1、21世纪的企业主要面临三个方面的巨大冲击
经济全球化
信息-生物技术的高度融合
超级竞争
2、企业建立竞争优势的途径主要有二：
渐进性的自然竞争
革命性的战略竞争
3、战略管理所面临的基本挑战
帮助企业人员突破因专业教育及部门经验所形成的局部思维，以动态、发展及综合的眼光，正确理解组织战略定位、选择和执行的动态复杂性（dynamic complexity），确保组织的长期成功，
4、企业战略的定义
战略是一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关者的期望。
5、何谓“利益相关者”
依靠企业的成功运营来实现其自身目标和期望的个人、团体和组织。
6、利益相关者分类
资本市场利益相关者
产品市场利益相关者
组织内部利益相关者
7、战略的基本特点
关注企业竞争优势；关注长期发展方向；关注组织活动范围；关注组织战略适应；关注战略延伸；关注资源调整；关注运营决策；关注利益相关者期望
8、核心能力的四个标准：
有价值的
高度稀缺
难以模仿
不可替代
9、战略决策的本质
决策本质的复杂性；决策环境的不定性；战略思维的整体性；外部环境的依存性；组织变革的艰巨性10、战略决策的本质
a决策本质的复杂性
b决策环境的不定性
c战略思维的整体性
d外部环境的依存性
e组织变革的艰巨性
11、战略类型
最常见的多元化公司由四个基本层面所构成
不同的层次肩负着不同的责任和使命，故而，企业战略（公司层战略）也可分为四层
公司层战略——高层战略
业务层战略——业务单位战略、竞争战略
职能战略——职能者，功能也
运营战略——一线管理者
战略管理课程的重点：公司层战略；业务层战略
12、公司层战略的定义
也称总体战略，关注公司的整体目标和活动范围。
13、公司总部存在的理由是什么？
决定是否进入某一产业，怎样增加业务单位价值。其基本角色包括：
a、组合管理者
b、业务重组者
c、协同管理者
d、能力培育者
14、公司的业务组合逻辑是什么？
促进不同类型业务单位间的平衡；
促进在行业特性和市场地位方面具有不同吸引力的业务单位之间的平衡；
促进业务单位和业务单位、业务单位和公司总部之间的精益能力平衡。
15、业务多元化的性质和程度如何？
各SBU间的关联度不仅取决于组织价值系统（value system）内各项活动之间的相互依存，更取决于组织精益能力之间的相似性或兼容性。组合管理者和业务重组者可能主要利用财务控制机制来管理多元业务组合；协同管理者和能力培育者只管理数量不多的业务的组合，并和SBU建立更密切的关系。SBU，
即战略事业单位，又称战略业务单元。所谓战略事业单元，既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门，只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。”
16、公司总部对子公司的控制方式是否合适？
监测前三项的实施效果，和业务组合内的业务单位进行互动并提供指导，提高公司控制的整体效果。
17、公司层战略主要类型（表1-2 ）ppt62
方向战略：成长战略、稳定战略、收缩战略；
组合战略：波士顿矩阵、指导性政策矩阵；
培育战略：培育矩阵、关联度矩阵。
18、业务层战略定义
通常发生在SBU或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或SBU所处的细分市场中竞争地位的提高。
19、业务层关注的主要问题
管理部门应采取何种行动和策略来建立更加长期及强大的竞争地位以获得超常收益。
20、业务层战略类型
竞争战略、合作战略、竞争合作战略。
21、业务层通用战略
全面成本领先；差异化；集中化
22、职能战略（Functional Strategy）
组织各部门如何有效地利用组织的资源、流程和人员来实现公司层战略和业务单位战略。
人力战略；财务战略；
物流战略；生产战略；
营销战略；研发战略等。
23、运营战略（Operating Strategy）
涉及的主要问题
如何管理某项业务中的一线单位：生产工厂、销售地区、分销中心；
如何开展那些具有战略重要性的任务:原材料采购、库存控制、设备维修、产品装运……
24、战略管理的定义
一系列决定公司长期绩效的管理决策、措施和行动。包括环境监测、战略制定、战略实施、战略评价和控制。
25、战略管理研究
强调从公司强势和弱势出发，监测、评估外部的机会和威胁（SWOT分析）。在组织现存的政治及文化框架下，综合考虑外部环境、内部战略能力及企业各利益相关者的期望和目标，将为企业理解战略的制定奠定必要的基础。
26、企业战略管理的演变
基本财务规划；基于预测的规划；外部导向规划；战略管理
27、战略管理的基本过程
战略管理不是一个单纯的事件和过程，而是一个过程的结果。
28、战略过程包含五大要素。
输入、转换、输出、反馈和环境。
29、战略管理过程一般分为四个阶段（图1.2）。
战略分析；战略制定；战略实施；战略控制。
30、战略分析定义
通过对企业外部环境和内部实力进行监测和评估，发现存在于环境中的机遇和威胁，了解组织能力的强项和弱项，为企业战略的正确制定和有效实施，建立有利于长期生存的竞争优势，奠定必要的信息基础。
31、SWOT分析框架
a静态分析框架：
外部因素综合分析（EFAS）：机遇和威胁
内部因素综合分析（IFAS）：强项和弱项
战略因素综合分析（SFAS）
b动态分析框架
外部环境结构性变化和周期性变化之确定
内部因素强项（如核心能力）和弱项之确定
外部因素机遇和威胁之确定
TOWS战略组合矩阵
32、现代分析框架……战略定位
外部环境分析……外部适应性
内部能力分析……内部可行性
利益相关者分析（目的和期望）……战略可接受性
33、战略制定定义
考虑到公司的优势和劣势，为了更有效地管理环境中的机会和威胁而开发的长期规划。
主要内容：明确企业使命；构画企业愿景；确定可达到的目标；形成可行及可接受战略；确立政策指南。
34、企业使命定义
组织的使命就是其宗旨（Purpose），亦即其存在的理由——企业为社会提供什么产品、服务或价值。具有公开性（向组织、社会及股东等各种利益相关者公开）；
平衡性（它必须是各种利益相关者利益的综合体现）。
广义的使命陈述：企业从事什么业务（business）等一般性内容。
狭义的使命陈述：明确表述企业的主要产品、市场及服务领域。
一个精心构思的使命陈述能够使企业明确其最基本独特的经营宗旨；
明确规定企业提供的产品（包括服务）的范围以及所服务的市场；
把本企业和其他企业区别开来
35、战略愿景（Strategic Vision）
说明公司想成为什么。
36、使命和愿景的区别：
使命：组织当前及近期应做的市场贡献。
愿景：组织未来将做的市场贡献。
37、企业目的和目标。定义
目的：组织的长期发展方向和范围。
目标：组织在何时何地所要达成的结果。
表达方式
开放式陈述：内容抽象，概括性强，多无明确的量化要求及时限，具有不断发展性。
封闭式陈述：明确、具体，便于实现和考核.
组织目标类别
财务目标：有足够的盈利，以满足股东、员工及企业的回报需要；
战略目标：关注企业的长期发展状态
38、SBU战略分析和制定
战略分析：SWOT分析
内外部因素分析：EFAS & IFAS
战略矩阵：TOWS（表1.3），生成战略方案
39、基本战略选择
通用战略：成本领先、差异化和集中化
战略时钟：制定战略的8条路径
40、政策定义
政策是企业为协调战略制定和战略实施的关系所遵循的决策指南。
确保所有员工的决策和行动能够最大限度地支持企业的使命、目标和战略
41、战略实施（Strategic Implementation）
定义：
通过开发行动计划、预算和操作规程，把战略和政策导向行动。
也许涉及整个公司的文化、结构和管理系统中某个领域或所有领域的变革。
当企业战略涉及到运营计划时，战略实施就会贯穿到日常的资源分配决策之中。
包括：行动计划；预算；操作规程
42、战略控制包括两项内容：评估和控制
通过监测公司活动和业绩，将实际业绩和期望业绩进行比较，以期纠正行为、解决问题.
战略控制既是战略管理的最后环节，也是战略管理下一轮循环的开始。
43、战略管理模式：
a产业组织模式：
前提条件主要有四：
外部环境的压力和限制决定着战略选择；
在同一产业或领域相互竞争的企业，多以类似战略资源实施类似竞争战略；
资源可在企业间自由流动，资源差异不会持久；
企业决策者以高度的理性，努力实现利润最大化.
b资源基础模式；
资源基础模式依据资源视角进行企业战略管理。该视角认为：
组织是资源和基本能力的独特组合；
无形资源难于流动。
因此，基于资源和能力的战略管理模式，可以很好地捕捉、创造并把握机遇；改变竞争规则，进行基于顾客及非顾客未满足需要的价值创新
c-约翰逊-斯科尔斯模式
产业组织模型属于战略适应思维；外向性运用意识，注重识别把握市场机遇；资源基础模式属于战略延伸型；内向性运用意识，注重练内功。
从企业外部环境、战略能力和利益相关者期望和目标等三个角度出发，使战略定位更合理；
将战略管理看作是战略定位、战略选择和战略行动的综合，让战略管理成为闭环动态体系；
将可接受性和适应性和可行性作为评判组织战略及战略管理的三项原则，弥补了SWOT分析在内部文化、战略动态性和战略执行方面的缺陷。
“约翰逊-斯科尔斯”模式具有两个突出的特点：
从战略管理过程的角度来看，包含了战略定位、战略选择和战略行动等三个环节，保持了和一般战略管理过程理论的一致性；
充分考虑利益相关者重要性，从而更加体现了现代公司治理结构及公司内部人员激励的重要性。44、战略决策模式
企业家模式（就是创业精神。适用于在决策时间较短，决策者能够准确把握其业务及环境本质，并能
做出可被整个组织接受之决定。）；
适应模式（典型的“走一步，看一步”。适用于在绝大多数情况下都缺乏效果；组织内部因政治斗争而勾心斗角或乌烟瘴气，企业家模式和规划模式均无法使用）；
规划模式（上述两种模式的综合，适用于组织规模较大、知识分享卓越及规划时间充足，以使组织可以更理性、更有效地进行战略决策。）；
逻辑渐进主义（规划模式+ 适应模式+ 较小程度的企业家模式。适用于当环境迅速变化，并且在整个公司致力于一个特定战略之前，需要取得共识和开发必要的资源时，这种模式非常有效。）
45、彼得·德鲁克的战略观
a战略不是计划，而是规划。
b它是分析的思想，并把资源委于行动所承担的义务。
c战略规划最重要的问题只能被定性地表述
d数学模型或电脑模拟可能有帮助，但它们不是战略规划，它们只是用于特殊目的之工具
e战略规划不能掌握未来：未来是不可预测的
f企业的世界不是物理性的，而是社会性的
g战略规划并不考虑未来所要做出的决策，决策只存在于目前，只涉及目前决策的未来效果
制定战略规划最重要的问题只有三个：
战略规划既非打算消除风险，也不企求风险的最小化
我们的业务是什么？将是什么？应是什么？
46、战略规划是什么
战略规划，无论长期或短期，均非新生事物，它只是对一项既定任务或目标加以组织。
战略规划是从事下列各项工作的持续过程
系统地进行当前业务的决策，尽可能地了解这些决策的未来性质；
系统地组织执行这些决策所需的努力；
通过有组织的、系统的反馈，依据期望对决策成果进行衡量。
47、战略规划的形成——推陈出新
假定我们已做之事总难适合未来的需要，从而扔下包袱，坦然面对未来。
为了实现目标，要系统地、有目的地进行工作；
摆脱过去是组织达成未来的系统规划的第一步；
寻找实现目标的新的不同方式，而非重复过去；
深入思考时间因素，关注“何时开始工作，以便及时取得成果”。
48、企业战略视角
设计视角：组织战略的制定通常都是一个设计过程，它是高层管理者公正、客观地进行分析、评估和规划的结果。
经验视角：乃是组织经验和文化的产物。
创意视角：创新视角有助于组织理解创新型战略如何出现。
强调组织内员工、思想和环境的差异性和多样性，以催生新想法和新动议、创造（而非设计）新的组织战略。
总之：它们中的任何一种都不能独立存在。综合之，才能更加全面地解释组织战略的制定。
49、SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略和公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法