要将能够测量的企业结果有机地联系
在一起。由于ACM的目标是将员工的能力和组织的目
标结合在一起，所以要根据对小组和组织所作出贡献
的大小对其结果进行测量。
阿莫可公司不断从AMC系统中获得有用的知识。经理
们认为，以下几点对AMC的实施是非常关键的：
（1）为了获得来自高层管理者的支持，职业发
展必须依靠于企业的战略。
（2）必须允许个人改造计划，而不是试图强制
实行一个“适合于人人”的方法。
（3）至少应该将沟通看得与设计和完善一样重
要。
（4）职业管理必须同其他人力资源的实际操作
联系在一起，如招聘和培训，以形成强化组织和个人
目标的协同作用。
（5）这个系统的最终目标——让人们思考如何
使自己能够一直保持长期突出的状态，而不仅仅只是
短期得到提升。
围绕着职业管理的公司文化已通过ACM得到了增
强。阿莫可公司的员工正在担负起他们的职业责任
来，并且公司有了这样一个通道，使得人们可以将正
确的能力在正确的时间上用在正确的岗位上。
问题：
（1）你如何评价阿莫可公司的职业管理系统？
（2）如果需要作进一步的改进，你可以提供什么样
的建议？为什么？
提示：阿莫可公司的职业管理系统是一个比较合理的
职业管理系统，它通过四个关键的组成部分，教育、
评估、发展、结果，然后把他们有机的结合。
如果要改进，我提供的建议是职业管理就是一个人对
自己所要从事的职业，要去做的工作，组织在职业发
展上要达到的高度等做出规划和设计，并为自己实现
职业目标而积累知识，开发技能的过程，它通过选择
职业、选择组织、选择工作岗位，在工作技能达到提
高，职位得到晋升、才能发挥来实现。一个人的职业
生涯设计的再好，如果不进入特定的组织就无从谈
起。首先组织的职业管理应该从招聘新员工时就应该
开始，提供较为现实的企业与未来工作的展望，将组
织的基本理念和文化观念传达给应聘者，使他们尽可
能真实的了解组织，另一方面要尽可能全面了解候选
人，为新员工发展奠定好的开端．在进入组织初期的
主要任务：１．了解职工兴趣、职业技能，然后把他
们放到适合的职业轨道上２.岗前培训，引导新员工。
３.挑选和培训新员工的主管.4.分配给新员工一项
工作,对工作表现和潜能进行考察,并及时给与初期
绩效反馈.帮助其学会如何工作.5.协助员工作出自
己的职业规划.职业生涯中期,这个年龄段的员工大
都有了明确的职业目标,组织要保证员工合理的职位
轮换和晋升.为员工设置合理畅通的职业发展通道.
到职业后期阶段,员工退休问题必须提到议事日程,
组织有责任帮助员工认识接受这一个客观事实,并帮
助每一个即将退休的员工制度退休计划,同时组织可
以采取兼职、顾问或其他方式聘用他们，延长他们的
职业生涯。
《人力资源管理》形考作业4答案
一、判断正误（正确的在题前的括号中划√，错误
的划×，每小题1分，共10分）
1、√
2、×
3、×
4、×
5、×
6、√
7、×
8、√
9、√10、
×
二、单项选择题（每小题1分，共10分）
1、B
2、A
3、B
4、B
5、C
6、C
7、C
8、A
9、A 10、
C
三、多项选择题（每小题2分，共20分）
1、ABC
2、AB
3、BDEF
4、ABCD
5、ABCD
6、ABCDEF
7、ABCDE 8、BCDE 9、CDE 10、ABC
四、简答题（每小题7分，共35分）
1、为什么说人的管理是第一的？
从对象上看, 企业管理可以分为人、物及信息。于是
企业管理就具有了社会属性和自然属性两种特质。应
该看到，企业不是物的堆积，而是人工的集合，是由
以赢利为目的而构筑的经济性组织。企业的赢利性目
的是通过对人的管理。进而支配物质资源的配置来达
到的。基于这种考虑，企业管理就必然是也应该是人
本管理，以及对人本管理的演绎和具体化。调动企业
人在创造财富和赢利的主动性、积极性和创造性，就是提高人力资源作为一种生产要素的使用效率的层面上来描述人本管理本质和最终意义。
2、人力资源成本核算的程序
一般来说，人力资源成本的核算应按以下程序进行：
①掌握现有人力资源原始资料;
②对现有人力资源分类汇总;
③制定人力资源标准成本;
④编制人力资源成本报表。
3、工作分析一般要进行哪些方面的分析？
工作分析一般要进行四个方面的分析：（1）工作名称分析；（2）工作规范分析；（3）工作环境分析；（4）工作条件分析。
4、人力资源管理招聘的程序
一般包括六个方面：
（1）明确空缺职位的要求；
（2）招募，即分析各种可能的招募途径与方法，并比较其优势，权衡价格与费用、时间支出等；
（3）甄选；
（4）录用；
（5）试用考察；
（6）签约。
5、员工考评指标设计有哪些原则？
员工考评指标的设计，是一项非常关键而重要的工作，它的质量好坏将影响到整个的员工考评质量，因此我们应掌握一些指标设计的基本原则。
(1)与考评对象同质原则；
(2)可考性原则；
(3)普通性原则；
(4)独立性原则；
(5)完备性原则；
(6)结构性原则。
六、论述题（13分）
试论薪酬制度设计的方法
答案要点：⑴工作评价的方法
工作评价是薪酬制度设计的关键步骤。工作评价的结果，将产生表明各项工作的劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值。常见的工作评价方法有五种。即经验排序法、因素综合分类法、因素比较法、因素评分法和市场定位法。
⑵工资结构线的确定方法
经过工作评价后，我们为组织内部各项工作确定了一个表示其劳动价值或重要性大小的工作评价值。这个工作评价值可以是顺序、等级，也可以是分数或象征性的货币值。接下来的工作是，要为这些工作评价值确定一个对应的工资值。也就是说，要把这些工作评价值转换为实际的工资值。在理论上表现为，决定工资结构线的形状，包括斜率、截距等。
⑶工资分级方法
工资分级的典型办法是，把那些通过工作评价而获得相近的劳动价值或重要性的工作，归并到同一等级，形成一个工资等级系列。尽管这些工作的劳动价值或重要性并不绝对相等，但因差别不大，因此对它们加以归并组合，可以大大简化操作，便于管理。等级划分的区间宽窄及等级数多少的确定，取决于工资结构线的斜率、工作总数的多少，以及企业的薪酬政策和晋升政策等因素。总的原则是，等级的数目不能少到相对价值相差甚大的工作都处于同一等级而无区别，也不能多到价值稍有不同便处于不同等级而需作区别的程度。这是因为级数太少，难以晋升，不利士气，而级数太多则晋升过多，刺激不强，不利于管理。现实中，企业的工资等级系列一般在10-15级之间。
六、案例分析题(12分)
实例：
一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议
案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1994年7月退休，同年9月由该设计院返聘继续工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。经该设计院、设计院主管单位某总公司以及死者的亲属与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属10．6万元。该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚
恤金4338元，丧葬补助费2037元；第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费10091．6元；第三，给梁某亲属补助12000元，并扣除已垫付的机票费、治丧费，实付其亲属补助200O元。曹某对此处理不服，向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：第一，梁某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差(现待遇与因工死亡待遇之差)；第二，根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系亲属包括其父母亲(侨居海外)、子女(最小的次女已满18周岁)。这些人应享受抚养生活补助费。
仲裁结果：
1．该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000元；
2．该设计院主管单位——某总公司负连带责任；3．驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求；
4．仲裁费490元，申诉人承担190元，被诉人承担300元。
问题：申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理?请用劳动保障的有关理论分析。
答案要点：
此案争议的焦点在于：
1．梁某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理；
2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多个)，梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。
中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告 院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立 班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜 完成日期：2011年4月5日
目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)
1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为https://www.doczj.com/doc/399458510.html,的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在https://www.doczj.com/doc/399458510.html,战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争
一．单选题 1.下列选项中,属于经营活动产生的现金流量是( B ) B购买商品支付的现金 10.M公司2008年利润总额为4500万元,利息费用为1500万元,该公司2008 年的利息偿付倍数是( A ) A4 100.在杜邦分析体系中,综合性最强的财务比率是:（ D ）,D净资产收益率. 101.财务报表分析的对象是:D企业的各项基本活动. 102债权人在进行企业财务分析时,最为关注的是: A偿债能力 103、把若干财务比率用线性关系结合起来，以此评价企业信用水平的 方法是（ D ） D沃尔综合评分法 104.资产运用效率是指资产利用的有效性和（ C ） C充分性 105.有形净值债务率主要是用语衡量企业的风险程度和对债务的偿还能力 B债务率这个指标越大，表明风险越大 107.股票获利率的计算公式中，分子是股票获利率=普通股每股股利÷ 普通股每股市价×100%B普通股每股股利 108.利润表上半部分反映经营活动,下半部分反映非经营活动,其分界点 是( B ) B营业利润 109.企业管理者将其特有的现金投资于”现金等价物”项目,其目的C利 用暂时闲置的资金赚取超过持有现金的收益 11.产权比率的分母是( C ) C所有者权益总额 110.利润分配表中未分配利润的计算方法是（ D ）D年初未分配利润+本年净利润-本年利润分配 111下旬各项指标中,能够反映收益质量的指标是C营运指数112.财务 报表分析是对象是C企业的各项基本活动 113.如果企业速动比率很小,下列结论成立的是（ A ）A企业短期偿债风险很大 114产权比率的分母是( C ) C所有者权益总额 116投资报酬分析最主要的分析主体是B投资人 117下列各项中,属于经营活动结果的是D主营业务利润119如果企 业速动比率很小,下列结论成立的是C企业短期偿债风险很大 120经营者分析资产运用效率的目的是C发现和处置闲置资产 12.下列各项中，不属于投资活动结果的是（D股本13.投资报酬分析 最主要的分析主体是（ B投资人 121从营业利润率的计算公式可以得知,当主营业务收入一定时,影响该 指标高低的关键因素是B营业利润 14.下列各项中,属于经营活动结果的是（ D ）P22 D主营业务利润 16.如果企业速动比率很小,下列结论成立的是（ C ）,C企业短期偿债
人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”
案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理
1 某有限责任公司由ABC三股东共同投资成立,注册资本为50万元人民币.其中法人股东A 以经营场地和设备作价出资30万元人民币.BC两个自然人股东各出资10万元人民币.公司由BC负责经营.公司成立后不久,因市场疲软以及经营管理不善等诸多原因导致公司欠下60多万元的巨额债务,并在实际上陷入停产的状态.债权人因此纷纷登门讨债.BC两个自然人股东因躲债去向不明,于是所有的债权人都盯住法人股东A索债,而 A 声称公司主要由BC2股东经营,自己也是受害者,目前无偿还债务能力.在索债不成的情况下,所有债权人联名将A推上被告席,诉请法院判决A 偿还公司所欠债权人的全部债务.问:根据公司法的一般原理,此案该如何处理? 答:1) 公司和股东是两个独立的法律主体.本案中的公司在经营过程中欠了债权人的大量债务,应该由公司而非其股东对此承担直接责任.故债权人不应该把鼓动A推上被告席,而是应该起诉该有限责任公司. 2) 至于债权人的债权如何实现的问题,应该视具体情况而定.总体上来说如果公司经过改善经营有望恢复元气的,可与各债权人达成迟延履行债务的协议,但是如果公司已经出现了严重的资不抵债现象,并确定已经不能清偿到期债务的,债权人也不同意其延迟履行债务的,可按破产程序处理.实际上各股东是以其对公司的原有出资额为限承担责任的. 2 刘某独自经营一个建材商店,生意十分红火.2000年,刘某为了扩大经营规模,打算将自己的建材商店改为独资公司.刘某向登记机关提交申请书中写明:股东为刘某一人.该申请被登记机关驳回.问:刘某能不能成立独资公司?为什么? 答:刘某不能成立独资公司.因为我国公司法明确规定只有国家授权投资的机构或者国家授权的部门才可以单独投资设立国有独资公司.任何自然人均不能成立独资公司. 3 甲乙丙三家文化用品企业决定共同出资成立一家文化用品有限责任公司,它们起草了公司章程,公司名称为"东方文化用品有限责任公司",注册资本为50万元,章程经甲乙丙审核后予以认可.2001年5月,东方文化用品筹备小组向市工商局申请设立登记,并向工商局提交了公司登记申请书,公司章程,验资证明等法定文件,市工商局经审查后,认为本市文化用品企业已经达到市场饱和,故拒绝为东方文化用品有限责任公司办理登记手续.问:市工商局拒绝办理公司登记手续是否合法?有限责任公司设立登记须提交哪些法律文件?
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实
人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。
《管理案例分析复习提纲》 (1) 一、考试题型： (1) 二、重点复习范围：（课本、复习指导册、中央电大IP课件） (1) 1、中日合资洁丽日用化工公司（课本P45） (1) 2、谁来承担损失（复习指导P27：大学生田野买书的案例） (2) 3、艾琳化妆品公司（复习指导P25） (2) 4、机床操作工的工作岗位职责（复习指导P10：组织岗位设计中工作分析的案例） (2) 5、大明服装公司的激励 (2) 6、贾厂长的领导行为（复习指导P8，但参考此处！） (3) 7、王震业现象（课本P122） (3) 8、齐山市帐篷厂的选举风波 (4) 9、摩托罗拉的员工培训（复习指导P17） (6) 10、爱华公司里的员工沟通问题（讲解见中央电大IP课件） (6) 11、重庆市燕祥医药有限公司的冲突管理（复习指导P37） (7) 12、飞龙集团的失误 (7) 13、谁是派往海外子公司的最佳人选（复习指导P41） (9) 14、浪涛公司（课本P124） (9) 15、“铱星”的陨落（复习指导P22） (10) 16、美国明尼苏达矿业制造公司（课本P291：创新先锋3M） (10) 17、销售部经理人选 (10) 18、波音公司的新计算机系统 (12) 19、前景内燃机公司的激励问题（复习指导P19） (13) 20、肯德基炸鸡进入中国市场的秘诀（课本P68） (13) 21、年度销售计划是如何制定的（课本P79）（红字斜体是可以展开时的参考内容） (13) 22、汉诺公司的成功之道（课本P79） (13) 23、忙碌的生产部长（课本P63） (14) 24、乔森家具的五年目标（课本P82） (14) 25、年轻人辞职引发风波的案例（复习指导P21） (15) 中央电大IP课件网址: (15)
北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素
小饭店经营管理案例 从事企业管理多年, 一直在理论与实践中行走。平时除了谈战略就是论目标和执行, 方案似乎是每天必须做的工作。成本管理在企业管理中是核心目标, 降低成本、控制成本是提升利润的基础和必须实现的工作。也听过不少关于经营战略或者经营模式的课。在大型集团里, 财务部门会制定出一套关于成本控制的方案与措施,最后真正降下来的几乎很 ; 可怜 ; 。这里跟大家分享一下今天笔者在舟山一快 餐厅的用餐经历。在经历过数日台风和大雨的洗刷,今天舟山太阳特别的火,虽然沿海,但一点风也没有,似乎前几天全吹光了。中午 12点 12分,我跟医院里几个同事,顶着太阳外出用餐。由于太热,没有去太远的地方, 选择了最近的一家快餐厅。规模不大, 鲜红的门面装饰显得特别抢眼, 一扇落地玻璃窗使本来不大的门面点缀的宽敞而明亮。快餐厅由于面向附近的经营商贩为主, 所以价格比较实惠, 加上经营已经好几年了, 所以在附近一带口碑很不错, 生意也特别的好, 像我们今天去的晚了点, 还是得排上一阵队。我们进门就往里面钻, 找了个靠空调的空地站着。巡视四周, 没有位置, 而且个个吃的汗水搭搭滴。别以为我们挡住空调, 其实我们衣服已经湿透了。老板娘很客气的招呼道 ; 今天不好意思了,要你们等等了,一会楼上就吃好 ; 笑容灿烂的让我感觉更热。几个服务员也个个汗水流个不停。这时我发现一个奇怪的现象, 这么热的天,为什么只开一个空调? (明明有 2个的 ! 我实在忍不住问老板 娘 ; 这么热为什么那个空调不打开? ; 老板娘边擦去脸上的汗水边回答到 ; 空调全 打开了, 你们还得等的更久 ; , 哎, 奇怪了, 我听的有些糊涂了,问道 ; 为什么这样说?你开空调跟我们吃饭有什么关系呢? ;; 关系是没有,只是我要是全打开了,这里面很凉快,他们会吃的很慢,就算吃好了也不会马上走,我这里位置又不多,那就不是更忙不过来了?再说电费也很贵的 ; 。哎呀,说的我直瞪眼。经典啊, 简单的几句话道出了小店的生存之道啊。粗略分析, 笔者总结出下列几个分享的话题:1、从成本管理和控制角度上老板娘通过这种办法为自己降低了支出成本和有效的控制了成本, 从而使利润得到提升。 2、从经营管理角度上分析, 老板娘通过 ; 恒温 ; 的方式来促 使客户 ; 快速用餐 ; 使食客用完立即离开从而有效的缓解后面客户得待的问题, 把 有限的客户做到 ; 顺畅 ; 的分流。实现了快餐店 ; 快 ; 的功能。除上述 2点 ; 表面 ; 功能外,我们可以看到营销上几个值得探讨的问题:1、忠诚客户度强。这么热,生意
案例一（总论）：人力究竟是资源还是资本 一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事：孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。 孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。 问题：1、视人力为资本与人力为资源有什么区别？ 案例二（工作分析）：S公司的工作分析 1、S公司进行工作分析的背景 S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其是1990年以后，业绩大幅扩张，分支机构一
人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日
1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作
企业战略管理 一、名词解释 1．渗透战略：是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。 2．人力资源战略：是根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才所进行的长远性谋划和方案。 3．财务战略：是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。 4．进人壁垒：指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。 5．战略目标：是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。 二、判断正误 1．企业战略管理最早出现在英国 (X) 2．一个产业内的企业数目不多，但处于势均力敌地位，企业间的竞争越激烈 (√) 3．评估判断一个企业的现实经营能力，首先应对企业的财务状况进行客观公正地分析。 (√) 4，企业愿景是对企业的经营范围、市场目标等的高度概括 (X) 5．放弃战略是指企业采取转向战略无效时而采取的稳定型战略 (X) 6．产品转换成本越高，企业越有利于采用成本领先战略(X) 7．市场补缺者的竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场上 (√) 8．顾客价值矩阵由世界著名的战略管理学家福克纳和魁因首先提出 (X) 9．有限的战略变化是企业为了吸引顾客为自己的产品确定位臵而在战略上采取的一般变化。 (X) 三、单项选择题 1．福耀玻璃(主营汽车玻璃的上市公司)决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，以下哪些方向可以作为可以考虑的发展方向?( A．发展建筑玻璃产品) 2．对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的是(D．国内居民用：于旅游的消费支出增长明显)。 3．可口可乐与百事可乐面临激烈的竞争，二企业如果分别考虑实施差异化战略，哪个变量实施差异化更可能获得成功(D．形象)。 4．某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于(B．水平多元化) 5．在电大在线网上作业讲评栏目中，有一份关于北京长安商场的作业。请问长安商场的最主要竞争对手是(A. 复兴商业城) 6．面对国家住房产业政策的调整，一些企业迅速从高档豪华房地产项目开发转向经济适用型住房的开发，这属于(A．提前性变革) 7．某企业原来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，又以该品牌进人中档消费市场，这一品牌策略就是(C．品牌延伸) 8．“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述(A．集中化战略)。9．西单商场的目标市场定位是：大众化的精晶店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放臵椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题?( A. 建议的措施方案与企业目标不一致) 10．对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是(B．规模经济)。 1．纺织印染厂原来只是将胚布印染成各种颜色的花布供应服装厂，现在纺织印染厂与服装加工厂联合，这属于(A．前向一体化) 2．新兴产业是指由于技术创新的结果，或(A．新的消费需求)的推动，或其他经济、技术因素变化使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而形成或重新形成一个产业。 3．企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至在同行业中具有最低的成本，从而取竞争优势的一种战略是(A．成本领先战略)。4．某企业原来经营专为高档消费群体的“向阳”牌服装，该市场成功后，又以该品牌进人中档消费市场，这一晶牌策略就是(C. 家庭品牌) 5．现有产品与新产品的基本用途不同，但有着较强的市场关联性的，这样的多元化称为(B．水平多元化) 6．在保健品和化妆品产业中，最重要的进入壁垒是(C. 产品差异) 7．战略目标的定量化是使目标具有(C. 可检验性)的最有效方法 8．战略与资源的动态组合要求达到资源的动态相辅效果和(B．动态相乘效果) 9．战略控制的目的主要是控制(B．战略失效) 10．“东方不亮西方亮”是用来比喻(A. 一体化战略) 1．福耀玻璃(主营汽车玻璃的上市公司)决策者拟考虑同心多元化作为进——步发展的方向，以下哪个发展方向可以考虑?( A. 发展建筑玻璃产品)。 2．迪斯尼公司在美国本上、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了(C．社会文化因素)。 3．石油公司刘石油化工企业来而言，决定他们讨价还价能力的最主要因素是(B．产业集中度)。 4．美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这表述属于(A. 企业使命)
更多项目经理考试资料、试题 更多项目经理考试资料、试题 项目建议书(立项申请书)内容:项目必要性\项目市场预测\产品方案或服务的市场预测\项目建设必备条件；其他内容:系统功能需求分解\实施方案\项目执行所需的资源包括人力物力时间设备\里程碑计划\初步效益评估\项目名称\项目起止时间\结论\附件 可行性分析过程：确定项目规模及目标\研究正在运行的系统\建立新系统逻辑模型\到处和评价各种方案\推荐可行性方案\编写可研报告\提交可研报告 可行性研究内容：投资必要性\技术可行性\财务可行性\组织可行性\经济可行性\社会可行性\风险因素应对，应具有预见性\公正性\可靠性\科学性特点；投资估算法、增量净效益法、经济评价法、市场预测法 初步可行性研究内容:市场和生产能力\物料投入分析\坐落的地点与厂址选择\项目的总体规划\项目进度安排\项目投资于成本估算包括投资估算、成本估算、资金筹集的渠道及方案\项目进度安排\项目投资与成本估算 详细可行性研究内容:概述\需求确定\现有资源设施分析\设计初步技术方案\项目实施进度计划建设\投资估算与资金筹措计划\项目组织、人力资源、技术培训计划\经济和社会效益分析\合作或写作方式 项目论证内容及作用：内容油项目运行环境\技术\财务\国民经济\环境\社会影响\不确定性\风险\综合评价;作用有确定项目是否实施的依据\筹措资金及向银行贷款依据\编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据\项目论证时防范风险、提高项目效率的保证 项目评估内容及方法：建设必要性、现实性、可行性和市场预测\建设条件\技术方案\机构设置和管理机构\社会效益\综合评估；方法有局部/全局法\总量/增量发\费用效益法\成本效益多目标系统分析法 项目章程内容：项目必须满足的业务要求或产品需求\项目的目的或缘由\项目目标\项目干系人需求及期望\概要里程碑计划\项目干系人影响\职能与组织职责\组织的环境的和外部的假设与约束\概要预算\对项目经理授权 项目范围说明书内容：项目的范围和目标\产品或服务的需求和特性\项目需求和可交付物\产品验收边界\项目边界及约束条件\项目假设\最初项目组织\进度里程碑\项目配置管理需求\项目工作分解及初步的量级的成本估算 WBS 步骤及活动：步骤是吧和确认项目的阶段和主要可交付物\分解并确认每一组成部分是否分解的足够详细\确认项目主要交付成果的组成部分\核实分解的正确性；活动有是吧和分析项目可交付物及相关工作\构造和组织WBS\吧高层WBS 工作分解为低层次的详细的工作单元\为WBS 单元分配代码\确认工作分解程度是否有必要和充分的。 变更原因：产品与项目范围不明确\外部\客户需求发生变化\市场上出现了新技术 缩短活动工期：投入更多资源\指派经验更丰富的人\减少活动范围\改进技术、工具 成本控制内容：对造成成本基准变更的因素施加影响\确保变更获得同意\当变更发生时管理实际的变更\保证潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金\监控成本只需，找出与成本基准的偏差，并且记录\防止错误的不恰当的未获批准的变更被纳入成本中\就审定的变更通知干系人\采取措施将成本超支控制在科接受范围内 质量控制步骤:选择控制对象\为控制对象确定标准或目标\制定实施计划，确定保证措施\按计划执行\对项目实施情况进行监测检查，并将结果与计划向比较\发现偏差则分析偏差并且采取对应措施 软技能领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能\授权、激励士气、指导、劝告及其他个人关系处理技能\团队建设、冲突姐姐及其他处理团队关系的技能\绩效评定、照片、留用、劳动关系、健康与安全规定及其他人力资源有关技能 项目各阶段冲突顺序：概念阶段：项目优先级\管理过程\进度冲突；计划阶段:项目优先级\进度\管理冲突；执行阶段：进度\技术\资源冲突,收尾阶段：进度\基本\个人冲突 谈判过程：准备\开局摸底\报价\磋商\成交\认可阶段 索赔流程：发出索赔通知\提交索赔报告及资料\答复\索赔认可\提交最终索赔报告 配置识别的内容：识别需要受控的软件配置项\给每个产品和他的组件及相关的文档分配唯一的标识\定义每个配置项的重要性及已识别其所有者\识别组建、数据及产品获取点和准则\建立和控制基线\维护文档和组建的修订与产品版本之间的关系 变更流程：变更申请\评估\决策\实施\验证\沟通存档 公式BCWS 计划工作量预算成本PV,BCWP 已完成工作量预算成本EV,ACWP 已完成工作量实际成本AC 合同管理流程-合同及合同的要件\谈判\签订\履行\变更\终止\收尾 合同个阶段的范围管理，谈判阶段(取得明确的工作说明书或更细化的合同条款\在合同中明确双方的权利义务，尤其是变更问题\采取措施确保合同签约双方对合同理解一致)计划阶段(编制项目范围书\创建WBS\制定项目范围管理计划)执行阶段(在项目执行过程中加强对已分解的各任务跟踪记录\与干系人进行沟通的统一渠道\建立整体变更控制的规程并执行\加强对项目阶段性成果的评审和确认)；项目全生命期范围管理（在项目管理体系中应搞过一套严格、适用、高效的变更程序\规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，进双方审核后作出相应的处理） 质量管理计划的内容：描述组织的质量管理体系包括组织结构、责任、程序、过程\确认所有的各种控制、过程、设备、资源和技能\设计、生产过程、安装、服务、检查和测量程序的兼容性\必要时对质量控制、监测与测量技术的更新\识别测量的要求包括技术水平能力、所需开发的时间\质量审核要求\质量验收 绩效报告内容：项目的进展情况\完成情况\总投入资金到位\资金实际支出\主要效益\财务制度执行情况\职能团队绩效\存在的问题及改进措施\预测\变更请求\其他问题 项目建议书(立项申请书)内容:项目必要性\项目市场预测\产品方案或服务的市场预测\项目建设必备条件；其他内容:系统功能需求分解\实施方案\项目执行所需的资源包括人力物力时间设备\里程碑计划\初步效益评估\项目名称\项目起止时间\结论\附件 可行性分析过程：确定项目规模及目标\研究正在运行的系统\建立新系统逻辑模型\到处和评价各种方案\推荐可行性方案\编写可研报告\提交可研报告 可行性研究内容：投资必要性\技术可行性\财务可行性\组织可行性\经济可行性\社会可行性\风险因素应对，应具有预见性\公正性\可靠性\科学性特点；投资估算法、增量净效益法、经济评价法、市场预测法 初步可行性研究内容:市场和生产能力\物料投入分析\坐落的地点与厂址选择\项目的总体规划\项目进度安排\项目投资于成本估算包括投资估算、成本估算、资金筹集的渠道及方案\项目进度安排\项目投资与成本估算 详细可行性研究内容:概述\需求确定\现有资源设施分析\设计初步技术方案\项目实施进度计划建设\投资估算与资金筹措计划\项目组织、人力资源、技术培训计划\经济和社会效益分析\合作或写作方式 项目论证内容及作用：内容油项目运行环境\技术\财务\国民经济\环境\社会影响\不确定性\风险\综合评价;作用有确定项目是否实施的依据\筹措资金及向银行贷款 依据\编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据\项目论证时防范风险、提高项目效率的保证 项目评估内容及方法：建设必要性、现实性、可行性和市场预测\建设条件\技术方案\机构设置和管理机构\社会效益\综合评估；方法有局部/全局法\总量/增量发\费用效益法\成本效益多目标系统分析法 项目章程内容：项目必须满足的业务要求或产品需求\项目的目的或缘由\项目目标\项目干系人需求及期望\概要里程碑计划\项目干系人影响\职能与组织职责\组织的环境的和外部的假设与约束\概要预算\对项目经理授权 项目范围说明书内容：项目的范围和目标\产品或服务的需求和特性\项目需求和可交付物\产品验收边界\项目边界及约束条件\项目假设\最初项目组织\进度里程碑\项目配置管理需求\项目工作分解及初步的量级的成本估算 WBS 步骤及活动：步骤是吧和确认项目的阶段和主要可交付物\分解并确认每一组成部分是否分解的足够详细\确认项目主要交付成果的组成部分\核实分解的正确性；活动有是吧和分析项目可交付物及相关工作\构造和组织WBS\吧高层WBS 工作分解为低层次的详细的工作单元\为WBS 单元分配代码\确认工作分解程度是否有必要和充分的。 变更原因：产品与项目范围不明确\外部\客户需求发生变化\市场上出现了新技术 缩短活动工期：投入更多资源\指派经验更丰富的人\减少活动范围\改进技术、工具 成本控制内容：对造成成本基准变更的因素施加影响\确保变更获得同意\当变更发生时管理实际的变更\保证潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金\监控成本只需，找出与成本基准的偏差，并且记录\防止错误的不恰当的未获批准的变更被纳入成本中\就审定的变更通知干系人\采取措施将成本超支控制在科接受范围内 质量控制步骤:选择控制对象\为控制对象确定标准或目标\制定实施计划，确定保证措施\按计划执行\对项目实施情况进行监测检查，并将结果与计划向比较\发现偏差则分析偏差并且采取对应措施 软技能领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能\授权、激励士气、指导、劝告及其他个人关系处理技能\团队建设、冲突姐姐及其他处理团队关系的技能\绩效评定、照片、留用、劳动关系、健康与安全规定及其他人力资源有关技能 项目各阶段冲突顺序：概念阶段：项目优先级\管理过程\进度冲突；计划阶段:项目优先级\进度\管理冲突；执行阶段：进度\技术\资源冲突,收尾阶段：进度\基本\个人冲突 谈判过程：准备\开局摸底\报价\磋商\成交\认可阶段 索赔流程：发出索赔通知\提交索赔报告及资料\答复\索赔认可\提交最终索赔报告 配置识别的内容：识别需要受控的软件配置项\给每个产品和他的组件及相关的文档分配唯一的标识\定义每个配置项的重要性及已识别其所有者\识别组建、数据及产品获取点和准则\建立和控制基线\维护文档和组建的修订与产品版本之间的关系 变更流程：变更申请\评估\决策\实施\验证\沟通存档 公式BCWS 计划工作量预算成本PV,BCWP 已完成工作量预算成本EV,ACWP 已完成工作量实际成本AC 合同管理流程-合同及合同的要件\谈判\签订\履行\变更\终止\收尾 合同个阶段的范围管理，谈判阶段(取得明确的工作说明书或更细化的合同条款\在合同中明确双方的权利义务，尤其是变更问题\采取措施确保合同签约双方对合同理解一致)计划阶段(编制项目范围书\创建WBS\制定项目范围管理计划)执行阶段(在项目执行过程中加强对已分解的各任务跟踪记录\与干系人进行沟通的统一渠道\建立整体变更控制的规程并执行\加强对项目阶段性成果的评审和确认)；项目全生命期范围管理（在项目管理体系中应搞过一套严格、适用、高效的变更程序\规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，进双方审核后作出相应的处理） 质量管理计划的内容：描述组织的质量管理体系包括组织结构、责任、程序、过程\确认所有的各种控制、过程、设备、资源和技能\设计、生产过程、安装、服务、检查和测量程序的兼容性\必要时对质量控制、监测与测量技术的更新\识别测量的要求包括技术水平能力、所需开发的时间\质量审核要求\质量验收 质量保证与计划的区别于联系：质量计划是QA 与QC 的共同依据\达到质量要求是QA 与QC 的共同目标\QA 的输出时下一阶段质量QC 的输入\一定时间内QC 的结果也是QA 的审计对象，QC 的成果又可以指导下阶段的QC 和质量改进\质量保证是每隔一段时间如阶段末进行，主要通过系统的质量审计保证项目的质量\QC 是实时监控项目的具体结果，已判断是否符合质量标准，制定有效方案，以消除质量问题的原因 OLAP (关系型联机分析处理ROLAP\多维联机分析MOLAP\混合型联机分析处理HOLAP)实现方法：需求分析-数据仓库建模 -数据抽取-建立报表-测试-改进（另外一种：提供SQL 服务器对某些存储模式如星形、雪片形提供对SQL 的查询的特殊支持） 配置管理的主要工作：制定配置管理计划\配置识别\建立配置管理系统\基线化\建立配置\变更控制\配置状态统计\配置审计 SQA 主要控制哪些方面的质量？如果是软件质量，该职能和测试部门做的有何不同？一般把软件质量保证（SQA ）活动分为以下五类：1、评审软件产品、工具和设施2、SQA 活动审查的软件开发过程3、参与技术和管理评审4、形成SQA 报告5、处理相互的关系。不同点：1、SQA 评审不只对软件代码进行评审，还对 软件开发计划、开发过程与标准、需求分析文档、软件设计文档、数据库设计文档、系统使用手册以及测试报告等进行评审，特别要关注软件开发过程的管理文档。测试部门只针对软件代码进行测试。2、SQA 参与技术和管理评审，测试部门不参与。3、SQA 处理和调整软件产品各种特性相互的关系，以确保软件产品达到其应该达到的质量水平。测试部门没有这种功能。 绩效报告内容：项目的进展情况\完成情况\总投入资金到位\资金实际支出\主要效益\财务制度执行情况\职能团队绩效\存在的问题及改进措施\预测\变更请求\其他问题